PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực tại CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP đầu tư và PHÁT TRIỂN bắc đăk lăk

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
------------

TRẦN VĂN LÂM

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN BẮC ĐĂK LĂK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng- Năm 2014


1

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Trần Văn Lâm


2

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..................................................................................................................... 1
1.Tính cấp thiết của đề tài........................................................................................1
2.Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................................2
4.Phương pháp nghiên cứu......................................................................................2
5.Bố cục của đề tài..................................................................................................2
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP.................................................................................3
1.1.KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC..........................................3
1.1.1. Một số khái niệm...........................................................................................3
1.1.2. Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực............................................................3
1.2.NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC..........................................4
1.2.1.Xác định số lượng của nguồn nhân lực.........................................................4
1.2.2.Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng các nhiệm vụ của doanh nghiệp....…4
1.2.3. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực..................4
1.2.4. Nâng cao trình độ nhận thức của nguồn nhân lực........................................5
1.2.5. Nâng cao động lực thúc đẩy nguồn nhân lực...............................................5
1.3 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG
1.3.1. Đại bộ phận lao động ngân hàng là những lao động đã qua đào tạo....................
1.3.2. Lao động trong ngân hàng đòi hỏi độ trung thực cao.........................................
1.3.3. Lao động trong ngân hàng phải có khả năng giao tiếp tốt..................................
1.3.4. Lao động trong ngân hàng có tính thời vụ.........................................................
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI
NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN BẮC ĐẮK LẮK
THỜI GIAN QUA..................................................................................................... 10
2.1.TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA BIDV BẮC ĐẮK LẮK ẢNH HƯỞNG ĐẾN
VIỆC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.............................................................10
2.1.1. Đặc điểm công tác tổ chức của BIDV Bắc Đắk Lắk.................................10
2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực của BIDV Bắc Đắk Lắk.....................................12
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh thời gian qua..................12
2.2.THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BIDV BẮC ĐẮK
LẮK THỜI GIAN QUA............................................................................................13

3
2.2.1. Số lượng nguồn nhân lực..........................................................................13
2.2.2. Cơ cấu của nguồn nhân lực.......................................................................13
2.2.3. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực..............................15
2.2.4. Kỹ năng của nguồn nhân lực.....................................................................15
2.2.5. Về nhận thức của nguồn nhân lực.............................................................17
2.2.6. Việc nâng cao động lực của nguồn nhân lực.............................................17
2.3.NGUYÊN NHÂN CỦA THỰC TRẠNG VIỆC CHƯA PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI BIDV BẮC ĐẮK LẮK THỜI GIAN QUA.................................19
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN BẮC ĐẮK
LẮK THỜI GIAN TỚI............................................................................................20
3.1.CĂN CỨ CỦA VIỆC ĐƯA RA GIẢI PHÁP......................................................20
3.1.1. Xu hướng về phát triển nguồn nhân lực trong các ngân hàng...................20
3.1.2. Chiến lược phát triển của BIDV Bắc Đắk Lắk trong thời gian tới............20
3.2.MỘT SỐ GIẢI PHÁP CỤ THỂ.....................................................................20
3.2.1. Hoạch định số lượng nguồn nhân lực.......................................................20
3.2.2. Hoạch định cơ cấu nguồn nhân lực...........................................................21
3.2.3. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho nguồn nhân lực...............21
3.2.4. Rèn luyện kỹ năng cho người lao động.....................................................22
3.2.5. Nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động.....................................22
3.2.6. Tạo ra động lực thúc đẩy người lao động…………..................................23
3.3.MỘT SỐ KIẾN NGHI.........................................................................................25
KẾT LUẬN.............................................................................................................. 26
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


4

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt
ACB
Agribank Đắk Lắk
BIDV Bắc Đắk Lắk/
Chi nhánh
CBCNV
GDKH
HD Bank
KHTH
LĐ
LienViet PostBank
NNL
NHNN
NHTM
PGD
KH
KHCN
KH DN
QLRR
QTTD
SL
TC-KT
TC-NS
TCTD
TL
TTDT
VCB Đắk Lắk
VCCI

Vietinbank DakLak

Diễn giải
Ngân hàng TMCP Á Châu
Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông
thôn tỉnh Đắk Lắk
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Bắc Đắk
Lắk
Cán bộ công nhân viên
Giao dịch Khách hàng
Ngân hàng TMCP Phát triển nhà Tp.Hồ Chí Minh
Kế hoạch Tổng hợp
Lao động
Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt
Nguồn nhân lực
Ngân hàng nhà nước
Ngân hàng Thương mại
Phòng giao dịch
Khách hàng
Khách hàng Cá nhân
Khách hàng Doanh nghiệp
Quản lý Rủi ro
Quản trị Tín dụng
Số lượng
Tài chính Kế toán
Tổ chức Nhân sự
Tổ chức tín dụng
Tỷ lệ
Trung tâm đào tạo
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương tỉnh Đắk Lắk

Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt nam
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Công thương tỉnh Đắk Lắk


5

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
2.13
2.14
2.15
2.16
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5

3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11

Nội dung
Lao động tại BIDV Bắc Đắk Lắk giai đoạn 2010-2013
Nguồn lực tài chính của BIDV Bắc Đắk Lắk
Nguồn lực cơ sở vật chất của BIDV Bắc Đắk Lắk
Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2010-2013
Số lượng nguồn nhân lực tại BIDV Bắc Đắk Lắk
Cơ cấu NNL theo ngành nghề đào tạo giai đoạn 2010-2013
Cơ cấu NNL theo bộ phận tổ chức giai đoạn 2010-2013
Cơ cấu NNL theo đơn vị công tác giai đoạn 2010-2013
Cơ cấu trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của NNL
Thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng tại BIDV Bắc Đắk Lắk
Thực trạng kỹ năng của đội ngũ cán bộ quản lý
Thực trạng kỹ năng của đội ngũ cán bộ chuyên môn
Thực trạng kinh nghiệm công tác của người lao động
Thực trạng nhận thức người lao động tại chi nhánh
Thực trạng về thu nhập người lao động giai đoạn 2010-2013
Thực trạng nhu cầu tinh thần của cán bộ tại chi nhánh
Kế hoạch kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2014-2016
Kế hoạch lao động của chi nhánh giai đoạn 2014 – 2016
Dự báo cơ cấu nguồn nhân lực theo đơn vị công tác
Dự báo cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề đào tạo
Dự báo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ nguồn nhân lực
Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực giai đoạn 2014-2016

Kế hoạch đào tạo kỹ năng cho nguồn nhân lực
Các nhân tố định giá công việc
Định giá công việc
Khoảng cách điểm và hệ số
Bậc và hệ số khoán Hk


6

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Số hiệu
Biểu đồ
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8

Nội dung
Tổng số lao động tại BIDV Bắc Đắk Lắk
Lao động quản lý tại BIDV Bắc Đắk Lắk
LNTT và Thu DVR giai đoạn 2010-2013
HDV và dư nợ vay giai đoạn 2010-2013
Tỷ lệ lao động theo khối tại BIDV Bắc Đắk Lắk
Cơ cấu NNL theo bộ phận tổ chức tại BIDV Bắc Đắk Lắk
Thực trạng trình độ chuyên môn qua các năm
Thu nhập của NLĐ thời kỳ 2010-2013

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một doanh nghiệp muốn phát triển cần phải có các nguồn lực: vốn, khoa
học–công nghệ và nguồn nhân lực; muốn tăng trưởng nhanh và bền vững cần
dựa vào ba yếu tố cơ bản là áp dụng công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ tầng
hiện đại và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong điều kiện ngày nay, con
người luôn được nhắc đến trước tiên và được đưa lên hàng đầu bởi vì, con người
cấu tạo nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại trong tổ chức đó.
Nguồn nhân lực là nhân tố không thể thiếu được và nó rất quan trọng đối với
mọi tổ chức, nhân lực, nguồn nhân lực luôn là yếu tố sống còn, nó quyết định sự
phát triển của các công ty, các doanh nghiệp.
Doanh nghiệp muốn đứng vững trong kinh doanh và thắng lợi trong cạnh
tranh phải có một nguồn nhân lực tốt vì các yếu tố khác như (vốn, công nghệ, cơ
sở vật chất…) chỉ phát huy một cách tốt nhất khi có nguồn nhân lực phát triển.
Để đạt các mục tiêu trong dài hạn, các doanh nghiệp cần phải xây dựng chiến
lược phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng đủ về số lượng và tinh về chất
lượng.
Nhận thức được vấn đề nêu trên, các doanh nghiệp tại tỉnh Đắk Lắk nói
chung và Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Bắc Đắk Lắk nói
riêng luôn quan tâm đến sự phát triển nguồn nhân lực. Cùng với việc tập trung
mọi nguồn lực cho phát triển kinh doanh, BIDV Bắc Đắk Lắk đã xác định nhiệm
vụ trọng tâm và quan trọng hàng đầu là phát triển nguồn nhân lực, điều này
nhằm đảm bảo cho cho chiến lược kinh doanh của Ngân hàng luôn đạt được
thành công trong tương lai.
Trên thực tế, qua quá trình vận hành công việc hàng ngày cho thấy việc
phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Bắc Đắk Lắk vẫn còn một số bất cập cần

phải hoàn thiện (chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, năng suất lao động còn
thấp, việc bố trí tại một số bộ phận chưa hợp lý ...). Vì vậy, việc tìm kiếm các
giải pháp để phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Bắc Đắk Lắk là yếu tố cấp
bách. Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Chi
nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Bắc Đắk Lắk” làm hướng
nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.


2
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến nguồn nhân lực và phát
triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Bắc Đắk Lắk
trong thời gian qua.
- Đề ra giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Bắc Đắk Lắk
trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc phát triển nguồn nhân
lực tại BIDV Bắc Đắk Lắk.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan phát
triển nguồn nhân lực.
+ Về không gian: Nội dung nghiên cứu được tiến hành tại BIDV Bắc Đắk Lắk.
+ Về thời gian: Các đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong những năm
trước mắt.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc;
- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia;

- Phương pháp phân tích, so sánh, khái quát hóa.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được chia
thành 3 chương như sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Bắc Đắk Lắk thời gian qua.
Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Bắc Đắk Lắk thời gian tới.


3

CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1.

KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
Nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm thể lực, trí lực và

nhân cách[24].
Thể lực là sức lực của cơ thể con người, là sức khỏe của thân thể con
người. Thể lực phụ thuộc vào sức vóc, thể trạng vào tính chất di truyền hình
thành của từng con người. Ngoài ra, thể lực con người còn phụ thuộc vào mức
sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế, chế
độ bảo hiểm, tuổi tác, giới tính, thời gian công tác,…[28].

Trí lực là năng lực trí tuệ, đó là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến
thức, tài năng, năng khiếu, quan điểm lòng tin, nhân cách,… của từng con
người. Trí lực một phần phụ thuộc vào thể lực, một phần khác phụ thuộc vào
quá trình giáo dục, đào tạo và môi trường kinh tế - xã hội của từng địa phương,
từng quốc gia và của cả loài người [28].
Nhân cách được hiểu là tổ hợp những đặc điểm, những thuộc tính tâm lý
của cá nhân, biểu hiện bản sắc và giá trị xã hội của con người. Nhân cách là sự
tổng hoà không phải các đặc điểm cá thể của con người mà chỉ là những đặc
điểm quy định con người như là một thành viên của xã hội, nói lên bộ mặt tâm
lý - xã hội, giá trị và cốt cách làm người của mỗi cá nhân [28].
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng của con người, trước hết và cơ
bản nhất là tiềm năng lao động (gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người)
được huy động vào quá trình lao động nhằm đáp ứng mục tiêu của một tổ chức,
doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực gồm có số lượng và chất lượng.


4
Số lượng của nguồn nhân lực đề cập đến số lượng lao động hiện có trong tổ
chức, doanh nghiệp. Đây là số lao động biên chế để duy trì sản xuất trong hiện
tại hoặc dự kiến trong tương lai.
Chất lượng nguồn nhân lực là năng lực và động lực thúc đẩy người lao
động trong quá trình tham gia đóng góp cho tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển được hiểu đơn giản là quá trình biến đổi hoặc làm cho biến đổi từ
ít đến nhiều, từ hẹp đến rộng, từ thấp đến cao [27].
Dưới các góc nhìn và hướng tiếp cận khác nhau, phát triển nguồn nhân lực
có một số khái niệm khác:
Phát triển nguồn nhân lực là một chuỗi những hoạt động được tổ chức thực

hiện trong một thời gian xác định nhằm thay đổi hành vi, liên quan đến vấn đề
thực hiện chức năng của con người trong hệ thống sản xuất [12].
Phát triển nguồn nhân lực là một quá trình phát triển và thúc đẩy sự tinh
thông, năng suất và sự hài lòng mà cần cho cá nhân hoặc nhằm mang lại lợi ích
cho một tổ chức [6].
Một cách tổng quát, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự thay
đổi tích cực về cơ cấu, thay đổi tiến bộ về chất lượng để phục vụ mục tiêu của tổ
chức. Chất lượng được xem xét dưới các nội dung như: nâng cao năng lực (trình
độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, nhận thức của người lao động)
và tạo động lực thúc đẩy làm việc (tiền lương, khen thưởng, sự thăng tiến) cùng
với quá trình tạo ra những thay đổi tiến bộ về cơ cấu nguồn nhân lực.
Như vậy, phát triển nguồn nhân lực thực chất là tạo ra sự thay đổi đáng kể
về chất lượng của nguồn nhân lực theo hướng tiến bộ. Nói cách khác, phát triển
nguồn nhân lực là làm gia tăng đáng kể chất lượng của nguồn nhân lực để đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của tổ chức và yêu cầu của người lao động [27].
1.1.2. Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực căn bản của mọi tổ chức. Nếu các tổ chức biết
cách phát triển và khai thác tốt, thì nguồn nhân lực sẽ đóng góp rất lớn và quyết
định sự thành công trong hiện tại cũng như trong tương lai của doanh nghiệp. Đặc


5
biệt trong thời đại kinh tế tri thức ngày nay thì nguồn nhân lực càng khẳng định
được vị trí của nó trong các tổ chức, thông qua những giá trị mà nó tạo ra và không
thể thay thế, cũng như có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của tổ chức.
Có nhiều lý do để khẳng định rằng phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng
quan trọng, là điều kiện quyết định để một tổ chức tồn tại và phát triển, được thể
hiện qua:
- Đối với tổ chức – đơn vị sử dụng lao động, phát triển nguồn nhân lực
nhằm đáp ứng yêu cầu, mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược của tổ chức đó, nó biểu

hiện ở năng suất lao động được nâng cao, đạt hiệu quả cao trong công việc, nâng
cao tính ổn định và năng động của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lượng đội
ngũ của tổ chức, tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý
vào tổ chức...
- Đối với người lao động, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng được nguyện
vọng, nhu cầu được học tập nâng cao và cơ hội phát triển, thăng tiến trong sự
nghiệp của bản thân, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt.
Bên cạnh đó, phát triển nguồn nhân lực còn có ý nghĩa tạo nên sự gắn bó giữa
người lao động và tổ chức, tính chuyên nghiệp trong công việc, sự thích ứng với
công việc hiện tại và tương lai, tạo cho người lao động có cách nhìn, tư duy mới
trong công việc, làm cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động.
- Đối với xã hội, phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một quốc
gia, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp chống
lại nạn thất nghiệp. Tại các địa phương phát triển nguồn nhân lực giúp cho các
cấp chính quyền, các cơ quan, ban ngành phục vụ các mục tiêu phát triển kinh tế
- xã hội của địa phương nói chung và hỗ trợ cho các doanh nghiệp tại địa
phương nói riêng.
1.2.

NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Phát triển về mặt số lượng của nguồn nhân lực
Xác định số lượng nguồn nhân lực cần thiết có vai trò quan trọng, nó gắn

liền với mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức. Mục tiêu chỉ có thể hoàn


6
thành tốt khi số lượng nguồn nhân lực được xác định một cách đúng đắn, vừa
đủđể thực hiện tốt các nhiệm vụ cụ thể.
Tiêu chí xác định số lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp là:

- Số lượng lao động của doanh nghiệp nói chung và của từng bộ phận.
- Mức độ biến động của nguồn nhân lực qua các năm.
Việc thừa và thiếu nguồn nhân lực đòi hỏi phải tinh giảm hay tuyển dụng mới.
1.2.2. Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng các nhiệm vụ của
doanh nghiệp
Cơ cấu nguồn nhân lực là tỷ trọng các thành phần và vai trò của từng thành
tố, của các bộ phận có trong tổ chức đó [24].
Xác định cơ cấu nguồn nhân lực tức là xuất phát từ yêu cầu nhiệm vụ chiến
lược của doanh nghiệp để xác định thành phần, tỷ trọng vai trò của nguồn nhân
lực các bộ phận, lĩnh vực cho tương xứng với nhiệm vụ chiến lược của nó.
Phải xác định cơ cấu nguồn nhân lực vì đó chính là lực lượng thực hiện các
nhiệm vụ của tổ chức. Do vậy, việc xác định này nhằm làm cho các bộ phận
nhân lực tương thích với yêu cầu của nhiệm vụ công việc, tránh tình trạng có nơi
thừa nhân lực, có nơi thiếu nhân lực.
Việc xác định cơ cấu nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi
nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược của tổ chức chỉ có thể hoàn thành khi cơ cấu
nguồn nhân lực được xác định một cách đúng đắn, đồng bộ và đáp ứng được các
nhiệm vụ cụ thể.
Để xác định được cơ cấu nguồn nhân lực phải căn cứ vào nhiệm vụ mục
tiêu chiến lược và quy mô của các nhiệm vụ cụ thể để xem xét, phân tích công
việc lại một cách rõ ràng, khoa học. Từ đó xác định nhu cầu nhân lực cho từng
loại công việc cụ thể, những loại lao động nào thật sự cần thiết cho mục tiêu
phát triển của tổ chức, số lượng bao nhiêu người để hoàn thành mỗi loại công
việc ... Tính đa dạng của cơ cấu nguồn nhân lực trong tổ chức thể hiện qua các
loại cơ cấu theo ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, chức danh công việc,
thâm niên công tác, giới tính ...
Để xác định được cơ cấu nguồn nhân lực phải căn cứ vào nhiệm vụ mục
tiêu chiến lược và quy mô của các nhiệm vụ cụ thể để xem xét, phân tích công

7
việc lại một cách rõ ràng, khoa học. Từ đó xác định nhu cầu nhân lực cho từng
loại công việc cụ thể, những loại lao động nào thật sự cần thiết cho mục tiêu
phát triển của tổ chức, số lượng bao nhiêu người để hoàn thành mỗi loại công
việc ... Tính đa dạng của cơ cấu nguồn nhân lực trong tổ chức thể hiện qua các
loại cơ cấu theo ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, chức danh công việc,
thâm niên công tác, giới tính ...
Tiêu chí phản ánh cơ cấu của nguồn nhân lực là:
- Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề đào tạo.
- Cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận tổ chức.
- Cơ cấu nguồn nhân lực theo đơn vị công tác.
1.2.3. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực
Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động được hiểu là cấp bậc
đào tạo hay trình độ chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo để người lao động
thực hiện các nhiệm vụ cụ thể do tổ chức phân công. Theo nghĩa rộng, trình độ
chuyên môn bao gồm các kiến thức xã hội về văn hóa, tâm lý, xã hội, nghiệp vụ
sư phạm, tin học, ngoại ngữ ...Bên cạnh việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ (đại học, sau đại học ...) việc mở các lớp bồi dưỡng về kiến thức
xã hội là rất cần thiết để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao
động.
Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là một trong những yếu tố hình thành nên
năng lực làm việc của mỗi người, nó là kết quả của quá trình đào tạo, phát triển
và kinh nghiệm được tích lũy theo thời gian.
Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ thực chất là việc nâng cao trình
độ đào tạo, phát triển năng lực nghề nghiệp cho người lao động nhằm đáp ứng
yêu cầu nhiệm vụ hiện tại và mục tiêu chiến lược trong tương lai của tổ
chức.Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là nội dung quan trọng trong
phát triển nguồn nhân lực. Muốn nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho
người lao động phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ, tổ chức cần xây dựng và thực
hiện các kế hoạch đào tạo ngắn hạn, dài hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập

nhật kiến thức cho mọi đối tượng trong tổ chức.


8
Trong việc nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ, bên cạnh kiến thức, nâng cao
kỹ năng kể cả kỹ năng mềm là một nội dung quan trọng.Phát triển kỹ năng nghề
nghiệp cho người lao động là nội dung căn bản của phát triển nguồn nhân lực
trong các tổ chức, nó ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Vì vậy,
tổ chức cần quan tâm, tạo điều kiện để đội ngũ người lao động có cơ hội được
đào tạo, tự đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, định hướng nghề nghiệp
nhằm hoàn thiện và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp để đáp ứng yêu cầu của tổ
chức và thỏa mãn nhu cầu của cá nhân.
Chỉ tiêu chủ yếu khi đánh giá trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người
lao động là: Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo và Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào
tạo.
- Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo: là tỷ lệ % số lao động đã qua đào tạo so
với tổng số lao động đang làm việc.
- Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo: tỷ lệ % số lao động được đào tạo ở
cấp bậc đào tạo hiện đang làm việc (trung cấp, đại học, sau đại học) so với tổng
số lao động hiện đang làm việc.
1.2.4. Nâng cao trình độ nhận thức của nguồn nhân lực.
Nhận thức là một quá trình phản ánh biện chứng, tích cực, tự giác và sáng
tạo thế giới khách quan vào trong đầu óc con người trên cơ sở thực tiễn [28].
Trình độ nhận thức của người lao động phản ánh mức độ hiểu biết về chính
trị, văn hóa, xã hội, tính sáng tạo, các hành vị, thái độ đối với công việc, mối
quan hệ cộng đồng và các giao tiếp trong xã hội [21]. Trình độ nhận thức của
người lao động được xem là một trong những tiêu chí đánh giá trình độ phát
triển nguồn nhân lực.
Nâng cao trình độ nhận thức của người lao động có thể hiểu là một quá
trình đi từ trình độ nhận thức kinh nghiệm đến trình độ nhận thức lý luận, từ

trình độ nhận thức thông tin đến trình độ nhận thức khoa học ...
Tiêu chí đánh giá trình độ nhận thức của người lao động đối với tổ chức
gồm:
- Ý thức tổ chức kỷ luật, tinh thần tự giác và hợp tác.


9
- Có trách nhiệm và niềm say mê nghề nghiệp, yêu nghề, năng động trong
công việc.
- Thể hiện trong các mối quan hệ xã hội, thái độ trong giao tiếp, ứng xử
trong công việc và cuộc sống.
1.2.5. Nâng cao động lực thúc đẩy nguồn nhân lực
Động lực thúc đẩy người lao động chính là một động lực có ý thức hay vô
thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi, là
sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường, nỗ lực nhằm hướng
tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức [30].
Quá trình tương tác giữa người sử dụng lao động và người lao động biểu
hiện bằng các yếu tố thu nhập, điều kiện làm việc, công tác đào tạo, khả năng
thăng tiến.
a. Bằng yếu tố tiền lương
Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa
người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức
lao động trong nền kinh thế thị trường. Điều này không có nghĩa là thỏa thuận
đó không phải lúc nào cũng bình đẳng (người lao động không phải lúc nào cũng
thỏa mãn với mức lương đang nhận) mà sự thỏa thuận này còn phụ thuộc vào
chính sách tiền lương của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ không tiếp tục trả
lương hoặc sẽ trả lương thấp hơn cho những người không hoàn thành nhiệm vụ.
Ngược lại những người hoàn thành nhiệm vụ hoặc có nhiều đóng góp cho doanh
nghiệp sẽ được trả mức lương cao hơn.
b. Bằng cách cải thiện điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc tốt sẽ tạo hiệu quả làm việc cao hơn, người lao động
cảm thấy an toàn, thấy được tôn trọng, dễ chịu hơn trong môi trường công việc,
họ sẽ nâng cao tính tự giác và gắn bó hơn với tổ chức. Tuy nhiên, để cải thiện
điều kiện làm việc thì phải tốn những khoản chi phí nhất định, nên nó phải là
một quá trình thực hiện hợp lý với chi phí của tổ chức. Để cải thiện điều kiện
làm việc, tổ chức có thể sử dụng các biện pháp sau:
- Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc của người lao động.


10
- Cung cấp các điều kiện cần thiết để phục vụ cho công việc của người lao
động được tốt hơn.
- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp với công việc.
Ngoài ra, để cải thiện tinh thần làm việc của người lao động tổ chức nên sử
dụng các biện pháp sau:
- Kích thích bản thân công việc. Bản thân công việc là thành tố quan trọng
động viên người lao động. Người lao động sẽ cảm thấy hăng hái làm việc nếu có
những yếu tố sau:
+ Công việc có hứng thú, người lao động sẽ cảm thấy thỏa mãn khi làm
công việc có hứng thú.
+ Công việc có trách nhiệm. Công việc đòi hỏi mức phấn đấu, có cơ hội
được cấp trên nhận biết thành tích, có cơ hội được thăng tiến.
- Xây dựng môi trường làm việc. Môi trường làm việc là một trong những
yếu tố quan trọng trong việc khuyến khích bằng hình thức phi vật chất. Người
lao động sẽ hăng hái làm việc nếu có các điều kiện: chính sách hợp lý, điều kiện
làm việc thoải mái, đồng nghiệp đoàn kết, xây dựng bầu không khí tâm lý tốt
trong tập thể người lao động.
c. Bằng công tác đào tạo
Công tác đào tạo là nội dung vô cùng quan trọng của quá trình phát triển nguồn
nhân lực, thực chất đó là quá trình nâng cao trình độ người lao động. Khi các yếu tố

vật chất cơ bản đã được đáp ứng thì trong bản thân người lao động lại nảy sinh nhu
cầu được đào tạo và khi người lao động được đào tạo hiệu quả họ sẽ đáp ứng nhu cầu
công việc cao hơn. Rõ ràng đào tạo là một công cụ cần thiết và hiệu quả.
d. Bằng sự thăng tiến
Thăng tiến là nhu cầu bậc cao trong hệ thống nhu cầu. Khi người lao động
đã được thỏa mãn các điều kiện vật chất, đã được đào tạo ở trình độ cao hơn thì
lúc này động cơ thăng tiến lại thôi thúc họ. Thực chất của việc thăng tiến là nhu
cầu về quyền lực, họ muốn có quyền được ra lệnh cho người khác phải thi
hành.Trong tổ chức, nhu cầu này chủ yếu thuộc về nhóm cán bộ quản lý và
những người có trình độ cao. Đây là nhu cầu chính đáng, là điều cần phải làm


11
của các tổ chức trong việc sử dụng nhân lực cấp cao, là điều kiện để thu hút
nhân tài.
Muốn nâng cao động lực thúc đẩy bằng sự thăng tiến cần phải:
- Xây dựng một quan điểm đúng đắn về công tác phát triển nguồn nhân lực.
Công khai những vị trí chức danh, tiêu chuẩn đề bạt, bổ nhiệm, miễn nhiệm...đề
cao hiệu quả công việc, năng lực công tác, sự cống hiến cho đơn vị, phẩm chất
đao đức.
- Tạo điều kiện, định hướng, quy hoạch, tích lũy các điều kiện để hoàn
thiện chức danh công việc, tạo ra những điều kiện vật chất, tinh thần tốt để
người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ (cơ sở để thăng tiến). Tạo cơ hội,
đúng lúc, kịp thời. Có chính sách động viên, bồi dưỡng, giáo dục, giúp đỡ, khắc
phục những hạn chế của cá nhân. Đảm bảo công minh, công bằng, bình đẳng,
đúng người, đúng việc, đúng vị trí, đúng quy trình... đây là cơ sở tạo ra động lực
rất lớn.
1.3.

NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

NGÂN HÀNG
Là một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ tín dụng, việc phát triển nguồn
nhân lực trong ngân hàng có đầy đủ ý nghĩa và những nội dung nói trên. Tuy
nhiên, khi phát triển nguồn nhân lực ngân hàng chúng ta cần lưu ý một số đặc
điểm sau:


12
1.3.1. Đại bộ phận lao động ngân hàng là những lao động đã qua đào tạo

Dịch vụ tín dụng và phi tín dụng trong ngân hàng là những dịch vụ tài
chính đầy phức tạp đòi hỏi không những phải tuân thủ các quy trình ngặt
nghèo mà còn phải hiểu được bản chất của các quan hệ phát sinh, đánh giá
được những rủi ro, hệ lụy có thể có của từng quyết định đưa ra. Ngoài ra,
ngày nay, từng hoạt động của nhân viên đều nằm trong hệ thống và các
quyết định đều phải căn cứ vào dữ liệu của hệ thống cũng như phản ánh
trên hệ thống nên tất cả các nghiệp vụ đều được vi tính hóa. Nhân viên
ngân hàng nhất thiết phải có kỹ năng sử dụng máy tính. Xuất phát từ yêu
cầu này, hầu hết các nhân viên ngân hàng phải qua đào tạo ít nhất ở bậc sơ
cấp và quá trình phát triển của mỗi cá nhân là quá trình đào tạo và tự đào
tạo để có kỹ năng tốt hơn, trình độ đào tạo cao hơn.
1.3.2. Lao động trong ngân hàng đòi hỏi độ trung thực cao

Thực hiện các dịch vụ tín dụng và cả phi tín dụng trong ngân hàng, nhân
viên ngân hàng hoạt động gắn liền với quyền sở hữu và sử dụng tiền và thường
ở khối lượng lớn, gấp nhiều lần so với tiền lương của mình. Dù hệ thống kiểm
soát trong ngân hàng rất chặt chẽ nhưng không thể nói là không có kẻ hở để
những nhân viên có mưu đồ xấu lợi dụng. Vì vậy, bên cạnh việc củng cố hệ
thống kiểm soát, yêu cầu sự trung thực cao của nhân viên cần phải quán triệt

ngay từ khâu tuyển dụng, thường xuyên giáo dục và nhắc nhở nhân viên trong
quá trình đào tạo và sử dụng.
1.3.3. Lao động trong ngân hàng phải có khả năng giao tiếp tốt

Khác với sản xuất công nghiệp, công nhân chỉ tiếp xúc chủ yếu với máy
móc, thiết bị, nhiều nhân viên ngân hàng phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
Những nhân viên này ngoài kỹ năng tau nghề là nghiệp vụ ngân hàng, để làm
hài lòng khách hàng, họ cần phải có khả năng giao tiếp. Tuyển dụng đội ngũ này
cần phải tính đến ngoại hình, chất lượng giọng nói, sự nhiệt tình. Trong quá trình
đào tạo phải thường xuyên giáo dục tính sẵn sàng phục vụ, rèn luyện phong cách
làm việc, cách xử lý các tình huống giao tiếp. Trong quản lý hàng ngày cũng cần
phải quan tâm đến trang phục, cách ứng xử với khách hàng của nhân viên.
1.3.4. Lao động trong ngân hàng có tính thời vụ

Là dịch vụ, hoạt động của nhân viên chỉ được khởi động khi có yêu cầu của
khách, vì vậy, khối lượng công việc sẽ dồn dập nhiều hơn vào cuối năm, cuối
quý, đầu tuần. Đối với dự án xây dựng, đó là những tháng mùa khô, công trình


13
xây dựng diễn ra khẩn trương, hoạt động kinh doanh ngân hàng cũng khẩn
trương theo. Các thời điểm còn lại tương đối nhàn hạ hơn. Ngoài ra, đa số nhân
viên cần phải hoàn thành các báo cáo tháng, quý, năm nên thời điểm này càng
thêm căng thẳng. Vì vậy, quy mô lao động cần phải xác định căn cứ vào thời
điểm căng thẳng, việc tổ chức các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ, bố trí nghỉ phép
cũng nên tổ chức vào những thời điểm ít căng thẳng.


14

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI
NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂNBẮC
ĐẮK LẮK THỜI GIAN QUA
2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA BIDV BẮC ĐẮK LẮK ẢNH HƯỞNG
ĐẾN VIỆC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.1. Đặc điểm công tác tổ chức của BIDV BắcĐắk Lắk
a. Quá trình thành lập
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Bắc Đắk Lắklà một chi
nhánh Ngân hàng thương mại TMCP có lịch sử hoạt động và phát triển trên 20
năm. Bắt đầu thành lập từ tháng 24/02/1991 chi nhánh cấp 2 trực thuộc Chi
nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển ĐắkLắk. Địa bàn hoạt động chủ yếu khu
vực phía tây bắc của tỉnh ĐắkLắk, chủ yếu thị xã Buôn Hồ, huyện Krông Buk,
huyện KrôngNăng, huyện EaHleo, Huyện CưMga. Sau một thời gian hoạt động
đến ngày 01/10/2006 được nâng cấp trở thành cấp 1, đến ngày 01/05/2012 được
đổi tên thành Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Bắc ĐắkLắk
trực thuộc Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Năm 2009 thành lập 01 phòng giao dịch huyện EaHleo, năm 2012thành lập
01 phòng giao dịch huyện KrôngBúk, năm 2013 thành lập 01 phòng giao dịch
huyện KrôngNăng,
Như vậy, đến nay trên địa bàn bắcĐắk Lắk có 01 Chi nhánh Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển cấp I trực thuộc Trung Ương và 3 phòng giao dịch
trực thuộc chi nhánh.
b. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của chi nhánh
- Chức năng:
+ Chức năng trung gian tín dụng: Ngân hàng vừa đóng vai trò là người đi
vay, vừa đóng vai trò là người cho vay và hưởng lợi nhuận là khoản chênh lệch
giữa lãi suất nhận gửi và lãi suất cho vay và góp phần tạo lợi ích cho tất cả các
bên tham gia: người gửi tiền và người đi vay.
+ Chức năng trung gian thanh toán: có vai trò là thủ quỹ cho các doanh

nghiệp và cá nhân, thực hiện các thanh toán theo yêu cầu của khách hàng như


15
trích tiền từ tài khoản tiền gửi của họ để thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ hoặc
nhập vào tài khoản tiền gửi của khách hàng tiền thu bán hàng và các khoản thu
khác theo lệnh của họ. Nhờ đó mà các khách không phải giữ tiền trong túi, mang
theo tiền để gặp chủ nợ, gặp người phải thanh toán dù ở gần hay xa mà họ có thể
sử dụng một phương thức nào đó để thực hiện các khoản thanh toán. Do vậy, các
khách hàng sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí, thời gian, lại đảm bảo thanh toán
an toàn. Chức năng này vô hình chung đã thúc đẩy lưu thông hàng hóa, đẩy
nhanh tốc độ thanh toán, tốc độ lưu chuyển vốn, từ đó góp phần phát triển kinh
tế.
+ Chức năng tạo tiền: được thực thi trên cơ sở chức năng tín dụng và chức
năng thanh toán. Thông qua chức năng trung gian tín dụng, ngân hàng sử dụng
số vốn huy động được để cho vay, số tiền cho vay ra lại được khách hàng sử
dụng để mua hàng hóa, thanh toán dịch vụ trong khi số dư trên tài khoản tiền gửi
thanh toán của khách hàng vẫn được coi là một bộ phận của tiền giao dịch, được
họ sử dụng để mua hàng hóa, thanh toán dịch vụ… Với chức năng này, Ngân
hàng đã làm tăng tổng phương tiện thanh toán trong nền kinh tế, đáp ứng nhu
cầu thanh toán, chi trả của xã hội.
- Nhiệm vụ:
Nhiệm vụ cơ bản nhất của ngân hàng đó là huy động vốn và cho vay
vốn.Ngân hàng là cầu nối giữa các cá nhân và tổ chức, hút vốn từ nơi nhàn rỗi
và bơm vào nơi khan thiếu. Hoạt động của ngân hàng nhằm mục đích kinh
doanh một hàng hóa đặc biệt đó là "vốn- tiền", trả lãi suất huy động vốn thấp
hơn lãi suất cho vay vốn, và phần chênh lệch lãi suất đó chính là lợi nhuận của
ngân hàng. Hoạt động của ngân hàng phục vụ cho mọi nhu cầu về vốn của mọi
tầng lớp dân chúng, loại hình doanh nghiệp và các tổ chức khác trong xã hội.
c. Bộ máy quản lý của chi nhánh

BIDV Bắc Đắk Lắk là đơn vị thuộc Ngân hàng thương mại TMCP, kinh
doanh sản phẩm chuyên biệt đó là tiền, mô hình hoạt động của toàn hệ thống được
thay đổi theo dự án TA2 (từ năm 2008) nên mô hình hoạt động của chi nhánh tương
đối gọn, các bộ phận có tính phối hợp cao, mô hình tổ chức được thể hiện qua sơ đồ
dướiđây:


16
BAN GIÁM ĐỐC

KHỐI
KH

KHỐI
QLRR

KHỐI TÁC
NGHIỆP

KHỐI QUẢN LÝ
NỘI BỘ

KHỐI TRỰC
THUỘC

PHÒNG
KH DN

PHÒNG
QLRR

PHÒNG
QTTD

PHÒNG
TC-KT

PGD EAHLEO

PHÒNG
GDKH

PHÒNG
TC-HC

PGD
PƠNG
DRANG

TÔ
KHO QUY

PHÒNG
KHTH

PGD
KRÔNG
NĂNG

PHÒNG KH CN

TÔ
ĐIỆN TOÁN

Ghi chú:
Quan hệ trực tuyếnNguồn: Phòng tổ chức nhân sự
Quan hệ chức năng

Hình 2.1: Sơ đồ mô hình tổ chức của BIDV Đắk Lắk
Qua sơ đồ bộ máy tổ chức cho thấy, BIDV Bắc Đắk Lắk đang áp dụng mô
hình quản lý kiểu trực tuyến – chức năng với một cấp quản lý trực tiếp từ Ban
giám đốc Ngân hàng. Bộ máy hoạt động chia làm 5 khối: bộ phận kinh doanh
chính là Khối KH và Khối trực thuộc; Khối QLRR và Khối tác nghiệp có nhiệm
vụ hỗ trợ hai bộ phận kinh doanh; Khối QLNB làm những chức năng chung của
toàn chi nhánh.

Ghi chú:
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng


17
Việc quản lý theo mô hình này tạo cho chi nhánh một sự thống nhất trong
mệnh lệnh, không phải qua nhiều cấp trung gian. Các quyết định ban hành được
triển khai một cách nhanh chóng tới từng phòng ban, từng nhân viên. Tuy nhiên,
mô hình này có điểm hạn chế là khi khối trực thuộc phát triển ở quy mô lớn, số
lượng nhân viên nhiều thì mức độ tự chủ bị giảm, không thật sự được chủ động,
thời gian tác nghiệp bị kéo dài nếu thường xuyên bị vượt mức phán quyết trong
xử lý công việc.
2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực của BIDV Bắc Đắk Lắk

a. Đặc điểm của nguồn nhân lực BIDV Bắc Đắk Lắk
BIDVBắc Đak Lak là đơn vị hoạt động chuyên về kinh doanh tiền tệ, số
lượng nhân viên ở mức độ trung bình không nhiều như những đơn vị chuyên về
sản xuất, và sự biến động nguồn nhân lực trong những năm qua không lớn.
Năm 2010, tổng số lao động của BIDV Đắk Lắk là 101 người, con số này
tăng chậm, đến năm 2013 là 110 người, mức tăng bình quân của chi nhánh giai
đoạn 2010-2013 chỉ là 03 người/năm. Bộ máy tổ chức tương đối ổn định, số
lượng các phòng, điểm giao dịch chưa mở thêm nên nhu cầu tăng trưởng về lao
động không cao,số liệu chi tiết thể hiện tại bảng 2.1.
Bảng 2.1: Lao động tại BIDV Bắc Đắk Lắk giai đoạn 2010-2013
Năm 2010
T
T

1
2

Chỉ tiêu

SL

TL

(người) (%)
Tổng số LĐ
Ban lãnh đạo
Nhân viên

101
25

76

100
24,8
75,2

Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
SL
SL
TL
SL
TL
TL
(người
(người
(%) (người) (%)
(%)
)
)
110 100
105 100
107 100
28 25,5
27 25,7
27 25,2
82 74,5
78 74,3
80 74,8

Nguồn: Phòng Tổ chức – Nhân sự


18

Số lao độ ng

Biểu 2.2: Lao động quản lý tại BIDV Bắc ĐắkLắk
28
27.5
27
26.5
26
25.5
25
24.5
24
23.5

28
27

27

25

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Biể u 2.1: Tổ ng s ố lao đ ộng tại BIDV B ắc Đ ắkLắk

110
Số lượ ng lao đ ộng

108
106
104

110

102
100
98
96

105

107

101
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Qua Biểu đồ 2.1 ta nhận thấy số

lao động tại chi nhánh tăng nhẹ qua các năm, năm 2011 tăng đột biến hơn những
năm trước. Việc tăng này chủ yếu tại cán bộ công nhânviên, từ 76 người (năm
2010) tăng lên 78 người (năm 2011) và 82 người (năm 2013), còn tại Ban lãnh
đạo việc gia tăng cũng đáng kể, từ 25 người (năm 2010) tăng lên 27 người (năm
2011) và năm 2012 vẫn giữ nguyên ở mức này, số liệu cụ thể được thể hiện tại
Biểu đồ 2.2. Đây là quan điểm của BIDV Bắc Đắk Lắk trong việc định hướng
sắp xếp nhân lực quản lý theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, hiệu quả. Ưu tiên phát

triển về số lượng cán bộ công nhân viên, những người trực tiếp tạo ra lợi nhuận
cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, để nguồn nhân lực quản lý đáp ứng được yêu cầu
nhiệm vụ kinh doanh trong thời gian tới thì chi nhánh cần phải chuẩn bị nguồn