Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại công ty kính nổi viglacera

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

NGUYỄN MẠNH CƯỜNG

NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

NGUYỄN MẠNH CƯỜNG

NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS TRẦN KIM DUNG

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, luận văn “Nghiên cứu động lực làm việc của người
lao động tại công ty kính nổi Viglacera” năm 2015 và 2016 là kết quả làm việc của
cá nhân tôi và hoàn toàn được thực hiên trên quá trình nghiên cứu của riêng tôi và dưới
sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS Trần Kim Dung. Các số liệu phân tích trong luận
văn này, tài liệu tham khảo từ các nguồn và kết quả có được báo cáo trong luận văn là
trung thực, chính xác và từ thực tế làm việc.
Luận văn là công trình nghiên cứu của tôi chưa được ai công bố dưới bất kỳ
hình thức nào, tôi xin chịu trách nhiệm về tính trung thực của luận văn này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 8 năm 2017
TÁC GIẢ

Nguyễn Mạnh Cường


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI ...................................................................................................1
1. LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .....................................................................1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ............................................................................................. 3
3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ............................................................................................... 3
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU .......................................................................3

5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: .....................................................................................4
6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN...........................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG....................................................................................................................5
1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .............................. 5
1.1.1 ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC............................................................................................5
1.1.2 VAI TRÒ CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ......................................................................7
1.2 CÁC LÝ THUYẾT VÀ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG ............................................................................................................................. 9

1.2.1 Các lý thuyết động lực làm việc .......................................................................9
1.2.1.1 Lý thuyết tâm lý xã hội ............................................................................. 9
1.2.1.2 Học thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) ...................... 10
1.2.1.3 Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg (1959) ......................................... 12
1.2.1.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ........................................ 17
1.2.1.5 Mô hình các yếu tố động viên của Kovach (1987) .................................. 18
1.2.1.6. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (1953) ....................... 19
1.2.1.7 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams (1963)............................. 20


1.2.1.8 So sánh các lý thuyết về nhu cầu và mô hình các yếu tố động viên ........ 20
1.2.2 Các nghiên cứu về động lực làm việc trong nước ..........................................21
1.2.3 Các nhân tố tác động đến động lực làm việc..................................................23
1.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁCH THỨC ĐO LƯỜNG................................................25
1.3.1 Mô hình nghiên cứu đề nghị...........................................................................25
1.3.2 Giải thích và cách thức đo lường động lực làm việc ......................................27
1.3.2.1 Chính sách đãi ngộ ................................................................................... 27
1.3.2.2 Môi trường làm việc ................................................................................. 28
1.5 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ..........................................................................................30
1.5.1 Nghiên cứu định tính ......................................................................................30

1.5.2 Nghiên cứu định lượng ...................................................................................31
1.6 MẪU VÀ PHƯƠNG PHÁP LẤY MẪU .........................................................................32
1.6.1 Nguồn thu thập dữ liệu ...................................................................................32
1.6.2 Phương pháp lấy mẫu và xác định cỡ mẫu.....................................................32
1.7 BẢN CÂU HỎI .........................................................................................................32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ......................................................................36
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA....................................................36
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Kính nổi Viglacera..............36
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Kính nổi Viglacera ............................................38
2.1.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Kính nổi Viglacera ..............38
2.1.4 Kế hoạch kinh doanh năm 2017 .....................................................................40
2.2 ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY.........................................41
2.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐLLV...........................................................................43
2.3.1 Chính sách đãi ngộ .........................................................................................43
2.3.2 Môi trường làm việc .......................................................................................46
2.3.3 Công nhận sự đóng góp của cá nhân .............................................................. 49
2.4 PHÂN TÍCH CÁC MỨC ĐỘ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY.........................51
CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN, GIẢI PHÁP VÀ PHƯƠNG HƯỚNG THỰC HIỆN 53
3.1 TÓM TẮT................................................................................................................53


3.2 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY .....................................................................54
3.2.1 Chiến lược kinh doanh ...................................................................................54
3.2.2 Chiến lược nhân sự .........................................................................................55
3.3 KẾT LUẬN ..............................................................................................................55
3.4 GIẢI PHÁP VÀ PHƯƠNG HƯỚNG THỰC HIỆN: ..........................................................56
3.4.1 Giải pháp cho nhân tố chính sách đãi ngộ......................................................56
3.4.2 Giải pháp cho nhân tố Môi trường làm việc ..................................................58
3.5 KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG .........................................................................................59

3.5.1 Triển khai và thứ tự ưu tiên thực thi kế hoạch hành động ............................. 60
3.5.2 Tính khả thi ....................................................................................................61
3.6 NHỮNG HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO .......................61
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC VIẾT TẮT
1. VIFG

: Công ty kính nổi Viglacera

2. TCT

: Tổng công ty

3. ĐLLV

: Động lực làm việc

4. CB-CNV

: Cán bộ, công nhân viên

5. CBCNV-LĐ

: Cán bộ, công nhân viên, người lao động

6. SXCN

: Sản xuất công nghiệp


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Các yếu tố duy trì và yếu tố động lực của F.Herzberg ..................................13
Bảng 1.2: Các nhân tố động viên và nhân tố duy trì F. Herzberg .................................14
Bảng 1.3: Mối liên quan giữa mô hình 10 yếu tố động viên tác động đến thuộc tính
công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của F. Herzberg .......................................21
Bảng 1.4 Bảng tổng hợp các phát biểu được sử dụng để khảo sát ............................... 33
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015 và năm 2016................................ 39
Bảng 2.2: Kết quả thống kê mô tả ĐLLV qua nhân tố chính sách đãi ngộ ...................45
Bảng 2.3: Kết quả thống kê mô tả ĐLLV qua nhân tố môi trường làm việc ................48
Bảng 2.4: Kết quả thống kê mô tả ĐLLV qua nhân tố công nhận sự đóng góp ...........50


DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu nhu cầu của Maslow ............................................................... 12
Hình 1.2: Tầm quan trọng của nhân tố duy trì và nhân tố động viên đối với sự thỏa
mãn và tạo động lực cho nhân viên ...............................................................................16
Hình 1.3: Mô hình so sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 yếu tố của
Herzberg ........................................................................................................................16
Hình 1.4: Khái quát học thuyết kỳ vọng Vitor Vroom ..................................................17
Hình 1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ..............................................27
Hình 1.6: Qui trình nghiên cứu......................................................................................29
Hình 2.1: Cơ cấu, sơ đồ tổ chức quản trị công ty Kính nổi Viglacera ..........................38
Hình 2.2: Giá trị trung bình các thang đo của chính sách đãi ngộ ................................ 46
Hình 2.3: Giá trị trung bình các thang đo của Môi trường làm việc ............................. 49
Hình 2.4: Giá trị trung bình các thang đo của Công nhận sự đóng góp ........................51

1

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1. Lý do thực hiện đề tài nghiên cứu
Đối với mỗi quốc gia trên thế giới, tại các công ty, tập đoàn đa quốc gia việc tạo
động lực làm việc cho người lao động có tầm quan trọng chính yếu đến sự phát triển,
hiệu quả kinh doanh và tăng năng suất lao động. Bên cạnh đó, đối với tất cả các tổ
chức, doanh nghiệp trong khu vực nhà nước hay khu vực tư nhân thì động lực làm việc
có ảnh hưởng nhất định đến hiệu suất và năng suất làm việc của nhân viên.
Trong nền kinh tế quốc tế, hội nhập sâu hiện nay, các loại hình công ty muốn
tồn tại và phát triển thì ngoài việc có cơ sở hạ tầng, thiết bị, công nghệ được đầu tư và
trang bị hiện đại, tiên tiến thì cần phải phát huy tối đa sử dụng nguồn nhân lực. Bởi vì
người lao động là yếu tố quan trọng nhất đem lại sự thành công cho công ty. Có được
đội ngũ nhân sự trung thành và cống hiến hết mình vì công ty là điều mà bất kỳ nhà
lãnh đạo, quản trị doanh nghiệp nào cũng mong muốn đạt được.
Theo nghiên cứu của Farhaan và Arman vào năm 2009: “Nhân viên có động lực
thì họ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp”. Theo
nghiên cứu của Kovach vào năm 1995 có chỉ rõ: “Vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm
nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên”. Với cạnh tranh
gay gắt về nguồn nhân lực trực tiếp sản xuất của các ngành công nghiệp vật liệu xây
dựng Việt Nam dẫn đến hiện tượng nhảy việc liên tục ở lực lượng này, đặc biệt là
những lao động sản xuất có tay nghề cao dẫn đến Viglacera có những khó khăn nhất
định. Trong khi đó tại công ty Viglacera, thì lao động sản xuất trực tiếp là lực lượng
quan trọng nhất chiếm đến 70% nguồn nhân lực và cũng chưa có nghiên cứu nào về
vấn đề tạo động lực làm việc cho nhóm đối tượng này nên nghiên cứu động lực làm
việc của đối tượng lao động trực tiếp sản xuất là tiền đề quản trị nhân sự đồng nhất
trong Viglacera.
Theo báo cáo tổng kết đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm

2016 và triển khai kế hoạch năm 2017, công ty kính nổi Viglacera cần rà soát lại
nguồn nhân lực từng phòng ban, phân xưởng để bố trí người lao động theo đúng vị trí


2

công việc, tạo môi trường làm việc cho người lao động ở mức độ tốt nhất, có chính
sách động viên người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ đang đảm nhận, tạo động lực
cho người lao động làm việc hăng hái nhiệt tình sôi nổi, khuyến khích phát huy các
sáng kiến cải tiến kỹ thuật tăng năng suất và đạt hiệu quả cao cho công ty.
Để tăng hiệu quả kinh doanh, phát triển công ty, nâng cao năng suất lao động
thì việc tạo động lực cho người lao động trong tổ chức đóng vai trò hết sức cần thiết,
mang tính sống còn với tổ chức đó. Mặc dù các nhà quản trị luôn tìm những cách tốt
nhất để nâng cao lòng trung thành của người lao động bằng cách tạo động lực hay
nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc, tuy nhiên tình trạng nhảy việc, chuyển đổi
công việc của nhân viên giỏi, lành nghề ngày càng tăng.
Động lực là những nhân tố nội tại bên trong doanh nghiệp kích thích con người
tích cực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra giá trị với năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, hăng say, yêu thích công việc, hứng
khởi trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân
người lao động. Từ đó, nhận thấy động lực làm việc trong quá trình làm việc, lao động
là sự nỗ lực vượt bậc, cố gắng từ chính bản thân của người lao động. Như vậy, mục
tiêu chính của các nhà quản trị là phải tạo ra cho được động lực để người lao động có ý
chí làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho doanh nghiệp. Với nguồn lực hữu hạn
hiện tại của các doanh nghiệp, kéo theo là việc đầu tư cho công tác nhân sự vẫn đang ở
mức trung bình, như vậy doanh nghiệp cần tìm ra yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực
làm việc để có tác động đúng nhằm tránh lãng phí thời gian và nguồn lực của doanh
nghiệp. Điều này có tác động lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều
kiện cạnh tranh khốc liệt của thị trường như hiện nay.
Làm như thế nào để tạo ra được động lực cho nhân viên, duy trì được một

nguồn nhân lực nhiệt tình, rất có tâm huyết và làm việc hiệu quả cao luôn là câu hỏi
lớn được các nhà lãnh đạo quan tâm và bỏ nhiều công sức để tìm ra câu trả lời. Tạo
động lực làm việc cho người lao động đang trở thành một xu thế và vấn đề cấp bách
đòi hỏi phải đặt ra đối với các doanh nghiệp, tổ chức tại Việt Nam trong xu thế hội
nhập và cổ phần hóa các doanh nghiệp có vốn nhà nước.


3

Xuất phát từ những yêu cầu trong thực tiễn của công tác quản lý nguồn nhân
lực, thì công tác tạo động lực và duy trì phát triển nguồn nhân lực đang là lựa chọn ưu
tiên hàng đầu của Công ty Kính nổi Viglacera. Xuất phát từ lý do cấp thiết đó, tác giả
lựa chọn đề tài “Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại Công ty Kính
nổi Viglacera” năm 2015 và 2016 để làm đề tài luận văn Thạc sĩ kinh tế hướng ứng
dụng.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu để đạt được các mục tiêu quan trọng sau:
(1) Phân tích, đánh giá mức độ ảnh hưởng của động lực làm việc của người lao
động tại công ty kính nổi Viglacera.
(2) Đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại
công ty.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu được thực hiện nhằm trả lời hai câu hỏi sau:
- Động lực làm việc của người lao động trong công ty được thể hiện như thế nào?
- Cách thức để nào để nâng cao động lực làm việc?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là động lực làm việc tại công ty kính nổi
Viglacera
+ Phạm vi nghiên cứu:

-

Phạm vi về không gian: khảo sát 107 là người lao động đang công tác, làm
việc tại công ty kính nổi Viglacera

-

Phạm vi về thời gian: dữ liệu thu thập thông qua điều tra phỏng vấn, tiến
hành trong thời gian từ 12/2016 đến 08/2017

-

Nguồn số liệu sử dụng: dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.


4

5. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn thực hiện hai phương pháp nghiên cứu: định tính và định lượng
- Nghiên cứu định tính: Thảo luận, phỏng vấn sâu, hỏi ý kiến của từng người,
nhóm là Quản đốc, phó Quản đốc, Trưởng các bộ phận, người lao động làm việc có
thâm niên trong công ty để tìm ra cảm nhận của người tham gia phỏng vấn về chính
sách đãi ngộ như lương, thưởng, đào tạo và phát triển, chính sách động viên, phát huy
năng lực; Môi trường làm việc, công nhận sự đóng góp.
Phỏng vấn chuyên gia về các nhân tố tác động đến động lực làm việc, bản câu
hỏi và dữ liệu nhận định của đối tượng được phỏng vấn về chính sách đãi ngộ, môi
trường làm việc, công nhận sự đóng góp của người lao động nhằm thiết kế, hiệu chỉnh
thang đo gốc của các yếu tố ảnh hưởng, tác động mạnh nhất đến động lực làm việc đối
với người lao động đang làm việc tại công ty kính nổi Viglacera.
- Nghiên cứu định lượng: Thiết kế bảng câu hỏi các yếu tố ảnh hưởng với

thang đo Likert 5 mức độ để điều tra khảo sát và thực hiện qua phương pháp định
lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp/gián tiếp từng người lao động. Sau đó tác giả
tiến hành thu thập và phân tích các dữ liệu khảo sát, việc kiểm định mô hình lý thuyết
và thang đo các yếu tố tạo động lực cho người lao động.
Thang đo động lực làm việc của người lao động tại công ty kính nổi Viglacera
được phân tích, thống kê mô tả qua phần mềm thống kê SPSS 20.0. Sau đó, từ các số
liệu thu thập được, tác giả thực hiện các phân tích, đo lường để đánh giá động lực làm
việc của người lao động và từ đó đưa ra các đề xuất và các giải pháp cải thiện nhằm
nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần giới thiệu và luận văn thì kết cấu luận văn gồm 3 chương:
(1) Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của người lao động và thiết
kế nghiên cứu
(2) Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của người lao động và phân tích
kết quả nghiên cứu
(3) Chương 3: Kết luận, giải pháp và phương hướng thực hiện nâng cao động
lực làm việc.


5

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1 Khái niệm và vai trò của động lực làm việc
1.1.1 Động lực làm việc
Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng
cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực
bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động). Động lực cũng chịu ảnh
hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt.

Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng
cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo Bùi Anh Tuấn (2003) thì “Động lực lao động là những nhân tố bên trong
kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu
quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Con người sống và làm việc có những nhu cầu khác nhau, có nhu cầu về vật
chất, có nhu cầu về tình thần, có nhu cầu xã hội cũng như nhu cầu hoạt động hay làm
việc. Đó là những nhu cầu đòi hỏi khách quan tất yếu của con người để đảm bảo sự tồn
tại và phát triển của họ trong những điều kiện nhất định. Động lực là những nhân tố tác
động vào người lao động để làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả hơn nhằm
đạt được mục tiêu chung của công ty, đồng thời cũng có thể làm thỏa mãn các nhu cầu
mong muốn của bản thân người lao động, nó không chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân
người lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong
một công ty mà người lao động đang làm việc.
Người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy
nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực
hiện công việc và có xu hướng rời khỏi tổ chức. Hoạt động của con người là hoạt động


6

có mục đích, trong khi đó các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao
người lao động lại làm việc một cách hăng say hay ngược lại. Để trả lời được câu hỏi
này họ phải tìm hiểu về động lực làm việc của người lao động và tìm cách tạo động
lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Vấn đề quan trọng của động lực làm việc đó là mục tiêu của người lao động,
nhưng để đề ra những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của họ, tạo cho họ
sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích
hướng tới của người lao động. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao

động hoàn toàn có thể thực hiện thông qua việc nhận biết nhu cầu, lợi ích và động cơ
của họ.
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2007), đã định nghĩa “Động lực lao
động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”.
Higgins (1994) đã định nghĩa “Động lực lao động là những lực đẩy bên trong
nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân chưa được đáp ứng”.
Theo Robbins (1998), “Động lực làm việc hoặc động viên khuyến khích trong
công việc (work motivation) là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng
tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo khả
năng nỗ lực của họ”.
Gail Carr (2005), định nghĩa “Động lực làm việc hay sự động viên trong công
việc là sự thúc đẩy xuất phát từ bên trong, dựa trên một nền tảng về các nhu cầu cơ
bản vô thức và một cách có ý thức của cá nhân mà chính những điều đó dẫn dắt người
lao động làm việc để thực hiện được mục tiêu”. Có thể nói, động lực là lý do chính mà
người lao động làm việc, đóng góp tích cực và duy trì làm việc cho công ty mình đang
làm việc. Để thực hiện được mục tiêu chung, người lao động cần hiểu rõ những gì họ
phải đạt được, cần phải được khuyến khích và tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu.
Để có được động lực làm việc của người lao động thì phải tìm kiếm, kích thích
và tạo ra được động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các


7

chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm
cho người lao động có được động lực để làm việc”.
Để tạo được động lực cho người lao động làm việc cần phải tìm hiểu được nhu
cầu xác thực nhất của người lao động đang làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì, từ đó
mới kích thích, thúc đẩy động cơ lao động chân chính của họ nhằm tạo động lực cho
người lao động.

Mục tiêu thu nhập là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc
bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình,
đảm bảo cho họ một cuộc sống phồn vinh và phát triển trong xã hội.
Mục tiêu phát triển cá nhân là mục tiêu mà người lao động mong muốn tự làm
hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã
hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ thu nhập
để đảm bảo cuộc sống.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các hoạt
động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu cầu
thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn. Như vậy
tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm
việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình.
Có rất nhiều khái niệm, định nghĩa khác nhau về động lực lao động, nhưng dưới
góc nhìn của các nhà quản trị thì đều thống nhất chung là “Động lực lao động là những
cái thúc đẩy con người hoạt động, làm việc, cống hiến để thực hiện được các mục tiêu
cao nhất mong muốn”.
Trên cơ sở đó, có thể hiểu động lực làm việc là nguồn lực được tạo ra từ sự
mong muốn, khao khát chân chính của cá nhân để thỏa mãn nhu cầu của họ.
1.1.2 Vai trò của động lực làm việc
Đối với người lao động: Tạo động lực trong làm việc, lao động vì sứ mệnh có ý
nghĩa rất lớn đối với tổ chức và người lao động. Tạo động lực cho người lao động giúp


8

họ có nhiều sáng kiến, đổi mới, sáng tạo hơn trong công việc hơn. Điều này có ý nghĩa
hết sức quan trọng cho doanh nghiệp mà cho cả bản thân người lao động. Người lao
động sẽ tự nguyện làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn và có hiệu quả, nâng
cao năng suất lao động. Đối với người lao động mới sẽ giúp cho việc nhanh hòa nhập
vào doanh nghiệp dễ dàng hơn, rút ngắn thời gian lãng phí không cần thiết. Còn đối

với người lao động gắn bó lâu năm thì làm cho họ trở nên gắn bó mật thiết với doanh
nghiệp nhiều hơn, tạo ra các cơ hội khác cho bản thân người lao động như cơ hội thăng
tiến trong nghề nghiệp, có thu nhập cao, có môi trường làm việc chuyên nghiệp….
Người lao động không có hay hết động lực làm việc thì người lao động làm việc
theo một khuôn mẫu hay thậm chí làm việc theo kiểu “gượng ép”, mất hết hứng khởi
và tinh thần điều này không những không mang lại hiệu quả mà còn gây ra những tác
hại tiêu cực không chỉ cho tổ chức, công ty mà cho ngay chính bản thân mỗi người lao
động như: không được lãnh đạo tin tưởng, không có sự quan tâm lẫn nhau giữa các
đồng nghiệp với nhau và có thể gây mâu thuẫn, mất đoàn kết nội bộ.
Cùng với sự cố gắng của người lao động là hiệu quả công việc ngày một nâng
cao, chính nhờ sự cố gắng của mỗi người lao động đã tạo nên môi trường làm việc
năng động, hiệu quả, điều này tác động vào người lao động khiến họ được cống hiến
sức lao động trong môi trường chuyên nghiệp, con người sẽ được phát triển, năng
động và sáng tao hơn. Trong khi người lao động đang cố gắng để tạo thêm thu nhập
cho mình thì họ cũng đã làm cho môi trường làm việc của họ ngày càng tốt hơn. Mỗi
người sẽ có trách nhiệm với công việc hơn và thi đua nhau cùng cố gắng.
Đối với tổ chức: động lực làm việc của người lao động đóng vai trò quyết định
sức mạnh của tổ chức. Động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo, đổi mới trong
trong doanh nghiệp. Người lao động có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái
và đam mê, tâm huyết với công việc, nhiệm vụ và có trách nhiệm cao. Chính vì vậy,
họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý
tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong doanh nghiệp, giúp tổ chức, doanh
nghiệp thích ứng với những thay đổi và chủ động đưa ra những thay đổi tích cực.


9

Động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh
trong hoạt động của tổ chức: khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề
nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm nội qui,

kỷ luật công ty cũng ít hơn. Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường
có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt. Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với
tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng
góp vào sự thành công của tổ chức. Chính vì vậy, những người lao động có động lực
làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của một tổ chức, doanh nghiệp.
Giúp tổ chức thu hút được nhiều nhân tài: Khi chính sách tạo động lực của tổ
chức tốt thì sẽ tạo được sự chú ý của người lao động có trình độ và năng lực trên thị
trường lao động và họ rất có thể sẽ đến với tổ chức.
Giữ chân nhân tài: Tổ chức trong quá trình hoạt động chắc chắn sẽ không tránh
khỏi những lúc gặp khó khăn, nếu việc giữ chân nhân tài không được tốt thì doanh
nghiệp sẽ gặp tổn thất rất lớn, và tạo động lực giúp tổ chức làm được điều đó.
Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí
làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Người lao động của tổ chức
sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi. Đây
chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của một tổ chức kinh tế.
Đối với xã hội: tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu
của con người, đảm bảo cho họ hạnh phúc, phát triển toàn diện, nhờ vậy mà thúc đẩy
xã hội đi lên, góp phần phát triển nền kinh tế đất nước. Khi động lực người lao động
được phát huy làm cho năng suất lao động xã hội được tăng lên, từ đó nên kinh tế xã
hội sẽ tăng trưởng theo... Đồng thời, khi đó con người sẽ cảm thấy yêu thích lao động,
cảm thấy vui khi được lao động, lúc đó xã hội sẽ phát triển và văn minh hơn.
1.2 Các lý thuyết và học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động
1.2.1 Các lý thuyết động lực làm việc
1.2.1.1 Lý thuyết tâm lý xã hội


10

“Quan hệ xã hội trong quá trình làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kìm hãm
sự hăng hái làm việc của công nhân. Con người sẽ nhàm chán khi thực hiện những

công việc nhàm chán…”. Do đó tạo động lực cho người lao động bằng cách thừa nhận
nhu cầu xã hội của họ & tạo điều kiện cho họ cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và
quan trọng của họ trong công việc, tạo cho họ nhiều tự do hơn để làm các quyết định
liên quan đến công việc được giao, quan tâm hơn đến các nhóm không chính thức,
thông tin nhiều hơn cho họ biết các kế hoạch và hoạt động của tổ chức. Chính sách này
nhấn mạnh nhu cầu tâm lý xã hội mà bỏ quên nhu cầu vật chất.
1.2.1.2 Học thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Abraham Maslow (1943) giả định con người có năm nhu cầu cơ bản: sinh lý, an
toàn, xã hội, kính trọng (cần được tôn trọng) và tự khẳng định bản thân. Hệ thống cấp
bậc của Maslow sắp xếp các nhu cầu này theo một trật tự mà trong đó mọi người phấn
đấu để đáp ứng những nhu cầu này.
Nhu cầu sinh lý, nhu cầu cơ bản nhất và đầu tiên cần được đáp ứng, những yếu
tố cần thiết cho cuộc sống như nước, thức ăn, chỗ ở và quần áo. Theo Maslow, con
người nỗ lực hết sức mình để thỏa mãn nhu cầu sinh lý cho đến khi họ được đáp ứng.
Chỉ khi nhu cầu này được đáp ứng, con người sẽ tập trung sự chú ý vào thỏa mãn mức
nhu cầu tiếp theo an toàn.
Nhu cầu an toàn liên quan đến việc bảo vệ bản thân khỏi những tổn hại về bản
thân và kinh tế. Những hành động có thể được thực hiện để được an toàn bao gồm báo
cáo điều kiện làm việc nguy hiểm tới quản lý, bảo trì thiết bị an toàn, mua bảo hiểm
bảo vệ thu nhập trong trường hợp người lao động không thể làm việc. Khi nhu cầu an
toàn được thỏa mãn, con người phấn đấu đến những mục tiêu xã hội.
Nhu cầu xã hội là những nhu cầu về sự yêu thương, sự đồng hành và tình bạn,
mong muốn được chấp nhận bởi người khác. Để đáp ứng nhu cầu xã hội, con người có
thể thử nhiều thứ: kết bạn với đồng nghiệp, tham gia nhóm, công việc tình nguyện tại
bệnh viện, tổ chức tiệc và thêm nữa. Khi nhu cầu xã hội được thỏa mãn, con người cố
gắng thỏa mãn nhu cầu được kính trọng.


11

Nhu cầu được kính trọng liên quan đến sự tôn trọng, cả lòng tự trọng và sự tôn
trọng từ người khác. Một khía cạnh của nhu cầu được kính trọng là sự cạnh tranh, sự
cần thiết để cảm thấy rằng bản thân có thể làm nhiều việc tốt hơn nguời khác. Sự cạnh
tranh thường động viên con người tăng năng suất. Nhu cầu được kính trọng không dễ
được thỏa mãn như những nhu cầu cấp thấp trong hệ thống cấp bậc của Maslow bởi vì
nhu cầu này không phải lúc nào cũng cung cấp những bằng chứng hữu hình về sự
thành công. Tuy nhiên, nhu cầu được kính trọng có thể được nhận thấy thông qua phần
thưởng và tăng sự tham gia trong các hoạt động của tổ chức. Khi nhu cầu được kính
trọng được thỏa mãn, con người tập trung sự chú ý vào để đạt được sự tôn trọng. Khi
con người cảm thấy họ đạt được tiêu chuẩn để đánh giá sự thành công, tự khẳng định
bản thân sẽ trở thành mục tiêu chính nhất của cuộc đời.
Nhu cầu tự khẳng định bản thân, ở trên cùng của hệ thống cấp bậc của Maslow,
nghĩa là muốn là người tốt nhất có thể. Tự khẳng định bản thân bao gồm tối đa hoá
tiềm năng. Một người thể hiện hết tiềm năng của mình cảm nhận thấy họ đã sống trọn
vẹn cuộc đời theo mỗi cách. Như Stenphen King, tự khẳng định bản thân có thể có
nghĩa là được ca ngợi như nhà văn viễn tưởng xuất sắc nhất thế giới; hay như nữ diễn
viên Halle Berry, có thể có nghĩa là chiến thắng một giải thưởng Oscar.
Lý thuyết của Maslow xác nhận rằng khi những nhu cầu cơ bản ở bên dưới của
hệ thống cấp bậc phải được thỏa mãn trước khi những mục tiêu cao hơn cần được theo
đuổi. Vì vậy, những người không đủ ăn hay vô gia cư sẽ không bận tâm đến việc đạt
được sự tôn trọng từ đồng nghiệp của họ. Chỉ khi nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và
nhu cầu xã hội được thỏa mãn ít hoặc nhiều thì con người mới mưu cầu sự kính trọng.
Maslow cũng đề xuất rằng nếu một nhu cầu cấp thấp đột nhiên phản ứng lại, người đó
sẽ cố gắng thỏa mãn nhu cầu đó hơn là thỏa mãn nhu cầu cao hơn. Nhiều nhân viên bị
sa thải hầu như chắn chắn chuyển đổi sự tập trung của họ từ mức độ cao nhu cầu được
kính trọng xuống nhu cầu an toàn.
Nhà quản lý nên học từ hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow rằng nhân viên sẽ
được động viên để đóng góp vào những mục tiêu của tổ chức chỉ khi họ được đáp ứng

12

những nhu cầu đầu tiên như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội thông
qua công việc của họ.

Nguồn: Maslow (1943)
Hình 1.1: Tháp nhu cầu nhu cầu của Maslow
1.2.1.3 Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg (1959)
Nhà tâm lý học Frederick Herzberg (1959) đã đưa ra lý thuyết về động lực tập
trung vào công việc và môi trường nơi mà công việc được hoàn thành. Herzberg
nghiên cứu nhiều yếu tố khác nhau liên quan tới công việc, mối quan hệ của nhân viên
đến tạo động lực của họ và kết luận rằng các yếu tố này được chia thành hai nhóm:
nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động lực.
Nhóm yếu tố duy trì liên quan tới thiết kế công việc chứ không phải là nội dung
công việc, những khía cạnh này bao gồm tiền lương, thu nhập xứng đáng, điều kiện
làm việc thoải mái, các chính sách của công ty công bằng và công việc an toàn. Những
yếu tố này không nhất thiết động viên nhân viên giỏi hơn nhưng thiếu những yếu tố
này có thể là nguồn gốc của sự không hài lòng và biến động nhân sự. Sự an toàn và
thoải mái cho nhân viên rõ ràng thuộc những yếu tố duy trì.


13

Nhiều người cảm thấy rằng mức lương tốt mà họ nhận được là một trong những
yếu tố quan trọng của công việc, thậm chí hơn cả yếu tố công việc an toàn và cơ hội để
vận dụng trí tuệ và năng lực của họ. Lương được nhận và sự an toàn, hai trong những
yếu tố duy trì được nhận định bởi Herzberg, điều này phù hợp với việc nhân viên thỏa
mãn nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn theo nhận định của A. Maslow. Tuy nhiên, sự
hiện diện của những yếu tố duy trì thì không chắc động viên nhân viên làm việc chăm
chỉ, chuyên cần hơn.

Bảng 1.1 Nhóm yếu tố duy trì và động lực của Herzberg
Yếu tố duy trì

Yếu tố động lực

Chính sách công ty

Thành tích

Sự giám sát

Sự công nhận

Điều kiện làm việc

Làm việc độc lập

Quan hệ với đồng nghiệp, quản lý và nhân viên cấp dưới

Trách nhiệm

Lương

Sự thăng tiến

An toàn

Phát triển bản thân
Nguồn: Herzberg (1959)

Nhóm yếu tố động lực của Herzberg (1959) liên quan tới các nội dung của bản
thân công việc, bao gồm thành tích, công nhận, sự tham gia, trách nhiệm và thăng tiến.
Thiếu một trong các yếu tố của nhóm này có thể không dẫn đến kết quả là không hài
lòng nhưng sự hiện diện của nhóm yếu tố động lực có khả năng động viên nhân viên
giỏi hơn. Nhiều công ty đã bắt đầu dùng những phương pháp này để trao cho nhân
viên nhiều trách nhiệm, quyền hạn hơn và để tham gia nhiều hơn vào công việc, những
điều này động viên nhân viên hăng say đạt năng suất và chất lượng cao.
Nhóm các yếu tố động lực của Herzberg và nhu cầu được kính trọng và tự
khẳng định của Maslow có sự tương đồng, liên quan nhau. Nhu cầu cấp thấp của
người lao động (sinh lý và an toàn) phần lớn được đáp ứng bởi quy định mức lương tối
thiểu theo luật, tiêu chuẩn an toàn lao động được quy định từ nhiều cơ quan chính phủ.
Herzberg gọi nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn là nhân tố động viên và các
nhân tố này khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự thỏa mãn là các nhân tố duy trì.


14

- Các nhân tố động viên như sự thành đạt, sự công nhận thành tích, bản thân
công việc, trách nhiệm và cơ hội phát triển được xem như là nhân tố nội tại.
- Các nhân tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của công ty, sự giám
sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc lâu dài được xem là
các nhân tố tác động từ bên ngoài.
Bảng 1.2: Các nhân tố động viên và nhân tố duy trì của Herzberg
Nhân tố động viên
1
Sự thành đạt

2

Sự công nhận

3

Bản thân công việc

4

Trách nhiệm

5

Cơ hội phát triển

Nhân tố duy trì
1
Điều kiện làm việc

2

Chính sách và quy
định quản lý của
công ty

3

Sự giám sát

4

Những mối quan

hệ giữa cá nhân
với cá nhân

Định nghĩa
Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc,
giải quyết các vấn đề và nhìn thấy kết quả từ những thành
quả nỗ lực của chính bản thân mình.
Là sự đánh giá, ghi nhận việc hoàn thành tốt một việc,
điều này có thể được tạo ra từ chính bản thân người đó
hoặc từ sự đánh giá của mọi người.
Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.
(VD: một công việc thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách
thức).
Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc.
Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể
bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi
kèm.
Cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân và nâng cao trình
độ.
Định nghĩa
Điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến hiệu quả công
việc miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc
trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo
hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá
tốt, nó chỉ làm cho kết quả công việc khá hơn đôi chút.
Các chính sách và quy định của công ty chi phối người sử
dụng lao động và người lao động. Nếu các chính sách
không tốt sẽ mang lại hậu quả xấu, còn nếu chính sách rất
tốt thì cũng không động viên nhân viên.
Là năng lực chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo vào sự cởi

mở của nhà quản lý trong quá trình kiểm soát nhân viên
thực hiện công việc.
Mối quan hệ không tốt giữa các cá nhân sẽ ảnh hưởng
tiêu cực đến hiệu quả công việc, mất đi động cơ làm việc.
Nhưng mà khi mối quan hệ trở lại tốt đẹp, thì nó cũng


15

5

Tiền lương

6

Địa vị

7

Công việc ổn định

không tạo ra được sự khác biệt đến hiệu quả công việc
trong công ty.
Tiền lương nhìn chung không có tác động đến động viên
nhân viên mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm cho mọi
người chán nản.
Khi đã quen với vị trí, địa vị hiện tại thì địa vị không
đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân
viên làm việc. Tuy nhiên, nhận thức về sự sút giảm vị trí,
địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng về tinh thần, ý chí

làm việc.
Nhân viên không cảm thấy được động viên từ việc mình
có một công việc ổn định, nhưng người ta sẽ sa sút tinh
thần nếu có nguy cơ bị mất việc làm hiện tại.

Theo Herzberg cho rằng nhóm nhân tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công
việc, nhóm thứ hai là về môi trường làm việc mà trong đó công việc được thực hiện.
Nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất
mãn nằm ở môi trường làm việc.
Đối với các nhân tố động viên thì nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, sẽ
làm cho người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu làm không tốt
thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Đối với nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ gây ra sự bất mãn, nhưng
nếu giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng
thỏa mãn. Sự bất mãn chỉ xảy ra khi các nhân tố mang tính duy trì không hiện diện
trong công việc: lương, địa vị, vị trí công việc, an toàn trong công việc, điều kiện làm
việc, chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp và sự giám sát. Herzberg sử
dụng các nhân tố duy trì bởi vì khi các nhân tố này không có tác dụng động viên nhân

Nhân viên không còn
mất mãn nhưng không
có động lực

Nhân tố động viên

Nhân viên bất mãn và
không có động lực

Nhân tố duy trì

viên thì nó vẫn giúp cho nhân viên tiếp tục duy trì công việc hiện tại.
Nhân viên không còn
bất mãn và có động
lực

Nguồn: www.valuebasedmanagement.net


16

Hình 1.2: Tầm quan trọng của nhân tố duy trì và nhân tố động viên đối với
sự thỏa mãn và tạo động lực cho nhân viên
Có thể nói cơ sở lý thuyết của Herzberg là một hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu
Maslow (chỉ tập trung vào môi trường làm việc):
 Những yếu tố động viên tương ứng với nhu cầu tự khẳng định, nhu cầu về sự
tôn trọng trong tháp nhu cầu của Maslow.
 Những yếu tố duy trì tương ứng với nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội trong
tháp nhu cầu của Maslow.
Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
được thể hiện trong hình 1.3

Hình 1.3: Mô hình so sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2
yếu tố của Herzberg
Tóm lại, thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà
quản lý trên các phương diện sau:
 Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất
mãn. Vì vậy, nhà quản lý không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.