Sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng với bệnh viện thủ đức thành phố hồ chí minh và một số yếu tố liên quan

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

TRẦN THỊ BÍCH ÂN

SỰ GẮN BÓ CỦA ĐIỀU DƯỠNG LÂM SÀNG VỚI
BỆNH VIỆN THỦ ĐỨC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ LIÊN QUAN, NĂM 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 60.72.07.01

HÀ NỘI - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

TRẦN THỊ BÍCH ÂN

SỰ GẮN BÓ CỦA ĐIỀU DƯỠNG LÂM SÀNG VỚI
BỆNH VIỆN THỦ ĐỨC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ LIÊN QUAN, NĂM 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 60.72.07.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS. HÀ VĂN NHƯ

HÀ NỘI - 2017

i

LỜI CẢM ƠN
Trước hết em xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo sau đai học và
quý Thầy – Cô Trường Đại học Y tế công công đã tận tình giảng dạy, cung cấp kiến thức
quý báu và hướng dẫn em trong suốt hai năm học vừa qua.
Với tất cả sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc, em xin chân thành cảm ơn thầy hướng
dẫn khoa học – người đã tận tình hướng dẫn, hỗ trợ, giúp đỡ, truyền đạt những kinh
nghiệm và tạo mọi điều kiện nhằm giúp em hoàn thành tốt luận văn này.
Em xin trân trọng cảm ơn quý Thầy – Cô các bộ môn, các bạn đồng nghiệp, các bạn
học viên Lớp Quản lý bệnh viện – Khóa 8, Thành phố Hồ Chí Minh năm học 2015 – 2017
đã có những ý kiến đóng góp quý báu giúp em trong khi làm luận văn này.
Em xin trân trọng cảm ơn Trường trung cấp y tế Bến Thành, bệnh viện Thủ Đức thành
phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện thuận lợi trong việc điều tra, phỏng vấn cũng như cung
cấp những tài liệu tham khảo giúp em thu thập được những thông tin chính xác, trung
thực làm cơ sở hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng, với những kết quả trong nghiên cứu này, tôi xin chia sẻ với tất các các bạn
đồng nghiệp.

Học viên xin trân trọng cảm ơn!


ii

MỤC LỤC
MỤC LỤC ........................................................................................................................ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...........................................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG ..............................................................................................vi

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ ........................................................................................vii
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU .......................................................................................... viii
ĐẶT VẤN ĐỀ..................................................................................................................1
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .............................................................................................3
Chương 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU...............................................................................4
1.1 Cơ sở lý luận về sự gắn bó với tổ chức ...................................................................4
1.1.1

Định nghĩa sự gắn bó.......................................................................................4

1.1.2

Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức ......................................................4

1.1.3 Tầm quan trọng của sự gắn bó nhân viên với tổ chức.........................................5
1.1.4

Đo lường ý thức gắn bó đối với tổ chức ..........................................................7

1.1.5

Các thuyết nền tảng cho sự gắn bó ..................................................................7

1.2 Một số nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên trên thế giới và tại Việt Nam......11
1.2.1 Nghiên cứu trên thế giới....................................................................................11
1.2.2 Nghiên cứu tại Việt Nam ..................................................................................12
1.3 Khung lý thuyết ....................................................................................................14
1.4 Thông tin về bệnh viện Quận Thủ Đức Thành phố Hồ Chí Minh ........................15
Chương 2. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................17
2.1 Đối tượng nghiên cứu ...........................................................................................17

2.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu.........................................................................17


3

2.3 Thiết kế nghiên cứu ..............................................................................................17
2.4 Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu ......................................................................17
2.5 Phương pháp thu thập số liệu .................................................................................18
2.6 Phân tích số liệu ....................................................................................................19
2.7 Các biến số nghiên cứu .........................................................................................20
2.8 Thang đo và tiêu chuẩn đánh giá ..........................................................................21
2.9 Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu .........................................................................22
2.10 Một số hạn chế của nghiên cứu và biện pháp khắc phục ....................................22
Chương 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...........................................................................23
3.1 Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu ............................................................23
3.2 Mô tả sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng............................................................24
3.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo....................................................................24
3.2.2 Sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng..................................................................25
3.3 Một số yếu tố liên quan đến sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng.........................39
3.3.1 Mối liên quan giữa sự gắn bó chung của điều dưỡng lâm sàng với một số yếu tố
cá nhân ........................................................................................................................39
3.3.2 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến..................................................................41
3.3.3 Kiểm tra mối quan hệ tuyến tính của mô hình………………………………….43
Chương 4: BÀN LUẬN .................................................................................................45
4.1 Sự gắn bó chung của điều dưỡng lâm sàng tại bệnh viện Thủ Đức ......................45
4.2 Một số yếu tố liên quan đến sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng.........................46
4.3 Hạn chế của nghiên cứu ........................................................................................55
KẾT LUẬN ....................................................................................................................56

4

KHUYẾN NGHỊ ............................................................................................................57
PHỤ LỤC .......................................................................................................................62
Phụ lục 1: Các biến quan sát của thang đo OCQ ............................................................62
Phụ lục 2: Bảng biến số nghiên cứu ...............................................................................63
Phụ lục 3: Phiếu khảo sát sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng ......................................69
Phụ lục 4: Hướng dẫn phỏng vấn sâu lãnh đạo ..............................................................73
Phu lục 5: Hướng dẫn phỏng vấn sâu điều dưỡng trưởng khoa .....................................74
Phu lục 6: Hướng dẫn phỏng vấn sâu điều dưỡng viên ..................................................75


5

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BYT

Bộ Y tế

CME

Đào tạo y khoa liên tục (Continuting Medical Education)

ĐTNC

Đối tượng nghiên cứu

ĐDV

Điều dưỡng viên

ĐDLS

Điều dưỡng lâm sàng

NCV

Nghiên cứu viên

NVYT

Nhân viên y tế

OCQ

Bảng câu hỏi về sự gắn bó với tổ chức
(Organization Commitment Questionnaire)

SGB

Sự gắn bó

SPSS

Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội
(Statistical Package for the Social Sciences)

WHO

Tổ chức Y tế thế giới (World Health Organization)

6

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu (n = 305) ...............................23
Bảng 3.2: Thông tin về công việc của đối tượng nghiên cứu (n = 305).....................24
Bảng 3.3: Các yếu tố đo lường sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng và hệ số tin cậy24
Bảng 3.4: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố đặc điểm công việc....................................25
Bảng 3.5: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp...27
Bảng 3.6: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố lãnh đạo .....................................................29
Bảng 3.7: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố thu nhập và sự công bằng..........................31
Bảng 3.8: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố khen thưởng công nhận thành tích ............33
Bảng 3.9: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố đồng nghiệp...............................................35
Bảng 3.10: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố môi trường làm việc ................................37
Bảng 3.11: Sự gắn bó chung của điều dưỡng lâm sàng (n = 305) .............................38
Bảng 3.12: Mối liên quan giữa sự gắn bó chung với nhân khẩu học / nghề nghiệp của
điều dưỡng lâm sàng ..................................................................................................40
Bảng 3.13: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đa biến ..........................................42


vii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3.1: Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục
thuộc yếu tố đặc điểm công việc ................................................................................26
Biểu đồ 3.2: Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục
thuộc yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp ...............................................28
Biểu đồ 3.3: Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục
thuộc yếu tố lãnh đạo .................................................................................................30

Biểu đồ 3.4: Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục
thuộc yếu tố thu nhập và sự công bằng ......................................................................32
Biểu đồ 3.5: Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục
thuộc yếu tố khen thưởng và công nhận thành tích ....................................................34
Biểu đồ 3.6: Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục
thuộc yếu tố đồng nghiệp ...........................................................................................36
Biểu đồ 3.7: Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục
thuộc yếu tố môi trường làm việc ..............................................................................38
Biểu đồ 3.8: Tỷ lệ gắn bó chung của điều dưỡng lâm sàng với bệnh viện Thủ Đức .39
Biểu đồ 3.9: Tần số phần dư chuẩn hóa Histogram……………………….....………43
Biểu đồ 3.10: Biểu đồ phân tán Scatter Plot…………………………………………44


viii

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng (ĐDLS) ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị
nhân sự bệnh viện và ổn định chất lượng dịch vụ y tế. Nhằm giúp nhà quản lý có thêm
thông tin để đầu tư hiệu quả vào lĩnh vực nhân sự của bệnh viện và nắm được tâm tư
nguyện vọng của ĐDLS để nâng cao sự gắn bó, chúng tôi thực hiện đề tài: “Sự gắn bó
của điều dưỡng lâm sàng với bệnh viện Quận Thủ Đức Thành phố Hồ Chí Minh và một
số yếu tố liên quan, năm 2017”. Với mục tiêu mô tả mức độ gắn bó và phân tích một số
yếu tố liên quan đến sự gắn bó của ĐDLS bệnh viện quận Thủ Đức. Nghiên cứu tiến
hành trên 305 nhân viên ĐDLS có thời gian làm việc tối thiểu 1 năm, sử dụng bộ câu hỏi
“Thang đo về ý thức gắn bó đối với tổ chức”. Dữ liệu được xử lý bằng công cụ SPSS:
thống kê mô tả, kiểm tra thang đo Cronbach’s alpha, phân tích tương quan và kiểm định
hổi quy tuyến tính bội.
Kết quả cho thấy tỷ lệ nhân viên ĐDLS gắn bó với bệnh viện là 56,6%. Nghiên cứu
phát hiện 4 yếu tố tác động đến 52% sự gắn bó của ĐDLS, trong đó môi trường làm việc
là yếu tố có tác động mạnh nhất đến sự gắn bó (β = 0,35), tiếp đến là yếu tố khen thưởng

và công nhận thành tích (β = 0,26), quan hệ với đồng nghiệp (β = 0,16) và cuối cùng là
yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp (β = 0,13). Nghiên cứu chỉ ra một số yếu
tố cần được lưu ý cải thiện như đặc điểm công việc, quan hệ với lãnh đạo, thu nhập và
sự công bằng. Bệnh viện cũng cần tiến hành một số giải pháp về phổ cập công nghệ
thông tin toàn viện, có chính sách chi trả phù hợp, tổ chức các hoạt động ngoại khóa, quy
hoạch phát triển nhân sự có tiềm năng. Kết quả nghiên cứu phần nào cung cấp cơ sở khoa
học cho một số nghiên cứu tiếp theo.


1

ĐẶT VẤN ĐỀ
Nguồn lực con người luôn là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của một tổ
chức, trong đó có ngành y tế. Đây là nguồn lực khan hiếm, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
lâu dài trên cơ sở tích lũy kinh nghiệm và thực hành y khoa; các nguồn lực khác như:
vốn, công nghệ chỉ tạo ra lợi thế cạnh trong trong chu kỳ ngắn và dễ dàng tìm kiếm được
trong cơ chế thị trường. Con người sử dụng nguồn lực khác hiệu quả hay không đều phụ
thuộc vào sự phù hợp trong việc bố trí và bổ nhiệm nhân lực[12].
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, toàn cầu hóa đã làm giảm trở ngại của các nước đến
90% tuy nhiên cũng làm cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khốc liệt hơn[9]. Thực
tế cho thấy tình trạng luân chuyển công tác, cạnh tranh về lương bổng, môi trường làm
việc,… đang ngày càng gia tăng. Không ngoại lệ, ngành y tế cũng đang đối mặt với thực
trạng chung nói trên. Điều này đòi hỏi các cơ sở y tế cần duy trì và phát huy sự gắn bó
trong tổ chức thì mới có thể làm tốt công tác giữ chân nhân lực. Xây dựng và duy trì sự
gắn bó của nhân viên là một trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực. Điều này có lợi cho
người sử dụng lao động, người lao động và cho cả xã hội.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, môi trường làm việc mang tính gắn bó sẽ khiến nhân
viên cảm thấy muốn cống hiến, đóng góp vào thành công chung của tổ chức bởi vì mục
tiêu bản thân và mục tiêu tổ chức được liên kết chặt chẽ với nhau. Nếu tổ chức mất đi
những nhân viên tài năng làm việc với hiệu quả cao, tổ chức đó phải chịu tổn thất từ việc

tuyển người thay thế, gây tổn thất nhiều hơn so với những thiệt hại tính được bằng tiền,
làm sa sút trí lực của tổ chức, giảm đi khả năng hoạt động[20]. Như vậy, muốn tổ chức
ổn định và phát triển thì cần duy trì sự gắn bó giữa nhân viên với nhân viên và giữa nhân
viên với tổ chức.
Nhận thấy được tầm quan trọng này, bệnh viện Quận Thủ Đức đã chú trọng công tác
quản trị nhân lực từ những ngày đầu thành lập. Sau gần 10 năm hoạt động, bệnh viện vinh
dự là bệnh viện tuyến quận, huyện đầu tiên trong cả nước được xếp hạng I theo tiêu chuẩn
của Bộ Y tế. Công tác duy trì và giữ chân nhân viên luôn được quan tâm. Số lượng nhân


2

viên bệnh viện phát triển từ 99 viên chức, người lao động năm 2007 lên đến 892 viên
chức, người lao động năm 2011 và 1326 viên chức, người lao động năm 2016; trong đó
gần 30% cán bộ làm công tác điều dưỡng[8]. Xác định điều dưỡng là hoạt động quan
trọng, đặc thù, chiếm phần lớn khối lượng công việc và nhân lực bệnh viện, Ban lãnh đạo
đã có sự quan tâm về cơ chế chính sách với đối tượng này. Kết quả khảo sát nhanh cán
bộ điều dưỡng nói chung và điều dưỡng lâm sàng nói riêng tại bệnh viện cho thấy, tình
trạng luân chuyển công tác hoặc nghỉ việc của Điều dưỡng trong 3 năm trở lại đây có diễn
ra nhưng không có biến động bất thường, số lượng nhân lực ngày càng tăng. Điều này
chứng tỏ điều dưỡng có sự gắn bó với bệnh viện.
Mặc dù công tác nhân sự được lãnh đạo bệnh viện quan tâm, đã có nhiều chế độ chính
sách được áp dụng nhằm cải thiện đời sống của nhân viên, giúp họ có được sự tận tâm,
tân tình dùng hết thời gian và tâm huyết cho công việc để đáp ứng được sự hài lòng cho
người bệnh, sự chu đáo trong chăm sóc sức khỏe nhân dân. Tuy nhiên câu hỏi đặt ra là
mức độ gắn bó của điều dưỡng tại bệnh viện Quận Thủ Đức hiện nay là như thế nào? Một
số yếu tố nào liên quan đến sự gắn bó của điều dưỡng? Để làm rõ hơn vấn đề này, chúng
tôi quyết định thực hiện đề tài: “Sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng với bệnh viện quận
Thủ Đức Thành phố Hồ Chí Minh và một số yếu tố liên quan, năm 2017”. Kết quả
nghiên cứu sẽ cung cấp một số bằng chứng khoa học, giúp Ban giám đốc bệnh viện đề ra

những giải pháp phù hợp nhằm tăng cường sự gắn bó của điều dưỡng đối với bệnh viện.


3

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này nhằm những mục tiêu sau:
1. Mô tả sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng với bệnh viện quận Thủ Đức, năm 2017.
2. Phân tích một số yếu tố liên quan đến sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng với bệnh
viện quận Thủ Đức, năm 2017.


4

Chương 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1 Cơ sở lý luận về sự gắn bó với tổ chức
1.1.1 Định nghĩa sự gắn bó
Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức được xây dựng từ lý thuyết của
Homan, 1958, sau đó được phát triển bởi lý thuyết của Becker, 1960 và ngày càng trở
thành đề tài quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu tiếp sau như Mowday, Steers và Porter
(1979); Mowday và cộng sự (1979); Meyer và Allen (1990),... Sau đây là một vài định
nghĩa sự gắn bó:
Lý thuyết của Homan (1958) và Becker (1960) cho rằng gắn bó với tổ chức được
xem như là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa cá nhân và tổ chức. O’Reilly,
Chatman và các cộng sự (1986) định nghĩa “Sự gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý
của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân chấp nhận những đặc điểm
của tổ chức[26].
Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa “Sự gắn bó với tổ chức là sức mạnh
tương đối về sự kiên định (đồng nhất hay sự bất di bất dịch) của nhân viên với tổ chức
và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định”[23].

Allen & Meyer (1990) đã định nghĩa sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức là
một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức; liên hệ mật
thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức[21].
Như đã trình bày, có nhiều quan điểm khác nhau của các nhà nghiên cứu về định nghĩa
sự gắn bó với tổ chức. Tuy nhiên, dù đứng trên góc độ hay quan điểm nào đi chăng nữa
thì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức đều có những đặc điểm chung là làm việc bằng
sự trung thành, gắn mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức. Sự gắn bó
là một yêu cầu tất yếu cho thành công của tổ chức mà trong đó mỗi cá nhân là một chủ
thể không thể tách rời.
1.1.2 Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức

O’Reilly và cộng sự [26] đưa ra ba thành phần sự gắn bó là sự phục tùng: sự dấn thân


5

vì những phần thưởng đặc biệt; sự đồng nhất: sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ
chức; sự chủ quan: sự dấn thân do có sự phù hợp sự tương đồng giữa giá trị cá nhân với
giá trị tổ chức.
Mowday và cộng sự [23] đã đề xuất ba thành phần của sự gắn bó là sự đồng nhất: có
niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức; lòng trung thành: mong
muốn một các mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức và sự dấn thân: tham gia
tích cực vào các hoạt động của tổ chức, luôn cố gắng hết mình vì tổ chức.
Trong khi đó Allen và Meyer [21] đã đề xuất ba thành phần của sự gắn bó đó là: sự
gắn bó vì tình cảm: cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào tổ chức; sự gắn bó để
duy trì: nhân viên nhận thấy sẽ mất mát khi rời tổ chức và sự gắn bó vì đạo đức: cảm
giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc.
Trong các định nghĩa và các thành phần của sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
được nêu trên, đề tài nghiên cứu sẽ áp dụng định nghĩa và các thành phần của sự
gắn bó của Mowday và cộng sự (1979) làm thang đo đo lường sự gắn bó của đối tượng

nghiên cứu. Vì định nghĩa này rõ ràng, đầy đủ và được sử dụng trong nhiều nghiên cứu
trước đây ở các quốc gia.
1.1.3 Tầm quan trọng của sự gắn bó nhân viên với tổ chức
Tại sao các nhà quản lý và nhân viên đều quan tâm đến sự gắn bó nơi làm việc?
Về phía người sử dụng lao động:
Một tổ chức bao gồm những cá nhân có ý thức gắn kết với tổ chức thì tổ chức đó đã
biết phát huy năng lực làm việc và sự gắn bó của đội ngũ nhân viên với tổ chức[1]. Ngược
lại, khi ý định rời bỏ tổ chức xuất hiện, nó sẽ ảnh hưởng xấu đến doanh thu của tổ chức.
Như vậy, chính sự gắn bó của nhân viên làm giảm đi ý định tìm kiếm nhân viên mới thay
thế của nhà quản trị. Điều này giúp tổ chức tiết kiệm khá nhiều chi phí tuyển dụng, đào
tạo nhân viên mới thay thế. Nói cách khác, các nhà quản trị đã biết gia tăng giá trị của
nguồn lực họ có. Sự gắn bó của nhân viên sẽ tạo ra một sợi dây liên kết giữa hình ảnh của
tổ chức và hình ảnh cá nhân, họ thấy muốn ràng buộc và cống hiến cho tổ chức đó.
Về phía người lao động:


6

Nếu mức độ tận tâm ở nhân viên cao thì khả năng xin thôi việc giảm, thâm niên công
tác tăng. Nhân viên khi đã muốn ở lại với tổ chức sẽ tràn đầy nhiệt huyết, làm việc với
năng suất cao hơn. Khi mục tiêu bản thân và mục tiêu tổ chức liên kết chặt chẽ với nhau,
nhân viên sẽ cảm thấy thoái mái làm việc trên tinh thần tự nguyện, từ đó người lao động
sẽ nhận được những khoản lương, thưởng, phúc lợi xứng đáng hơn với công sức bỏ ra.
Về mặt xã hội:
Một thị trường lao động phát triển ổn định sẽ tạo nên một nền sản xuất phát triển bền
vững. Chính sự gắn bó với tổ chức của nhân viên có thể đại diện cho một chỉ số hữu ích
về hiệu quả làm việc của tổ chức. Kinh nghiệm của các nước trên thế giới cho thấy quốc
gia nào xây dựng và phát huy tốt nguồn lực con người thì hoàn toàn có thể thực hiện
thành công chiến lược công nghiệp hóa, hiện đại hóa rút ngắn.
Đánh giá sự gắn bó của nhân viên là một việc làm vô cùng quan trọng trong tổ chức,

nó thể hiện mức độ trung thành của nhân viên, đồng thời cho thấy hiệu quả quản lý nhân
sự. Sự gắn bó là mức độ cao nhất trong giai đoạn phát triển trung thành của nhân viên
đến công ty mình; giai đoạn phát triển đi từ sự hài lòng, đến sự cam kết và hơn nữa là sự
gắn bó[29].
Mức độ hài lòng cho thấy nhân viên có thỏa mãn với các đáp ứng của công ty hay
không (lương, thưởng, công việc phù hợp,…). Tuy nhiên sự hài lòng của con người là
không có giới hạn – khi năm nay công ty tăng lương 10% nhân viên rất hài lòng, tuy nhiên
năm năm sau do hoàn cảnh kinh doanh khó khăn, công ty chỉ tăng lương 5% nhưng sẽ
xuất hiện sự không hài lòng của nhân viên dù rằng lương đã tăng.
Sự cam kết là một cấp bậc cao hơn so với sự hài lòng trong việc đo lường mức độ
trung thành. Sự cam kết thể hiện qua việc nhân viên hứa sẽ nỗ lực hết mình cho công việc
tuy nhiên vẫn bị tác động bởi nhiều yếu tố (công ty khác trả lương cao hơn, vì lý do hoàn
cảnh không thể thực hiện được cam kết,…). Do đó sự gắn bó là cấp độ cao nhất trong
lòng trung thành của nhân viên. Sự gắn bó của nhân viên thể hiện qua 3S:
Say: nhân viên luôn nói tốt về công ty
Stay: nhân viên ở lại dù có bất cứ khó khăn nào


7

Support: nhân viên nỗ lực hết mình cho công việc của mình và nhiều vấn đề khác
trong công ty[29]
1.1.4 Đo lường ý thức gắn bó đối với tổ chức
Việc phát triển, điều chỉnh và kiểm định các thang đo có ý nghĩa vô cùng quan trọng
vì thiếu các thang đo có giá trị và độ tin cậy, việc đo lường sẽ không có ý nghĩa. Các
thang đo về ý thức gắn bó với tổ chức đều được thiết kế ở các nước phương Tây, trong
môi trường kinh tế, xã hội văn hóa khác biệt nhiều so với một nước có nền kinh tế đang
phát triển ở châu Á.
Mowday và cộng sự (1979) cho rằng ý thức gắn bó với tổ chức được xác định thông
qua ba thành phần là sự đồng nhất: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các

giá trị của tổ chức, lòng trung thành: mong muốn mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức; sự dấn
thân: dấn thân vào các hoạt động và tự nguyện cố gắng vì tổ chức[23].
Hai tác giả trên đồng thời cũng là người sáng lập thang đo nổi tiếng - thang đo ý thức
gắn kết với tổ chức (organizational commitment questionnaire – OCQ). Tại Việt Nam,
thang đo đã được hiệu chỉnh và kiểm định thông qua nghiên cứu của Trần Kim Dung.
Kết quả cho thấy thang đo OCQ được điều chỉnh gồm có 3 thành phần: lòng trung thành,
niềm tự hào, sự cố gắng. Trong đề tài này, chúng tôi kế thừa thang đo OCQ của Trần Kim
Dung để đo lường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Phần tổng quan một số nghiên
cứu trong và ngoài nước sẽ trình bãy rõ hơn về phần nghiên cứu này[10].
1.1.5 Các thuyết nền tảng cho sự gắn bó
Bản chất của con người có thể rất đơn giản, nhưng lại cũng có thể rất phức tạp. Thực
sự hiểu và nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này là tiền đề đầu tiên để có thể
xây dựng động lực làm việc của người lao động trong công việc, từ đó tạo nên sự gắn bó
giữa nhân viên với nhân viên, giữa nhân viên với tổ chức. Các thuyết về nhu cầu của con
người cố gắng nhận diện những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy con người trên cơ sở làm
thỏa mãn các nhu cầu.
1.1.5.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu con người
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)


8

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Theo thuyết Maslow, hành vi của con
người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ
tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp:
cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý; an toàn và an ninh. Các
nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội; tự trọng; và tự thể hiện. Các nhu cầu ở cấp
cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất các các nhu
cầu ở cấp thấp đã được đáp ứng đầy đủ[9, 13].

Như vậy, con người được động viên để đạt được nhu cầu cao hơn sau khi nhu cầu cấp
bậc thấp như nhu cầu sinh lý và an toàn được thỏa mãn. Điều này được Maslow gọi là
quá trình gia tăng sự hài lòng. Lý thuyết này rút ra được một điều: Nhà quản lý nếu muốn
động viên ai thì cần phải biết họ đang ở bậc thang nhu cầu nào và tìm cách thỏa mãn bằng
hoặc hơn mức nhu cầu này[14].
Thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) (Clayton Alderfer, 1972)
Lý thuyết này do học giả về hành vi tổ chức Clayton Alderfer đề xướng để khắc phục
những vấn đề gặp phải trong lý thuyết của Maslow. Theo ông, nhu cầu con người gồm 3
nhóm: tồn tại; quan hệ và phát triển. Khác với mô hình của Maslow, lý thuyết ERG đề
cập đến qui trình thoái lui khi thất bại. Quy trình này cho rằng khi không thể thoả mãn
nhu cầu cao hơn, chúng ta sẽ quay trở về mức nhu cầu thấp hơn. Còn với Maslow thì con
người vẫn ở mức nhu cầu mong muốn và tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu này.
Lý thuyết ERG trên thực tế được các nhà quản lý vận dụng dưới hình thức trả lương
theo kỹ năng của nhân viên. Có nghĩa là tiền lương sẽ tăng lên theo số kỹ năng nhân viên
có được hay số công việc mà họ hoàn thành. Hình thức này khuyến kích người lao động
học tập, trau dồi thêm kỹ năng và phát triển nghề nghiệp.
Thuyết về sự công bằng (John Stacey Adams, 1963)
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu
hướng so sánh những đóng góp của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhân
được (công bằng cá nhân). Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và


9

phần thưởng của mình đối với người khác (công bằng xã hội).
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên,
động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và
gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều
hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và
công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng, không còn

nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối
trong công ty hay nghỉ việc.
Chúng ta hiểu rằng sẽ không có một sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không
phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng nhận thức, nói khác đi đó
là sự nhận thức của người lao động về công bằng. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các
nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về
sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự
công bằng.
Tóm lại, các lý thuyết về nhu cầu của các tác giả đều cho rằng để tạo động lực cho
nhân viên làm việc, nhà quản trị nhân sự phải làm cho họ được thỏa mãn các nhu cầu cá
nhân. Khi các nhu cầu cá nhân được thỏa mãn thì họ sẽ gắn với công việc, với tổ chức.
1.1.5.2 Các thuyết động viên
Thuyết Hai nhân tố (Frederick Herzberg, 1959)
Herzberg đã đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc đó là các nhân
tố duy trì và các nhân tố động viên.
Thuyết Hai nhân tố giúp nhà nghiên cứu thấy được các nhân tố duy trì và động viên;
điểm khác giữa những nhân tố làm thoả mãn người lao động với các nhân tố tạo ra sự bất
mãn; ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên. Việc động viên người lao động đòi
hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Đây
là một trong những cơ sở để nghiên cứu đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu
dài của nhân viên với các doanh nghiệp.
Thuyết kỳ vọng của Victor V room (1964)


10
10
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom cho rằng cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định
dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó. Ông đưa ra công thức động cơ thúc đẩy
theo hy vọng:
Sức mạnh = Mức ham mê X Niềm hy vọng

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà
lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân
viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân
viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi
người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân
viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí
trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới
lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích, động viên
để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Thuyết X và thuyết Y (Douglas McGregor, 1960)
Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm trái ngược về con người như sau:
-

Lý thuyết X giả định rằng nhân viên không thích làm việc, lười biếng, hông

thích chịu trách nhiệm và phải bị cưỡng bức để thực hiện công việc.
-

Lý thuyết Y cho rằng nhân viên thích làm việc, sáng tạo, có trách nhiệm và có

thể tự định hướng làm việc.
McGregor tin rằng lý thuyết Y có hiệu lực hơn lý thuyết X. Do đó, ông đưa ra các ý
tưởng như cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, thiết kế những công việc
đòi hỏi có trách nhiệm và tính thách thức cao, xây dựng mối quan hệ làm việc trong nhóm
tốt nhằm động viên cho nhân viên tới mức tối đa.
Khi ứng dụng các học thuyết vào quản lý nhân lực, cần lưu ý không có lý thuyết vạn
năng, mỗi lý luận đều có chỗ dùng của nó, cần vận dụng một các uyển chuyển. Trong quá
trình dân chủ hóa và minh bạch hóa nói chung, mỗi cơ sở y tế nói riêng, phát huy cao độ
trách nhiệm công dân, đòi hỏi nhà quản lý y tế thực hiện các giải pháp khơi dậy các tiềm
năng của mỗi thành viên trong tổ chức[12]

11
11
1.2 Một số nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên trên thế giới và tại Việt Nam
1.2.1 Nghiên cứu trên thế giới
Mowday và cộng sự (1979) xây dựng thang đo ý thức gắn bó của cá nhân với tổ chức
trong nghiên cứu: “Đo lường sự gắn bó với tổ chức”. Các tác giả xây dựng bảng hỏi điều
tra (OCQ) gồm 15 mục hỏi. Bảng câu hỏi được khảo sát dựa trên 2.563 nhân viên tại 9 tổ
chức thuộc các ngành nghề khác nhau. Kết quả cho thấy có mối tương quan giữa gắn bó
tổ chức với các nhân tố: bản chất công việc, tiền lương, sự thăng tiến, quan hệ với đồng
nghiệp, sự giám sát của cấp trên[10, 23].
Richard M. Steers và cộng sự (1977) nghiên cứu trên 382 nhân viên y tế, kết quả cho
thấy cả đặc điểm cá nhân, công việc và kinh nghiệm làm việc đều ảnh hướng đến sự gắn
bó. Kinh nghiệm làm việc có mối liên quan rất mật thiết với sự gắn bó với bệnh viện.
Phân tích hồi quy tuyến tính với 9 yếu tố đưa vào mô hình thu được kết quả R = 0,71 (R
bình phương hiệu chỉnh = 0,48). Phân tích hồi quy tuyến tính giữa các biến: nhu cầu thăng
tiến, khen thưởng và công nhận thành tích, trình độ chuyên môn, yếu tố tổ chức, nhân
khẩu học (gồm tuổi, kỳ vọng, sự tương tác) và đặc điểm công việc[28].
Arthur P. Brief và cộng sự (1980) [22] tiến hành nghiên cứu trên đối tượng được lựa
chọn ngẫu nhiên từ các điều dưỡng làm việc ở tiểu bang Iowa. Hai mẫu có nội dung được
khảo sát như nhau nhưng mẫu A nhận bảng hỏi từ đường email. Kết quả thu được sau khi
chạy hồi quy tuyến tính bội: chủ động trong công việc, lãnh đạo, cơ hội thăng tiến, đồng
nghiệp, tuổi, trình độ chuyên môn, tôn giáo và vai trò trong trong gia đình có liên quan
đến sự gắn bó với bệnh viện. Mẫu B gồm các yếu tố ở mẫu A nhưng không bao gồm cơ
hội thăng tiến và trình độ chuyên môn.
Peter Lok và cộng sự (2001) [27] trong nghiên cứu “Tiền đề cam kết với tổ chức và
vai trò trung gian của động lực làm việc” đã khảo sát trên 252 điều dưỡng từ 7 bệnh viện
lớn ở Sydney dựa trên các yếu tố lãnh đạo và nhân khẩu học. Kết quả thống kê cho thấy
có 6 trên 13 yếu tố độc lập đưa vào mô hình phân tích có ảnh hưởng đến sự gắn bó. Sự

cải cách đổi mới có ý nghĩa tích cực đến sự gắn bó (β = 0,34, p < 0,01), trong khi tính
quan liêu cục bộ sẽ làm giảm đi sự gắn bó (β = - 0,16, p < 0,05). Tương tự, các yếu tố ảnh


12
12
hưởng tích cực đến sự gắn bó là sự quan tâm của lãnh đạo, sự hài lòng công việc, tuổi.
Ngược lại, thâm niên công tác càng lâu sự gắn bó càng kém ((β = - 0,17, p < 0,05). R bình
phương hiệu chỉnh = 0,47, nghĩa là các biến độc lập trong mô hình nghiên cứu ảnh hưởng
đến 47,0% sự biến động của biến phụ thuộc sự gắn bó. Còn lại 53,0% do sự ảnh hưởng
của các biến ngoài mô hình hoặc do sai số ngẫu nhiên.
“Mối quan hệ của sự hài lòng công việc và sự gắn bó của điều dưỡng bệnh viện” được
Nehrir B. và cộng sự triển khai năm 2010. Nghiên cứu tương quan mô tả trên 132 điều
dưỡng có ít nhất 3 năm kinh nghiệm. Kết quả cho thấy có 43,17% điều dưỡng hài lòng
với công việc và 40,17% số điều dưỡng gắn bó với bệnh viện. Có mối tương quan đáng
kể giữa sự hài lòng công việc và cam kết gắn bó với bệnh viện (p <0,001). Có tương quan
giữa sự gắn bó với tình trạng nhà ở và tình trạng hôn nhân, nhưng không tương quan với
giới tính, trình độ chuyên môn và thâm niên công tác[24].
Olfat A. Salem và cộng sự (2016)[25] nghiên cứu “Mối quan hệ giữa sự hài lòng trong
công việc của điều dưỡng và sự gắn bó với tổ chức” trên 591 điều dưỡng từ hai bệnh viện
khác nhau tại hai tổ chức chăm sóc sức khoẻ Jeddah. Các công cụ thu thập dữ liệu cho
nghiên cứu này là bảng hỏi gắn bó tổ chức. Kết quả nghiên cứu cho thấy, đa số điều dưỡng
hài lòng với công việc của họ thì sẽ gắn bó tốt với bệnh viện. Nghiên cứu còn chỉ ra mối
tương quan mạnh (r = 0,90, p < 0,05) giữa sự hài lòng công việc và sự gắn bó tổ chức.
1.2.2 Nghiên cứu tại Việt Nam
Tại Việt Nam những nghiên cứu về sự gắn bó tổ chức được Trần Kim Dung và cộng
sự quan tâm thực hiện. Để hoàn thiện thang đo, Trần Kim Dung nghiên cứu trên 300 nhân
viên đang làm việc toàn thời gian tại Hồ Chí Minh. Kết quả cho thấy OCQ có ba thành
phần chính: lòng trung thành, niềm tự hào, sự nỗ lực. Ba thành phần này bị ảnh hưởng
bởi bảy khía cạnh: Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Lãnh đạo; Đồng

nghiệp; Tiền lương; Phúc lợi và Môi trường làm việc[10].
Một nghiên cứu khác về sự gắn bó nhưng ở phạm vi hẹp hơn, Hồ Huy Tựu và Phạm
Hồng Liêm (2012) khám phá các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua sự
hài lòng công việc đến sự gắn bó của nhân viên với công ty du lịch Khánh Hòa. Kết quả


13
13
cho thấy sự gắn bó chịu tác động có ý nghĩa thống kê của sự hài lòng công việc, phù hợp
mục tiêu, kiến thức, hỗ trợ của tổ chức và thương hiệu của tổ chức[18].
Cùng thời điểm này nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu
dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp” của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) [17],
kết quả cho biết R bình phương hiệu chỉnh là 0,60. Hệ số beta giảm dần theo các yếu tố.
Cơ hội thăng tiến là yếu tố có tác động mạnh nhất đến quyết định có tiếp tục ở lại làm
việc của nhân viên trẻ tại công ty (β = 0,33), tiếp đến là chính sách khen thưởng và phúc
lợi (β = 0,25), quan hệ với lãnh đạo (β = 0,23), điều kiện làm việc (β = 0,21) và cuối cùng
là mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp (β = 0,20).
Phạm Thế Anh (2013) [1] thông qua nghiên cứu kiểm định mô hình các nhân tố thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp
tại Công ty Cổ phần Đông Á. Kết quả ước lượng mô hình hồi quy cho thấy cơ hội phát
triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc là 3
nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn bó với doanh nghiệp.
Nguyễn Thị Phương Dung và cộng sự (2014) dựa vào dữ liệu được thu thập từ 160
nhân viên khối văn phòng ở Cần Thơ. Kết quả có 5 nhân tố tác động đến sự gắn bó của
nhân viên là văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức, đặc điểm cá nhân, quan hệ nhân viên và cơ
cấu tổ chức. Sự gắn bó giữa nam và nữ là như nhau (p = 0,20 > 0,05). Không có sự khác
biệt có ý nghĩa thống kê về sự gắn bó với tổ chức giữa các nhóm thâm niên, trình độ
chuyên môn, chức vụ, hoàn cảnh gia đình và giữa các nhóm thu nhập (p > 0,05) [11].
Đỗ Xuân Khánh và công sự (2015) cho rằng yếu tố đánh giá nhân viên, xác định công
việc, đào tạo, đãi ngộ và lương thưởng, tuyển dụng là các nhân tố quan trọng tác động

cùng chiều đến sự gắn bó. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một số giải pháp được đề xuất
nhằm hoàn thiện và nâng cao sự gắn bó với doanh nghiệp[16].


14
14
1.3 Khung lý thuyết
Chúng tôi kế thừa Thang đo ý thức gắn bó với tổ chức của Trần Kim Dung sau khi đã
hiệu chỉnh thang đo của Mowday và cộng sự (1979) để phù hợp hơn với thực tiễn văn
hóa tại Việt Nam, đồng thời tham khảo một số nghiên cứu có liên quan của Trần Kim
Dung[10], Nguyễn Thị Phương Dung[11], Đỗ Phú Trần Tình[17], Hồ Huy Tựu[18] và
thảo luận nhóm với một số cán bộ tại bệnh viện quận Thủ Đức để chọn ra các yếu tố phù
hợp với thực địa. Khung lý thuyết được xây dựng như sau:
Yếu tố cá nhân
- Giới tính
- Tuổi
- Chức vụ
- Khoa/Phòng đang công tác
- Thâm niên công tác
- Trình độ chuyên môn
- Hoàn cảnh gia đình
- Khoảng cách từ nhà đến Bệnh viện

Sự gắn bó của ĐD
- Lòng trung thành
- Niềm tự hào

Yếu tố tổ chức
- Đặc điểm công việc
- Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp

- Lãnh đạo
- Thu nhập và sự công bằng
- Khen thưởng và công nhận thành tích
- Đồng nghiệp
- Môi trường làm việc

- Sự cố gắng


15
15
1.4 Thông tin về bệnh viện Quận Thủ Đức Thành phố Hồ Chí Minh
Quận Thủ Đức là nơi cửa ngõ Đông Bắc Thành Phố Hồ Chí Minh, là đầu mối giao
thông quan trọng của thành phố. Trên địa bàn quận có nhiều nhà máy, khu công nghiệp
và các trường đại học lớn, dân cư tập trung đông đúc 474.547 người, mật độ dân số đông
9886 người/ 1km2[30]. Với một vị trí địa lý vô cùng thuận lợi nằm tại một quận nhộn
nhịp, sầm uất thì nhu cầu về y tế là một vấn đề cấp thiết. Nhận thấy được vấn đề này, Ban
Giám đốc bệnh viện đã có những nỗ lực để phát triển không ngừng.
Sau thời gian phát triển, đến ngày 05/6/2009, bệnh viện được Ủy ban nhân dân thành
phố xếp loại bệnh viện Hạng II theo quyết định số 2855/QĐ-UBND, đây là bệnh viện
Hạng II duy nhất thuộc khối Quận, huyện. Tháng 11 năm 2014, bệnh viện Quận Thủ Đức
được Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh xếp hạng I theo tiêu chuẩn của Bộ Y tế
theo quyết định số 5563/QĐ-UBND ngày 12 tháng 11 năm 2014. Đây là bệnh viện tuyến
Quận huyện đầu tiên xếp hạng I trong cả nước[32].
Hiện nay, bệnh viện quận Thủ Đức đã khẳng định được năng lực khám chữa bệnh
đúng với tầm vóc của bệnh viện cửa ngõ tuyến Thành phố. Cùng với sự nỗ lực phấn đấu
không ngừng của tập thể cán bộ viên chức của đơn vị, sau gần 10 năm, bệnh viện đã trở
thành bệnh viện Hạng I gồm 10 phòng chức năng, 31 khoa với 800 giường và hơn 1300
nhân viên. Mỗi ngày có khoảng 4000 - 5000 lượt ngoại trú và 150 trường hợp cấp cứu.
Bệnh viện phấn đấu trở thành bệnh viện hạng đặc biệt đến năm 2020[31].

Bệnh viện quận Thủ Đức thực hiện đầy đủ 7 chức năng nhiệm vụ của bệnh viện, trong
đó đặc biệt chú trọng đến công tác khám chữa bệnh. Để phục vụ được một lượng bệnh
nhân khá lớn trên địa bàn, bệnh viện đã chú trọng đến công đào tạo, duy trì và phát triển
nguồn nhân lực ngay từ những ngày đầu thành lập. Một trong những lực lượng lao động
chủ yếu trong công tác chăm sóc sức khỏe nhân dân chính là điều dưỡng.
Bệnh viện có số điều dưỡng chiếm khoảng 33% tổng nhân lực chung. Tuy nhiên điều
dưỡng viên tại bệnh viện vẫn còn làm việc với tần suất, áp lực cao và còn kiêm nhiệm
khá nhiều việc. Để góp phần duy trì và phát triển nhân lực điều dưỡng, bệnh viện đã có