Tạo động lực làm việc tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh gia lai
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.45 MB, 111 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
--------------
NGUYỄN VĂN ĐỨC
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH GIA LAI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng - Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
--------------
NGUYỄN VĂN ĐỨC
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH GIA LAI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Lê Văn Huy
Đà Nẵng - Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn
Nguyễn Văn Đức
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG...............................................7
1.1. ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG...............................................................................7
1.1.1. Các khái niệm cơ bản......................................................................7
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động.................................9
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động.............................10
1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC....................................13
1.2.1. Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslow..........................................14
1.2.2. Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg................................16
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom...........................................17
1.2.4. Học thuyết công bằng của J Stacy Adam......................................18
1.2.5. Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B. F. Skinner)..................19
1.2.6. Khích lệ nhân viên theo kiểu Ritz-Carlton...................................19
1.3. CÁC CÁCH THỨC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG:....20
1.3.1. Các khuyến khích tài chính...........................................................20
1.3.2. Các khuyến khích phi tài chính.....................................................23
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI
NHÁNH BIDV GIA LAI...............................................................................27
2.1. TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN GIA LAI..................................................................................27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Gia Lai..................27
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ được giao.....................................................30
2.1.3. Cơ cấu tổ chức...............................................................................31
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh (giai đoạn 2011-2013)...............38
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực..............................................................43
2.2. THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BIDV GIA LAI................................45
2.2.1. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại
BIDV Gia Lai..........................................................................................45
2.2.2. Đánh giá chung về việc sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc
cho người lao động tại BIDV Gia Lai.....................................................69
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH BIDV GIA LAI
........................................................................................................................80
3.1. MỘT SỐ CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP:...........................................80
3.1.1. Định hướng phát triển của BIDV Gia Lai trong thời gian đến......80
3.1.2. Xu hướng phát triển và thách thức của ngành ngân hàng trong thời
gian đến...................................................................................................81
3.1.3. Xu hướng coi trọng phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng suất
lao động và chất lượng sống cho người lao động:..................................82
3.2.PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC NHẰM THỰC HIỆN MỤC TIÊU ĐỀ RA........................83
3.2.1. Vận dụng các lý thuyết tạo động lực vào thực tiễn tại BIDV Gia
Lai............................................................................................................83
3.2.2. Mục tiêu chính sách.......................................................................88
3.2.3. Nguyên tắc chính sách...................................................................88
3.3. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH
BIDV GIA LAI................................................................................................89
3.3.1. Nâng cao nhận thức và kiện toàn bộ máy tạo động lực................89
3.3.2. Về khuyến khích tài chính.............................................................92
3.3.2 Về khuyến khích phi tài chính.......................................................96
KẾT LUẬN..................................................................................................102
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng
2.1
2.2
2.3
2.4
Tên bảng
Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu chủ yếu 3 năm 2011– 2013
Cơ cấu tổ chức theo giới tính
Cơ cấu theo trình độ
Cơ cấu theo tuổi (số liệu nhân sự đến 31/12/2013)
Trang
38
43
44
45
DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Số hiệu
hình
1.1
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
2.13
2.14
2.15
2.16
Tên hình
Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow
Khảo sát mức độ hài lòng mức lương
Khảo sát đánh giá phương pháp trả lương
Khảo sát mức độ hài lòng tiền thưởng
Khảo sát đánh giá công bằng tiền thưởng
Khảo sát yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất đến tiền
thưởng
Khảo sát mức độ hài lòng đối với phụ cấp, phúc lợi
Khảo sát mức độ phù hợp công việc
Khảo sát mức độ thỏa mãn công việc
Khảo sát việc bố trí, phân bổ, sắp xếp lao động
Khỏa sát lý do làm việc
Khảo sát đánh giá môi trường làm việc
Khảo sát đánh giá mối quan hệ trong Ngân hàng
Khảo sát đánh giá cơ hội thăng tiến
Khảo sát đánh giá việc xây dựng bản mô tả công việc
Khảo sát đánh giá kết quả thực hiện công việc
Khảo sát đánh giá công tác đạo tạo
Trang
15
49
50
52
52
53
57
58
59
60
61
62
62
63
65
66
67
1
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn lực con người là nguồn lực quý báu của doanh nghiệp và của mỗi
quốc gia. Trong hội nhập kinh tế sâu rộng của Việt Nam hiện nay đòi hỏi các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải nổ lực nhiều hơn nữa trong
phát huy các nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực con người tại doanh nghiệp. Để
có thể duy trì được đội ngũ trung thành, làm việc nhiệt huyết và cống hiến thì
tạo động lực làm việc cho nhân viên là một yếu tố quan trọng cần được các
nhà quản lý quan tâm và vận dụng một cách có hiệu quả trong quá trình hoạt
động và phát triển của doanh nghiệp. Để tạo động lực làm việc cho người lao
động, nhà quản lý cần phải thấu hiểu nhu cầu làm việc của người lao động, họ
làm vì cái gì, điều gì thúc đẩy họ làm việc hăng say để từ đó có cách thức tác
động phù hợp, giúp cho các chính sách của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn
với mong muốn, tâm tư của người lao động. Khi đạt được điều này, mức độ
hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên, vì
vậy sẽ cống hiến nhiều hơn. Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành
công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan
trọng để khuyến khích người lao động nâng cao hiệu quả làm việc, từ đó góp
phần không nhỏ vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai
(BIDV Gia Lai) là đơn vị thành viên của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam, được thành lập năm 1976 nhằm cung cấp các dịch vụ ngân
hàng trên địa bàn tỉnh Gia Lai. Đối với hoạt động ngân hàng thì nguồn lực
con người lại càng quan trọng và là thành tố chính yếu trong cung cấp sản
phẩm dịch vụ, đặc biệt là quyết định đến chất lượng dịch vụ cung cấp cho
khách hàng. Trong thời gian qua BIDV Gia Lai cũng đã có nhiều chính sách
2
khuyến khích người lao động làm việc nhằm tăng năng suất lao động, tăng
chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng để nâng cao hình ảnh thương
hiệu và gia tăng thị phần trên địa bàn. Tuy nhiên việc tạo động lực làm việc
cho người lao động tại Chi nhánh vẫn chưa được nghiên cứu và triển khai bài
bản nên còn một số hạn chế, do đó chưa thực sự phát huy hiệu quả trong kích
thích, thu hút và khai thác mọi tiềm năng, sức sáng tạo của nhân viên để phát
huy nội lực nhằm tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả hoạt động, góp phần
tăng năng lực cạnh tranh của Chi nhánh BIDV Gia Lai. Chính vì lẻ đó, tôi
chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai” làm luận văn thạc sĩ của mình với
mong muốn đóng góp một phần cho sự phát triển của Chi nhánh BIDV Gia
Lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu những lý luận cơ bản về các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc, chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Chi nhánh BIDV Gia Lai.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động
tại Chi nhánh BIDV Gia Lai trong thời gian tới.
3. câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi sau:
Người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì ? điều gì thúc đẩy họ
làm việc hăng say ?
Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận nào được nghiên cứu để vận dụng tạo
động lực cho người lao động trong tổ chức ?
3
BIDV Gia Lai đã làm gì để tạo động lực làm việc cho người lao động ?
tính hiệu quả và những hạn chế của các chính sách động lực đã triển khai áp
dụng tại đơn vị ?
Giải pháp nào cho việc tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm
hoàn thiện công tác tạo động lực đang áp dụng để tăng năng suất lao động,
tăng hiệu quả hoạt động, giữ chân người tài, góp phần tăng năng lực cạnh
tranh của Chi nhánh BIDV Gia Lai ?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận, thực tiễn có liên quan
đến tạo động lực làm việc và thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Chi nhánh BIDV Gia Lai.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến
tạo động lực làm việc cho người lao động.
+ Về không gian: Nghiên cứu về hệ thống tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Chi nhánh BIDV Gia Lai.
+ Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng trong giai đoạn 3 năm 2011-2013.
Các giải pháp đề xuất trong luận văn có nghĩa trong vòng 3-5 năm tới.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Các phương pháp chính được tác giả sử dụng trong nghiên cứu là
phương pháp tổng hợp, quan sát, thống kê, khảo sát, điều tra mẫu bằng câu
hỏi và phỏng vấn trực tiếp người lao động làm việc tại Chi nhánh BIDV Gia
Lai, phân tích, so sánh định tính và định lượng.
- Thu thập dữ liệu gián tiếp qua các tài liệu thống kê, báo cáo đã được
xuất bản tại BIDV Gia Lai, các giáo trình Quản trị nhân sự, Quản trị nguồn
nhân lực được giảng dạy tại các trường đại học ngành Quản trị nhân lực, các
4
tài liệu về nhân sự, quản trị nhân sự, trên các bài báo, tạp chí, mạng internet,
…
- Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng
phương pháp xây dựng bản câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp người lao động
làm việc tại các bộ phận khác nhau thuộc Chi nhánh BIDV Gia Lai.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
Ý nghĩa khoa học:
+ Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến tạo động lực làm việc cho
người lao động.
+ Nghiên cứu các các yếu tố tác động đến động cơ làm việc của người
lao động trong một tổ chức, từ đó tạo lực thúc đẩy người lao động làm việc
hăng say vì mục tiêu của tổ chức.
+ Phân tích, đánh giá các nhân tố chủ quan, khách quan trong việc tác
động đến động cơ làm việc của ngươì lao động tại Chi nhánh BIDV trong thời
gian qua.
Ý nghĩa thực tiễn:
Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý
luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn
thiện công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng tại Chi nhánh BIDV
Gia Lai. Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tăng năng suất lao động,
tăng hiệu quả hoạt động, góp phần tăng năng lực cạnh tranh và vị thế của
BIDV trên địa bàn. Đề tài cũng có thể áp dụng trong công tác tạo động lực
cho người lao động tại một số Chi nhánh trong hệ thống BIDV.
7. Tổng quan tài liệu
Tạo động lực làm việc cho người lao trở thành một trong những nội
dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực và được nhiều nhà quản
trị quan tâm. Các lý thuyết, nguyên tắc tạo động lực làm việc hiệu quả đã có
5
từ rất lâu, và ở từng giai đoạn các nhà lãnh đạo và quản lý cũng nhận thức
được tầm quan trọng của nó nên đã thử nghiệm nhiều cách khác nhau để tạo
động lực nhằm tăng năng suất lao động để đạt hiệu quả hoạt động và mục tiêu
của tổ chức. Nhiều mô hình khuyến khích đã được đưa ra, nhiều lý thuyết đã
được vận dụng để tạo động lực làm việc cho người lao động, trong đó điển
hình là các lý thuyết, mô hình sau:
* Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows
* Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
* Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom.
* Học thuyết công bằng của J Stacy Adam.
* Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B. F. Skinner):
* Khích lệ nhân viên theo kiểu Ritz-Carlton
Nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực làm việc
nói riêng trong tổ chức tại Việt Nam thời gian gần đây được các nhà quản lý,
các nhà nghiên cứu quan tâm nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng
hiệu quả hoạt động, tăng năng lực canh tranh trong bối cảnh Việt Nam đã gia
nhập WTO và chủ động trong quá trình hội nhập quốc tế. Mỗi tác giả có
những quan điểm, tiếp cận khác nhau về việc tạo động lực làm việc cho người
lao động ở các tổ chức, doanh nghiệp. Nhưng đều có những điểm chung cơ
bản về động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi
người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao
tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất
phục vụ cho tổ chức.Tiêu biểu cho các nghiên cứu này:
- Quản trị nguồn nhân lực (Chủ biên: TS. Nguyễn Quốc Tuấn, Đồng tác
giả: TS. Đoàn Gia Dũng cùng cộng sự (2006)), NXB. Thống kê.
- Hành vi tổ chức của tác giả Nguyễn Hữu Lam (2007), NXB. Thống kê,
Hà Nội.
6
- Giáo trình Quản trị nhân lực (ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân (2010)), NXB. Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
- Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc phát triển kỹ năng khuyến
khích
nhân
viên
của
tác
giả
Nguyễn Thường
Lạng
(2005),
,
ngày 22/12/2005.
- Cách tiếp cận hoạt động - nhu cầu, một cách tiếp cận cơ bản của triết
học nhân văn về con người. Khoa học con người và phát triển nguồn nhân lực
của tác giả Hồ Bá Thâm, (2003).
- Thuyết nhu cầu của A. Maslow với việc động viên người lao động của
Đào Phú Quý - Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26
(2010) 78-85.
- Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc
cho nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu hạn ERICSSON tại Việt Nam của
TS. Trương Minh Đức-Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh
27 (2011) 240-247.
Ngoài những tài liệu tham khảo nêu trên, tác giả đã tham khảo một số
luận văn thạc sĩ kinh tế đã bảo vệ thành công có liên quan đến lĩnh vực tạo
động lực làm việc cho người lao động tại các tổ chức, doanh nghiệp:
- Trần Phương Hạnh (2011), Giải pháp tạo động lực làm việc cho người
lao động tại công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng - Mã số: 60.34.05, Người
hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Liêm.
- Mai Quốc Bảo (2010), Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam, Người hướng dẫn khoa học: TS Vũ
Thị Uyên
Tham khảo một số quy chế, chính sách lương, thưởng, hỗ trợ chi phí,…
mà Chi nhánh BIDV Gia Lai đã sử dụng để chi trả, động viên người lao động.
7
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
a. Nhu cầu và động cơ của con người
* Nhu cầu: là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát
triển. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động, nhu cầu càng cấp bách
thì khả năng chi phối con người càng cao. Tùy theo trình độ nhận thức, môi
trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác
nhau.
Nhu cầu của một cá nhân đa dạng và vô tận. Nhu cầu chi phối mạnh mẽ
đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con người nói riêng. Về mặt
quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá
nhân.
* Động cơ: được hiểu là những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của
con người nhằm theo đuổi một cách thức hành động đã được xác định.
b. Động lực lao động
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động
nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người
lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao
động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong
8
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là
sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như bản thân người lao động”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản
thân mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải
làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả
cao nhất phục vụ cho tổ chức.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy
được động lực lao động có những bản chất sau:
+ Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà
mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức,
tức không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau
để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc,
một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.
+ Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm
tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố
khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động
lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa
chắc đã còn trong họ.
+ Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân
người lao động. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể
đạt được năng suất lao động tốt nhất.
+ Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao
động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Tuy nhiên động lực lao động
chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện để
tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng
9
của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản
xuất.
Vì vậy động lực là yếu tố quan trọng trong quá trình hoạt động của tổ
chức. Để tạo ra động lực một cách hệu quả cần kết hợp chặt chẽ giữa mục tiêu
tổ chức với mục tiêu cá nhân.
c. Tạo động lực trong lao động
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo
ra được động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các
chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động
nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”.
Tạo động lực cho người lao động làm việc là trách nhiệm và mục tiêu
của nhà quản lý. Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm
hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì, các nhân tố
trực tiếp và gián tiếp nào tác động đến động lực của người lao động, từ đó
thúc đẩy động lực làm việc của họ để tăng năng suất lao động và hiệu quả
công tác.
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
* Đối với người lao động:
Giúp cho người lao động phấn khởi làm việc, làm tăng năng suất lao
động, tăng hiệu quả, tăng thu nhập và cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, có
ích cho tổ chức, từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân.
* Đối với tổ chức:
Giúp cho tổ chức tăng hiệu quả hoạt động, thu hút và giữ chân nhân tài,
nâng cao năng lực cạnh tranh, hình ảnh thương hiệu và phát triển bền vững.
10
* Đối với xã hội:
Giúp cho xã hội ngày càng phát triển, phồn vinh hơn trên sự phát triển
của các doanh nghiệp, các cá nhân có điều kiện mưu cầu hạnh phúc và cơ hội
phát triển toàn diện.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động
a. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
- Hệ thống nhu cầu của người lao động:
+ Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống
của mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng
là động lực chính khiến người lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng
được nâng cao nhu cầu của con người cũng thay đổi, chuyển dần từ nhu cầu
về lượng sang nhu cầu về chất.
+ Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng
được những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng
phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao, nó bao gồm.
Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ.
Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội.
Nhu cầu công bằng xã hộ.
Mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau và đa dạng, luôn thay đổi
theo thời gian, không gian và theo sự biến động của xã hội. Nhưng chung quy
lại vẫn là hai nhu cầu chính là vật chất và tinh thần. Nhu cầu của cá nhân là
vô hạn, nhưng khả năng của tổ chức là có hạn, do đó cần nghiên cứu nhu cầu
và tìm biện pháp để thỏa mãn nhu cầu nhằm tạo động lực làm việc cho người
lao động một cách hiệu quả nhất trên cơ sở nguồn lực có hạn của tổ chức.
- Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động.
+ Năng lực thực tế của người lao động: là tất cả những kiến thức, kinh
nghiệm mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao
11
động. Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ
làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy
khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên.
+ Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong
mỗi con người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự
kiện nào đó. Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc
tiêu cực. Do vậy tạo động lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh
hưởng từ tính cách của họ.
b. Các yếu tố bên trong công việc
Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang
làm.
Ngày nay, con người làm việc không chỉ để kiếm tiền mà còn vì nhiều
yếu tố khác như để được khẳng định mình, để hoàn thiện mình, tìm niềm vui
nơi công việc,… chính vì vậy công việc trở thành một trong những nhân tố có
vai trò hết sức quan trọng đối với động lực làm việc của nhân viên.
Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao
động, khi người lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình
họ sẽ tích cực lao động để đạt được mục tiêu của mình, ngược lại khi công
việc không phù hợp người lao động dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập
trung vào công việc.
Công việc hấp dẫn (thể hiện ở mức lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ
khác), phù hợp với mong muốn của nhân viên sẽ tạo được sự hứng thú, say
mê, nỗ lực, tự nguyện, có trách nhiệm với công việc và họ sẽ tích cực lao động
để đạt được mục tiêu của mình, nên hiệu quả công việc sẽ cao và mục tiêu của
tổ chức cũng như của cá nhân đều đạt được. Ngược lại khi công việc không
phù hợp, công việc nhàm chán, buồn tẻ hay quá căng thẳng, sức ép công việc
quá lớn, người lao động dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào
12
công việc.
Một công việc tạo cho nhân viên có được những cơ hội thăng tiến, phát
triển nghề nghiệp sẽ thực sự lôi cuốn họ, ngược lại đến một lúc nào đó họ sẽ
đi tìm công việc khác có tương lai, triển vọng hơn.
c. Các nhân tố thuộc môi trường doanh nghiệp:
- Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hưởng
không nhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường
làm việc đảm bảo an toàn, vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn,
làm việc tốt hơn.
- Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ
cho người lao động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động
phát huy một cách tối đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá
trình hoạt động được liên tục nhịp nhàng.
- Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì
những gì họ đã phục vụ. Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là
tương xứng với công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làm
việc phục vụ tổ chức. Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu
tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng minh đang bi đối xử không công
bằng. Vì vậy người quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một
cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể.
- Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh giá kết quả làm
việc xác định mức lao động mà người lao động đã thực hiện được để xét các
mức khen thưởng hoặc kỷ luật, đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét
được năng lực, thành tích và triển vọng của từng người lao động, từ đó đưa ra
các quyết định nhân sự có liên quan. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến
13
tâm lý tình cảm của từng người nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn
đến hậu quả không mong muốn.
- Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân
của người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện
hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động người
quản lý nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người
lao động.
- Công tác đào tạo cho người lao động: là các hoạt động nhằm nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức, công tác
đào tạo phát triển cần được thực hiện một cách bài bản, có kế hoạch rõ ràng,
đối tượng được đào tạo cũng phải chọn lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo
sai tay nghề chuyên môn. Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình
độ, tay nghề đáp ứng yêu cầu kinh doanh, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo
được động lực cho họ lam việc.
- Văn hóa trong tổ chức: là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ
chức. Nơi nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn
kết cao, thực hiện công việc dễ dàng hơn, làm việc với tinh thần hăng say vui
vẻ, cán bộ công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong
cuộc sống. Ngược lại dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưởng, lương
bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán nản cho người lao động.
1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
Động lực lao động là một trong những vấn đề mà nhiều nhà quản lý cũng
như nhà khoa học quan tâm. Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực
và được tiếp cận dưới nhiều hình thức riêng, mỗi học thuyết đều có những giá
trị nhất định và không có một học thuyết nào là hoàn hảo cả, có những mặt
tích cực và hạn chế, và khai thác trên một mặt nào đó trong tâm lý của người
lao động để đưa ra cách tác động khác nhau đến người lao động. Tuy nhiên
14
các học thuyết cùng có chung một điểm là việc nâng cao động lực cho người
lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi hơn của tổ chức.
Điển hình có những học thuyết sau:
1.2.1. Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows
Theo A. Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ.
Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ
“đáy” lên tới “đỉnh”, theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan
trọng, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của
con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Những
nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp
ứng. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo
nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Theo bậc thang nhu cầu của A. Maslow, các nhu cầu gồm có hai
cấp: cấp cao và cấp thấp.
+ Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh học và an ninh, an toàn.
+ Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và sự hoàn thiện.
Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thỏa mãn từ bên trong và bên
ngoài của con người. A.Maslow cho rằng khi nhu cầu bậc dưới của con người
được thỏa mãn đến một mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc
cao hơn. Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow được đánh giá rất cao vì nó
có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý ở chỗ muốn động viên nhân
viên thì cần phải biết người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có
các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động. Đồng thời, bảo đảm
đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
15
Các nhu cầu này được sắp xếp và chia thành năm bậc như sau:
5
5. Những nhu cầu về sự hoàn thiện
4
4. Nhu cầu được đánh giá, tôn trọng
3
3. Những nhu cầu về xã hội
2
2. Những nhu cầu về an toàn, an ninh
1
1. Những nhu cầu sinh học
Hình 1.1. Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow
Bậc thang nhu cầu của A. Maslow được giải thích như sau:
Bậc 1. Những nhu cầu về sinh học:
Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn
tại. Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao
gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống, ngủ, không khí để thở,
tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,... Đây là những nhu cầu
cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta
thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất.
Bậc 2. Những nhu cầu về an ninh và an toàn:
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu
này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ có nhu
cầu cao hơn. Đó là những nhu cầu về an toàn, không bị đe dọa về tài sản,
công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình... Nhu cầu an toàn và an ninh này
thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ
cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ
hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến
tranh, thiên tai, gặp thú dữ,...
Bậc 3. Những nhu cầu về xã hội:
Là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mong muốn được tham
gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó. Do con người là thành viên của
xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận. Con người luôn có nhu
16
cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu
giao tiếp để phát triển.
Bậc 4. Những nhu cầu được đánh giá và tôn trọng:
Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp
nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người
khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín,
địa vị và lòng tự tin. Đây là mong muốn của con người khi nhận được sự chú
ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân
là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội.
Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở
thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng
công”. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều
người tôn trọng và kính nể.
Bậc 5. Những nhu cầu về sự hoàn thiện:
Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát
triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ...
Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dã
man” của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần. Con
người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích
và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Như
vậy, theo lý thuyết này, trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu
cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
1.2.2. Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và
tạo động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm như sau:
Nhóm 1: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc như sau:
17
Sự thành đạt.
Sự thừa nhận thành tích.
Bản chất bên trong công việc.
Trách nhiệm lao động.
Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người
lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lực cho
người lao động.
Nhóm 2: bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức:
Các chế độ và chính sách quản trị của công ty.
Sự giám sát công việc.
Tiền lương.
Các mối quan hệ con người trong tổ chức.
Các điều kiện làm việc.
Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt những yếu tố tác động tới tạo động
lực và sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh
hưởng cơ bản tới thiết kế và thiết kế lại ở nhiều công ty.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức.
Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất
định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong
muốn. Chính vì thế theo ông các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động
hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả/
phần thưởng.
Học thuyết này có thể được đơn giản hóa dưới dạng mô hình như sau:
Nỗ lực
Kết quả
Phần
Mục tiêu
cá nhân
cá nhân
thưởng tổ
cá nhân
chức
