ĐÁNH GIÁ THỰC CÔNG VIỆC tại NGÂN HÀNG TMCP QUÂN đội MB BANK

ĐÁNH GIÁ THỰC CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
MB BANK

Trong nền kinh tế hiện đại, nguồn nhân lực trở thành yếu tố quan trong nhất và
có ảnh hưởng đến sự thành công của mọi doanh nghiệp, mọi tổ chức kinh tế, xã
hội. Ví dụ như đối với một doanh nghiệp, ban lãnh đạo có thể xây dựng quy
trình sản xuất tốt, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, sản phẩm làm ra đáp ứng
nhu cầu thị trường… nhưng doanh nghiệp đó vẫn có thể lâm vào phá sản nếu
không tuyển đúng người phù hợp với công việc, hoặc không biết khuyến khích
nhân viên làm việc.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng
nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá
nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con
người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh
nghiệp khai thác
Theo định nghĩa, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính
sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên.
ĐÁNH GIÁ THỰC CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
Bên cạnh các công tác tuyển dụng; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; thù lao
lao động… việc đánh giá thực hiện công việc là một thành phần không thể thiếu
và rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực.
1/13


I.

CƠ SỞ LÝ THUYẾTt:

Đánh giá thực hiện công việc có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân. Nhân
viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người có
kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là
việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không
an tâm khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại, những nhân viên thực hiện
công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá
kết quả thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí và tạo
ra cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
1.

Mục đích của đánh giá thực hiện công việc:

-

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó
giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm
việc.

-

Kích thích, tác động nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận
thức về trách nhiệm và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông
qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.

-

Lập các kế hoạch nguồn nhân lực: cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc
thiết lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng,
thuyên chuyển nhân viên…

-

Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động
nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá
nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.

-

Truyền thông, giao tiếp: làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên
và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và
quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp
hơn. Đồng thời phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về
các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
2/13


-

Tuân thủ quy định của pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc
thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật.

-

Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các thông
tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp
doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn

nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào
tạo, trả công….

2.

Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc

2.1.

Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: các tiêu chí đánh giá kết
quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tác SMART:

-

Cụ thể, chi tiết. Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người
thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt.

-

Đo lường được. Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn
trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán.

-

Phù hợp với thực tiễn. Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả
thực tế, khả thi, họp lý.

-

Có thể tin cậy được. Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất

quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả
thực hiện công việc của một nhân viên thì phải có các kết luận không quá
khác nhau về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó.

-

Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc. Tiêu chí đánh giá cần xem xét
kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định.

2.2.

Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
Trên thực tế, có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công
việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất có tất cả
mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các
phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối
3/13


với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản
xuất, tiếp thị, hành chính….
II.

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
QUÂN ĐỘI

1.

Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB)

-

Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) chính thức được thành lập và đi vào
hoạt động ngày 04/11/1994. Trụ sở chính của MB tọa lạc tại Số 3 Đường
Liễu Giai, Quận Ba Đình, thành phố Hà Nội. 14 năm qua MB liên tục giữ
vững vị thế là một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam.

-

Cổ đông chính của MB: Tổng Công ty Viễn thông Quân Đội Viettel;
Công ty vật tư công nghiệp Bộ quốc phòng (GAET); Tổng công ty bay
dịch vụ Việt nam; Tổng công ty xây dựng Trường Sơn; Công ty Tân Cảng;
Ngân hàng ngoại thương Việt nam(Vietcombank).

-

Mạng lưới chi nhánh: 110 điểm giao dịch tại hầu hết các tỉnh Miền Bắc,
Miền Trung và Miền Nam

-

Công ty thành viên: Công ty Cổ phần chứng khoán Thăng long (TSC);
Công ty Quản lý Quỹ đầu tư MB (MB CAPITAL); Công ty quản lý nợ và
khai thác tài sản (AMC); Công ty Cổ phần Địa ốc MB (MB Land).

-

Một số chỉ tiêu tài chính của MB tính đến hết năm 2010: tổng tài sản
đạt 109.623 tỷ đồng, Lợi nhuận trước thuế đạt 2.288 tỷ đồng, lợi nhuận sau
thuế trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt 26,60%. Vốn điều lệ tính đến

31/12/2010 đạt 7.300 tỷ đồng.

2.

Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại MB:

-

Đối với một tổ chức có quy mô lớn, hoạt động trong nhiều lĩnh vực, số
lượng nhân viên đạt đến 3.269 người (tính đến thời điểm 31/12/2010) làm
việc tại nhiều phòng/ban khác nhau, việc đánh giá kết quả thực hiện công
việc là rất phức tạp. Việc đánh giá này không chỉ thực hiện cho từng nhân
4/13


viên mà còn thực hiện cho từng bộ phận/ Chi nhánh/ Phòng giao dịch của
MB.
-

Kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc là 06 tháng và được thực hiện sau
khi chốt số liệu tại thời điểm 30/06 và 31/12. Tuy nhiên, tại các thời điểm
31/03 và 30/09, nhân viên MB được yêu cầu đánh giá thực hiện công việc
cho 03 tháng nhằm đánh giá lại: tăng/giảm các chỉ tiêu để phù hợp với tình
hình thực tế, đồng thời điều chỉnh chế độ đãi ngộ đối với các nhân viên có
đóng góp quan trọng cho ngân hàng.

-

Bản mô tả công việc cho đầu kỳ và bản đánh giá thực hiện công việc đều
được đưa ra thảo luận giữa lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm tạo ra sự

thoải mái, đồng cảm. Sau khi thảo luận, các mục tiêu và kết quả thực hiện
thực tế được ghi nhận bằng văn bản có chữ ký của lãnh đạo và nhân viên,
sau đó sẽ được nhân viên ghi nhận vào phần mềm theo dõi, từ đó tạo ra cơ
sở dữ liệu cho ban lãnh đạo ngân hàng cũng như nhân viên bất kỳ lúc nào
cũng có thể cập nhập dữ liệu quá khứ và hiện tại đối với mục tiêu và kết
Thời điểm ngày 01/01:

quả thựcĐánh
hiệngiácủa
một nhân viên cụ thể.
kết quả thực hiện công việc cho kỳ 06 tháng năm trước.
-

Xâytế,
dựng
mô áp
tả công
việc
06 thángpháp
đầu năm
cho tích
từng Phòng,
ban, bộđể
phận/
Trên thực
MBbảng
đang
dụng
phương
phân

định lượng
đánh
phòng giao dịch/ Chi nhánh để từ đó phân bổ cho từng nhân viên cụ thể.

giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
2.1.

Quy trình đánh giá thực hiện công việc tại MB thường được tiến hành
Thời điểm ngày
31/03:
như
sau:
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc cho kỳ 03 tháng (thông thường được xác định
bằng mục tiêu 06 tháng/2.
- Điều chỉnh tăng/giảm mục tiêu công việc và đưa ra các phương hướng, biện pháp
nhằm thúc đẩy việc hoàn thành mục tiêu công việc được giao.

Thời điểm ngày 31/06:
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc cho kỳ 06 tháng.
- Điều chỉnh chế độ đãi ngộ (lương, thưởng, cơ hội thăng tiến) cho các nhân viên
đạt/không đạt mục tiêu được giao.
- Tuyên dương, khen thưởng các cá nhân, tổ chức vượt chỉ tiêu được giao.

5/13
Đánh giá thực hiện công việc được lặp lại bắt đầu từ thời điểm 01/07 và tương tự cho
các thời điểm ngày 30/09 và 31/12.


2.2.

Đánh giá thực hiện công việc của một chức danh cụ thể tại MB:

-

Chức danh: Chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp.

-

Vào đầu kỳ, chuyên viên quan hệ khách hàng sẽ thảo luận với lãnh đạo một
bản mô tả công việc trong kỳ. Các chỉ tiêu được giao như sau:

Số
Mục

Nội dung

Thời hạn
hoàn
thành

Tỷ trọng
(%)

tiêu
1

Huy động vốn bình quân ……..(số định lượng)

30/06/2011

25

2

Huy động vốn thời điểm ……..(số định lượng)

30/06/2011

15

3

Dư nợ bình quân ……..(số định lượng)

30/06/2011

10

4

Dư nợ thời điểm ……..(số định lượng)

30/06/2011

5

5

Nợ cần chú ý: ……..(số định lượng)

30/06/2011

3
6/13


6

Nợ Nhóm 3, 4, 5: ……..(số định lượng)

30/06/2011

7

7

Thu dịch vụ: ……..(số định lượng)

30/06/2011

10

8

Phát triển khách hàng doanh nghiệp: ……..(số định
lượng)

30/06/2011

5

9

Phát triển thẻ: ……..(số định lượng)

30/06/2011

5

Chăm sóc khách hàng được phân giao. Đảm bảo tỷ
lệ hài lòng đạt trên 95%, không có khách hàng than 30/06/2011
phiền về thái độ phục vụ
Tham gia đầy đủ các khóa học của Ngân hàng, đảm
30/06/2011
bảo nắm bắt ứng dụng hiệu quả vào công việc
Chủ động phối hợp thực hiện tốt công việc của
phòng giao dịch, các nhiệm vụ cán bộ quản lý giao,
30/06/2011
các chương trình ngân hàng tổ chức, phong trào
đoàn thể

10
11

12

Tổng
-

5

5

5

100%

Cuối kỳ, dựa trên số liệu báo cáo tại thời điểm 30/06, nhân viên thực hiện
đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:

KẾT
TỶ LỆ %
KẾT QUẢ
QUẢ
ĐẠT ĐƯỢC
(%)
THỰC
HIỆN
CÁC MỤC TIÊU
TỶ
CÁC
TRỌNG
MỤC
TỰ
CBQL
TỰ
CBQL
(Liệt kê các mục tiêu đăng ký
%
TIÊU
ĐÁNH ĐÁNH ĐÁNH ĐÁNH

đầu kỳ)
Mô tả chi
GIÁ
GIÁ
GIÁ
GIÁ
tiết kết
quả đã đạt
được
(1)
(2)
(3)
(4)
(4)
(5)= (2)*(4)
Huy động vốn bình quân đạt
Kết
quả
25%
……..(số định lượng)
thực tế
Huy động vốn thời điểm
Kết
quả
15%
……..(số định lượng)
thực tế
Dư nợ bình quân ……..(số
Kết
quả

10%
định lượng)
thực tế
7/13


Dư nợ thời điểm ……..(số
định lượng)
Nợ cần chú ý ……..(số định
lượng)
Dư nợ nhóm 3,4,5: ……..(số
định lượng)
Thu dịch vụ: ……..(số định
lượng)
Phát triển khách hàng doanh
nghiệp: ……..(số định lượng)
Phát triển thẻ: ……..(số định
lượng)
Chăm sóc khách hàng được
phân giao. Đảm bảo tỷ lệ hài
lòng đạt trên 95%, không có
khách hàng than phiền về thái
độ phục vụ
Tham gia đầy đủ các khóa học
của Ngân hàng, đảm bảo nắm
bắt ứng dụng hiệu quả vào
công việc
Chủ động phối hợp thực hiện
tốt công việc của phòng giao
dịch, các nhiệm vụ cán bộ

quản lý giao, các chương trình
ngân hàng tổ chức, phong trào
đoàn thể
Tổng

-

5%
3%
7%
10%
5%
5%

Kết
quả
thực tế
Kết
quả
thực tế
Kết
quả
thực tế
Kết
quả
thực tế
Kết
quả
thực tế
Kết

quả
thực tế

5%

Kết
quả
thực tế

5%

Kết
quả
thực tế

5%

Kết
quả
thực tế

100%

Tổng % kết quả thực hiện
mục tiêu

%

%

Dựa trên điểm Tổng % kết quả thực hiện mục tiêu, nhân viên và lãnh đạo
sẽ xác định được xếp loại theo các mức như sau:

90%≤X<120 70%≤X<90
X≥120%
%
%
50%≤X<70%
X < 50%
Xuất sắc
Tốt
Khá
Trung bình
Kém
Dựa trên mức xếp loại, nhân viên sẽ xác định được mức đãi ngộ được
hưởng trong kỳ tiếp theo.
3.

Đánh giá hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại MB:

3.1.

Ưu điểm:
8/13


-

Định hướng hoạt động của nhân viên theo mục tiêu phát triển của ngân
hàng. Việc giao nhiệm vụ và đánh giá một các liên tục như trên sẽ thúc đẩy

nhân viên liên tục hoàn thiện kỹ năng, kiến thức để có thể hoàn thành công
việc và góp phần đạt được các mục tiêu chung của cả ngân hàng.

-

Giúp nhân viên có thể xác định rõ ràng nhiệm vụ và nội dung công việc
được giao. Từ các bảng biểu trên ta có thể thấy ngay hầu hết các chỉ tiêu
này là chỉ tiêu định lượng và có thể xác định chính xác.

-

Các tiêu chí được xác định cụ thể, chi tiết, từ đó phản ánh được sự khác
biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không
tốt.

-

Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc đáng tin cậy. MB hiện đang áp
dụng phần mềm kế toán T24, với phần mềm này, bất kỳ nhân viên và lãnh
đạo nào cũng có thể truy xuất dữ liệu theo yêu cầu để chẩm điểm nhân
viên. Ngoài ra, các phòng/ban hỗ trợ cũng thể tính toán để đưa ra các dữ
liệu này.

-

Các tiêu chí đánh giá đều có sự gắn liền giữa kết quả hoàn thành công việc
tương ứng với thời gian quy định.

-

Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và
nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn thông
qua sự thấu hiểu và đồng cảm giữa lãnh đạo và nhân viên được tạo ra khi
trao đổi về mục tiêu và kết quả thực hiện công việc.

-

Ngoài các tiêu mục tiêu và kết quả định lượng, bản mô tả và đánh giá còn
chứa các tiêu chí định tính để đảm bảo nhân viên không quá chú trọng đến
các mục tiêu đo lường được từ đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ
một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.

-

Kết quả thực hiện công việc sẽ xác định chế độ đãi ngộ (lương, thưởng)
cho nhân viên trong kỳ tiếp theo. Do đó, đây là phương pháp thúc đẩy nỗ
lực của nhân viên nhằm hoàn thành công việc được giao.
9/13


3.2.

Hạn chế:

-

Việc xác định mục tiêu phù hợp cho cá nhân phải phù hợp với mục tiêu của
cả phòng/ban/chi nhánh. Do đó, khi các chỉ tiêu của tổ chức được giao quá
cao, các lãnh đạo sẽ có xu hướng giao mục tiêu không phù hợp, thường là
quá cao so với khả năng đạt được của nhân viên dẫn đến trường hợp nhân

viên sẽ có sự bất mãn, không hài lòng với mục tiêu công việc được giao.

-

Việc xác định được mục tiêu hài hòa giữa lãnh đạo và nhân viên là tương
đối khó khăn do lãnh đạo thường giao mục tiêu ở mức cao trong khi nhân
viên thường đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.

-

Trong các thời điểm nền kinh tế gặp khó khăn: lạm phát, suy thoái… dẫn
đến nhân viên không thể thực hiện được mục tiêu công việc được giao. Do
đó, khi đến kỳ đánh giá, kết quả xếp loại của nhân viên thấp do điều kiện
khách quan, từ đó làm giảm thu nhập. Đây cũng là nhược điểm của phương
pháp này do không có hệ số điều chỉnh.

-

Thực tế tại MB:



Trong cùng một chức danh công việc, hai nhân viên khác nhau sẽ có bản
mô tả công việc khác nhau, người này được giao mục tiêu công việc cao,
người kia được giao mục tiêu công việc thấp hơn. Mức độ phức tạp và khó
khăn trong việc hoàn thành mục tiêu công việc giữa các nhân viên cũng
khác nhau (ví dụ như giữa chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp
và chuyên viên quan hệ khác hàng cá nhân). Nếu hai người có cùng mức
xếp hạng, khi đó chế độ lương, thưởng cũng sẽ như nhau. Từ đó gây ra sự
mất công bằng trong chế độ đãi ngộ.



Chênh lệch giữa các mức lương dựa theo kết quả xếp loại là không lớn. Do
đó, nhiều nhân viên sẽ hài lòng với mức lương thấp hơn không đáng kể so
với những người làm việc chăm chỉ, đạt được kết quả cao để có thời gian
rảnh rỗi làm việc cá nhân.

3.3.

Giải pháp khắc phục:
10/13


-

Tổ chức các cuộc trao đổi cởi mở giữa nhân viên và lãnh đạo trực tiếp, có sự
tham gia của lãnh đạo cấp cao hơn, từ đó nhân viên có thể bày tỏ mong
muốn, nguyện vọng và khả năng thực hiện công việc của mình.

-

Đưa ra các hệ số điều chỉnh trong các bản mô tả công việc và đánh giá kết
quả công việc để có thể điều chỉnh mục tiêu và kết quả dựa trên tình hình
thực tế. Ví dụ tại các thời kỳ nền kinh tế khó khăn, hệ số điều chỉnh sẽ giúp
nhân viên giảm bớt áp lực phải hoàn thành mục tiêu công việc được giao.

-

Phân bổ mức đãi ngộ cho từng chức danh cụ thể và mục tiêu công việc

nhân viên đó phải hoàn thành. Trong cùng một chức danh, nếu mục tiêu và
kết quả đạt được thực tế (không dựa trên mức xếp hạng) của một nhân viên
cao hơn thì người đó xứng đáng được hưởng mức đãi ngộ cao hơn. Giữa
hai chức danh khác nhau, nếu công việc của một nhân viên có mức độ
phức tạp cao hơn, nhân viên đó xứng đáng được hưởng mức đãi ngộ cao
hơn.

-

Tăng mức chênh lệch về tiền lương giữa các mức xếp hạng để từ đó tạo ra
động lực phấn đấu phải hoàn thành mục tiêu công việc được giao đối với
nhân viên.

-

Giành nguồn kinh phí thoả đáng để chi cho công tác đào tạo, trong đó có
việc cử cán bộ nhân viên ra nước ngoài học tập để nâng cao trình độ
chuyên môn, ngoại ngữ, trình độ quản lý. Từ đó nhân viên sẽ nâng cao hiệu
suất công việc và khả năng hoàn thành mục tiêu công việc được giao.

KẾT LUẬN:
Trong thời gian qua, Ngân hàng TMCP Quân Đội được đánh giá là một
trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam. Điều này
có được dựa trên những đóng góp cực kỳ quan trọng của nguồn nhân lực
của ngân hàng. Chính vì vậy, có thể nói chính sách nhân sự, trong đó có
hoạt động đánh giá thực hiện công việc của MB đã có những thành công
11/13


nhất định. Tuy nhiên, đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng phức

tạp, mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng lớn, đòi hỏi MB
không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ mà cốt lõi dựa trên nguồn nhân
lực của ngân hàng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1.

Slide bài giảng Quản trị nguồn nhân lực – Chương trình đào tạo Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh Quốc tế - ĐH.Griggs.

12/13


2.

PGS.TS Trần Kim Dung, 2010, Quản trị nguồn nhân lực, tái bản lần 8,
nhà xuất bản tổng hợp, thành phó Hồ Chí Minh.

3.

Các trang web:

-



-

/>
-

/>
13/13