Phân tích thực trạng về đào tạo và tuyển dụng tại ngân hàng agribank vietnam

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN
HÀNG AGRIBANK VIETNAM

I. Giới thiệu vấn đề:
Đối với mỗi quốc gia con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng
nhất quyết định sự tồn tại, phát triển cũng như vị thế của quốc gia đó trên thế giới.
Khả năng phát triển của mỗi quốc gia phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng nguồn lực
con người, tri thức khoa học công nghệ. Nếu như trước đây sự dư thừa lao động
phổ thông là một lợi thế thì ngày nay vốn nhân lực có chất lượng cao của mỗi
quốc gia sẽ là lợi thế, là vũ khí hiệu quả nhất để đạt được thành công một cách
bền vững. Trong xu thế toàn cầu hoá kinh tế sự cạnh tranh giữa các quốc gia trong
mọi lĩnh vực đặc biệt là lĩnh vực kinh tế ngày càng quyết liệt hơn, gay gắt hơn thì
lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về quốc gia nào có nguồn nhân lực chất lượng cao.
Nguồn nhân lực nói chung, lao động kỹ thuật có chất lượng cao nói riêng đang
thực sự trở thành yếu tố cơ bản trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của mỗi
quốc gia.
Nguồn nhân lực trong tổ chức cũng giống như nguồn nhân lực của một
quốc gia. Chất lượng nguồn nhân lực cũng quyết định đến sự thành bại cũng như
lợi thế canh tranh của tổ chức đó trên thị trường. Do đó công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong tổ chức đang là vấn đề được các tổ chức quan tâm
hàng đầu hiện nay. Hiện nay có quá nhiều doanh nghiệp ham mê với đổi mới kỹ
thuật công nghệ mà quên đi một nhiệm vụ rất quan trọng là cần phải đào tạo, bồi
dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý của mình. Đó chính là một trong những lý do chủ
yếu dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thấp, vì không chú ý
vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đây cũng chính là đòi hỏi cấp thiết đối với các ngân hàng thương mại Việt
Nam, bởi họ đang phải chịu sức ép cạnh tranh lớn không chỉ với các ngân hàng

Page 1

trong nước mà còn với các ngân hàng nước ngoài. Ngân hàng Nông nghiệp và
phát triển nông thôn (NHNo&PTNT) Việt Nam cũng không phải là một ngoại lệ.
Trong quá trình hoạt động, NHNo&PTNT Việt Nam xác định công tác đào
tạo là “hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp và nâng cao những kiến thức cơ
bản, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công việc đáp ứng yêu cầu
kinh doanh và phục vụ sự phát triển bền vững của NHNo&PTNT Việt Nam”.
Thực hiện những quy định đề ra của NHNo&PTNT Việt Nam, Chi nhánh
NHNo&PTNT Hồng Hà luôn coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, coi đây là nhiệm vụ quan trọng phát triển Chi nhánh toàn diện, vững mạnh.

II. Phân tích
1. Tìm hiểu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đào tạo nguồn nhân lực: là quá trình trang bị những kiến thức (K), kỹ
năng (S) và thái độ (A) cần thiết mà người lao động còn hạn chế hoặc chưa có
để người này cải thiện hiệu quả làm việc của mình tại vị trí hiện tại hoặc để chuẩn
bị cho người đó đảm nhiệm vị trí mới hoặc công việc mới theo mục tiêu của doanh
nghiệp/đơn vị.
S/K/A yêu cầu chi vị trí X hoặc một công việc Y
S/K/A còn thiếu
Thiếu

= Đào tạo
Có

S/K/A đã có

Đào tạo tác động trực tiếp làm thay đổi Kiến thức và Kỹ năng, tác động

Page 2

gián tiếp làm thay đổi Thái độ.
- Phát triển nguồn nhân lực: là toàn bộ những hoạt động tác động vào người
lao động, để người lao động có đủ khả năng phục vụ cho nhu cầu về lao động
trong tương lai.
Như vậy, đào tạo chỉ mang tính chất ngắn hạn, để khắc phục những sự
thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng cho những công việc hiện tại. Còn phát triển
mang nghĩa rộng hơn, nó không chỉ bao gồm vấn đề đào tạo mà còn rất nhiều
những vấn đề khác, như chăm sóc y tế, tuyên truyền sức khoẻ cộng đồng…
nhằm phát triển nguồn nhân lực trên mọi phương diện. Về mặt thời gian, phát
triển nguồn nhân lực mang tính chất dài hạn, lâu dài hơn trong nền kinh tế.
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng
tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp
cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của
mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái
độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong
tương lai.

2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
NHNo&PTNT Việt Nam, chi nhánh Hồng Hà
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được coi là chiến lược quan trọng của
mọi doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình và đơn vị tôi công tác Agribank Hồng Hà cũng không phải là ngoại lệ.
Agribank - giữ vững vai trò ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam.
Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụng Việt Nam,
đến nay Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank là
ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ lực trong phát triển
kinh tế Việt Nam. Agribank là ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội
ngũ cán bộ nhân viên, mạng lưới hoạt động và số lượng khách hàng. Tính đến

Page 3

tháng 06/2011, vị thế dẫn đầu của Agribank vẫn được khẳng định với trên nhiều
phương diện:
- Tổng nguồn vốn trên 450.000 tỷ đồng.
- Vốn tự có trên 25.000 tỷ đồng.
- Tổng tài sản trên 570.000 tỷ đồng.
- Tổng dư nợ trên 370.000 tỷ đồng.
- Mạng lưới hoạt động trên 2500 chi nhánh và các phòng giao dịch trực
thuộc trên toàn quốc.
- Nhân sự đạt gần 40.000 cán bộ.
Để có đươc sự phát triển và mở rộng mạng lưới như vậy, công tác đào tạo
và phát triển nhân lực của Agribank luôn được quan tâm và chú trọng.
Nơi tôi đang công tác là chi nhánh Hồng Hà – chi nhánh cấp 1 loại I là một
thành viên trực thuộc NHNo&PTNT Việt Nam có trụ sở tại 164 Trần Quang Khải,
Hoàn Kiếm, Hà Nội. Sau gần 3 năm công tác tại Chi nhánh Hồng Hà, tôi nhận
thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đây luôn được quan tâm
đúng mức bởi “NHNo&PTNT Việt Nam thực hiện đa dạng hóa các hình thức đào
tạo như tập trung, tại chức, dài hạn, ngắn hạn, tập huấn, hội thảo, khảo sát, đi
thực tế, trao đổi kinh nghiệm, nhân rộng kết quả tốt các sáng kiến cải tiến kỹ
thuật, nghiệp vụ, thực tập, nghiên cứu đề tài khoa học, đào tạo trong và ngoài
nước. Đặc biệt khuyến khích hình thức tự học tập, đào tạo tại chỗ”
Hiện nay, tại chi nhánh số lao động tính đến hết quý II/2011 là 150 người
trong đó có 120 người thuộc định biên của NHNo&PTNT Việt nam và 30 người
lao động thời vụ. Về cơ cấu trình độ tại Agribank Hồng Hà như sau:
- Tiến sỹ: 1 người
- Trình độ trên đại học là: 35 người
- Trình độ đại học: 68 người
- Cao đẳng, trung cấp: 46 người
Phần lớn các cán bộ nghiệp vụ và các quản lý đều có trình độ học vấn tương xứng

Page 4


với các công việc hoặc chức danh mà họ đang đảm nhiệm.
Do đó mà công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồng
Hà cũng tuân theo các nguyên tắc của Ngân hàng nông nghiệp trung ương như
sau:
2.1/ Các nguyên tắc:
Nguyên tắc 1: Nhân viên hoàn toàn có năng lực để phát triển, mọi cán bộ
của Agribank đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để
giữ vững sự tăng trưởng của Agribank.
Nguyên tắc 2: Mỗi cán bộ đều có giá trị riêng vì vậy mỗi người là một con
người cụ thể, khác với người khác và đều có khả năng đóng góp sáng kiến.
Nguyên tắc 3: Lợi ích của cán bộ và những mục tiêu của Agribank có thể kết
hợp được với nhau, những mục tiêu Agribank và phát triển nguồn nhân lực bao
gồm: động viên, khuyến khích mọi cán bộ cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ
cho Agribank, thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực trình độ đạt được
giá trị lớn nhất thông qua quá trình làm việc, sang tạo để bù lại những chi phí bỏ ra
cho đào tạo và phát triển họ.
Nguyên tắc 4: Những mong muốn của cán bộ qua đào tạo và phát triển là: ổn
định để phát triển, có những cơ hội tiến bộ, thăng chức, có những vị trí làm việc
thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến được nhiều nhất, được cung cấp
những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ. Khi nhu cầu cơ bản của họ được
thừa nhận và bảo đảm. Các thành viên trong tổ chức sẽ phấn khởi làm việc.
Nguyên tắc 5: Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo cán bộ là một sự đầu tư
sẽ sinh lợi đáng kể vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để
đạt được sự phát triển của Agribank có hiệu quả nhất.
2.2/ Chu trình hoạt động đào tạo của Agribank như sau:

Page 5


Xác định nhu cầu
(1)

Lập kế hoạch và
chuẩn bị
(2)

Định giá hiệu quả
đào tạo
(4)

Thực hiện kế
hoạch
(3)

Hoạt động đào tạo được tổ chức có kế hoạch và theo chu trình chặt chẽ
(1) Xác định nhu cầu đào tạo
Để đáp ứng yêu cầu công việc Agribank luôn chú trọng việc xác định
đúng nhu cầu đào tạo, thường căn cứ vào thực tế lực lượng lao động tại Chi nhánh
và dựa theo các chỉ tiêu phân bổ đào tạo từ NHNo&PTNT Việt Nam.
- Phân tích theo góc độ con người:
+ Thiếu kiến thức và kỹ năng
+ Bất mãn với cấp trên
+ Thiếu động cơ làm việc
- Phân biệt rõ sự khác biệt trong hoạt động đào tạo:
+ Có thể giải quyết thông qua đào tạo: Kỹ năng ra quyết định; Kỹ
năng giao tiếp; Thiết kế các biểu mẫu; Quy trình giao dịch IPCAS;

Chuyên môn nghiệp vụ; Xây dựng chính sách, chế độ; Phân công
công việc; Đánh giá hiệu quả công việc
+ Không thể giải quyết thông qua đào tạo: Không có đủ thời gian;

Page 6


Phải báo cáo cho quá nhiều người; Điều kiện làm việc không an
toàn; Bất mãn với các chính sách, chế độ của công ty; Tự ty vì kết
quả không như mong muốn; Không đủ ngân sách để tiến hành cải
tiến công việc
Chi nhánh Hồng Hà luôn luôn ưu tiên đào tạo (nghiệp vụ) cho những cán bộ
mới trúng tuyển hoặc mới chuyển, gia nhập ngân hàng để đáp ứng kịp thời
nhu cầu công việc.
Bên cạnh đó, do công việc tại chi nhánh khá nhiều nên việc xác định
đúng số lượng người được đào tạo là rất quan trọng. Đặc biệt Chi nhánh chú
trọng đào tạo những cán bộ chủ chốt. Và do số cán bộ công nhân viên của Chi
nhánh là không nhiều nên số lượng đào tạo mỗi khoá đào tạo của mỗi phòng ban
chỉ khoảng 3-5 người.
(2) Lập kế hoạch đào tạo và chuẩn bị
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, Chi nhánh sẽ lập kế hoạch đào tạo phù hợp với
tình hình thực tế.
- Thiết lập mục tiêu đào tạo
- Tìm hiểu những hình thức đào tạo
- Xem xét các yếu tố nhân lực, ngân sách, nhu cầu đào tạo để chọn
hình thức đào tạo
- Hướng đánh giá kết quả đào tạo
- Ước tính nguồn lực sử dụng
- Đạt được cam kết của những người liên quan
- Thời gian dự kiến đào tạo

- Báo cáo trình lãnh đạo phê duyệt kế hoạch
Kế hoạch đào tạo, tập huấn của chi nhánh trong năm 2010.

STT

Các lớp đào
tạo tập huấn

Đối
tượng

Số
lượng

Số
ngày

Số
ngày

Nguồn giảng viên

Page 7


thực hiện

đào tạo

I

Các lớp học

1

nghiệp vụ
Kế toán – Ngân Cán bộ
quỹ

học

40

3

đào
tạo

120

nghiệp vụ

Phó giám đốc
nghiệp vụ và
trưởng phòng

2

Kế hoạch

Cán bộ

nguồn vốn

nghiệp vụ

15

5

75

nghiệp vụ
Phó giám đốc
nghiệp vụ và
trưởng phòng

3

Tín dụng

Cán bộ

20

5

100

nghiệp vụ

nghiệp vụ
Phó giám đốc
nghiệp vụ và
trưởng phòng

4

Thanh toán

Cán bộ

quốc tế

nghiệp vụ

15

3

45

nghiệp vụ
Phó giám đốc
nghiệp vụ và
trưởng phòng

5

Hành chính –

Cán bộ

Nhân sự

nghiệp vụ

30

2

60

nghiệp vụ
Phó giám đốc
nghiệp vụ và
trưởng phòng
nghiệp vụ

II

Các lớp kiến

1

thức bổ trợ
Ngoại ngữ

Cán bộ

100

60

6000

toàn chi
2

Chứng khoán

nhánh
Cán bộ
toàn chi

Giảng viên trường
ĐHNNHN

100

5

500

TTĐT – UBCK
Nhà nước

Page 8

3

Marketing

nhánh
Cán bộ

100

3

300

toàn chi

Giảng viên trường
ĐH Thương Mại

nhánh
III

Các lớp đào

0

0

0

IV

tạo sau đại học
Các lớp học
Cán bộ

100

12

1200

khác

toàn chi
nhánh

Cộng

8400

Dự kiến số ngày đào tạo bình quân: 93 ngày/người, trong đó:
Số ngày đào tạo dài hạn(Đại học, sau đại học: 0 ngày/người
Số ngày đào tạo ngắn hạn(đào tạo nghiệp vụ, kiến thức bổ trợ): 93
ngày/người
(3) Thực hiện kế hoạch đào tạo
Trên cơ sở phân tích nhu cầu đào tạo hàng năm, lập kế hoạch đào tạo, Chi
nhánh chúng tôi sẽ tiến hành thực hiện đào tạo. Thực hiện đào tạo thực chất là cả
một quá trình từ xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, dự trù kinh phí đào tạo,
lựa chọn giảng viên, phương pháp đào tạo hiệu quả ….đến đánh giá chương trình
đào tạo.

- Người phụ trách đào tạo giám sát sự tiến bộ và phản ứng của người
học
- Thử đánh giá hiệu quả của việc thiết kế và chuyển giao khi việc đào
tạo bắt đầu diễn ra và điều chỉnh trong suốt thời gian cần thiết
(4)Đánh giá hiệu quả đào tạo
Cuối mỗi khoá học, đều có bước đánh giá chương trình đào tạo xem kết
quả đạt được đến đâu. Chương trình đánh giá được thực hiện bằng cách: Tổ

Page 9


chức thi toàn thể các cán bộ được đi đào tạo xem có bao nhiêu người lĩnh hội
được những kiến thức vừa được tập huấn, học nghiệp vụ. Tìm ra mặt mạnh, mặt
yếu của quá trình đào tạo để rút kinh nghiệm cho đợt sau.
Thông tin để đánh giá được lấy từ kết quả học tập, thăm dò ý kiến học viên,
giáo viên, kết quả thực hiện công việc của người đi đào tạo. Cuối mỗi khóa học
chi nhánh sẽ nhận được công văn thông báo từ phía Trung tâm đào tạo của
NHNo&PTNT Việt Nam về kết quả học tập của mỗi cán bộ trực thuộc chi nhánh
được cử đi đào tạo. Nếu đó là kết quả từ “khá” trở lên cán bộ đó sẽ được hưởng
100% lương, đạt “ trung bình” chỉ được hưởng 80% lương hàng tháng.
- Đánh giá chương trình đào tạo:
Cấp độ
1
2
3
4

Người đánh giá
Giảng viên
Học viên

Cán bộ quản lý
Lãnh đạo DN, chi nhánh

Phương tiện
Bài kiểm tra cuối khóa
Phiếu đánh giá cuối khóa
Hiệu quả công việc ( sau 1 tháng tăng lên)
Hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Đánh giá theo cấp độ năng lực:
Kiến

Cơ bản
Có hiểu biết

Trung cấp
Nâng cao
Hiểu biết đầy Hiểu

thức

về công việc

đủ

về

Thành thạo
biết Hiểu biết sâu về

công chuyên sâu về

công việc và

công việc

rộng đến các

việc

lĩnh vực liên
Kỹ năng

Thái độ

được Có thể hướng

quan
Có thể sáng tạo

công việc dưới công

việc dẫn người khác

và cải tiến công

sự giám sát

không

cần

việc

Quan tâm

giám sát
Thích thú

Làm

được Làm

Nhiệt tình

Quyết tâm

- Đánh giá chung đối với cá nhân:

Page 10


Nhân viên có thay đổi gì về nhận thức sau đào tạo; Người học có thấy được lợi ích
của đào tạo; Kiến thức/kỹ năng vừa đào tạo có thật dự được nâng cao? Động lực
làm việc có tăng lên sau đào tạo?
- Đánh giá chung đối với công việc:
Kiến thức/ kỹ năng vừa đào tạo có được áp dụng vào công việc? Thay đổi về nhận
thức có ảnh hưởng gì đến cách thức tiến hành công việc? Kết quả công việc có
được cải thiện sau đào tạo?
- Đánh giá hiệu quả đối với doanh nghiệp:

Doanh số bán hàng, chất lượng sản phẩm và dịch vụ có tăng lên sau đào tạo? Sự
hài long của khách hàng? Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp có được khẳng
định?...
2.3/ Phương pháp đào tạo:
Argibank áp dụng phương pháp đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công
việc và đào tạo ngoài công việc.
 Đào tạo trong công việc:
Tức là cán bộ được đào tạo ngay tại nơi làm việc. Theo đó, cán bộ (thường
là nhân viên mới vào nghề) sẽ học được các kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo thông qua
thực tế làm việc dưới sự chỉ bảo hướng dẫn của người đi trước cùng làm vị trí đó.
Các hình thức Argibank áp dụng trong hình thức này:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc với nhân viên mới gồm hai giai
đoạn là dạy lý thuyết và thực hành. Trong khi dạy lý thuyết các chuyên viên
giảng dạy sẽ chỉ rõ những bước thực hiện công việc và giải thích về quy trình
cho các nhân viên mới. Sau khi nắm vững các nhân viên này được thực hành bước
đầu là làm thử sau đó làm toàn bộ công việc dưới sự chỉ dẫn của người dạy kết
hợp với việc quan sát người dạy làm và trao đổi khi có vấn đề khúc mắc. Đến
khi người mới thành thạo toàn bộ quy trình thực hiện công việc thì việc chỉ dẫn
công việc sẽ kết thúc.
Page 11


-Luân chuyển và thuyên chuyển công việc đối với cán bộ nguồn. C á n b ộ ở
c h ứ c v ụ q u ả n l ý sẽ được chuyển từ công việc này sang công việc khác để
nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau
trong Ngân hàng. Thông thường, người quản lý được nhận một cương vị quản lý
ở một bộ phận khác trong Ngân hàng với chức năng và quyền hạn như cũ. Sau
khoảng thời gian, thường là 6 tháng – 1 năm, cán bộ nguồn này sẽ được
chuyển tiếp sang vị trí khác.
 Đào tạo ngoài công việc:

Bên cạnh áp dụng đào tạo trong công việc, Agribank còn áp dụng hình thức
đào tạo ngoài công việc. Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo mà người
học tách khỏi hoàn toàn sự thực hiện công việc trên thực tế nhưng có thể diễn ra ở
trong hoặc ngoài doanh nghiệp. Theo đó, Argibank thường xuyên tổ chức các lớp
tập huấn nghiệp vụ cho nhân viên công ty. Đây chính là hình thức Đào tạo sử
dụng qua các cuộc hội thảo và tập huấn áp dụng cho cả cấp nhân viên và cấp
quản lý. Những cuộc tập huấn nghiệp vụ và kỹ năng thường kéo dài trong 1
tuần. Trong buổi tập huấn, nhân viên sẽ được chỉ bảo kỹ năng nghiệp vụ cũng
như thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm từ đó
học được các kiến thức và kinh nghiệm cần thiết.
Về đối tượng và các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Phương pháp

Áp dụng cho
bộ Cán bộ lâu Nhân viên

Cán
quản lý

năm

mới

Thực hiện tại
Nơi làm Ngoài nơi
việc

làm việc

1. Chỉ dẫn công việc
2. Luân chuyển,

O
X

O
X

X
O

X
X

O
O

thuyên chuyển
3. Hội nghị hội thảo,

O

X

X

X

X

tập huấn
(Ghi chú:

O: không áp dụng)

X: áp dụng

Page 12


2.4/ Một số kết quả và đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Agribank Hồng Hà:
Tình hình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cán bộ của chi nhánh trong
năm 2010.
STT
1

Phòng
1 Phòng kế
hoạch nguồn
vốn
Phòng kế

2

4

1

phòng

quản lý

Cán bộ nguồn

Thuyên chuyển để

hoạch nguồn
vốn
Phòng tín

3

Số lượng Người cử và mục đích
Nội dung
2 Trưởng phòng & phó
Nâng cao kỹ năng

dụng
Phòng tín

đào tạo nguồn
1
3

Trưởng phòng

Nâng cao kỹ năng

Nhân viên

quản lý
Đào tạo nâng cao

dụng
Phòng thẻ

nghiệp vụ
3

Nhân viên

Đào tạo nâng cao

Nhân viên

nghiệp vụ
Nâng cao nghiệp vụ

5
Kế toán –
6

5

Ngân quỹ

kế toán

Đánh giá sự phù hợp giữa thời gian khoá học với kiến thức cần học

Mức độ phù hợp
Thời gian quá nhiều
Thời gian phù hợp
Thời gian quá ít
Tổng cộng

Số lượng
2
12
1
15

%
13.3
80
6.7
100

Khả năng làm việc sau khoá đào tạo, bồi dưỡng

Page 13


Mức độ
Tốt hơn nhiều
Tốt hơn
Tốt hơn ít
Không thay đổi

Tổng

Cán bộ quản lý
Số lượng
%
2
66.7
1
33.3
3

100

Nhân viên
Số lượng
9
2
1

%
75
16.7
8.3

12

100

Ví dụ về cách phân tích đánh giá năng lực giao dịch viên tại chi nhánh:
Giao dịch viên

Vận hành IPCAS

Kiến thức
Ngân hàng cơ
bản

Tiếp cận khách hàng
& Giới thiệu SP
Thuyết phục & tư
vấn KH

Theo dõi kết quả

Kiến thức về
KH, thị trường
& SP

Các tiêu chí năng lực
Kỹ năng
Thái độ/tố chất
Máy tính, phân
Nghiêm túc, tuân
biệt tiền thật giả…
Định hướng & lập

thủ
Cởi mở, năng

kế hoạch
Tập hợp & động

động, chủ động

viên người khác
Trình bày, thuyết

Liêm chính, kiên
trì, tinh thần phục
vụ

phục
Phân tích & giải

Cầu tiến, sáng tạo,

quyết vấn đề

lạc quan

Có thể thấy rằng, NHNo&PTNT Việt Nam luôn tổ chức đào tạo, huấn luyện
cán bộ nhân viên có năng lực nhằm bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết để họ có
thể là những ứng viên đầu tiên đối với các chức danh cao hơn. Và như vậy cơ hội
thăng tiến nghề nghiệp tại Agribank luôn mở rộng đối với những cán bộ có năng
lực luôn cầu thị và nỗ lực phấn đấu. Sự chú trọng vào đầu tư yếu tố con người tại
Agribank đã phát huy được tác dụng và được thể hiện bằng các thành quả đã đạt
được trong thời gian vừa qua là trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu lớn
nhất của Việt Nam.
Qua việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
nguồn nhân lực ở Agribank chi nhánh Hồng Hà thì trên giác độ nhà quản trị có thể

Page 14


thấy Agribank chi nhánh Hồng Hà đã được một số kết quả tốt như : Công tác dự
báo nhu cầu, xác định mục tiêu đào tạo là hợp lý, đã lựa chọn được đúng đối tượng
cần đi đào tạo. Sau khoá đào tạo, nhân viên và quản lý được cử đi đào tạo đã tỏ rõ
được những chuyên môn, những nghiệp vụ mới mà họ đã được đào tạo, đã đạt
được những thành tích nhất định mà thực tế là chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng
quản lý và kỹ năng phục vụ khách hàng được tăng lên rõ rệt. Những thành tích đó
đã đóng góp rất nhiều vào hiệu quả hoạt động của Agribank Hồng Hà.

III. Những hạn chế và một số giải pháp
1. Những mặt hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Agribank Hồng Hà:
Ngày nay khi công nghệ thông tin cập nhật ngày càng hiện đại đặc biệt
trong lĩnh vực ngân hàng đòi hỏi trình độ cán bộ ngày càng cao. Mặt khác là
một ngân hàng lớn luôn muốn chiếm vị thế trên thị trường cũng như có đủ sức
cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế thì công tác đào tạo ngày càng
trở nên cần thiết. Do đó, đòi hỏi một khoản chi phí rất lớn cho đào tạo.
Số cán bộ nghiệp vụ trong chi nhánh không nhiều, nếu cho đi đào tạo ở nơi
khác hoặc đào tạo dài ngày sẽ không có các cán bộ khác thay thế đảm nhiệm công
việc trong thời gian đi học đó có nguy cơ dẫn đến tình trạng công việc bị “ùn
tắc”…
Là chi nhánh trực thuộc NHNo&PTNT Việt Nam nên chưa được chủ động
trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công tác đào tạo vẫn bị phụ
thuộc, trông chờ từ các chỉ tiêu phân bổ từ trung ương xuống chi nhánh. Như vậy
việc đào tạo nhân viên theo chỉ tiêu, ngân sách dự chi trong năm vẫn còn khá phổ
biến.
Vẫn có tình trạng đào tạo không đúng người đúng việc, nơi thừa nơi thiếu.
Có nhân viên cho rằng đã làm việc lâu năm ở Ngân hàng, biết rành rẽ mọi chuyện

thì không cần phải học nữa. Những người này nếu được chọn đào tạo sẽ chỉ thụ
Page 15


động tham gia và sẽ chẳng có thay đổi tích cực gì sau đào tạo. Có lẽ các Ngân
hàng chỉ nên ưu tiên cho những nhân viên dám chủ động đưa ra đề nghị với lãnh
đạo: “Hãy đào tạo tôi để tôi làm việc tốt hơn”
Thời gian tổ chức các khóa học đào tạo nâng cao kỹ năng nghiệp vụ chưa
được hợp lý (thường vào các ngày nghỉ thứ 7, chủ nhật) không thu hút được sự
tham gia nhiệt tình từ phía học viên.
Việc giảng dạy tại các khóa học tại Agribank thường là các cán bộ quản lý,
các trưởng ban ngành thường kéo dài liên tiếp triền miên, gây mệt mỏi cho chính
các giảng viên.
Công tác đánh giá sau đào tạo đôi khi chưa sát thực, còn chung chung mang
tính hình thức, đối phó….
2. Đề xuất một số giải pháp:
Tuy nhiên, đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng
đều cần chú ý rằng, đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho cán bộ công nhân
viên mới chỉ là yếu tố quan trọng ban đầu, là điều kiện cần nhưng chưa đủ để.
Nhân viên có năng lực, điều đó chưa có nghĩa là họ làm việc tốt. Vậy làm thế nào
để phát huy khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên, làm thế nào để nhân viên
trung thành với Ngân hàng, làm việc tận tụy hết mình và luôn có gắng tìm tòi sáng
tạo để đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao hơn? Đó là khoa học và nghệ thuật
lãnh đạo của các nhà quản trị.
Dựa thực tế đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của NHNo&PTNT Việt
Nam nói chung, chi nhánh Hồng Hà nói riêng, tôi xin đề xuất một số giải pháp sau:
- Bản thân chi nhánh cần chủ động trong công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực: tự đào tạo bằng các hình thức tổ chức các lớp tập
huấn theo chuyên đề về nghiệp vụ như kế toán, tín dụng, thẻ…triển
khai đến toàn thể cán bộ nhân viên toàn chi nhánh

Page 16


- Chuẩn bị tài liệu, bố trí sắp xếp thời gian và địa điểm tập huấn cho
phù hợp với tất cả các cán bộ đảm bảo sự tham gia đầy đủ của mọi
người. Các tiêu chí để chọn một dịch vụ đào tạo chất lượng bao gồm:
chương trình học, danh sách giảng viên, lĩnh vực chuyên môn, danh
sách khách hàng của dịch vụ, ý kiến phản hồi từ các khách hàng
- Nên xem việc đi học của nhân viên như là thời gian mà họ đang làm
việc và không nên ép nhân viên học vào ngày nghỉ vì sẽ chẳng ai có
hứng thú học, dẫn đến kết quả đào tạo không như mong đợi.
- Đào tạo nhân lực đạt trình độ chuẩn theo từng vị trí công việc, đáp
ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh của chi nhánh
- Phân cấp đào tạo và xác định các chương trình đào tạo theo thứ tự ưu
tiên
- Khai thác hiệu quả năng lực đội ngũ cán bộ, cơ sở vật chất phục vụ
hoạt động đào tạo
- Hiện đại hóa hoạt động đào tạo: Xây dựng bài giảng điện tử, các
chương trình đào tạo và kiểm tra kiến thức qua mạng…
- Khai thác hiệu quả mối liên hệ , liên kết với các Trường, đối tác, trung
tâm đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam
- Chuyên nghiệp hóa hoạt động đối với đội ngũ cán bộ làm công tác
nhân sự và đào tạo.
- Bố trí thời gian các khóa đào tạo phù hợp đảm bảo sự tham gia nhiệt
tình của các học viên, tránh tình trạng đi học theo kiểu “đối phó”.
- Ngoài ra, cũng không nên mở các lớp đào tạo tại trụ sở làm việc, vì
như vậy cả sếp lẫn nhân viên đều dễ “dính” vào các công việc đang
diễn ra từng phút ở đơn vị.
- Đa dạng hóa các hình thức đào tạo: ví dụ như kết hợp đào tạo với giao

lưu học hỏi giữa các chi nhánh Agribank

Page 17


- Công tác đánh giá kết quả học tập của các học viên sau mỗi khóa đào
tạo cần được chú trọng hơn nữa
Trên đây chỉ là một số các kiến nghị, và để làm được điều này song song với
các giải pháp đó các nhà quản trị cần tạo động lực để kích thích nhân viên học tập
cũng như làm việc hiệu quả. Bởi trách nhiệm đào tạo thuộc về thủ trưởng đơn vị và
người trực tiếp quản lý cán bộ nhân viên. Có như vậy mới tránh được tình trạng
nhân viên đã được đào tạo bài bản rồi lại chuyển sang nơi khác có đãi ngộ cao hơn.

IV. Kết luận
Nguồn nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp,
nó quyết định sự thành công hay thất bại của bất cứ một doanh nghiệp nào. Thực tế
đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn
hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá
trình sản xuất kinh doanh. Và một ngân hàng không thể có được những kết quả
mong muốn nếu như không phát huy được nội lực, đặc biệt là nguồn nhân lực của
chính mình.
Đó cũng chính là lý do vì sao mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh
nghiệm của Mỹ và Nhật đều chú trọng hàng đầu đến công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. Tại Việt Nam, trong cơ chế thị trường tất cả các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển thì phải có lợi nhuận và phải có một nguồn lực mạnh, đủ
về số lượng và trình độ nghiệp vụ, thích hợp đối với sự phát triển thì tất cả các
doanh nghiệp. Để có được nguồn nhân lực chất lượng cao thì công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực cần được chú trọng và đầu tư đúng mức. Một chiến lược
đào tạo, phát triển hợp lý sẽ phát huy được nội lực cao nhất, phát huy được khả
năng làm việc, khả năng sáng tạo của người lao động, nâng cao trách nhiệm, tăng

năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.

Page 18


TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Giáo trình “ Quản trị nguồn nhân lực” – Chương trình đạo tạo Thạc sỹ
Quản trị kinh doanh quốc tế của Đại học Griggs – Hoa Kỳ
2. Slide bài giảng “ Quản trị nguồn nhân lực” – Chương trình đạo tạo MBA
của Đại học Griggs – Hoa Kỳ, PGS-TS Vũ Hoàng Ngân.
3. Sách “Quản trị nhân sự” - Tác giả: Nguyễn Hữu Thân – NXB Lao động
Xã hội.
4. Tài liệu lưu hành nội bộ Ngân hàng No&PTNT Việt Nam, chi nhánh Hồng
Hà.
5. Tham khảo một số website sau:
www.agribank.com.vn
www.quantritructuyen.com
www.business.gov.vn/advice.aspx?id=2824
www.human-pro.com/dao-tao-huan-luyen/dao-tao-the-nao-cho-hieuqua.html

Page 19