PHÂN TÍCH VIỆC CHI TRẢ THÙ LAO tại công ty cổ phẩn công nghệ môi trường xanh seraphin

PHÂN TÍCH VIỆC CHI TRẢ THÙ LAO TẠI CÔNG TY CỔ
PHẨN CÔNG NGHỆ MÔI TRƯỜNG XANH SERAPHIN

Có thể thấy rằng vấn đề quản lý và sử dụng con người hiện nay trong các tổ
chức đang là vấn đề rất quan trọng vì nó quyết định đến hiệu quả của mọi hoạt động
khác. Bất kỳ một tổ chức nào nếu biết sử dụng và khai thác triệt để hiệu quả nguồn
lực con người thì ở đó hoạt động kinh tế nói riêng và các hoạt động khác nói chung sẽ
đạt hiệu quả cao. Đối với tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh thì nó góp phần làm
giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh các mặt hàng
trên thị trường và tạo thế vững chắc cho tổ chức mình ngày càng mở rộng và phát
triển. Để làm được như vậy thì người quản lý phải biết khai thác nguồn lực của con
người, những nhu cầu, sở thích, ham mê, lòng nhiệt tình và tất cả những điều đó tạo
lên một động lực lớn trong lao động. Chẳng thế mà người ta đã từng nói rằng: “Thành
công một phần có được là ở sự cần cù và lòng nhiệt tình” (Ngạn ngữ nước ngoài, Đắc
nhân tâm). Mà lòng nhiệt tình được tạo ra từ động lực lao động, nó làm cho người ta
hăng say làm việc, phát huy hết khả năng làm việc của bản thân để dồn vào công việc,
tạo nên năng suất lao động cao. Vấn đề quan trọng nhất của hoạt động tạo động lực đó
là trả công lao động. Đây là một vấn đề được nhiều cấp nhiều ngành quan tâm. Đặc
biệt để sử dụng lao động có hiệu quả mỗi tổ chức phải xây dựng cho mình một
phương pháp trả công lao động nhằm kích thích người lao động làm việc tích cực
hơn, tạo ra năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc cao hơn làm cho tổ chức ngày
càng đứng vững và phát triển trên thương trường trong nền kinh tế thị trường.


 Giới thiệu về tổ chức:

Công ty Cổ phẩn Công nghệ Môi trường Xanh Seraphin (trước đây là Công ty Cổ
Phần Phát triển Công nghệ Môi trường Xanh) được thành lập nhằm nghiên cứu, phát
triển công nghệ xử lý và tái chế rác thải sinh hoạt phù hợp với thành phần rác thải và
điều kiện kinh tế xã hội của Việt Nam.

*Lĩnh vực hoạt động:
 Nghiên cứu, phát triển công nghệ môi trường:
- Tập trung nghiên cứu và phát triển các công nghệ mới về môi trường bao gồm công
nghệ xử lý chất thải sinh hoạt, chất thải công nghiệp, xử lý nước thải và thu hồi năng
lượng...
- Hướng đến các công nghệ thân thiện môi trường, phù hợp với môi trường và điều
kiện phát triển kinh tế ở Việt Nam.
 Đầu tư, thực hiện các dự án xử lý chất thải rắn:
- Làm chủ đầu tư các dự án xử lý chất thải rắn.
- Quản lý, vận hành các nhà máy xử lý chất thải rắn.


Nhà máy Xử lý rác thải Sơn Tây, xã Xuân Sơn, T.p Sơn Tây, tỉnh Hà Tây

 Tư vấn, chuyển giao công nghệ xử lý chất thải rắn:
- Tư vấn lựa chọn công nghệ xử lý chất thải rắn phù hợp với điều kiện kinh tế, xã hội
của từng địa phương.
- Chuyển giao công nghệ xử lý chất thải rắn cho các địa phương với các giải pháp
công nghệ phù hợp, hiệu quả.
 Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm tái chế từ chất thải rắn:
- Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm phân bón được sản xuất từ rác thải sinh hoạt.
- Sản xuất kinh doanh các sản phẩm nhựa tái chế từ cho ngành xây dựng, giao thông...

 Thực trạng về vấn đề thù lao lao động tại SERAPHIN:


SERAPHIN là doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu
và ứng dụng công nghệ nghiên cứu vào cuộc sống. Mọi hoạt động của doanh nghiệp
nhà nước là do ngân sách nhà nước đảm bảo, khi có chương trình hay đề tài nghiên
cứu hiệu quả thì doanh nghiệp lại phải tự tìm đầu ra cho mình để có thêm thu nhập.

Hiện nay các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực môi trường tại Việt nam còn ít,
và hơn nữa tài chính để đài thọ cho các nghiên cứu và bảo vệ môi trường còn rất ít.

Về nguyên tắc, trong công tác quản lý doanh nghiệp nói chung, công tác tài
chính nói riêng và cụ thể hơn nữa là khi tính trả thù lao cho các cán bộ công nhân viên
của công ty thì Ban giám đốc công ty luôn hướng tới các mục tiêu sau:
1. Đảm bảo tính công bằng: quan hệ tiền lương được xác lập dựa trên trách nhiệm,
mức độ phức tạp của công việc đảm nhận.
2. Đảm bảo tính cạnh tranh: Mức lương có thể thu hút, khuyến khích và phù hợp với
thị trường lao động.
3. Đảm bảo tính hệ thống: Chính sách, quy định trả lương, thưởng minh bạch, rõ
ràng, gắn với hiệu quả thực hiện công việc của từng cá nhân và của cả tổ chức,
phù hợp với cơ chế và các công cụ quản trị khác.

 Thực tế, công tác trả lương tại doanh nghiệp vẫn còn rất nhiều tồn tại khách quan
và tồn tại có yếu tố chủ quan. Cụ thể như sau:


a. Về cơ cấu tổ chức: Là công ty Nhà nước, việc tuyển dụng theo quy chế của Bộ nội
vụ và căn cứ trên nhu cầu thực tế. Song cũng vì là doanh nghiệp hưởng tài chính
từ ngân sách nhà nước nên bộ máy tổ chức vẫn mang nặng tính cồng kềnh, vẫn
còn nhiều vị trí chỉ ngồi cho có chỗ, là vấn đề ngoại giao không thể từ chối.
Một thực tế nữa gắn với yếu tố lịch sử, hiện nay doanh nghiệp cũng đang có nhiều
lao động lớn tuổi, có công lao tham gia kháng chiến nay khả năng chuyên môn bị
hạn chế.
a. Nguyên tắc sếp bậc lương và thăng tiến tiền lương chủ yếu dựa trên thâm niên và
bằng cấp mà chưa dựa trên đánh giá năng lực, kết quả hoàn thành công việc trên
thực tế. Có đánh giá nhưng chỉ đơn giản, mang tính hình thức, “ dĩ hòa vi quý”.
b. Trong cơ quan luôn nặng tính bình quân chủ nghĩa do bội số tiền lương thấp. Khi
công ty có dự án được tài trợ thêm từ nguồn vốn xã hội hóa , từ tài trợ của các tổ

chức nước ngoài thì về cơ bản cũng được phân phối theo nguyên tắc cào bằng giữa
cấp quản lý và nhân viên, giữa cán bộ nghiên cứu và cán bộ triển khai thử nghiệm.
Điều này chưa phản ánh đúng quan hệ lao động, tiền lương, làm giảm hiệu quả
làm việc và là nguyên nhân của hiện tượng cháy máu chất xám, nhất là đối với đối
tượng cán bộ nghiên cứu có trình độ cao.
c. Mức lương thấp nên khi có lúc doanh nghiệp muốn tuyển người vào một số vị trí
đòi hỏi chuyên môn cao: phiên dịch chuyên làm dự án với các tổ chức phi chính
phủ, cán bộ nghiên cứu trình độ cao….thì công việc tuyển dụng rất khó khăn.


d. Tổ chức, phân công công việc chưa hợp lý, dẫn đến không rõ trách nhiệm công
việc, nhiều công việc còn mang nặng tính làm cho đủ kế hoạch. Gây khó khăn
trong đánh giá hiệu quả công việc với từng vị trí.
e. Ban giám đốc công ty chưa vận dụng được các phương pháp và kỹ năng quản trị
nhân sự hiện đại vào thực tiễn nên còn nhiều lúng túng trong việc xử lý các vấn đề
nhân sự. Hơn nữa khi xử lý lại vướng các vấn đề về “ mối quan hệ”… Do vậy khi
lãnh đạo chưa quyết liệt xử lý cộng với văn hóa dân chủ đồng thuận, nếp nghĩ cũ
về công bằng kiểu bao cấp đã tạo nên những lực cản để xây dựng chính sách tiền
lương cạnh tranh và công bằng.

 Một số định hướng cho việc chi trả thù lao đối với SERAPHIN:

Để từng bước cải tiến và kiện toàn hệ thống tiền lương hướng đến mục tiêu
công bằng và cạnh tranh. Hơn nữa, để tiền lương thực sự trở thành công cụ quản
trị hữu hiệu và là đòn bẩy kích thích năng suất lao động, một số biện pháp sau đây
được đề xuất:

Thứ nhất: Hợp lý hoá cơ cấu tổ chức, chuẩn hoá hệ thống chức danh, phân
tích và mô tả công việc, đảm bảo trách nhiệm rõ ràng, rành mạch và phù hợp với
định hướng phát triển của doanh nghiệp. Đây là bước việc cần thiết và là tiền đề

cải tiến hệ thống tiền lương, thực hiện trả lương theo giá trị công việc đảm nhận.
Tuy nhiên, cần lưu ý không nên quá cầu toàn về một hệ thống mô tả công việc
hoàn hảo, để rồi “đẽo cày giữa đường”. Đó sẽ là điều không thể,bởi tổ chức
thường xuyên thay đổi, vận động và phát triển.

Thứ hai: Kiện toàn công tác lập kế hoạch lao động, xây dựng đơn giá
tiềnlương và quỹ lương, đảm bảo sát với thực tiễn kinh doanh, mặt bằng tiền
lương chung và các quy định của pháp luật.
Đối với các doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, cần thiết phải tách quỹ
lương của Chủ tịch, Tổng giám đốc, Giám đốc và thành viên chuyên trách
HĐQT/HĐTV theo đúng Nghị định 207, Nghị định 86 của Chính phủ.
Theo đó, về nguyên tắc mức lương của các đối tượng này có thể đạt mức
45-50 triệu đồng/tháng. Theo dự kiến tăng lương tối thiểu chung lên 780.000đ
-830.000/tháng vào năm 2011 thì mức lương này vào khoảng 50-60 triệu
đồng/tháng. Tuy nhiên để đạt được mức này, doanh nghiệp cũng phải đảm bảo
những chỉ tiêu về năng suất lao động, lợi nhuận theo đúng quy định.
Mức lương bìnhquân của người lao động dưới 5 triệu/tháng thì lương bình
quân của lãnh đạo cao hơn không quá 10 lần, nếu từ 5 đến dưới 7 triệu/tháng thì
không quá 9 lần,và nếu trên 7 triệu/tháng thì không quá 8 lần. Tuy nhiên, quỹ tiền
lương của lãnh đạo được xác định trên cơ sở mức lương thực tế năm trước liền kề
theo từng chức danh.


Mặc dù các mức lương trên chưa hẳn phản ánh đúng “giá cả” so với công
việc tương tự trên thị trường lao động nhưng cũng được xem là một bước cải thiện
về quan hệ tiền lương và mức lương trong công ty.
Đồng thời, mức lương này là cơ sở để xác định bội số dãn cách và cơ hội
cải thiện mức lương cho đội ngũ quản lý cấp trung và chuyên viên/kỹ sư có trình

độ chuyên môn cao.

Thứ ba: Lựa chọn phương pháp đánh giá giá trị công việc phù hợp, phân
hạng các nhóm chức danh và thiết kế lại thang bảng lương, phản ánh đúng trách
nhiệm và mức độ phức tạp công việc, đảm bảo tính công bằng trong nội bộ doanh
nghiệp. Theo đó, mỗi chức danh cần được phân tích, đánh giá (lượng hoá) và so
sánh với các chức danh khác không phải dựa trên bằng cấp hay thâm niên hiện có
mà ở các yếu tố như: trình độ, kinh nghiệm cần có theo yêu cầu công việc; mức độ
phức tạp, trách nhiệm quản lý con người, tài sản,quan hệ giao tiếp trong và ngoài
doanh nghiệp, môi trường và điều kiện làm việc…

Thứ tư: Xây dựng và cải tiến cơ chế đánh giá thành tích nhân viên trên cơ
sở lựa chọn phương pháp tiếp cận thích hợp. Ví dụ theo mục tiêu công việc hay
theo năng lực hoặc kết hợp các phương pháp. Với bản mô tả công việc, mục tiêu
công việc đủ rõ ràng, thành tích của mỗi nhânviên được theo dõi, đánh giá toàn


diện không chỉ ở kết quả công việc hoàn thành mà còn ở năng lực, hành vi và thái
độ trong quá trình làm việc. Cùng với đó là một cơ chế trao đổi thông tin hai chiều
giữa người quản lý và nhân viên từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của từng nhân
viên cũng như cả doanh nghiệp. Theo đó, thăng tiến tiền lương sẽ gắn liền với kết
quả đánh giá và năng lực thể hiện trong thực tế của từng nhân viên.
Một cơ chế đánh giá bài bản, có tính hệ thống sẽ giúp nâng cao tính công
bằng trong đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh, phát huy năng lực làm việc. Mặt
khác, qua đánh giá, người quản lý phát hiện được những nhân tố tích cực cần phát
huy và những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, đào tạo của mỗi nhân viên cũng
như của hệ thống quản lý.

 Kết luận:

Cải tiến hệ thống tiền lương đang là một yêu cầu cấp thiết tại các doanh
nghiệp nhà nước và doanh nghiệp cổ phần hoá. Trong khi các doanh nghiệp FDI
và tư nhân có được chính sách tiền lương hết sức thị trường, bài bản và linh hoạt
thì chính sách tiền lương của các doanh nghiệp nhà nước đang còn quá nhiều bất
cập, gây không ít khó khăn trong việc thu hút, lưu giữ và phát triển nguồn nhân
lực. Đặc biệt đối với đội ngũ trẻ có trình độ chuyên môn và lao động quản lý.
Trên đây là những định hướng cơ bản tuy nhiên việc triển khai chế độ chính
sách mới về thù lao lao động tại doanh nghiệp nhà nước là câu chuyện dài, cụ thể


còn nhiều việc phải làm. Sự thực hiện thành công chế độ đãi ngộ mới tại doanh
nghiệp không chỉ phụ thuộc vào cam kết và nỗ lực của lãnh đạo cấp cao mà còn
chịu ảnh hưởng sự tham gia của các cấp. Và hơn nữa là thực trạng của doanh
nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp, các qui định của pháp luật…
Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực nghiên cứu rất hấp dẫn, nó xoay quanh
yếu tố con người – yếu tố bất ổn và vì thế quản trị nguồn nhân lực luôn phát triển
để kịp thời phục vụ các nhà quản trị trong việc áp dụng vào thực tế phát sinh.

Trân trọng cảm ơn!


Tài liệu tham khảo:

1. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ
Chí Minh
2. Slide bài giảng .