Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng công ty khoáng sản và thương mại hà tĩnh

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ THƯƠNG
MẠI HÀ TĨNH
1.
2. Giới thiệu chung về báo cáo:
Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty Việt ngày
càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh
tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với
nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường.
Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực là điều tất yếu.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, nhiều công ty
nhà nước đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Tuy nhiên phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do
nhiều nguyên nhân. Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là nhiều
công ty chưa có phương pháp làm công việc này một cách bài bản, hệ
thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác
nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt đông
khác nhau...
Tổ chức tôi đang làm việc là Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại
Hà Tĩnh (Hatinh Mineral and Trading Corporation – MITRACO), một


Tổng công ty nhà nước đang trong quá trình cổ phần hoá, hoạt động đa
ngành nghề, đa sở hữu (từ khai thác, chế biến khoáng sản; kinh doanh và
khai thác cảng biển; dịch vụ, thương mại, du lịch, vận tải, chăn nuôi và
chế biến thức ăn gia súc, xuất khẩu lao động…). Tổng công ty là công ty
nhà nước lớn nhất tỉnh Hà Tĩnh, có 32 đơn vị thành viên, liên doanh liên
kết với gần 3.000 cán bộ công nhân viên ở mọi lứa tuổi và trình độ khác
nhau. Tổng công ty có quan hệ kinh tế với nhiều nước trên thế giới (Mỹ,
Cộng hoà Séc, Nhật, Ấn Độ, Hàn Quốc, Trung Quốc…). Trong xu thế hội

nhập, Ban lãnh đạo Tổng công ty ý thức được tầm quan trọng của công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để phục vụ sự phát triển bền
vững của Tổng công ty. Tuy nhiên quá trình thực hiện thực tế đang còn
gặp phải nhiều bất cập. Trong nội dung báo cáo này, tôi xin phân tích thực
trạng, nêu một số bất cập chủ yếu và đề xuất các phương án giải quyết.
3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng
công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh. Những hạn chế chủ
yếu.
Tổng số cán bộ công nhân viên của MITRACO hiện tại là 2.688 người,
trong đó: Trình độ Thạc sỹ: 04; đại học: 169 chiếm 6,29%; cao đẳng: 54
chiếm 2,02%; trung cấp: 239 chiếm 8,9%; công nhân kỹ thuật, lái xe, lái
máy: 478 chiếm 17,8%; còn lại là lao động phổ thông.


Thực tế là Ban lãnh đạo của MITRACO đều nhận thức được tầm quan
trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (NNL), nhưng
công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại ở cấp độ thứ
nhất hoặc thứ hai theo mô hình của Ashridge, trong đó cấp độ 1 là tổ chức
đào tạo manh mún, tự phát, cấp độ 2 là có tổ chức chính thức, nhưng nhu
cầu của cá nhân vẫn đóng vai trò quan trọng, cấp độ 3 là tổ chức có trọng
điểm, nơi nhu cầu của tổ chức có vai trò quyết định nhưng chưa đóng vai
trò chiến lược, và cấp độ 4 là tổ chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác đào tạo
và bồi dưỡng nhân viên đóng vai trò chiến lược. Trong khi ở nhiều nước
phát triển, có nhiều công ty và tổ chức đã ở cấp độ 3 hoặc 4.
Mặc dù lãnh đạo cấp cao nhất có các ý tưởng về chiến lược cho Tổng
công ty, tuy nhiên các chiến lược này chưa được cụ thể hoá, chưa được
tuyên bố như một sứ mệnh và chưa được phổ biến sâu rộng đến các nhân
viên. Tổng công ty mới chỉ dừng lại ở mức kế hoạch 5 năm. Đây chưa thể
coi là chiến lược. Do vậy, các mục tiêu chiến lược cũng không có một
cách chính thức, trong đó có chiến lược NNL.

Việc đào tạo và phát triển NNL chỉ mới dừng lại ở cấp độ 1 và 2 theo mô
hình Ashridge, hơn nữa luôn trong tình trạng “đánh trống bỏ dùi”, vào
cuối mỗi năm phòng Tổ chức lao động tiền lương gửi cho các đơn vị một
bản kê mẫu, theo đó kê khai nguồn nhân lực hiện tại của đơn vị, nhu cầu
cho năm tới về số lượng và chất lượng, nhu cầu đào tạo. Sau đó, không có


đánh giá nhu cầu đề xuất và việc thực hiện theo đề xuất của các đơn vị
hầu như không được triển khai và đi vào quên lãng, ngoại trừ một số công
nhân kỷ thuật hoặc các khoá đào tạo ngắn hạn (vài ngày).
Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần luôn gắn bó với các
công tác quản lý nguồn nhân lực khác như thiết kế và phân tích công việc,
tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả lương và phúc lợi.
Tuy nhiên việc này tại MITRACO chưa được thực hiện một cách đồng
bộ, cụ thể như sau:
- Tổng công ty áp dụng hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO
9001:2000 và ISO 14001:2004 nhưng chưa đưa ra được bản mô tả
công việc cụ thể và rõ ràng, nhiều cấp độ quản lý chưa được đào tạo
một cách bài bản về phương pháp quản lý kinh doanh trong nền kinh tế
thị trường và hội nhập. Do không có mô tả công việc cho các vị trí
công việc trong công ty, hình dung của mọi người về công việc có phần
mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng, và cũng không rõ ràng chi tiết trong
yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu
bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ
thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo tạo cũng mơ
hồ hơn.
- Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc của MITRACO cũng không
kết hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo. Thông thường thì khi

đánh giá kết quả công việc, người ta còn cần tìm ra nhu cầu đào tạo
cho mỗi nhân viên. Công việc này chưa được làm tốt ở MITRACO.
Việc đánh giá chỉ mang tính chất thăm dò các nhận xét và cũng chỉ mới
dừng lại ở mức độ để trả lương, mà chưa giúp tìm ra những mặt yếu
kém cần đào tạo và phát triển của nhân viên.
- Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công
tác đào tạo. Với hệ thống lương theo quy định của nhà nước, áp dụng
một cách cào bằng, không tạo động lực cho người lao động phấn đấu
vươn lên bằng kết quả công việc và bằng việc nỗ lực học tập.
- Không có các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân
tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân, mà chỉ thông
qua quan sát và trao đổi với lãnh đạo. Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu
trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà
không đưa ra được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể
và chi tiết. Điều này làm cho công tác đào tạo không thực sự sát đúng
với nhu cầu thực của Tổng công ty.
- Hầu như không có thiết kế chương trình đào tạo, mà chỉ nêu chung
chung là nâng cao kỹ năng, nâng cao trình độ… Đây là những mục
đích lâu dài, không lượng hoá được, gây khó khăn cho công tác thực
hiện và đánh giá.


- Không có các chương trình đánh giá hiệu quả đào tạo đối với các cán
bộ công nhân viên được cử đi học, mà chỉ thông qua chứng chỉ được
cấp của học viên và các bản báo cáo không chính thức để kểt luận là
nhân viên đó đã hoàn thành tốt khoá học và đưa vào báo cáo thành tích.
- Việc đào tạo phổ biến nhất vẫn là kèm cặp trong công việc đối với bộ
phận trực tiếp sản xuất và kỹ thuật. Đối với bộ phận văn phòng và hoạt
động trong lĩnh vực kinh doanh, hầu như vẫn do nhân viên tự tìm tòi để
phục vụ công việc.

- Bộ phận phụ trách trực tiếp là phòng Tổ chức lao động tiền lương hầu
như không tham mưu được cho ban lãnh đạo về kế hoạch và chiến lược
đào tạo, mà hầu như chỉ thực hiện theo lệnh. Ví dụ như khi nhận được
thư mời một khoá đào tạo ngắn hạn (vài ngày) của một tổ chức, phòng
chỉ thông báo với lãnh đạo các đơn vị và ban lãnh đạo tổng công ty,
những cấp quản lý này sẽ đề xuất cử người đi học.
- Bản thân nhiều lãnh đạo các cấp cũng chưa thực sự quan tâm đến công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mà chủ yếu vẫn mang tính
hình thức, thành tích, hô hào.
- Công tác đào tạo thực hiện chưa tốt, do vậy hầu hết các trường hợp bố
trí nhân sự đều lúng túng do công tác phát triển nhân sự có mối quan
hệ biện chứng với công tác đào tạo cũng thực hiện chưa tốt. Nguồn cán


bộ thiếu hụt trầm trọng, thiếu người có thể đảm đương được các công
việc và trọng trách theo sự phát triển của Tổng công ty.
- Do nhiều vấn đề trên, hiện nay tại MITRACO đang có nguy cơ chảy
máu nguồn nhân lực do một số nhân lực có trình độ, có năng lực khó
định hướng chiến lược cho mình trong quá trình phát triển cá nhân tại
MITRACO. Đội ngũ nhân lực hiện có cơ bản đáp ứng được các công
việc hàng ngày, nhưng chỉ dừng ở mức độ cơ bản, chưa thể đáp ứng
được nhu cầu phát triển và hội nhập của Tổng công ty.
4. Đề xuất một số giải pháp khắc phục:
Để đáp ứng được nhu cầu phát triển bền vững của Tổng công ty, trong đó
yếu tố con người là động lực và mục tiêu phát triển, việc cần thiết là phải
thực khắc phục ngay các hạn chế trong công tác đào tạo bằng một số giải
pháp sau:
- Phòng Tổ chức lao động tiền lương cần có cán bộ chuyên trách công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Tổng công ty.
- Rà soát, nắm bắt chính xác trình độ, năng lực, nhu cầu, khả năng phát

triển của nhân viên, đặc biệt một số nhân viên năng động, sáng tạo và
hoạt động hiệu quả trong quá trình công tác.
- Căn cứ hệ thống ISO Tổng công ty đã ban hành và áp dụng, xây dựng
chi tiết bản mô tả công việc tại các vị trí công tác, các quy trình đánh


giá hiệu quả công việc và thực hiện nghiêm túc những văn bản đã được
ban hành đó.
- Trong lúc Tổng công ty chưa đưa ra được chiến lược phát triển do
nhiều vấn đề khách quan mang tính vĩ mô, Phòng Tổ chức lao động
tiền lương cần làm việc với ban lãnh đạo Tổng công ty để nắm được
các ý tưởng về chiến lược phát triển, từ đó hoạch định được nhu cầu về
số lượng, chất lượng (trình độ, năng lực) của đội ngũ nhân sự trong
tương lai. Trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch tổng thể và kế hoạch chi
tiết cho công tác đào tạo. Kế hoạch cần phân bổ đều theo thời gian và
thứ tự ưu tiên đối với từng loại đối tượng. Việc đào tạo theo kế hoạch
có thể gửi đi đào tạo hoặc mời các cơ sở có đủ chức năng và chất lượng
về tổ chức các lớp đào tạo tại chỗ. Đồng thời thông qua kế hoạch đào
tạo để dự trù được nguồn kinh phí đào tạo và hỗ trợ đào tạo đối với
những nhân viên có ý thức đi học nâng cao trình độ.
- Cải thiện việc trả lương cho nhân viên. Cần linh động trong công tác
trả lương, đảm bảo công bằng đối với từng đối tượng có trình độ khác
nhau và hiệu quả công việc khác nhau. Việc này sẽ khuyến khích người
lao động sáng tạo trong công việc và chủ động học hỏi để nâng cao
trình độ, năng lực công tác.


- Xây dựng, ban hành và thực hiện nghiêm túc các chương trình đánh giá
hiệu quả đào tạo, đảm bảo việc đào tạo có hiệu quả, đồng thời là cơ sở
để bố trí nhân sự và xác định các nhu cầu đào tạo tiếp theo.

- Hoạch định nguồn nhân sự có thể sử dụng trong tương lai để có hướng
đào tạo thích hợp và phát triển theo kế hoạch và chiến lược của Tổng
công ty. Việc hoạch định này cần chi tiết về số lượng, trình độ, năng
lực của từng nhân viên và cán bộ trong “tầm ngắm”.
- Trên cơ sở kế hoạch đào tạo và khả năng, trình độ, nhu cầu thiết thực
của nhân viên, định hướng giúp họ về việc nâng cao kiến thức, trình
độ, cơ hội nghề nghiệp và cơ hội phát triển tại Tổng công ty.
5. Kết luận:
Trong xu thế vận động đi lên, MITRACO đang tiếp tục tự hoàn thiện và
vững bước trên con đường đi tới tương lai cùng những quyết tâm mới,
phấn đấu trở thành tập đoàn kinh tế đa ngành, quy mô lớn, hiệu quả cao,
với thị trường ngày càng mở rộng ở trong và ngoài nước, đời sống vật
chất, tinh thần người lao động ngày càng được nâng cao, góp phần tích
cực vào sự nghiệp phát triển kinh tế địa phương và công cuộc công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Muốn làm được điều này, ngoài các yếu tố về tài chính, công nghệ… thì
nguồn nhân lực là yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của
quá trình phát triển của Tổng công ty. Muốn vậy, toàn bộ lãnh đạo, cán bộ


công nhân viên Tổng công ty cần phải đoàn kết, xây dựng các chiến lược
và kế hoạch phát triển cụ thể, trong đó có chiến lược và kế hoạch về đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực. Làm tốt công tác này, Tổng công ty sẽ
có trong tay đội ngũ cán bộ và nhân viên có trình độ, năng lực, có tâm
huyết và gắn bó với Tổng công ty. Khi đó, việc phát triển lên tầm cao mới
của Tổng công ty sẽ sớm thành hiện thực.

Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình môn học Quản trị nguồn nhân lực – ĐH Griggs.
- Kỹ năng hướng dẫn nhân sự - ĐH Harward

- Đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nguồn nhân lực tài năng - Trần Văn
Tùng.
- Các bài viết về quản trị nhân sự trên mạng Internet.