thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty YAMAHA MOTOR VIỆT NAM

Nghiên cứu

THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY YAMAHA MOTOR VIỆT NAM

Phân tích đề tài:
Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi
trong chiến lược phát triển của bất cứ một xã hội hay một tổ chức nào. Sự đầu tư cho
con người thông qua các hoạt động giáo dục, đào tạo được xem là đầu tư có hiệu quả
nhất, quyết định khả năng tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững. Đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng đội ngũ lao
động trong công ty, đồng thời cũng tạo điều kiện để có thể thu hút được lao động tới
công ty làm việc và cống hiến. Đào tạo và phát triển là đào tạo những kỹ năng và kiến
thức để người lao động có thể vận dụng chúng một cách linh hoạt vào quá trình thực
hiện công việc thường ngày và chuẩn bị để thực hiện những công việc trong tương lai.
Bài viết này sẽ phân tích và nghiên cứu kỹ hơn chính sách đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại một doanh nghiệp cụ thể - Công ty TNHH Yamaha Motor
Việt Nam, nhằm:
• Hiểu rõ những lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp.
• Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Yamaha.

1


• Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty Yamaha.
• Đề ra các giải pháp nhằm để cải thiện các hạn chế còn tồn tại và hoàn thiện
công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Yamaha.
Bài viết được chia ra 03 phần chính như sau:

• Phần thứ nhất: Lý luận chung về Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực đối
với Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam
• Phần thứ hai: Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty
TNHH Yamaha Motor Việt Nam.
• Phần thứ ba: Một số giải pháp khắc nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam.
I.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC ĐỐI VỚI CÔNG TY YAMAHA MOTOR VIỆT NAM.
1. Khái niệm về Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức chính là tập hợp những người lao động làm
việc trong tổ chức đó. Nó được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác
nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác
với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất và giá trị sức lao động của
con người tạo ra. Để nâng cao vai trò của người lao động trong tổ chức thì việc quan
tâm đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là một yếu tố cần thiết và quan
trọng đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu là hệ thống các
biện pháp được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập giúp con người tiếp thu
các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng
thực hiện công việc của cá nhân. Đó là tổng thể các hoạt động có tổ chức được thực
hiện trong một thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi cho người lao động đối
với công việc của họ theo chiều hướng tốt hơn.
o Đào tạo: Là quá trình cung cấp các kỹ năng giúp cá nhân hoặc nhóm nâng cao
kiến thức, khả năng, hành vi để hoàn thành các nhiệm vụ, mục tiêu hiện tại
o Phát triển: Là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho
doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai
Đào tạo và phát triển đếu có điểm tương đồng dùng để chỉ một quá trình tương

tự như nhau. Đó là quá trình cho phép người lao động tiếp thu các kiến thức, các kỹ
năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công
việc của cá nhân. Đào tạo, giáo dục và phát triển đều sử dụng các phương pháp tương


tự nhau nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức kỹ năng thực
hành. Tuy nhiên, đào tạo và phát triển có thể được phân biệt căn cứ vào nhiều yếu tố:
Đào tạo

Phát triển

1. Tập trung

Công việc hiện tại

Công việc tương lai

2. Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân và tổ chức

3. Thời gian

Ngắn hạn

Dài hạn

4. Mục đích

Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức
Chuẩn bị cho tương lai
và kỹ năng hiện tại

2. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo
Các quy
trình
đánh giá
được xác
định
phần nào
bởi sự có
thể đo
lường
được các
mục tiêu

Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo
và lựa chọn phương pháp đào
tạo

Đánh
giá
lại
nếu
cần

thiết

Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá

3. Các hình thức đào tạo phổ biến:
Đào tạo trong công việc
• Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn;
• Đào tạo theo kiểu học nghề;
• Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn;
• Đào tạo theo kiểu luân chuyển, thuyên chuyển;
Đào tạo ngoài công việc
• Tổ chức các lợp đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ bên ngoài công ty;
• Đào tạo ở nước ngoài tại các cơ sở nhà máy của tập đoàn Yamaha;
• Đào tạo theo kiểu tham gia hội thảo;
• Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính;
• Đào tạo từ xa;


• Đào tạo theo kiểu mô hình hóa hành vi…vv
 Tuy nhiên các hình thức trên được các công ty áp dụng một cách linh hoạt tùy
vào đặc thù kinh doanh, sản xuất, văn hóa và trình độ chuyên môn của người
lao động. Hiện nay các hình thức đào tạo rất khó để phân tách một cách riêng
biệt vì các công ty áp dụng xen kẽ các hình thức đào tạo để trang bị một cách
toàn diện cho người lao động của họ.


II.

THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH YAMAHA MOTOR VIỆT NAM
1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam
1.1.

Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam được thành lập ngày 24 tháng 1 năm
1998 theo giấy phép đầu tư số 2029/Gp, là công ty liên doanh giữa Công ty TNHH
Yamaha Motor Nhật Bản, Công ty công nghiệp Hong Leong Malaysia và Tổng công
ty Lâm nghiệp Việt Nam và Nhà máy cơ khí Cờ đỏ.
Hơn ai hết, tuy là kẻ đến sau so với Honda & Suzuki, nhưng Yamaha đã chiếm
được vị trí tương đối vững chắc trên thị trường xe máy Việt Nam. Sản phẩm của hãng
được nhiều người ưa thích, đặc biệt là giới trẻ. Yamaha tung ra thị trường nhiều loại
xe từ xe số đến xe tay ga với màu sắc, kiểu dáng rất trẻ trung, đa dạng. Các kiểu xe ga
của Yamaha như Mio Amore, Mio Maximo, Mio Classico (2003), Cuxi (2010) đều có
thiết kế nhỏ gọn, nhẹ nhàng, sang trọng, giá cả vừa phải, phù hợp với phụ nữ Việt
Nam. Vì thế, ngay từ khi ra đời nó đã được sự ủng hộ của nữ giới. Bên cạnh đó,
Yamaha cũng rất thành công trong việc thiết kế xe tay ga dành cho nam giới – đó là
Nouvo (2002), Nouvo LX (2008) hay Luvias (2010). Ngoài ra Yamaha cũng cung cấp
trên thị trường dòng xe số đã đạt được thành công vang dội như Sirius (2001), Jupiter
(2001), Exciter (2005).
Quãng thời gian 10 năm cũng đủ để Yamaha không chỉ trở thành một thương
hiệu xe máy chất lượng, thời trang, mà còn là một nhà hoạt động xã hội tiên phong,
năng động, đóng góp tích cực trên nhiều lĩnh vực như: thể dục thể thao, giải trí, giáo
dục, an toàn giao thông…
Biểu đồ kết quả kinh doanh xe gắn máy của Yamaha 1999-2010
Dự báo năm 2010

Năm 2007, sản lượng xe máy bán ra của Yamaha đạt mức kỷ lục 500.000 chiếc.
Từ đó cho đến nay, sản lượng không ngừng tăng cao, đạt thị phần 30% tính tới thời

điểm hiện tại và đang vươn tới mục tiêu đạt doanh số trên 1 triệu xe gắn máy mỗi
năm.
Yamaha đã tìm thấy thế mạnh của mình và đang từng bước khẳng định sức
mạnh đó trên thị trường xe máy Việt Nam. Hiện Yamaha đang có ba nhà máy tại Hà
Nội, 06 chi nhánh đặt tại các thành phố lớn và hàng trăm đại lý có mặt tại tất cả các
tỉnh thành trên cả nước. Yamaha đang là một trong những hãng xe gắn máy hàng đầu,
giành được rất nhiều niềm tin của khách hàng nhờ những chiến lược đúng đắn và hợp
lý.
1.2.

Đặc điểm bộ máy quản lý và nguồn nhân lực của Yamaha

Công ty Yamaha có tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến, đứng đầu
là Tổng giám đốc chỉ đạo trực tiếp đến từng bộ phận trực thuộc, giúp việc cho Tổng
giám đốc là Phó Tổng giám đốc – Tài Chính, Phó Tổng Giám đốc – Hành Chính,
Nhân Sự, Giám đốc Sản xuất, Giám đốc Bán Hàng và Marketing. Hoạt động quản lý
trực tiếp đều do các vị trí trưởng phòng người Việt Nam đảm nhiệm.
Bộ máy tổ chức quản lý của công ty Yamaha được thể hiện như sau:

Cơ cấu tổ chức quản của công ty là tổng hợp các bộ phận có mối quan hệ chặt
chẽ với nhau và được chuyên môn hóa với trách nhiệm, quyền hạn nhất định theo từng
cấp nhằm thực hiện đầy đủ các chức năng quản lý và mục tiêu chung.


Công ty Yamaha hiện nay có khoảng 7500 lao động – đây là một đội ngũ cán
bộ công nhân viên kỹ thuật có tri thức, có tay nghề cao, luôn yêu nghề và không
ngừng nâng cao kiến thức và tay nghề. Do nhu cầu xe máy trên thị trường ngày một
tăng cao, đồng thời gần đây Yamaha đã xây dựng thêm nhà máy mới, do đó số lượng

công nhân viên ngày một tăng để đảm bảo hoàn thành khối lượng công việc.
Năm

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Số người
lao động

3000

3500

4000

5500

6500

7500

116%

114%

138%

118%

115%

Tỷ lệ tăng

Độ tuổi trung bình của người lao động là 26 tuổi, đây là độ tuổi vẫn đang ở
mức sung sức. Số người trong độ tuổi dưới 29 tuổi chiếm tỷ lệ cao. Cụ thể là: số người
trong độ tuổi dưới 29 tuổi là 5500 người, chiếm 73,3% tổng số cán bộ công nhân viên;
số người trong độ tuổi từ 30-40 tuổi là 1800 người, chiếm 24%. Đây là nhân tố tích
cực giúp cho công ty ngày càng phát triển nhưng cũng đặt ra cho ban lãnh đạo công ty
những thách thức trước mắt về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Số lao động có trình độ đại học là 508 người, chiếm 6,6%; cao đẳng là 672
người, chiếm 9%; lao động trung cấp là 1517 người, chiếm 20,2%. Trình độ lao động
phần nào đã tương xứng với yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại của Công ty. Tuy
nhiên để đáp ứng yêu cầu phát triển lâu dài thì công ty phải có kế hoạch đào tạo và
phát triển hiệu quả nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao
động.
Số lượng người lao động của Yamaha được phân bổ dựa trên qui mô và yêu cầu
công việc của mỗi bộ phận. Với mỗi đối tượng đó, công ty lại có chính sách đào tạo
phát triển riêng cho phù hợp. Phần tiếp theo sẽ phân tích rõ hơn về công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực đó.
Phần lớn người lao động làm việc trong công ty đều được ký kết hợp đồng lao
động có thời hạn tối thiểu là một năm; đối với những người lao động có trình độ từ

trung cấp trở lên, sau ba năm làm việc liên tiếp nếu không mắc phải vi phạm nào,
được công ty ký kết hợp đồng lao động dài hạn nhằm tạo tâm lý ổn định, khuyến
khích gắn kết, cống hiến lâu dài cho công ty.
1.3.

Đặc điểm Sản xuất Kinh doanh, Công nghệ, Máy móc thiết bị

Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty: Yamaha là công ty chuyên nghiên
cứu sản xuất và bán xe gắn máy thương hiệu Yamaha có dung tích động cơ từ 100cc
đến 175cc. Các xe máy Yamaha hoàn toàn được lắp ráp trên các dây chuyền hiện đại
được chuyển giao từ tập đoàn Yamaha Nhật Bản. Các sản phẩm đạt tiểu chuẩn toàn


cầu của Yamaha, đồng thời phải đáp ứng các tiêu chuẩn an toàn, chất lượng của Việt
nam. Ngoài cung cấp xe gắn máy đến khách hàng thông qua hệ thống đại lý rộng khắp
trên cả nước, Yamaha còn kinh doanh dịch vụ sửa chữa và phụ tùng thay thế.
Đặc điểm qui trình công nghệ và máy móc thiết bị : Hiện nay công ty đang
ứng dụng các qui trình công nghệ, thiết bị máy móc phục vụ cho sản xuất, gia công
chi tiết như sau:
-

Qui trình sơn chi tiết kim loại khép kín theo tiêu chuẩn hiện đại nhất của Nhật
bản.
Qui trình sơn phun cho các chi tiết nhựa rất tiên tiến của Nhật bản.
Qui trình công nghệ hàn tân tiến, điều khiển bằng hệ thống robot tự động.
Qui trình đúc và chế tạo các chi tiết động cơ có độ chính xác cao.
Qui trình lắp ráp, hoàn chỉnh xe gắn máy liên hoàn tự động.
Qui trình nghiên cứu, thiết kế và phát triển mẫu mã xe máy mới.

Đặc điểm máy móc thiết bị: Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật,

đồng thời các qui định về tiêu chuẩn môi trường và an toàn giao thông ngày càng cao,
sự cạnh tranh khốc liệt của các đối trong cùng nghành, công ty Yamaha đã và đang
trang bị những thiết bị máy móc, dây truyền tiên tiến nhất, có năng suất cao, được
nhập khẩu chủ yếu từ Nhật Bản. Công nhân được tiếp cận trực tiếp với các trang thiết
bị máy móc hiện đại trong các nhà máy của Yamaha. Toàn thể các cán bộ, công nhân
viên thường xuyên phải học tập nâng cao tay nghề, cập nhật kiến thức để vận hành và
làm chủ dây truyền công nghệ.
Do đặc điểm máy móc thiết bị của công ty rất hiện đại và được nhập khẩu tử
Nhật Bản - một quốc gia có nền công nghệ phát triển vượt xa so với Việt Nam, nên
đòi hỏi người lao động phải có trình độ chuyên môn cao mới có thể vận hành và sử
dụng được. Hơn thế nữa các dây chuyền, máy móc thiệt bị liên tục được nâng cấp và
cải tiến vì vậy đội ngũ người lao động phải thường xuyên được huấn luyện, bổ xung
kiến thức mới để kịp thời nắm bắt trình độ phát triển của công nghệ.
2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty Yamaha
2.1.

Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Yamaha
Qui trình xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch triển khai


NHU CẦU CBCNV

ĐỊNH HƯỚNG
CÔNG TY

KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ HIỆU LỰC
ĐÀO TẠO NĂM TRƯỚC

XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO

TẠO

LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO

NHU CẦU ĐỘT
XUẤT

THỰC HIỆN ĐÀO TẠO

HỒ SƠ ĐÀO TẠO

Hàng năm công ty dựa theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đó, kế
hoạch hóa nguồn nhân lực, tình hình lực lượng lao động thực tế…để xác định nhu cầu
đào tạo thực tế. Vào tháng 12 của năm trước đến tháng 1 của năm tiếp theo, người phụ
trách có liên quan cần xác định các nhu cầu đào tạo chung cho nhân viên của bộ phận
mình quản lý gửi cho Giám đốc bộ phận yêu cầu về đào tạo.
Đối với người lao động đang làm việc trong bộ phận, nếu có nhu cầu đào tạo
sẽ xét vào mức độ đỏi hỏi về trình độ chuyên môn, giám đốc bộ phận có thể quyết
định hình thức đào tạo như sau:
o Đào tạo tại chỗ: Bộ phận sẽ chủ động lập kế hoạch, bố trí nhân sự để đào tạo
cho người lao động trong bộ phận của mình.
o Đào tạo trong nước: Nếu thấy cần thiết phải bổ xung thêm các kỹ năng, kiến
thức mới, mà xét thấy các trung tâm đào tạo trong nước có thể đáp ứng được
nhu cầu của công ty thì, các bộ phận sẽ gửi yêu cầu đến bộ phận Hành chínhNhân sự để phối hợp tổ chức.
o Đào tạo ở nước ngoài: Trong trường hợp phải học nâng cao kỹ thuật vận hành
hoặc do có việc chuyển giao thiết bị, công nghệ thì Giám đốc bộ phận sẽ gửi
yêu cầu lên bộ phận Hành chính-Nhân sự để phối hợp lập kế hoạch gửi người
lao động ra nước ngoài để đào tạo.

Tuy nhiên nhu cầu đào tạo và kế hoạch đào tạo đều phải được sự thông qua của
Tổng Giám Đốc và được xác định dựa trên những cơ sở sau:






Nhân viên mới tuyển dụng
Yêu cầu chuyên môn, kỹ thuật
Các yêu cầu xuất phát từ hành động khắc phục và phòng ngừa
Kết quả của xem xét lãnh đạo
Ngoài các nhu cầu đào tạo được xác định như trên, Người phụ trách có liên
quan có thể đưa ra các nhu cầu đào tạo đột xuất khi thấy cần thiết để đáp
ứng được yêu cầu.

Đối với nhân viên mới tuyển dụng theo hợp đồng dài hạn, trong vòng 6 tháng
kể từ ngày tuyển dụng phải được đào tạo các nội dung chủ yếu sau đây:





Các quy định nội quy của Công ty
Cơ cầu tổ chức của Công ty
Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng
Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001-2000 của Công ty

Đối với công nhân mới tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn, thời vụ cho các
dự án, trong vòng 2 tháng kể từ ngày tuyển dụng cần phải được đào tạo các nội dung

chủ yếu sau đây:






Các quy định nội quy của Công ty
Biện pháp thi công, đảm bảo an toàn
Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng
Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001- 2000 của Công ty
Các yêu cầu về kỹ thuật khi thấy cần thiết

Căn cứ số lượng, chất lượng lao động hiện có; khối lượng, mức độ phức tạp
của công việc, đặc điểm thiết bị máy móc; yêu cầu kỹ năng và trình độ cần thiết để lên
kế hoạch đào tạo sao cho phù hợp.
* Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp qua 3 năm gần đây ngày càng tăng thể hiện
qua bảng dưới đây:
2008

2009

2010

Nhu cầu đào tạo mới (tại chỗ)

2000

1500

1500

Nhu cầu đào tạo nâng cao(tại chỗ)

300

270

210

Nhu cầu đào tạo nâng cao(ngoài công ty)

52

50

95

Nhu cầu đào tạo nâng cao(nước ngoài)

30

38

42

97%

97%

98.5%

Tỷ lệ được đào tạo và phát triển (%)


Từ bảng trên ta thấy nhu cầu đào tạo của Yamaha luôn cao hơn số người được
đào tạo là do các nguyên nhân như: phải hoãn việc học để thực hiện nhiệm vụ mới tại
cơ sở mới; bị điều động nhận nhiệm vụ khác; hạn chế về trình độ văn hóa.
Nhu cầu đào tạo tăng nhanh trong năm 2007 và 2008 là do công ty liên tục đầu
tư mở rộng nhà máy tại Sóc Sơn và đầu tư mới hai nhà máy hiện đại tại khu công
nghiệp Nội bài. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo để làm chủ công nghệ và thiết bị máy
móc mới trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết.
Trình tự xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Yamaha được tiến hành dựa trên bảy bước cơ bản như sau:
1) Xác định nhu cầu đào tạo: Để xác định nhu cầu đào tạo, phòng Hành Chính,

Nhân sự dựa vào mô tả và bản phân tích từng công việc cụ thể để xem xét
người lao động cần phải có yêu cầu gì, trình độ chuyển môn thế nào, sau đó
phân tích mức độ phù hợp đối với yêu cầu của công việc của từng bộ phận.
Nếu có sự chênh lệch giữa yêu cầu của công việc và trình độ, tay nghề của
người lao động, thì bộ phận Hành Chính sẽ phối hợp với các phòng ban liên
quan để tổ chức các khóa đào tạo trong và ngoài công việc tùy theo yêu cầu cụ
thể. Công ty Yamaha là nhà sản xuất xe gắn máy hàng đầu tại Việt Nam, nhờ
vào nghiên cứu và không ngừng cải tiến công nghệ, chính vì vậy đỏi hỏi về đào
tạo trình độ chuyên môn và tay nghề cho người lao động là rất cao. Nhu cầu
đào tạo được hình thành chủ yếu từ hai nguồn là (a)Đào tạo nhân viên mới, (b)
Đào tạo cập nhật và nâng cao trình độ chuyên môn để đáp ứng các yêu cầu về
cải tiến công nghệ sản xuất.
2) Xác định mục tiêu đào tạo: Ban giám đốc đã vạch ra rất rõ mục tiêu cần đạt
được (a) Thành thạo công việc và tay nghề đối với nhân viên mới tuyển dụng,

(b) Đạt trình độ tay nghề, chuyên môn cao sau khi được đào tạo cập nhật kiến
thức công nghệ và quản lý mới, (c) để từ đó có được đội ngũ người lao động có
tay nghề cao, chất lượng sản phẩm cao hơn, năng xuất lao động cao hơn, giảm
thiểu các chi phí quản lý, tăng lợi nhuận, giảm giá thành sản phẩm để tạo nên
sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường xe máy Việt Nam.
3) Xác định đối tượng đào tạo: Sau khi xác định nhu cầu & mục tiêu đào tạo,
công ty đưa ra danh sách những người lao động cần phải đào tạo. Tuy nhiên
các trưởng bộ phận cần xem xét và xác định rõ động cơ, thái độ của người lao
động nếu họ thật sự có tinh thần học hỏi, có khả năng tiếp thu những kiến thức
mới. Để xác định hợp lý đối tượng đào tạo, công ty Yamaha đã tiến hành điều
tra thông qua hồ sơ nhân sự, bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc, quan
sát hoặc phỏng vấn trực tiếp.
4) Xác định chương trình và phương pháp đào tạo: Căn cứ vào nhu cầu và mục
đích đào tạo của công ty mà lựa chọn phương pháp đào tạo. Công ty Yamaha
thường áp dụng hai phương pháp đào tạo: (1) Đào tạo trong công việc theo
hình thức (i) Chỉ dẫn, (ii) Đào tạo kiểu học nghề, (iii) Kèm cặp chỉ bảo, (iv)


Luân chuyển, Thuyên chuyển. (2) Đào tạo ngoài công việc theo hình thức (i)
Cử đi đào tạo ở nước ngoài, (ii) tổ chức lớp hội thảo, đào tạo chuyên môn
thông qua các trung tâm trong nước.
5) Dự tính chi phí đào tạo: Hàng năm công ty trích khoảng 10% quĩ đầu tư phát
triển dành cho đào tạo mà trong đó khoảng 40% ngân sách được phân bổ cho
đạo tạo trong công việc, 20% cho các lớp học bên ngoài công ty, 40% cho đào
tạo ở nước ngoài. Đối với đội ngũ đào tạo viên là người lao động đang làm việc
tại công ty, sẽ cho hưởng một khoản phụ cấp nhất định và được phân bổ vào
thu nhập hàng tháng của người đó.
6) Lựa chọn người dạy và đào tạo: Căn cứ vào nhu cầu chuyên môn của từng bộ
phận, công ty lựa chọn ra những kỹ sư, người quản lý, công nhân tay nghề cao,
có kiến thức, có uy tín, có khả năng truyền đạt để trở thành người triển khai đào

tạo trong công việc. Việc lựa chọn người dạy là nhân viên của công ty sẽ giúp
tiết kiệm chi phí, nội dụng đào tạo gần với thực tiễn công việc và dễ đánh giá
mức độ tiến bộ của học viên. Công ty luôn ưu tiên xây dựng một đội ngũ đào
tạo thống nhất, có tính tương tác cao giữa các bộ phận chức năng, để phát triển
vai trò đào tạo nguồn nhân lực một cách ổn định và lâu dài. Định kỳ hai năm,
công ty cũng mời các chuyên gia từ tập đoàn Yamaha Nhật Bản sang hỗ trợ
nâng cao kỹ năng, kiến thức đào tạo cho đội ngũ cán bộ đào tạo.
7) Đánh giá chương trình đào tạo: Cuối mỗi chương trình đào tạo, Yamaha luôn
tổ chức đánh giá kết quả đạt được của học viên thông qua bài kiểm tra trắc
nghiệm và đồng thời phát phiểu điều tra để tiếp thu ý kiến đánh giá nhận xét
của người lao động về nội dung, chất lượng khóa đào tạo.
2.2.

Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Yamaha

2.2.1. Đào tạo trong công việc
a. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn :
o Đối với công nhân làm việc tại các phân xưởng sản suất:
Sau thời gian 1 tháng thử việc và đào tạo chuyên môn, người lao động được
phân bổ về các xưởng sản xuất và lắp ráp. Các quản đốc phân xưởng và tổ trưởng các
công đoạn sản xuất, lắp ráp xe máy, cung cấp vật tư cho dây truyền hoặc tại các phân
xưởng sơn sẽ triển khai theo trình tự sau:
(i)

Giới thiệu chi tiết qui trình làm việc cho nhân viên của mình,

(ii)

Sau đó tạo thời gian cho những công nhân mới được quan sát trực tiếp
qui trình sản suất, tham gia vào các buổi họp giữa và cuối giờ làm việc

mỗi ngày để tiếp thu kiến thức và kinh nghiệm của những công nhân
lành nghề.

(iii)

Tham gia làm thử dưới sự giám sát chặt chẽ của tổ trưởng và nhân viên
có tay nghề cao.


o Đối với nhân viên khối văn phòng :
Nhân viên khối văn phòng trên 90% là những người đã tốt nghiệp trung cấp,
cao đẳng và đại học vì vậy hình thức đào tạo và qui trình cũng có những điểm khác
biệt.
(i)

Trong hai tháng thử việc nhân viên khối văn phòng được học về các qui
trình cũng như các qui định chung của công ty và được tham gia ngay
vào quá trình làm việc của bộ phận mình. Các trưởng phòng trực tiếp và
phó phòng có trách nhiểm phổ biến các kỹ năng cần thiết để thực hiện
công việc, sau đó giao cho nhiệm vụ cụ thể với mức độ tăng dần từ đơn
giản đến phức tạp. Trong toàn bộ quá trình thử việc và học việc, nhân
viên đó chịu sự giám sát của người quản lý trực tiếp.

(ii)

Tổ chức đào tạo một số buổi giới thiệu các công việc chung có liên quan
trực tiếp đến các bộ phận khác.

Ví dụ: Nhân viên mới được tuyển dụng vào bộ phận Marketing và Bán
Hàng

 Ba ngày đầu tiên sẽ buộc phải tham gia vào khóa giới thiệu về lịch
sử tập của đoàn Yamaha và công ty Yamaha Motor Việt Nam, sơ đồ
tổ chức và các phòng ban chức năng.
 Tuần 1: tiến theo sẽ phải tham gia vào các khóa học lý thuyết về kỹ
năng bán hàng gián tiếp và trực tiếp do chính bộ phận đạo tạo của
phòng Marketing tổ chức.
 Tuần 2,3&4: tham gia vào quá trình làm việc trực tiếp của bộ phận
để hiểu và quan sát thực tiễn với tư cách là người phụ việc cho các
nhân viên lành nghề.
 Tuần 5: Tham gia vào buổi giới thiệu công việc của các bộ phận có
liên quan, như phòng Dịch vị, phòng Phụ tùng, phòng Kế toán,
phòng Logistic.
 Tuần 6 &7: được giao một công việc cụ thể của phòng trực thuộc ở
mức độ đơn giản, dưới sự giám sát và chỉ dẫn của trưởng bộ phận.
 Tuần 8: Lập báo cáo thực tập và báo cáo lên cấp trên.
b. Đào tạo theo kiểu học nghề:
Phương pháp này chủ yếu được công ty áp dụng cho nhân viên của bộ phận
bảo dưỡng nhà xưởng, dây chuyền sản xuất và phòng dịch vụ sau bán hàng.
Nhân viên làm việc trong bộ phận bảo dưỡng nhà xưởng sẽ phải tham gia
chương trình đạo tạo rất kỹ lưỡng từ khâu lý thuyết căn bản về dây chuyền sản xuất,
các tính năng chi tiết của các thiết bị máy móc, kết cấu nhà xưởng sau đó được được
tham gia làm việc trực tiếp dưới sự hướng dẫn của nhân viên lành nghề trong thời gian


khá dài, thường thì khoảng sáu tháng cho đến khi học viên thành thạo các kỹ năng.
Trong các công đoạn bảo hành, bảo trì máy móc, dây chuyền, phần lớn những nhân
viên chủ chốt đều được đào tạo tại Nhật bản và thường xuyền có các chuyên gia Nhật
Bản làm việc cùng để giúp đỡ nâng cào trình độ công nghệ mới.
Đối với nhân viên mới được tuyển dụng sẽ phải trải qua quá trình đào tạo tay
nghề khá chặt chẽ bắt đầu từ việc học các khóa lý thuyết, nguyên lý vận hành của

động cơ, điện và các qui định liên quan đến qui trình bảo hành, sửa chữa theo tiêu
chuẩn toàn cầu của Yamaha. Sau thời gian học lý thuyết các nhân viên sẽ được phân
bổ làm việc tại các trung tâm bảo hành theo phương pháp một kèm một cho đến khi
hiểu và thao tác chính xác các qui trình và kỹ thuật sửa chữa tất cả các loại xe máy
mang thương hiệu Yamaha.
c. Kèm cặp và chỉ bảo:
Công ty Yamaha cũng cần đào tạo các nhân viên đương nhiệm để chia sẻ gánh
nặng công tác của họ. Nhiều bộ phận và phòng ban đã lựa chọn phương án trực tiếp
huấn luyện nhân viên dưới hai hình thức: người quản lý trực tiếp kèm cặp hoặc cử
nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn những người chưa vững vàng.
Ưu điểm của phương án này là công tác huấn luyện được tiến hành thường
xuyên, duy trì liên tục, không gián đoạn; Yamaha tận dụng được nguồn lực nội bộ;
điều kiện huấn luyện linh hoạt theo từng tình huống kinh doanh; việc dạy - học diễn ra
theo một chu trình tuần hoàn "lý luận - thực tiễn".
Bố trí một nhân sự có trình độ cao hướng dẫn một nhân viên còn yếu kém giúp
người này, một mặt, học được nhiều kỹ năng và kỹ xảo nghiệp vụ từ đồng nghiệp, mặt
khác, anh ta có thể làm việc tự tin vì luôn nhận được trợ giúp nếu có vấn đề. Đối với
nhân viên giàu kinh nghiệm, kèm cặp người khác chính là một sự khẳng định đối với
công việc của họ, cho họ một cảm giác về vai trò quản lý.
Nhiều quản lý trong công ty được khuyến khích lựa chọn cách tự mình kèm
cặp nhân viên trong quá trình làm việc. Hình thức đào tạo này diễn ra theo trình tự
như sau:
(i)

(ii)

(iii)

Xác định công việc: Căn cứ vào sở trường, sở đoản của từng nhân viên,
nhà quản lý chia công việc cần làm thành nhiều phần, mỗi phần tương

ứng với một bài huấn luyện được giao cho nhân viên đảm nhiệm. Nhà
quản lý sẽ xác định thời gian dự kiến và mục tiêu cần đạt cho mỗi nhân
viên, tùy theo thời gian cho phép và tính chất công việc.
Hướng dẫn lý thuyết: Khi cung cấp các kiến thức về lý thuyết, nhà quản
lý luôn lồng vào đó kinh nghiệm riêng của mình và truyền cho nhân viên
lòng hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ.
Làm mẫu: Người hướng dẫn cần làm thử trước cho nhân viên xem để
giúp họ hình dung lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp


(iv)

(v)

các thắc mắc của họ trước khi để nhân viên tự làm. Cần theo sát, chú ý
từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót của người học để tạo
thói quen tốt ngay từ đầu.
Thực hiện: Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy
kinh nghiệm riêng cho bản thân. Người hướng dẫn chỉ theo dõi tiến độ
và kết quả công việc để can thiệp khi cần thiết.
Thảo luận: Khi nhân viên đã thành thạo kỹ năng mới, người dạy và
người học cùng xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập, qua đó kích
thích khả năng sáng tạo, động viên người học tìm cách mới để thực hiện
công việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc thảo luận cũng giúp nhà
quản lý đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện cho riêng mình.

d. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc :
Phương pháp luân chuyển được Yamaha chủ yếu áp dụng cho một số cán bộ
nguồn có năng lực và triển vọng với mục tiêu sắp xếp nhân sự có năng lực vào đúng
vị trí công việc phù hợp ; hoặc tạo điều kiện để những nhân viên chủ chốt làm quen

với nhiều loại hình công việc, nhằm phát triển, nâng cao hơn kỹ năng quản lý, lãnh
đạo.
Việc thuyên chuyển cũng rất ít khi xảy ra, tuy nhiên nếu thấy cần thiết để tạo
động lực cho người lao động. Hàng năm, Ban giám đốc công ty xem xét việc thuyên
chuyển nhân sự giữa các bộ phận, dựa trêu báo cáo của các quản lý bộ phận hoặc đơn
yêu cầu trực tiếp của nhân viên.
2.2.2. Đào tạo ngoài công việc
a. Cử đi học và đào tạo ở nước ngoài (Indonesia, Malaysia, Nhật Bản) :
Hàng năm công Yamaha xác định nhu cầu công việc, qui mô phát triển mở rộng
nhà máy, để cử người lao động ra nước ngoài đào tạo và thực tập nâng cao tay nghề.
Phần lớn những người lao động được cử đi phải có thời gian làm việc tối thiểu một
năm tại công ty. Đối tượng được cử ra nước ngoài đào tạo, sẽ được học lý thuyết và
thực tập trong các nhà máy hiện đại của tập đoàn Yamaha. Thời gian đào tạo được tiến
hành trong 6 tháng.
Qui trình đào tạo ở nước ngoài như sau:
(i)

Tuần thứ 1-4: Học ngoại ngữ (tiếng Nhật, Tiếng Anh hoặc tiếng
Indonesia) và một số phong tục, văn hóa chung của nước sở tại.

(ii)

Tuần thứ 5-8: Học lý thuyết về công nghệ, kỹ thuật mới.

(iii)

Tuần thứ 9-10: Thực hành trên các mô hình tại trung tâm đào tạo

(iv)

Tuần thứ 11-23: Trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất trong nhà máy
ở nước sở tại.


(v)

Tuần thứ 16: Viết báo cáo thu hoạch và tiếp thu đánh giá nhận xét của
chuyên gia.

b. Tổ chức các lớp học nghiệp vụ và kỹ năng :
Hàng năm công ty định kỳ hoặc đột xuất tổ chức các lớp học nghiệp vụ và kỹ
năng cho nhân viên khối văn phòng. Các lớp học được tổ chức bên ngoài công ty. Căn
cứ vào nhu cầu công việc, việc cập nhật các kiến thức mới về quản lý, nghiệp vụ kế
toán, các qui định của nhà nước liên quan đến chính sách đối với người lao động trong
các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, công ty sẽ thuê các chuyên gia trong từng lĩnh
vực hoặc liên kết với các trung tâm đào tạo như AITC hoặc APPOLO để đào tạo cho
nhân viên của công ty. Các khóa học được xoay quanh các chủ để như:
 Kỹ năng giao tiếp và quản lý Xung đột,
 Kỹ năng Quản lý, Thực thi công việc,
 Kỹ năng Lãnh đạo,
 Kỹ năng làm việc theo Nhóm.
Hoặc thuê các chuyên gia có chuyên môn trình độ cao trong các lĩnh vực về
quản lý nhân lực hoặc Tài chính-Kế toán, Marketing, chủ trì các buổi hội thảo với mục
tiêu như:
 Cập nhật qui định và nghiệp vụ kế toán mới do Bộ Tài Chính ban hành
 Cập nhật các nghiệp vụ và qui định, chính sách mới đối với người lao động
do Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội ban hành.
 Cập nhật các kiến thức mới về Marketing và phát triển thương hiệu.
3. Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty Yamaha:

Cuối năm công ty tổ chức đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo dựa trên
các tiêu chí và mục tiêu đã đề ra cho các khóa đào tạo. Yamaha thường đánh giá hiệu
quả của chương trình đào tạo bằng phương pháp so sánh với kết quả của kỳ trước hoặc
năm trước dựa trên các tiêu chí về năng xuất lao động, tỷ lệ hàng lỗi phải trả lại từ
khách hàng, tỷ lệ sản phẩm phải bảo hành trong vòng 1 năm, tỷ lệ giảm thất thoát tiêu
hao nguyên, nhiên vật liệu trong quá trình sản xuất, tỷ lệ các vụ tai nạn lao động, thời
gian nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.


III.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH YAMAHA
MOTOR VIỆT NAM

1. Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Quan điểm, định hướng chiến lược, mục tiêu chiến lược về đào tạo và phát
triển của Công ty Yamaha được xác định như sau:
o Thống nhất quản lý công tác đào tạo - phát triển trong toàn công ty
o Xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực dài hạn trong toàn
công ty để đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa-hiện đại hóa và chuyển giao
công nghệ.
o Tập trung chủ yếu vào đào tạo nhân lực có tri thức
o Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, tăng cường
công tác thanh tra, kiểm tra chuyên môn trong lĩnh vực đào tạo, phát triển
o Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát
o Mục tiêu đào tạo và phát triển
o Đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, nâng cao trình độ năng lực cho cán
bộ công nhân viên trong toàn công ty...để ngày càng nâng cao đời sống của
cán bộ công nhân viên.

2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo
o Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
o Để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách chính
xác thì công tác phân tích công việc và đánh giá khả năng thực hiện công
việc của cán bộ công nhân viên trong công ty phải được tiến hành thường
xuyên theo một số gợi ý sau:
 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
 Lựa chọn thời điểm và chu kỳ đánh giá
 Lựa chọn và huấn luyện những người làm công tác đánh giá
 Công tác đánh giá phải tiến hành một cách công khai, nghiêm túc, công
bằng, phải có thông tin phản hồi về nội dung, phạm vi và các kết quả
đánh giá với cán bộ công nhân viên của mình.
Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ
và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Đối với từng


công việc, phân tích công việc cho thấy đó là công việc gì? Để tiến trình phân tích
công việc được thành công, công ty phải thực hiện tuần tự các bước sau:
 Bước 1: Tiến hành xác định mục đích sử dụng phân tích công việc
 Bước 2: Xác định những công việc hay là vị trí đặc trưng cần phân tích.
 Bước 3: Tiến hành lựa chọn các phương pháp khác nhau cho phù hợp
với mục tiêu của phân tích công việc
 Bước 4: Tiến hành thu thập thông tin
 Bước 5: Tiến hành tổng hợp thông tin theo mục tiêu ban đầu đặt ra và
kiểm tra xác minh lại mức độ chính xác của thông tin
 Bước 6: Tiến hành xây dựng mô tả bản công việc và bản yêu cầu đối với
người thực hiện
3. Nâng cao cơ sở vật chất cho học tập.
Cơ sở vật chất cho đào tạo đóng vai trò rất lớn trong việc quyết định hiệu quả

của công tác đào tạo. Với cơ sở vật chất hiện đại, các học viên sẽ tiếp thu được những
kiến thức dễ dàng hơn, đồng thời tiếp cận được với những công nghệ hiện đại, kỹ
thuật tiên tiến rất có lợi cho học viên. Ngược lại, với cơ sở vật chất yếu kém thì việc
giảng dạy sẽ rất khó khăn và gây nhiều cản trở cho người học.
Cơ sở vật chất cho đào tạo của công ty chưa đồng bộ và mức đầu tư cho công
tác Đào tạo & Phát triển đúng mức. Số lượng lớn các học viên được học tập hàng năm
đã khiến cho cơ sở vật chất của công ty rất nhanh bị xuống cấp.
Nhìn qua chi phí đào tạo của các khoá đào tạo ta có thể thấy hàng năm công ty
đã chi khá nhiều cho công tác đào tạo, trong đó có việc đầu tư cơ sở hạ tầng cho trung
tâm đào tạo giúp giảm bớt chi phí cho đào tạo trong tương lai, hơn nữa còn tạo được
sự hài hoà giữa nội dung chương trình đào tạo và cơ sở vật chất của nó. Mỗi năm
Yamaha trích khoảng 10% chi phí đào tạo để nâng cấp cơ sở vật chất để bảo đảm hệ
thống đào tạo không những đáp ứng được nhu cầu đào tạo mà còn mang lại niềm tin
và sự hứng khởi cho người lao động.
Ngoài các khoá đào tạo được tổ chức tại chỗ, còn một số khoá học phải tổ
chức ở ngoài, do đó việc lựa chọn nguồn cung cấp dịch vụ đào tạo cũng được quan
tâm và xem xét kỹ lưỡng.
4. Tạo động lực cho người được đào tạo
Đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho cán bộ công nhân viên mới chỉ là
yếu tố quan trọng ban đầu, là điều kiện cần nhưng chưa đủ để bộ máy quản trị Công ty
hoạt động có hiệu quả. Nhân viên có năng lực, điều đó chưa có nghĩa là họ làm việc
tốt. Vậy làm thế nào để phát huy khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên, làm thế nào


để nhân viên trung thành với công ty, làm việc tận tụy hết mình và luôn có gắng tìm tòi
sáng tạo để đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao hơn? Đó là khoa học và nghệ
thuật lãnh đạo của các quản trị gia. Để làm được điều này, Công ty cần phải tạo động
lực để kích thích người lao động. Tạo động lực sẽ làm cho người lao động trở lên hưng
phấn, hăng hái hơn trong công việc, họ có ý thức hoàn thiện mình hơn. Chính vì vậy
Yamaha nên áp dụng các hình thức sau:

o Người lao động sau khi được đào tạo phải được công ty bố trí công việc phù
hợp với trình độ khả năng của họ.
o Tăng cường công tác thưởng, phạt đối với người lao động: thưởng cho
những ai hoàn thành tốt chương trình đào tạo, có kết quả học tập cao, có
những sáng kiến mang lại lợi ích cho công ty, tạo cơ hội thăng tiến cho
người được đào tạo như đề bạt, tăng lương…Ngược lại, những ai không
hoàn thành chương trình đào tạo, không vượt qua các đợt thi thì sẽ bị hạ bậc
lương thì hoặc phải bị giảm trừ tiền thưởng trong tháng hoặc tiền thưởng
cuối năm.
o Hàng năm, Yamaha tổ chức các cuộc thi thợ lành nghề, nhân viên chuyên
nghiệp cho toàn bộ nhân viên của các đại lý bán hàng của công ty, đây là
một chương trình rất tốt, tuy nhiên chưa được áp dụng trong chính công ty.
Vì vậy hình thức này cần được áp dụng trong chính công ty để nâng cao
tinh thần và ý thức chuyên nghiệp của người lao động.
5. Mở rộng các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mỗi phương pháp đào tạo và phát triển đều có những điểm mạnh và yếu riêng
của nó nên Công ty cần áp dụng một cách linh hoạt các phương pháp khác nhau để
đào tạo và phát triển, không nên chỉ áp dụng cứng nhắc một vài phương pháp nhất
định. Tuy nhiên, để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực sự thành công
thì trong bất kỳ hình thức nào, bộ phận làm công tác này trong Công ty cũng cần lưu ý
một số nguyên tắc sau:
o Khi bắt đầu đào tạo phải cung cấp cho học viên kiến thức chung về các vấn
đề sẽ học.
o Sử dụng nhiều ví dụ để minh họa khi cung cấp cho học viên các tư liệu,
kiến thức mới.
o Cố gắng tối đa để các tình huống trong đào tạo giống với thực tế .
o Học viên tiếp thu kiến thức bằng thực hành sẽ mau nhớ, lâu quên.
o Để đạt được các kết quả tốt, học viên cần phải tham gia tích cực, chủ động
vào quá trình đào tạo. Công ty thường xuyên nên tham gia vào các cuộc hội

thảo, thảo luận nhóm, trình bày trước các học viên khác ý kiến của mình,
các cuộc thi giữa các nhóm…để thu hút học viên tham dự.
6. Mở rộng và nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo, phát triển.
Như phân tích ở trên ta thấy nguồn kinh phí cho đào tạo – phát triển của
Công ty Yamaha còn chưa đáp ứng được đỏi hỏi và tốc độ phát triển chung. Đây là
một trong những nguyên nhân làm giảm tính hiệu quả của công tác đào tạo và phát
triển. Chính vì vậy quỹ đào tạo phải được tăng cường để tạo điều kiện cho cán bộ
quản lý mạnh dạn hơn trong việc hoạch định và thực hiện phương pháp đào tạo.
7. Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo và phát triển chi tiết, chính
xác
Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển của Công ty sau mỗi khóa
học vẫn chưa được tổ chức thường xuyên và kỹ càng, mới chỉ dừng lại ở việc xem xét
kết quả học tập của học viên thông qua bảng điểm, chứng chỉ, văn bằng tốt nghiệp. Để
việc đánh giá kết quả đào tạo được chính xác, Yamaha cần có thêm các biện pháp như
sau:
o Thu thập thông tin phản hồi thông qua các bảng hỏi, các phiếu điều tra hoặc
trực tiếp phỏng vấn.
o Phỏng vấn, sát hạch những kiến thức, kỹ năng mà học viên đã được học để
xem họ áp dụng vào thực tế như thế nào.
o Tham khảo ý kiến của cán bộ quản lý, cấp trên trực tiếp của những người mới
được đào tạo về những tiến bộ, những hạn chế còn tồn tại của họ sau quá
trình đào tạo.
o Tiến hành sao sánh những người được đào tạo và chưa qua đào tạo để thấy
được sự chênh lệch.
8. Một số biện pháp khác
o Gắn năng suất lao động với kết quả của đào tạo và phát triển:
Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo là rất quan trọng vì nó giúp cho
doanh nghiệp có những thay đổi nhằm cải thiện chất lượng lao động thông qua nâng
cao hiệu quả của nó. Việc đánh giá này có thể dựa trên nhiều tiêu thức nhưng tiêu thức

quan trọng nhất là hiệu quả thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo. Hiệu
quả đó được thể hiện thông qua năng suất lao động. Mục tiêu của đào tạo là tăng
cường hiệu quả thực hiện công việc, nếu không làm được điều này thì doanh nghiệp
không cần phải thực hiện đào tạo cho phí thêm một khoản chi phí. Do đó nếu năng
suất lao động tăng lên chứng tỏ hiệu quả của công tác đào tạo được nâng lên một mức.
Và nhìn vào năng suất lao động có thể thấy được hai điều: (1) doanh nghiệp đang thực
sự phát triển và (2) công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp được


thực hiện rất tốt. Có thể coi năng suất lao động là một chỉ tiêu, dựa vào đó hoàn thiện
hơn công tác Đào tạo & Phát triển nguồn nhân lực của công ty.
o

Sử dụng hợp lý lao động sau đào tạo:
 Việc sử dụng nguồn nhân lực sau khi đào tạo là rất quan trọng và cũng
rất phức tạp. Nếu sử dụng hợp lý nguồn lực này sẽ tạo ra một tác dụng
to lớn đối với việc thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty. Nguồn nhân lực sau đào tạo có chất lượng cao hơn, không những có
thể thực hiện tốt hơn các công việc hiện tại mà còn có thể đảm nhiệm
được những công việc ở vị trí cao hơn, tạo ra giá trị nhiều hơn cho Công
ty. Nếu không sử dụng tốt, sẽ gây lãng phí các nguồn lực. Nhưng thực tế
việc sử dụng, bố trí nguồn lực này rất phức tạp vì sau khi được đào tạo,
trình độ của người lao động được tăng lên và có thể làm việc ở những vị
trí cao hơn nhưng nếu không có những vị trí cao hơn nào trống thì họ
vẫn phải làm việc tại vị trí cũ.
 Có những nhân viên, sau khi được đào tạo, tay nghề được nâng lên sau
đó đã chuyển khỏi Công ty. Đây là thực tế không nhiều những cũng gây
lãng phí quỹ đào tạo và cần phải được kiểm soát chặt chẽ hơn. Người
lao động sau khi được đào tạo luôn muốn được thăng tiến, chính vì thế
có thể sử dụng nó để níu giữ nhân tài.

 Sử dụng kết quả của công tác quản lý nhân sự khác vào việc quản lý đào
tạo. Quản lý nhân sự là một hoạt động quản lý mang tính hệ thống và
các hoạt động của nó có tác dụng hỗ trợ lẫn nhau. Trong công tác Đào
tạo & Phát triển nguồn nhân lực thì việc sử dụng các kết quả của các
công tác quản lý khác là rất cần thiết vì nó sẽ tăng cao mức độ khoa học
và chính xác, loại bỏ những sai xót. Một số công cụ có thể sử dụng như
kết quả phân tích công việc, các bảng đánh giá thực hiện công việc, …


Tóm lại: Xét một cách tổng thể, công ty Yamaha Motor Việt Nam đang áp
dụng những phương pháp chương trình đào tạo, phát triễn khá hữu hiệu và
tiên tiến theo tiêu chuẩn của công ty Yamaha Nhật bản song nội dung đã
được địa phương hóa nhằm đáp ứng đúng nhu cầu và trình độ của người lao
động Việt Nam. Nội dung và phương thức đào tạo được Ban Giám Đốc công
ty định hướng rất cụ thể, mức độ đầu tư cho đào tạo cũng tương đối lớn.
Và kết quả kinh doanh, sản xuất là minh chứng chính xác nhất cho quá trình đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhờ có chương trình đào tạo xuyết suốt và lâu dài
nên chất lượng sản phẩm đã được cải thiện đáng kể, năng suất lao động tăng gấp 2,3
lần so với 5 năm trước. Tỷ lệ sản phẩm lỗi trên dây chuyền sản xuất và bị trả lại trong
vòng một năm đã giảm 85% so với 6 năm trước. Vì vậy cho thấy công ty Yamaha sẽ
tiệp tục đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao và phát huy
vai trò quản lý của người Việt Nam trong các bộ phận.
Tuy nhiên vẫn còn đó những bất cập, bởi tốc độ phát triển của công ty là quá
nhanh, qui mô sản xuất tăng lên 3 lần so với 4 năm trước đây, chính vì vậy trình độ
chuyên môn và kỹ năng quản lý còn cho thấy phần nào chưa đáp ứng kịp. Việc cử
nhân viên đi học ở nước ngoài là rất tốt, phù hợp với chính sách chung của công ty và
nhà nước, tuy nhiên cần tăng cường điều động thêm chuyên gia Nhật Bản sang Việt
Nam để hỗ trợ công tác đạo tạo tại chỗ, nhằm nhanh chóng đáp ứng nhu cầu phát
triển, mặt khác cũng giảm được khá nhiều chi phí so với việc cử người lao động đi
đào tạo ở nước ngoài.

Công ty cần nhanh chóng hiệu chỉnh lại các qui định về cấp bậc, mức lương và
thưởng để khuyến khích tinh thần học hỏi của người lao động. Xây dựng đội ngũ đào
tạo có trình độ chuyên môn và tính chuyên nghiệp cao, phục vụ cho công cuộc đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực dài lâu và nên có chế độ đãi ngộ hợp lý đối với đội ngũ
này./.
Tài liệu tham thảo:
1. Tập bài giảng môn Quản trị nguồn nhân lực của Đại học Griggs –
Hoa Kỳ.
2. Sách Quản trị Nhân sự - Nguyễn Hữu Thành - Nhà XB Lao động.
3. Sách Quản trị Nguồn nhân lực – PGS.TS. Đồng Thị Thanh Phương –
Nhà XB Thống kê.
4.