THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH đào tạo PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực tại NGÂN HÀNG VIETCOMBANK

THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG VIETCOMBANK

I/LỜI MỞ ĐẦU
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và
thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự
biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh
và yêu cầu đáp ứng nhu cầu ngày cành cao của nhân viên trong nền kinh tế thị
trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có các quan
điểm mới, lĩnh hội những phương pháp mới và khả năng sáng tạo.
II/ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ LÝ THUYẾT
1.CƠ SỞ LÝ LUẬN
Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng
vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng
cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên
trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác quốc tế, công
nghệ tiên tiến và những áp lực kinh tế xã hội. Đào tạo đuợc coi như là một yếu tố
cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Giờ đây, chất lượng
Quản trị nguồn nhân lực

1


nhân viên trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các
doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thực tế chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân
lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị kỹ
thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
2.MỤC TIÊU CỦA ĐÀO TẠO
Mục tiêu của đào tạo nhằm :
1. Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thục
hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân

viên nhận các công việc mới.
2. Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
3. Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. bộ lão làng khi cần thiết. Và cũng là điều
kiện cần để bổ sung kiến thức, tạo điều kiện cho
4. Giải quyết các vấn đề của tổ chức: giải quyết xung đột, mâu thuẩn giữa các
cá nhân, giữa nhân viên và nhà quản lý…
5. Chuẩn bị cho đội ngũ cán bộ quả lý, chuyên môn kế cận, có khả năng thay
thể những cán nhân viên thăng tiến.
6. Thỏa mãn nhu cầu phát triển bản thân cho nhân viên.

Quản trị nguồn nhân lực

2


3. CÁC BƯỚC THỰC HIỆN
Một tổ chức muốn ổn định và phát triển thì tổ chức đó phải xây dựng được
một chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản, hệ thống
và có một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động của doanh nghiệp. Một số
bước công việc bao gồm:
1. Xác định được nhu cầu đào tạo căn cứ vào nhiệm vụ, công việc tổ chức
đang thực hiện để xác định được nhu cầu đào tạo vào những lĩnh vực gì,
chuyên môn gì. Nhu cầu nào cần làm trước. Đối tượng nào thì phù hợp với
từng nhu cầu đó .
2. Khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, bước tiếp theo phải xác định được
nhu cầu đào tạo, đào tạo để làm gì, xắp xếp bố trí vào đâu. Người được đào
tạo tiếp thu hiểu biết được gì sau khi đào tạo.
3. Sau khi đã xác định được nhu cầu và mục tiêu đào tạo phải lựa chọn, đề cử
những đối tượng đưa đi đào tạo và xem xét người đó có phù hợp và đáp

ứng đựơc các tiêu chí khi cử đi đào tạo hay không .
4. Có nhiều phương pháp đào tạo, từ đào tạo tại chỗ đến cử đi nước ngoài đào
tạo.Trên cơ sở 3 bước nêu trên. Tổ chức phải lựa chọn phương pháp đào
tạo phù hợp và hiệu quả nhất.

Quản trị nguồn nhân lực

3


5. Tổ chức phải xây dựng được kế hoạch, chi phí cho công tác đào tạo. Đây là
khoản chi ngày càng lớn trong hoạt động của Tổ chức vừa đảm bảo cân đối
các chi phí tài chính khác của Tổ chức vừa đảm bảo đem lại hiệu quả thiết
thực cho công tác đào tạo.
6. Sau mỗi khoá đào tạo cần được tổng kết đánh giá để xây dựng một kế
hoạch đào tạo tiếp theo hiệu quả hơn.
III/ THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN
1.GIỚI THIỆU
Sau đây tôi xin đề cập tới một số vấn đề hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt
Nam.
Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trước đây, nay là Ngân hàng TMCP
Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) thành lập ngày 01/4/1963, với tổ chức
tiền thân là Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam). Là ngân
hàng thương mại nhà nước đầu tiên được Chính phủ lựa chọn thực hiện thí điểm
cổ phần hoá, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chính thức hoạt động với tư
cách là một Ngân hàng TMCP vào ngày 02/6/2008 sau khi thực hiện thành công
kế hoạch cổ phần hóa thông qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng.

Quản trị nguồn nhân lực

4


Ngày 30/6/2009, cổ phiếu Vietcombank (mã chứng khoán VCB) chính thức được
niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán TPHCM.
Sau gần nửa thế kỷ hoạt động trên thị trường, Vietcombank hiện có khoảng
11.500 cán bộ nhân viên, với gần 400 Chi nhánh/Phòng Giao dịch/Văn phòng đại
diện/Đơn vị thành viên trong và ngoài nước, gồm Hội sở chính tại Hà Nội, 1 Sở
Giao dịch, 74 chi nhánh và gần 300 phòng giao dịch trên toàn quốc, 3 công ty
con tại Việt Nam, 2 công ty con tại nước ngoài, 1 văn phòng đại diện tại
Singapore, 4 công ty liên doanh, 2 công ty liên kết. Bên cạnh đó, Vietcombank
còn phát triển một hệ thống Autobank với khoảng 16.300 máy ATM và điểm chấp
nhận thanh toán thẻ (POS) trên toàn quốc. Hoạt động ngân hàng còn được hỗ trợ
bởi mạng lưới hơn 1.300 ngân hàng đại lý tại 100 quốc gia và vùng lãnh thổ.
Với bề dày hoạt động và đội ngũ cán bộ có chuyên môn vững vàng, nhạy
bén với môi trường kinh doanh hiện đại, mang tính hội nhập cao…Vietcombank
luôn là sự lựa chọn hàng đầu của các tập đoàn, các doanh nghiệp lớn và của hơn
5,2 triệu khách hàng cá nhân trong và ngoài nước.
Bằng trí tuệ và tâm huyết, các thế hệ cán bộ nhân viên Vietcombank đã,
đang và sẽ luôn nỗ lực để Vietcombank xứng đáng với vị thế là “Ngân hàng hàng
đầu vì Việt Nam thịnh vượng”.
2. THỰC TRẠNG

Quản trị nguồn nhân lực

5


Trước đây kế hoạch đào tạo còn dàn trải chưa tập trung. Một số chi nhánh

còn chưa quan tâm đúng mức đến công tác đào tạo. Có cán bộ sau khi được đào
tạo không được bố trí công việc theo chuyên môn được học, chưa có chế độ đãi
ngộ xứng đáng với trình độ dẫn đến tình trạng cá biệt có trường hợp phải chuyển
công tác sang đơn vị khác. Trước đây do chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo
dài hạn, nên khi có vấn đề mới về chuyên môn nghiệp vụ thường tổ chức tập
huấn, chỉ được giới thiệu, phổ biến các quy trình nghiệp vụ mà không được trang
bị cơ sở lý luận. Có thể nói đối với những lớp này, chương trình nội dung, hình
thức và đối tượng bồi dưỡng chưa hoàn toàn phù hợp. Vietcombank nhận thức rõ
thách thức vận hội khi Việt Nam đã ra nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO).
Vietcombank đã thành lập Trung tâm đào tạo – đây là cơ quan chuyên môn giúp
việc nghiên cứu, xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch tài chính dành cho đào
tạo, lập các kế hoạch đào tạo, xây dựng các chương trình đào tạo tại chỗ, tập
trung, đi học tập ở nước ngoài...nhằm trang bị cập nhật những kiến thức mới
chuyên sâu và chuẩn hoá cán bộ trong Hệ thống Vietcombank.
2.1 ƯU ĐIỂM
- Ký kết hợp đồng mời Giảng viên các trường đại học có chuyên ngành phù
hợp ( Đại học Ngoại thương, Học viện Ngân hàng), các chuyên gia có uy tín và
kinh nghiệm của các bộ ngành tham gia giảng dạy nhiều lớp ngắn hạn chuyên sâu

Quản trị nguồn nhân lực

6


về thẩm định, phân tích tín dụng, quản trị rủi ro, kiến thức về pháp luật, tin học
ngoại ngữ, kế toán kiểm toán.
- Vietcombank ký kết thoả thuận hợp tác với các Ngân hàng nước ngoài về
việc trao đổi các đoàn học tập kinh nghiệm lẫn nhau, với các Ngân hàng thương
mại trong nước về đào tạo, chuyển giao công nghệ các nghiệp vụ ngân hàng.
Trong nội bộ hệ thống. trên cơ sở cán bộ viên chức được đào tạo trở về sẽ trực

tiếp đào tại lại cho CBVC các chi nhánh với nội dung đã được học có kiểm tra
chất lượng đào tạo, gửi về Trung tâm đào tạo chấm điểm và đánh giá .
- Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng đã được Vietcombank
quan tâm , chú trọng đồng bộ cả 3 mặt chủ yếu: Gắn giáo dục đào tạo, sử dụng
con người và tạo môi trường cho con người làm việc hiệu quả. Cả 3 mặt này có
mối liên hệ mật thiết với nhau cho nên phải giải quyết đồng bộ cả 3 mặt chủ yếu
trên.
- Trước sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường về nguồn nhân lực, Ban lãnh đạo
Vietcombank nhận định cần thiết phải có những bước đi thiết thực và hàng năm
Vietcombank dành trao tặng cho những sinh viên giỏi, xuất sắc đang học năm thứ
III, thứ IV đại học có nguyện vọng công tác tại Vietcombank và các đơn vị của
Vietcombank sau khi tốt nghiệp.
2.2 HẠN CHẾ

Quản trị nguồn nhân lực

7


- Khi học tập hoặc tập huấn cần đổi mới phương pháp giảng dậy một chiều vì
không gây hứng thú cho học viên, không kích thích quá trình học tập của học
viên. Ngoài ra, phương pháp này còn không phù hợp với đối tượng học viên là
CBVC đi học, cũng không quan tâm tới phong cách học cá nhân của từng người.
Việc ít trao đổi giữa giáo viên và học viên trên lớp cũng làm giáo viên có ít thông
tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của học viên ngay trên lớp học, và ít có
sự điều chỉnh cần thiết.
- Tuy CBVC hệ thống Vietcombank đa số có trình độ từ đại học trở lên, tuy
nhiên đó mới chỉ là kết quả đánh giá tổng quát thông qua số liệu tổng hợp tình
hình chung trong toàn hệ thống, khi đi sâu vào phân tích đánh giá thực trạng đội
ngũ cán bộ tại một đơn vị cụ thể còn có một số bất cập hạn chế chưa hợp lý cần

phải sửa đổi bổ xung điều chỉnh cho phù hợp với cơ cấu, tiêu chuẩn, chức danh
về trình độ chuyên môn nghiệp vụ.Chất lượng đội ngũ CBVC tại một số đơn vị
trong hệ thống còn chưa đồng đều, nhiều đơn vị còn thiếu những cán bộ trẻ có
trình độ, năng lực phân tích tổng hợp có tầm bao quát quản lý và điều hành công
việc ở tầm vĩ mô và vi mô.
- Hệ thống công nghệ thông tin đáp ứng cho các khâu nghiệp vụ còn hạn chế,
không đồng bộ, chưa theo kịp yêu cầu phát triển .
3. NGUYÊN NHÂN:

Quản trị nguồn nhân lực

8


- Một số chi nhánh chưa quan tâm đúng mức đến công tác tiếp nhận tuyển
dụng đầu vào, chưa thực sự quan tâm đến chất lượng cán bộ được nhận, chưa gắn
chuyên môn được đào tạo với công việc dự kiến giao cho cán bộ khi tiếp nhận,
tuyển dụng, còn nể nang trong bố trí xắp xếp công việc .
- Một số đơn vị còn chưa thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, còn thụ
động và chưa có phong trào tự học tập tại chỗ .
- Việc xây dựng và phân bổ chi phí đào tạo còn bất cập, chưa sát với yêu cầu
đào tạo thực tế gây lãng phí kế hoạch chi phí đào tạo ( Do lập kế hoạch chi phí
nhưng không sử dụng đến, nghiệp vụ cần đào tạo thì không được lập kế hoạch và
phân bổ chi phí đào tạo phù hợp).
4. GIẢI PHÁP
1. Việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ
với nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải được
thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như thiết kế
và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả
lương và phúc lợi.

2. Phải nâng cao năng lực đào tạo bồi dưỡng của Trung tâm đào tạo để có
nguồn nhân lực có chất lượng cao phục vụ cho hệ thống. Từng bước mở rộng quy
mô đào tạo phù hợp với yêu cầu của ngành và của xã hội . Tạo sự liên kết chặt

Quản trị nguồn nhân lực

9


chẽ giữa đào tạo và sử dụng tại các đơn vị để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho
cán bộ viên chức.
3. Xây dựng đội ngũ cán bộ giảng viên kiêm chức trong và ngoài hệ thống có
trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có kỹ năng giảng dậy, thực hành tốt phù hợp với
yêu cầu về nghiệp vụ của hệ thống Ngân hàng Thương mại. Gắn đào tạo với bồi
dưỡng quy hoạch, bố trí sử dụng, không đào tạo tràn lan, đào tạo không có địa
chỉ. Bố trí phải phù hợp với công việc được đào tạo.
4. Nội dung chương trình đào tạo bồi dưỡng phải được đổi mới theo hướng
tiên tiến hiện đại, nội dung chương trình đào tạo ở mỗi lớp, mỗi khoá học phải
được khảo sát thăm dò ý kiến về nhu cầu được đào tạo của các đơn vị trong hệ
thống .
5. Giành nguồn kinh phí thoả đáng để chi cho công tác đào tạo, trong đó có
việc cử cán bộ viên chức ra nước ngoài học tập để nâng cao trình độ chuyên môn,
ngoại ngữ, trình độ quản lý,. Bố trí và sử dụng vào những công việc phù hợp với
năng lực và khả năng của từng người. Tạo môi trường, điều kiện làm việc để phát
triển nguồn nhân lực
6. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ về tiền lương thông qua cơ chế tiền lương
tiền thưởng đối với từng chức danh công việc cụ thể nhằm khuyến khích cán bộ
viên chức phát huy hết khả năng của mình .

Quản trị nguồn nhân lực

10


IV/ NHỮNG VIỆC VIETCOMBANK ĐÃ LÀM ĐỂ CỤ THỂ HÓA GIẢI
PHÁP
1. Để thu hút nguồn nhân lực bổ sung cán bộ có trình độ chuyên môn,
Vietcombank đã ban hành chính sách tuyển dụng, tiếp nhận cán bộ có trình độ
chuyên môn cao, ưu tiên tuyển dụng những người có trình độ Thạc sỹ, Tiến sỹ
hoặc sinh viên tốt nghiệp loại Giỏi ở trong nước và ngoài nước vào làm việc.
2. Đưa ra các biện pháp chăm lo sắp xếp sử dụng cán bộ theo năng lực sở
trường của từng cá nhân, tạo môi trường làm việc tốt để đảm bảo mỗi cá nhân sẽ
phát huy năng lực làm việc hăng say, nhiệt tình có ý thức trách nhiệm và hoàn
thành công việc với chất lượng cao. Có chính sách luân chuyển cán bộ hợp lý
giúp cán bộ giỏi một việc biết nhiều việc.
3. Ban hành các chính sách vê vật chất tinh thần đối với cán bộ viên chức để
khuyến khích CBVC như chính sách quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng luân chuyển,
điều động bổ nhiệm vào vị trí công tác mới. Đồng thời có chế độ khen thưởng
thoả đáng các cá nhân tập thể ,có sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong nghiệp vụ công
tác.
V/KẾT LUẬN
Một tổ chức có thực sự mạnh có phù hợp với xu thế phát triển của thời đại hay
không ,có rất nhiều tiêu chí để đánh giá nhưng có có một điều không thể phủ

Quản trị nguồn nhân lực

11


nhận trong hàng chuỗi công việc quan trọng của tổ chức đó là việc đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực như bài viết phân tích nêu trên. Vì vậy một tổ chức
muốn ổn định và phát triển thì tổ chức đó phải xây dựng được một chương trình
đào tạo phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản, hệ thống và có một tầm nhìn
dài hạn xuyên suốt các hoạt động của doanh nghiệp.
~~~o0o~~~

Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – Chương trình GaMBA – ĐH Griggs Hoa
Kỳ
- Slide bài giảng Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Vũ Hoàng Ngân
- Sách Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung
- Trang web: www.vietcombank.com.vn
- Và 1 số trang web khác trên internet

Quản trị nguồn nhân lực

12