Đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đại chúng việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐỖ VIỆT PHƢƠNG

ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐỖ VIỆT PHƢƠNG

ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS. BÙI XUÂN PHONG

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2015


LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam kết đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi đƣợc
thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của GS.TS. Bùi Xuân Phong
Số liệu đƣợc nêu trong luận văn là trung thực và có trích nguồn. Kết
quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chƣa đƣợc công bố trong
bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Phòng đào tạo trƣờng Đại học kinh tế,
ĐHQG Hà Nội đã tạo điều kiện cho chúng tôi có đƣợc môi trƣờng tốt nhất
để hoàn thành tốt việc học tập và bảo vệ luận văn của mình.
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh
thuộc trƣờng Đại học kinh tế, ĐHQG Hà Nội đã tận tâm giảng dạy, truyền
đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong thời gian theo học Thạc sĩ tại
trƣờng.
Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn GS.TS. Bùi Xuân Phong đã tận
tình hƣớng dẫn, giúp đỡ tôi trong thời gian làm luận văn để tôi có thể hoàn
thành tốt nhất luận văn của mình.

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ............................................................................................ iii
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP...................................................7
1.1 Các khái niệm, đặc điểm và phân loại nguồn nhân lực .....................................7
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ..........................................................................7
1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực ...........................................................................8
1.1.3 Đặc trưng cơ bản nguồn nhân lực ..............................................................8
1.1.4 Khái niệm về đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .......9
1.2 Phƣơng pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .............11
1.2.1 Đào tạo tập trung: .....................................................................................11
1.2.2 Đào tạo trực tuyến (E-Learning): .............................................................12
1.2.3 Đào tạo kết hợp: ........................................................................................12
1.3 Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức .............................13
1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo ..........................................................................13
1.3.2 Lên kế hoạch và chuẩn bị đào tạo trong doanh nghiệp ............................15
1.3.3 Triển khai chương trình đào tạo ...............................................................16
1.3.4 Đánh giá tác động đào tạo ........................................................................17
1.3. 5 Ứng dụng khung năng lực trong đào tạo phát triển nhân lực tại doanh
nghiệp.......................................................................................................................17
1.4 Những yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong
tổ chức....................................................................................................................18
1.4.1 Các nhân tố chủ quan ảnh hưởng đến kết quả đào tạo phát triển nguồn
nhân lực trong tổ chức (nhân tố con người) ......................................................21
1.4.2 Các nhân tố khách quan ảnh hưởng đến kết quả đào tạo phát triển nguồn
nhân lực trong tổ chức (nhân tố quản lý) ...........................................................21

1.5. Sự cần thiết của đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức..................23
1.5.1. Mục tiêu của đào tạo phát triển nguồn nhân lựcError!

Bookmark

not

defined.
1.5.2 Vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lựcError!

Bookmark

not

defined.
1.5.3 Sự cần thiết của việc đào tạo phát triển nguồn nhân lựcError! Bookmark
not defined.
1.6 Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số tổ chức trong và
ngoài nƣớc .............................................................................................................24
1.6.1 Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số tổ chức trong nước...24
1.6.2 Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số tổ chức nước ngoài. .28
1.6.3 Bài học rút ra từ nghiên cứu kinh nghiệm của một số doanh
nghiệp………………………………………………………………………………………..34
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................35
2.1 Quy trình nghiên cứu .......................................................................................35
2.2 Các phƣơng pháp nghiên cứu định tính ...........................................................37
2.3 Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng ...............................................................42
2.4 Phƣơng pháp xử lý thông tin ...........................................................................45
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM
(PVCOMBANK) .......................................................................................................47
3.1 Giới thiệu khái quát về PVcomBank ...............................................................47
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển............................................................47
3.1.2 Ngành, nghề kinh doanh của PVcomBank ................................................48
3.1.3 Cơ cấu tổ chức của PVcomBank ...............................................................49
3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVcomBank qua 03 năm
(2012 - 2014) ......................................................................................................52
3.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại PVcomBank ...................................................53
3.2.1 Quy mô nguồn nhân lực ............................................................................53
3.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực .......................................................................55


3.3 Thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại PVcomBank ......................57
3.3.1 Quy trình đào tạo tại PVcomBank ............................................................57
3.3.2 Quy mô đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại PVcomBank hiện nay ......62
3.3.3 Chất lượng và hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực .......................68
3.4 Những bất cập và nguyên nhân thực tế về công tác đào tạo phát triển nguồn
nhân lực tại PVcomBank .......................................................................................78
3.4.1 Những bất cập chung ................................................................................82
3.4.2 Bất cập trong việc gắn đào tạo với sử dụng lao động ..............................84
3.4.3 Những hạn chế trong đào tạo phát triển nguồn nhân lực hiện nay tại
PVcomBank ........................................................................................................85
3.4.4 Nguyên nhân của những hạn chế trong đào tạo phát triển nguồn nhân lực
hiện nay tại PVcomBank ....................................................................................87
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PVCOMBANK ....................................88
4.1 Định hƣớng đào tạo phát triển nguồn nhân lực của PVcomBank ...................88
4.1.1 Chiến lược phát triển kinh doanh của PVcomBank ..................................88
4.1.2 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực ......................................................91

4.1.3 Mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực .............................................92
4.1.4 Phương hướng đào tạo phát triển nguồn nhân lực ...................................92
4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại
PVcomBank ...........................................................................................................93
4.2.1 Xác định đúng nhu cầu đào tạo và xây dựng quy trình chuẩn để đánh giá
nhu cầu đào tạo ..................................................................................................93
4.2.2 Xây dựng và hoàn thiện quy trình đánh giá tác động đào tạo của
PVcomBank ......................................................................................................100
4.2.3. Hoàn thiện hệ thống đào tạo theo chức danh dựa trên khung năng lực 105
4.2.4 Lập và quản lý tốt nguồn kinh phí cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực ...105
4.2.5 Nghiên cứu, chuẩn hóa về chương trình, nội dung giáo trình, tài liệu đào
tạo của từng loại chương trình phù hợp từng đối tượng..................................107


4.2.6 Tăng cường cơ sở vật chất, trang thiết bị, phương tiện hỗ trợ công tác
giảng dạy. .........................................................................................................109
4.2.7 Một số giải pháp khác .............................................................................111
KẾT LUẬN .............................................................................................................115
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................116


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên PVcomBank

2

PGD

Phòng giao dịch PVcomBank

3

PVcomBank

Ngân hàng thƣơng mại Cổ phần Đại chúng Việt Nam

4

RM

Chuyên viên quan hệ khách hàng

5

TIA

Đánh giá tác động đào tạo

6

TNA

Phân tích nhu cầu đào tạo

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 2.1

Các chức danh tham gia phỏng vấn

39

2

Bảng 2.2

Kết qủa điều tra theo độ tuổi

44

3

Bảng 2.3

Kết quả điều tra theo năm kinh nghiệm

45

4

Bảng 3.1

Kết quả kinh doanh của PVcomBank

52

5

Bảng 3.2

Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi

53

6

Bảng 3.3

Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

54

7

Bảng 3.4

Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn

55

8

Bảng 3.5

Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn

56

9

Bảng 3.6

Số liệu đào tạo năm 2013, 2014 của PVcomBank

62-63

10

Bảng 3.7

Cấp độ yêu cầu về năng lực đối với nhân viên

78-79

11

Bảng 3.8

Đánh giá mức độ năng lực của nhân viên

12

Bảng 4.1

Cấp độ đánh giá đối với nhóm chƣơng trình

ii

Trang

81
105-106


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
STT

Bảng

Nội dung

1

Hình 1.1

Mức độ nhu cầu đào tạo đối với doanh nghiệp

15

2

Hình 1.2

Quy trình đào tạo trong doanh nghiệp

17

3

Hình 1.3

Mô hình ADDIE về giám sát và đánh giá đào tạo

18

4

Hình 1.4

Sơ đồ quy trình giám sát và quản lý chất lƣợng đào tạo

20

5

Hình 1.5

Mô hình đào tạo nhân lực quản lý tại tập đoàn Samsung

29

6

Hình 1.6

Mô hình đào tạo cấp công ty - Công ty Điện tử Samsung

31

7

Hình 1.7

Mô hình đào tạo nguồn nhân lực của Toyota

33

8

Hình 2.1

Quy trình nghiên cứu đào tạo

35

9

Hình 2.2

Kết quả điều tra theo chức danh

44

10

Hình 3.1

Quy trình đào tạo của PVcomBank

61

11

Hình 3.2

Đánh giá kết quả đào tạo năm 2013

69

12

Hình 3.3

Đánh giá mức độ phản ứng của học viên

70

13

Hình 3.4

Đánh giá kết quả đào tạo năm 2014

73

14

Hình 3.5

Đánh giá mức độ phản ứng của học viên

74

15

Hình 3.6

So sánh kết quả đào tạo năm 2013 & 2014

77

16

Hình 3.7

Đánh giá hiệu quả đào tạo chƣơng trình RM

78

17

Hình 3.8

Khoảng cách về năng lực và nhu cầu đào tạo

88

18

Hình 4.1

Quá trình chuyển đổi của PVcomBank

92

19

Hình 4.2

Quy trình đánh giá nhu cầu đào tạo TNA

100

20

Hình 4.3

Quy trình đánh giá tác động đào tạo TIA

104

iii

Trang


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay trong các doanh nghiệp trên thế giới nói chung và tại tại Việt Nam
nói riêng công tác đào tạo đang rất đƣợc chú trọng quan tâm nhất là trong lĩnh vực
Tài chính-Ngân hàng, do tính chất đặc thù của ngành nên đòi hỏi công tác đào tạo
phải đồng bộ, cụ thể, có tác động tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
(vì thực tế cho thấy lĩnh vực này chịu ảnh hƣởng trực tiếp bởi tình hình kinh tế),
đồng thời nhằm cập nhật, bồi dƣỡng và nâng cao kiến thức chuyên môn cho
CBCNV trong doanh nghiệp.
Mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận, chính vì vậy mà hoạt động
đào tạo luôn gắn liền với hoạt động kinh doanh của đơn vị, công tác đào tạo tốt sẽ
mang lại hiệu quả tích cực đối với nhân viên trong doanh nghiệp: cung cấp cho họ

những kiến thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu của công việc. Ngƣợc lại
sẽ gây lãng phí về nguồn lực và thời gian, làm ảnh hƣởng không nhỏ tới kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp.
Với phƣơng châm con ngƣời là tài sản vô giá của doanh nghiệp, ngay từ khi
mới thành lập Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam (PVcomBank) luôn coi trọng
yếu tố con ngƣời, luôn chú trọng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Tuy nhiên , bên cạnh những mặt tích cực, công tác đào tạo gặp không ít những tồn
tại xuất phát từ những nguyên nhân bên trong và bên ngoài, nguyên nhân chủ quan
và khách quan của PVcomBank. Do vậy nhiệm vụ của những cán bộ làm về công
tác đào tạo cần phải nắm bắt đƣợc thực trạng để có những giải pháp kịp thời, phù
hợp nhằm nâng cao hơn nữa chất lƣợng của công tác đào tạo trong ngành Ngân
hàng nói chung và tại PVcomBank nói riêng. Chính vì vậy tác giả đã thực hiện đề
tài nghiên cứu “Đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại Cổ
phần Đại chúng Việt Nam (PVcomBank)” với mong muốn kết quả của nó sẽ
chuẩn hóa khung chƣơng trình đào tạo, cung cấp cho cán bộ những kiến thức và kỹ
năng cần thiết phù hợp với tiêu chuẩn chức danh.
1


Để có những giải pháp đồng bộ, kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả của công tác
đào tạo, qua đó góp phần cải thiện kết quả kinh doanh, trƣớc hết nhiệm vụ của cán bộ
đào tạo phải nắm rõ đƣợc thực trạng, phân tích những mặt còn tồn tại và hạn chế, có
những đánh giá tổng thể mang tính chất toàn diện và khách quan về công tác đào tạo.
Với chuyên ngành đƣợc đào tạo mang tính chất định hƣớng và khá rộng, trong
đó nội dung về Quản trị nhân sự luôn là lĩnh vực cốt lõi, trong đó hoạt động đào tạo
nằm trong nội dung trên và gắn liền, do vậy nội dung của đề tài nghiên cứu phù hợp
với lĩnh vực đƣợc đào tạo và nhiệm vụ đƣợc đặt ra là làm thế nào để hoàn thiện
công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại PVcomBank.
2. Tình hình nghiên cứu
Qua tìm hiểu đƣợc biết, vấn đề về hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực

trong các doanh nghiệp đã đƣợc các nhà khoa học, các nhà nghiên cứu, các nhà
quản lý đã và đang rất quan tâm nghiên cứu. Liên quan đến vấn đề này ở nƣớc ta đã
có một số công trình nghiên cứu khoa học, bài viết trên các tạp chí có nội dung thiết
thực và mang tính khả thi, tiêu biểu nhƣ:
- Đề án phát triển đào tạo nguồn nhân lực ngành hàng không đến năm 2020 (Quyết
định số 4375/QĐ-BGTVT ngày 27/12/2013 của Bộ Giao thông vận tại). Đề án đã
phân tích, đánh giá những điểm mạnh cũng nhƣ những hạn chế về thực trạng nguồn
nhân lực và công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Việt Nam thời gian qua. Từ đó đƣa
ra sự cần thiết cần xem xét lại các chính sách quy hoạch, phát triển đào tạo nguồn
nhân lực tầm nhìn đến năm 2020 và định hƣớng đến năm 2030 của ngành Hàng
không Việt Nam.
- Đề án Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực quản lý nhà nƣớc ngành môi trƣờng Việt
Nam (Nguyễn Kim Tuyển - Tổng cục Môi trường). Nội dung của đề án đã nêu hiện
trạng nguồn nhân lực của ngành môi trƣờng và kinh nghiệm của một số nƣớc trong
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhƣ: Hàn Quốc, Trung Quốc và Singapore.
Ngoài ra tác giả cũng đã nêu một số giải pháp nhằm đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực trong quản lý nhà nƣớc ngành môi trƣờng.

2


- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số nƣớc và bài học kinh nghiệp cho
Việt Nam (Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng - Đại học Tài chính Marketing,
bài viết trên tạp chí Phát triển & Hội nhập số 12, tháng 9/2013). Bài viết đã khảo
sát một số kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở một số quốc gia phát triển có
nguồn nhân lực chất lƣợng cao nhƣ Mỹ, Nhật và một số nƣớc phát triển ở trình độ
thấp hơn, có những đặc điểm kinh tế - chính trị - xã hội tƣơng đồng với Việt Nam
nhƣ Trung Quốc và Singapore đã đề ra đƣợc chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực phù hợp. Kinh nghiệm đào tào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số
nƣớc trên sẽ giúp cho Việt Nam rút ra đƣợc nhiều bài học bổ ích, đặc biệt trong điều

kiện công nghiệp hoá và hội nhập kinh tế quốc tế nhƣ hiện nay.
- Giáo dục và đào tạo với phát triển nguồn nhân lực Việt Nam (Chu Văn Cấp - Học
viện chính trị quốc gia hành chính Hồ Chí Minh, bài viết trên tạp chí Phát triển &
Hội nhập số 06, tháng 10/2012). Bài viết đã nghiên cứu, khảo sát về thực trạng
nguồn nhân lực tại Việt Nam về số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu nguồn nhân lực;
những yêu cầu cần thiết đối với giáo dục và đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở
nƣớc ta hiện nay.
- Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay do TS.Trần Thị
Nhung và PGS.TS Nguyễn Duy Dũng đồng chủ biên (2005). Tác giả đã phân tích
hiện trạng phát triển nguồn nhân lực, các phƣơng thức đào tạo lao động chủ yếu
trong các công ty Nhật Bản từ những năm 1990 đến nay. Tác giả đã nêu ra một số
gợi ý và kiến nghị về sự phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam nói chung và các
công ty trong thời gian tới.
- Luận án Tiến sỹ “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các trường Đại học
Khối kinh tế Việt Nam thông qua các chương trình đào tạo quốc tế” của Phạm Thùy
Chi (2008). Các vấn đề lý luận về đào tạo phát triển nguồn nhân lực đƣợc hệ thống
trong luận án là nguồn tham khảo của tác giả.
Trên cơ sở tìm hiểu, hiện nay có rất ít các công trình nghiên cứu mang tính
chất toàn diện, chuyên sâu trong lĩnh vực đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt
là của ngành Ngân hàng (đây là một ngành mang tính chất đặc thù do bị ảnh hƣởng
3


trực tiếp của bối cảnh kinh tế). Do vậy là một cán bộ trực tiếp làm về công tác đào
tạo, tác giả thấy rằng cần phải nghiên cứu, phân tích thực trạng công tác đào tạo
phát triển nguồn nhân lực tại PVcomBank để từ đó có những giải pháp cụ thể, mang
tính khả thi nhằm hoàn thiện hệ thống đào tạo, qua đó mang lại hiệu quả tích cực
đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Xuất phát từ việc xác định tính cấp thiết đề tài, học viên đã xác định mục đích

nghiên cứu của đề tài là phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực tại PVcomBank trong thời gian qua, trên cơ sở đó tác giả đề xuất một
số giải pháp kịp thời, đồng bộ và có tính chất khả thi nhằm nâng cao chất lƣợng đào
tạo phát triển nguồn nhân lực tại PVcomBank.
Do vậy, trên cơ sở của mục đích nghiên cứu, luận văn sẽ giải quyết các câu hỏi
nghiên cứu nhƣ sau:
- Tại sao công tác đào tạo cho nhân viên lại có vai trò quan trọng trong hoạt động của
doanh nghiệp nói chung và PVcomBank nói riêng?
- Trong thời gian vừa qua, PVcomBank đã triển khai các hoạt động đào tạo nhằm trang
bị kỹ năng, kiến thức và thái độ cho nhân viên nhƣ thế nào?
- Phân tích, đánh giá đƣợc hiện trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của
PVcomBank có những mặt tích cực và hạn chế nhƣ thế nào? So với các doanh
nghiệp và các định chế tài chính khác đã tốt hay chƣa? Có cần phải hoàn thiện thêm
để nâng cao chất lƣợng đào tạo phát triển nguồn nhân lực không?
- Các giải pháp đƣợc đề xuất nhƣ thế nào và nên ƣu tiên giải pháp nào trƣớc nhằm
nâng cao chất lƣợng đào tạo phát triển nguồn nhân lực của PVcomBank với nguồn
lực bị giới hạn nhƣ hiện nay.
Để đạt đƣợc mục đích nghiên cứu cũng nhƣ trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã
nêu ở trên, nhiệm vụ của đề tài nghiên cứu là:
- Tổng hợp lý thuyết về đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tìm
hiểu về kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực của một số tổ chức trong và
ngoài nƣớc, qua đó làm rõ các vấn đề liên quan tới việc nâng cao năng lực cho nhân
viên (kiến thức, kỹ năng và thái độ).
4


- Tìm hiểu về quy trình đào tạo và mô hình đào tạo tiên tiến đƣợc áp dụng tại các
doanh nghiệp hiện nay.
- Lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu phù hợp để phân tích đƣợc thực trạng đào tạo
phát triển nguồn nhân lực tại PVcomBank để chỉ ra các điểm mạnh, hạn chế và

nguyên nhân.
- Đánh giá đƣợc thực trạng về đào tạo phát triển nguồn nhân lực hiện nay của
PVcomBank.
- Căn cứ theo chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc đào tạo phát triển nguồn nhân
lực của ngân hàng, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo
phát triển nguồn nhân lực của PVcomBank.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tƣợng nghiên cứu: Là công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại

PVcomBank nhằm nâng cao năng lực của nhân viên để đáp ứng yêu cầu công việc
(cung cấp kiến thức, kỹ năng và thái độ).
- Phạm vi nghiên cứu:
 Về không gian: Do điều kiện về thời gian và kinh phí nên luận văn chỉ
nghiên cứu trong phạm vi PVcomBank.
 Về thời gian: Nghiên cứu dựa vào số liệu lịch sử của Ngân hàng giai đoạn
2012-2014, đây là thời điểm mà hoạt động đào tạo tại PVcomBank có nhiều
bất cập do ảnh hƣởng của việc chuyển đổi mô hình và sát nhập.
 Về nội dung : Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo phát
triển nguồn nhân lực của PVcomBank trong thời gian tới.
5. Một số đóng góp của luận văn
- Hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ
chức nói chung và trong lĩnh vực Ngân hàng nói riêng.
- Phân tích, đánh giá thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực của PVcomBank
trong thời gian qua (2012 - 2014).
- Nghiên cứu đề xuất quan điểm, phƣơng hƣớng và một số giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của PVcomBank trong thời gian
5

tới. Các giải pháp đƣa ra dựa trên các kết quả nghiên cứu thực tế, phù hợp với tình
hình phát triển, chiến lƣợc kinh doanh của PVcomBank.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn dự kiến
kết cấu thành 4 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1 - Một số vấn đề cơ sở lý luận chung về đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Chƣơng 2 - Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3 - Thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực của PVcomBank.
Chƣơng 4 - Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
tại PVcomBank.

6


CHƢƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Các khái niệm, đặc điểm và phân loại nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế nƣớc ta,
tuy nhiên hiện nay quan niệm này chƣa đƣợc thống nhất. Tuỳ theo mục tiêu cụ thể
mà có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực. Có thể nêu lên một số quan
niệm nhƣ sau:
-

Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về trí tuệ, sức lực của mọi cá nhân trong
tổ chức với bất kể vai trò của họ là gì.

-

Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con ngƣời cụ thể tham gia vào quá
trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đƣợc huy động
vào quá trình lao động. Khác với quan niệm trên, vấn đề ở đây đƣợc xem xét
dƣới trạng thái động.

-

Có quan niệm cho rằng, khi đề cập đến vấn đề này chỉ nhấn mạnh đến khía cạnh
trình độ chuyên môn và kỹ năng của ngƣời lao động, ít đề cập một cách đầy đủ và
rõ ràng đến những đặc trƣng khác nhƣ thể lực, yếu tố tâm lý - tinh thần…

-

Nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một
nƣớc hay một địa phƣơng sẵn sàng tham gia một công việc nào đó.

-

Nguồn nhân lực là nguồn lực của con ngƣời của những tổ chức (với quy mô,
loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá
trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi
quốc gia, khu vực, thế giới. Cách hiểu này của nguồn nhân lực xuất phát từ
quan niệm coi nguồn nhân lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng
lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển chung của tổ chức.

-

Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tổ bên trong và yếu tố bên ngoài của mỗi
cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công,

đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
7


Nhƣ vậy có thể thấy rằng nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con
ngƣời (trƣớc hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động) gồm: thể lực, trí lực, nhân
cách của con ngƣời nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế
- xã hội nhất định.
1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực
Tuỳ theo góc độ nghiên cứu mà có thể phân chia nguồn nhân lực nhƣ sau:
* Căn cứ vào nguồn gốc hình thành:
-

Nguồn nhân lực có sẵn trong dân số: Bao gồm những ngƣời trong độ tuổi lao
động và có khả năng lao động.

-

Nguồn nhân lực tham gia hoạt động kinh tế: Đây là số ngƣời có công ăn việc
làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế quốc dân.

-

Nguồn nhân lực dự trữ: Nguồn nhân lực này bao gồm những ngƣời trong độ
tuổi lao động nhƣng vì những lý do khác nhau chƣa tham gia hoạt động kinh
tế song khi cần có thể hoạt động đƣợc.

* Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận nguồn nhân lực:
-

Nguồn lao động chính: Đây là bộ phận nguồn nhân lực nằm trong độ tuổi lao
động, có khả năng lao động và là nguồn lao động chính.

-

Nguồn lao động phụ: Đây là bộ phận dân cƣ nằm ngoài độ tuổi lao động có thể
và cần tham gia vào nền sản xuất xã hội đặc biệt ở các nƣớc kém phát triển.

-

Nguồn lao động bổ sung: Là bộ phận nguồn nhân lực đƣợc bổ sung từ các nguồn
khác (số ngƣời hết hạn nghĩa vụ quân sự, số ngƣời ở nƣớc ngoài trở về…).

1.1.3 Đặc trưng cơ bản nguồn nhân lực
* Đặc trưng về sinh học:
Theo quan điểm của triết học Mác - Lê Nin, hoạt động của con ngƣời chủ yếu
là hoạt động sản xuất, hoạt động cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội và thông qua các
hoạt động này con ngƣời cải tạo chính bản thân mình và làm cho con ngƣời ngày
càng hoàn thiện. Do vậy chính những hoạt động này làm biến đổi mặt sinh học của
con ngƣời và làm cho nó có tính chất xã hội và cũng hoạt động thực tiễn ấy đã làm
cho nhu cầu sinh vật của con ngƣời thành nhu cầu xã hội. Ăng ghen đã nói “Lao

8


động là điều kiện cơ bản đầu tiên của toàn bộ đời sống loài ngƣời”, do vậy ở một
góc nhìn nào đó lao động sáng tạo ra bản thân con ngƣời.
* Đặc trưng về số lượng:
Đƣợc xác định dựa trên quy mô, cơ cấu độ tuổi, giới tính và sự phân bố theo
khu vực và vùng lãnh thổ.

* Đặc trưng về chất lượng:
Chất lƣợng nguồn nhân lực thể hiện trạng thái nhất định của nguồn nhân lực
với tƣ cách vừa là khách thể vật chất đặc biệt, vừa là chủ thể của mọi hoạt động
kinh tế và các quan hệ xã hội. Chất lƣợng nguồn nhân lực là tổng thể những nét đặc
trƣng, phản ánh bản chất, tính đặc thù liên quan trực tiếp tới hoạt động sản xuất và
phát triển con ngƣời. Do vậy chất lƣợng nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp, bao
gồm những nét đặc trƣng về trạng thái thể lực, trí lực, năng lực, phong cách đạo
đức, lối sống và tinh thần của nguồn nhân lực: trạng thái sức khoẻ, trình độ học vấn,
trình độ chuyên môn kỹ thuật, cơ cấu nghề nghiệp, thành phần xã hội…
1.1.4 Khái niệm về đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
* Khái niệm đào tạo con người:
Đào tạo con ngƣời là quá trình nâng cao năng lực của con ngƣời về mặt thể
lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng
lực của nguồn nhân lực để phát triển doanh nghiệp.
* Khái niệm về đào tạo phát triển nguồn nhân lực:
Trong thực tế hiện nay các khái niệm giáo dục, đào tạo phát triển đều đề cập
đến một quá trình tƣơng tự: quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu các kiến thức, kỹ
năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi, thông qua đó sẽ nâng cao khả
năng thực hiện công việc của cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo
phát triển có mối liên hệ mật thiết và đƣợc áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên
biết gì, làm nhƣ nào và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với
các đồng nghiệp và các nhà quản lý.
-

Đào tạo (hay còn đƣợc gọi là đào tạo kỹ năng), đƣợc hiểu là hoạt động học tập
nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức
9


năng, nhiệm vụ của mình. Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp

thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể
một cách hoàn hảo hơn.
-

Giáo dục: Là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngƣời bƣớc vào
một nghề nghiệp mới thích hợp trong tƣơng lai.

-

Phát triển: là hoạt động học tập vƣợt ra khỏi phạm vi công việc trƣớc mắt, liên
quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các
công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hƣớng tƣơng lai của tổ chức.
Ba bộ phận đào tạo, giáo dục, phát triển hình thành việc đào tạo phát triển

nguồn nhân lực. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công
của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con ngƣời.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực không chỉ đào tạo nội bộ đƣợc thực hiện
bên trong một doanh nghiệp, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác đƣợc
thực hiện từ bên ngoài nhƣ: đào tạo sau đại học, ngoại ngữ, bồi dƣỡng và nâng cao
các kỹ năng, nâng cao nghiệp vụ, học tập và trao đổi kinh nghiệm, đào tạo chuyên
sâu, chuyên đề, đào tạo tại nƣớc ngoài…
Hiện nay các doanh nghiệp đã chú trọng việc đào tạo phát triển nguồn nhân
lực vì những lý do và tác dụng sau đây:
-

Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ
sung này diễn ra thƣờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi
chảy.

-

Để chuẩn bị cho những ngƣời lao động thực hiện đƣợc những trách nhiệm và
nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, thay đổi về luật pháp,
chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.

-

Để hoàn thiện khả năng ngƣời lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng nhƣ nhiệm vụ
tƣơng lai một cách có hiệu quả).
Tác dụng của đào tạo phát triển nguồn nhân lực còn là:

10


-

Giảm bớt đƣợc sự giám sát, vì đối với ngƣời lao động đƣợc đào tạo, họ là
ngƣời có thể tự giám sát;

-

Giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con ngƣời hơn là do những hạn
chế của trang bị;

-

Sự ổn định và năng động của doanh nghiệp đƣợc tăng lên, vì chúng đƣợc bảo
đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những ngƣời chủ chốt do có nguồn nhân
lực dự trữ để thay thế.

1.2 Phƣơng pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực đƣợc coi là chiến lƣợc quan trọng của mọi
doanh nghiệp trong quá trình hình thành và phát triển. Căn cứ vào chiến lƣợc kinh
doanh, chiến lƣợc đào tạo phát triển nguồn nhân lực và khả năng tài chính, mỗi
doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một hình thức đào tạo phù hợp.
Về cơ bản, đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đƣợc tiến hành
qua 3 hình thức đào tạo chính: Đào tạo tập trung, Đào tạo trực tuyến và Đào tạo kết hợp.
Bên cạnh những thế mạnh, trong mỗi hình thức đào tạo cũng tồn tại những mặt hạn
chế của nó.
1.2.1 Đào tạo tập trung:
Đây là mô hình đào tạo đang đƣợc áp dụng phổ biến và quen thuộc đối với các
doanh nghiệp hiện nay. Để nâng cao khả năng làm việc của nhân viên, nâng cao
kiến thức va kỹ năng nhằm đáp ứng theo yêu cầu chức danh, doanh nghiệp có thể
tiến hành đào tạo thông qua các hình thức: đào tạo nội bộ (giảng viên là các chuyên
gia trong doanh nghiệp), đào tạo cử đi (cử nhân viên của mình tham gia các chƣơng
trình đào tạo bên ngoài) hoặc mời các công ty/đối tác đào tạo về huấn luyện trực
tiếp trên lớp.
* Ƣu điểm của mô hình đào tạo tập trung là tính tƣơng tác giữa học viên và giảng
viên cao. Những kiến thức đƣa ra dựa trên kinh nghiệm thực tế của giảng viên nên
học viên dễ dàng tiếp thu và vận dụng một cách linh hoạt. Đồng thời đây cũng là
phƣơng pháp quen thuộc với cách học truyền thống của ngƣời học nên dễ dàng
đƣợc học viên đón nhận.
11


* Nhƣợc điểm: Tốn nhiều thời gian và chi phí tổ chức. Để tiến hành một lớp học,
các doanh nghiệp phải bổ trí thời gian sao cho không ảnh hƣởng đến hoạt động
chung của tổ chức, do vậy thƣờng bố trí các lớp học vào các ngày cuối tuần. Ngoài
ra chƣơng trình đào tạo có hiệu quả hay không phụ thuộc vào: mức độ đồng đều của

học viên trong lớp; điều kiện cơ sở vật chất; thái độ cầu thị của học viên trong lớp;
trình độ giảng dạy cũng nhƣ kinh nghiệm thực tế của giảng viên/chuyên gia…
1.2.2 Đào tạo trực tuyến (E-Learning):
Mô hình đào tạo này còn tƣơng đối mới mẻ với nhiều doanh nghiệp và thực sự
phát triển tại Việt Nam trong những năm gần đây. Do vậy chỉ cần một máy tính kết
nối Internet, một tài khoản truy cập của nhà cung cấp khóa học, học viên có thể làm
chủ quá trình học tập và bố trí thời gian một cách linh hoạt.
Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng, E-Learning là hình thức học tập hiệu
quả nhất của thời đại công nghệ thông tin.
* Ƣu điểm: Với E-Learning học viên có thể tiết kiệm 50 - 70% chi phí đào tạo
(IOMA), giảm 40 - 60% thời gian học (Brandon Hall), tăng hiệu quả làm việc lên
25% so với các hình thức đào tạo khác (JD Fletcher - Multimedia Review). Qua
hình thức đào tạo trực tuyến, học viên có thể chủ động tham gia quá trình học tập
của mình mọi lúc, mọi nơi thông qua các chƣơng trình đào tạo đã đƣợc sắp xếp.
* Nhƣợc điểm: Tính tƣơng tác yếu giữa học viên và giảng viên; giữa các học viên
với nhau. Thông thƣờng đối với các chƣơng trình đào tạo trực tuyến việc trao đổi,
thảo luận và chia sẻ kinh nghiệm bị hạn chế (nhất là đối với việc phân tích Case
study). Đồng thời các khóa học đƣợc thiết kế với những tình huống cố định nên gây
khó khăn cho học viên trong quá trình ứng dụng.
1.2.3 Đào tạo kết hợp:
Đây là phƣơng pháp đào tạo nhằm kết hợp các điểm mạnh của hai phƣơng
pháp đào tạo trên cũng nhƣ khắc phục những hạn chế vốn có của mỗi hình thức,
hiện nay có nhiều doanh nghiệp đang áp dụng mô hình đào tạo kết hợp.
Với phƣơng pháp đào tạo kết hợp, doanh nghiệp vẫn có thể đảm bảo đƣợc các
hoạt động bình thƣờng, tiết kiệm chi phí đào tạo và nâng cao hiệu quả làm việc cho
12


nhân viên. Bên cạnh các giờ tự học qua máy tính, học viên sẽ đƣợc tham gia các buổi
học tập trung trên lớp nhằm cung cấp kiến thức và kỹ năng cho học viên. Trong bối

cảnh khủng hoảng tài chính hiện nay, đào tạo kết hợp chính là phƣơng pháp tốt nhất
cho mỗi doanh nghiệp trong chiến lƣợc đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
1.3 Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo
 Xác định/phân tích nhu cầu đào tạo (TNA) là bƣớc đầu tiên cần phải quan
tâm và dành nhiều nguồn lực để có thể đánh giá đầy đủ và chính xác nhu cầu
đào tạo của đơn vị. Đây là phƣơng pháp áp dụng các hình thức khảo sát,
phỏng vấn, kiểm tra…nhằm xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị, nhân viên
thông qua việc đánh giá khoảng cách năng lực hiện tại so với yêu cầu của vị
trí công việc đƣợc giao của nhân viên. TNA hỗ trợ cho việc xây dựng các
mục tiêu, nội dung đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế.
 Nhƣ vậy nhu cầu đào tạo phát sinh khi nhân viên không đủ các kiến thức, kỹ năng
cần thiết để thực hiện công việc hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai. Để loại bỏ các nhu
cầu đào tạo “ảo”, bộ phận đào tạo cần phải thực hiện các bƣớc phân tích sau:
* Phân tích doanh nghiệp:
Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp từ ngắn hạn cho đến dài hạn
là gì: chiếm lĩnh bao nhiêu % thị phần, phát triển doanh số, gia tăng lợi
nhuận, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh…
Phân tích cầu nguồn nhân lực cả về số lƣợng và chất lƣợng để có thể thực
hiện thành công các mục tiêu trên; đánh giá cung nguồn nhân lực từ nội bộ
cũng nhƣ thị trƣờng bên ngoài.
Phân tích một số chỉ tiêu định lƣợng đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực nhƣ: năng suất lao động, chi phí nhân công để xác định xem thông qua
đào tạo có thể tối ƣu hóa đƣợc các chỉ tiêu này hay không.
* Phân tích công việc:
Đối với các doanh nghiệp đã hoàn thiện hệ thống các bản tiêu chuẩn chức
danh (công việc) thì thực hiện TNA sẽ đơn giản đi rất nhiều, giảm thiểu đƣợc thời
gian và chi phí. Mô hiǹ h năng lƣ̣c (ASK) đƣơ ̣c viế t tắ t bởi:
13

K: Knowledge (kiế n thƣ́c), nhƣ̃ng gì ta biế t.
S: Skill (kỹ năng), khả năng thực hiện một công viê ̣c cu ̣ thể thuầ n thục.
A: Attitude/ Actitive (tố chấ t , thái độ , tâm huyế t ). Mô ̣t nhân viên chỉ đƣơ ̣c
xem là chuyên nghiê ̣p khi có kiế n thƣ́c

tố t, kỹ năng tốt và tố chất phù

hơ ̣p/thái độ tích cực.
Phần lệch pha (kiến thức, kỹ năng và thái độ) giữa tiêu chuẩn chức danh và
ASK chính là những gì cần phải đào tạo cho nhân viên. Do vậy việc phân tích để
định hƣớng cho nhân viên chứ không phải là định hƣớng công việc hay đơn giản là
xem nhân viên cần phải làm gì để thực hiện tốt công việc hiện đang đảm nhận.
* Phân tích nhân viên:
Việc đánh giá đúng khả năng cá nhân, kỹ năng nghề nghiệp luôn là hoạt
động gặp nhiều khó khăn từ chính bản thân bộ phận đào tạo (thiếu công cụ
đánh giá, kỹ năng hỗ trợ và tƣ vấn các cho cấp quản lý trong việc tìm giải
quyết vấn đề,…), các nhân viên (thái độ tích cực cũng nhƣ tiêu cực), hệ
thống và môi trƣờng quản trị của doanh nghiệp (chƣa hoàn thiện, thiếu tính
chuyên nghiệp ..)
Công thức đơn giản:
Thành tích của chức danh cần đạt được trong hiện tại hoặc tương lai Thành tích công tác thực tế = Nhu cầu đào tạo
hay mức độ hiệu quả thành tích trƣớc mắt của nhân viên là cơ sở để quyết
định xem nhân viên đó có cần đƣợc đào tạo hay không.
Nếu hiệu số trên > 0 thì cần đào tạo.
Nếu hiệu số trên ≤ 0 thì không cần đào tạo.
Tuy nhiên cần phải phân tích nguyên nhân dẫn đến có khoảng cách giữa
thành tích kỳ vọng và thành tích thực tế; bởi có thể họ “không biết làm” nhƣng
cũng có thể họ “không muốn làm”. Do vậy ở đây ta không đi sâu vào phân tích
các nguyên nhân này mà chỉ quan tâm việc “không biết làm” là do nhân viên

thiếu hiểu biết, thiếu hụt kiến thức và kỹ năng thì phải đƣợc đào tạo.

14