Tìm hiểu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô GOSHI thăng long

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
KHOA KẾ TOÁN VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM THỊ THANH HƯỜNG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI :
TÌM HIỂU CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH PHỤ TÙNG
XE MÁY – Ô TÔ GOSHI THĂNG LONG


HÀ NỘI - 2016

ii


HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
KHOA KẾ TOÁN VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI :
TÌM HIỂU CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH PHỤ TÙNG
XE MÁY – Ô TÔ GOSHI THĂNG LONG

Sinh viên thực hiện

: PHẠM THỊ THANH HƯỜNG

Khóa

: K57

Ngành

: KINH DOANH NÔNG NGHIỆP

Người hướng dẫn

: PGS.TS. ĐỖ VĂN VIỆN

HÀ NỘI - 2016


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực của
bản thân em đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của nhiều tập thể cá nhân trong
và ngoài trường.
Trước hết cho phép em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban giám đốc Học
viện Nông nghiệp Việt Nam, các thầy cô trong Khoa Kế toán và Quản trị kinh
doanh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức cho em trong bốn năm học
vừa qua và tạo điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình thực hiện đề tài.
Đặc biệt em xin gửi lời cám ơn chân thành nhất tới thầy giáo PGS.TS. Đỗ Văn
Viện đã tận tình chỉ bảo từ việc lựa chọn, phân tích đề tài tới hoàn thành bài báo
cáo này một cách chất lượng nhất.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các cô, chú, anh, chị làm
trong công ty TNHH phụ tùng xe máy - ô tô Goshi Thăng Long, đã tạo điều kiện
về thời gian, địa điểm thực tập, cung cấp những tài liệu cần thiết giúp em hoàn
thành bài báo cáo thực tập luôn giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập và
nghiên cứu.

Trong quá trình thực hiện đề tài bản thân em đã cố gắng hết sức song do
trình độ và thời gian có hạn nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy
em rất mong được những ý kiến đóng góp từ thầy cô và các bạn để luận văn
được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 25 tháng 11 năm 2016
Sinh viên thực hiện
Phạm Thị Thanh Hường

i


MỤC LỤC
Lời cảm ơn.............................................................................................................i
Mục lục..................................................................................................................ii
Danh mục bảng.....................................................................................................iv
Danh mục sơ đồ, biểu đồ.......................................................................................v
Danh mục các từ viết tắt.......................................................................................vi
PHẦN I MỞ ĐẦU.................................................................................................1
1.1.

Đặt vấn đề.................................................................................................1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................2

1.2.1. Mục tiêu chung..........................................................................................2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể..........................................................................................2
1.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.............................................................2

1.3.1. Đối tượng nghiên cứu................................................................................2
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu...................................................................................3
1.3.3. Kết quả nghiên cứu dự kiến......................................................................3
PHẦN 2 TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.........4
2.1.

Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh................................4

2.1.1. Một số khái niệm.......................................................................................4
2.1.2. Vai trò và tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh.................................................................................................8
2.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh...............................................................11
2.1.4. Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh..........................................12
2.1.5. Kinh nghiệm hoạch định chiến lược của các Doanh nghiệp...................28
2.2.

Phương pháp nghiên cứu.........................................................................29

2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu..................................................................29
2.2.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu...................................................31
2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu................................................................31

ii


PHẦN III KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN..................................33
3.1.

Đặc điểm địa bàn nghiên cứu..................................................................33

3.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành..................................................................33
3.1.2. Các mốc phát triển của công ty...............................................................34
3.1.3.

Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty..........................34

3.1.4. Hệ thống tổ chức và bộ máy quản lý.......................................................38
3.1.5. Tình hình lao động của công ty...............................................................41
3.1.5. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty...........................................44
3.1.6. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty...............................................47
3.2.

Thực trạng công tác xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
của công ty..............................................................................................51

3.2.1. Sứ mạng và mục tiêu của công ty...........................................................51
3.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty.........................................53
3.2.3. Ma trận SWOT........................................................................................64
3.2.4. Lựa chọn các chiến lược kinh doanh của công ty\..................................68
3.2.6. Đánh giá chung về thực trạng xây dựng và lựa chọn chiến lược của
công ty.....................................................................................................74
3.3.

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty..........................................................78

3.3.1. Giải pháp hoàn thiện mục tiêu, sứ mạng.................................................78

3.3.2. Giải pháp hoàn thiện nghiên cứu môi trường..........................................79
3.3.3. Giải pháp thực hiện các chiến lược.........................................................80
3.3.4. Giải pháp hoàn thiện kiểm tra và đánh giá chiến lược............................86
PHẦN IV KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................88
4.1.

Kết luận...................................................................................................88

4.2.

Kiến nghị.................................................................................................89

TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................91

iii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1.

Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp..............................................30

Bảng 2.2.

Bảng phương pháp thu thập số liệu thứ cấp....................................31

Bảng 3.1.

Tình hình lao động của Goshi Thăng Long giai đoạn 2013 –
2015................................................................................................41

Bảng 3.2.

Tình hình tài sản nguồn vốn của công ty giai đoạn 2013- 2015.
........................................................................................................45

Bảng 3.3.

Một số chỉ tiêu về kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty
năm 2013-2105...............................................................................48

Bảng 3.4.

Trình độ lao động của công ty trong 3 năm 2013 -2015.................54

Bảng 3.5.

Bảng cơ cấu độ tuổi lao động của công ty......................................55

Bảng 3.6.

Tổng hợp các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến công ty.................63

Bảng 3.7.

Phân tích ma trận SWOT................................................................66

Bảng 3.8.

Bảng chiến lược sắp xếp theo thứ tự ưu tiên của công ty...............68

Bảng 3.9.

Phân khúc thị trường theo khu vực, mức thu nhập.........................71

Bảng 3.10. Phân khúc thị trường theo giới tính................................................71
Bảng 3.11. Phân khúc thị trường theo độ tuổi...................................................71
Bảng 3.12. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược
của công ty......................................................................................77

iv


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy trình sản xuất ống xả supper dream, future, wave alpha.
.............................................................................................................36
Sơ đồ 3.2: Tổ chức bộ máy của công ty.............................................................38
Biểu đồ 3.1: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn....................................42
Biểu đồ 3.2 : Cơ cấu theo tính chất lao động của công ty...................................43
Biểu đồ 3.3: Cơ cấu lao động theo giới tính........................................................44
Hình 3.1. Tiến trình xây dựng bản tuyên bố sứ mạng.........................................52
Sơ đồ 3.2 : Sơ đồ thiết lập cho phòng marketing................................................83

v


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

Diễn giải

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn

CLKD:

Chiến lược kinh doanh

ĐTCT:

Đối thủ cạnh tranh

KH:

Khách hàng

CB-CNV:

Cán bộ công nhân viên

GT:

Giá trị

CC:

Cơ cấu

SL:

Số lượng

BQ:

Bình quân

TSCĐ:

Tài sản cố định

NXB:

Nhà xuất bản

VNĐ:

Việt Nam đồng

vi


PHẦN I
MỞ ĐẦU

1.1. Đặt vấn đề
Ngày nay, sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của nền kinh tế trong nước
cùng với xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay càng đòi hỏi sự trao đổi
mua bán, thông thường hội nhập giữa các vùng, các quốc gia. Điều đó cũng đặt

ra cho mỗi doanh nghiệp không ít những vấn đề cần nghiên cứu như: làm thế
nào để tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh. Để đạt được những mục tiêu đề ra mỗi công ty đều phải vạch ra những
chiến lược trong tương lại.
Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề
được đặt ra trước tiên cũng là hiệu quả. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục
tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc
dân cũng như từng đơn vị sản xuất.
Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất
của mọi doanh nghiệp. Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá
thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh
nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản
lý hoạch định chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định
đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh danh của doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc đặc biệt quan trọng đối
với mọi doanh nghiệp nhằm xác định hướng đi của doanh nghiệp trong tương
lai. Vì nó cho phép doanh nghiệp có thể chủ động đưa ra những giải pháp kinh
doanh để đối phó với những nguy cơ hoặc nắm bắt được các cơ hội để cạnh
tranh nhằm thắng lợi. Mặc dù công tác này là vô cùng quan trọng, song tại các
doanh nghiệp Việt Nam công tác này vẫn thường bị xem nhẹ. Bên cạnh việc đưa
ra những chiến lược tốt thì công tác thực hiện chiến lược cũng rất quan trọng,

1


đảm bảo sự thành công hay thất bại của chiến lược đề ra.
Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô GOSHI Thăng Long tuy thành lập
cách đây khá lâu, song việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty vẫn
còn bị xem nhẹ, vì vậy em đã lựa chọn đề tài “Tìm hiểu công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô GOSHI

Thăng Long”. Để từ đó có thể đóng góp một vài ý kiến của mình nhằm hoàn
thiện chiến lược kinh doanh của công ty, tạo tiền đề vững chắc cho sự phát triển
ổn định của công ty trên con đường phát triển và hội nhập hiện nay.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
tại Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô GOSHI Thăng Long đề xuất giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH phụ tùng xe máy – ô tô GOSHI Thăng Long.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
cho Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô GOSHI Thăng Long.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH phụ tùng xe máy – ô tô GOSHI Thăng Long.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu

2


Tìm hiểu chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô
Goshi – Thăng Long. Từ đó, đề xuất một số chính sách nhằm nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô Goshi – Thăng
Long.
- Phạm vi về thời gian
+ Thời gian thực hiện đề tài: từ 26/06/2015 – 25/11/2015.

+ Số liệu thu thập trong 3 năm : 2013 – 2015.
- Phạm vi không gian
+ Đề tài được nghiên cứu tại Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô Goshi
– Thăng Long.
+ Địa chỉ: Phường Việt Hưng – Quận Long Biên - Hà Nội
1.3.3. Kết quả nghiên cứu dự kiến
- Bản minh chứng khoa học về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
và hệ thống hóa các cơ sở đó.
- Bản đánh giá hiện trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty, tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức.
Bản đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh cho Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô Goshi – Thăng Long.

3


PHẦN 2
TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh
2.1.1. Một số khái niệm
2.1.1.1. Chiến lược kinh doanh
a. Một số cách tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
 Quan điểm cổ điển (Classic approach).
Quan điểm này xuất hiện từ trước năm 1960, theo quan điểm này thì
doanh nghiệp có thể kế hoạch hoá, tối ưu hoá tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó
tạo ra được lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả và tối ưu
hoá lợi nhuận. Vì vậy, trong thời kỳ này sử dụng nhiều hàm sản xuất và máy tính
nhằm tối ưu hoá lợi nhuận.
Thực tế, đến năm 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì toàn bộ hoạt

động của doanh nghiệp đều do kế toán trưởng và giám đốc chỉ đạo, không đề
cập đến ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài. Mặt khác, lúc này đã hình thành
các khu vực kinh tế như Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông Âu… đã chi phối
toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các khu vực đòi hỏi các
doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp lẫn nhau.
 Quan điểm tiến hoá (Evolution approach)
Quan điểm này coi "Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác động
của môi trường bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để
thích nghi với môi trường kinh doanh". Như vậy, quan điểm này không thừa
nhận doanh nghiệp như là mộthộp đen, mà trái lại doanh nghiệp như là một hệ
thống mở chịu tác động của môi trường bên ngoài, "Doanh nghiệp không thể
ngồi bên trong bốn bức tường mà phải mở cửa sổ để quan sát bầu trời đầy sao",
nhằm tìm kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe dọa đến sự tồn

4


tại và phát triển của doanh nghiệp.
 Quan điểm theo quá trình (Processing approach)
Quan điểm này nhấn mạnh sự tồn tại và sự phát triển của doanh nghiệp là
cả một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện pháp trong đó có
các thủ đoạn, mưu mẹo, tuy nhiên để tồn tại lâu dài doanh nghiệp chỉ sử dụng
mưu mẹo đó trong trường hợp thật cần thiết. Theo tính toán của Trường Đại học
Havard Mỹ thì: Từ một đến ba năm mới bước vào thị trường, từ ba đến năm năm
mới giữ vững trên thị trường và lớn hơn tám năm mới thành công.
 Quan điểm hệ thống.
Quan điểm này cho rằng để có thể thành công lâu dài doanh nghiệp phải
kinh doanh một cách có hệ thống và trong một quá trình lâu dài, từ đó phải có
quản lý chiến lược. Ví dụ như hệ thống kinh doanh của Nhật, hệ thống kinh
doanh mạng của người Hoa, hệ thống kinh doanh của Mỹ, Tây Âu…

Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lược dưới
góc độ nào, thì chúng đều nhằm một mục đích chung là tăng trưởng nhanh, bền
vững và tối ưu hoá lợi nhuận.
b. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về
chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm
chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu một số quan niệm như sau:
Theo Alfred Chandler, một giáo sư thuộc trường Đại học Harvard:
“Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp,
những chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để
thực hiện được các mục tiêu đó”.
Jame Quinn thuộc trường Đại học Darmouth lại định nghĩa: “Chiến lược
là mẫu hình hay kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo,
các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”.

5


Định nghĩa của William F.Gluek cho rằng: “Chiến lược là một kế hoạch
thống nhất, toàn diện, và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng những mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện thành công”.
“Chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong
một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt
động cạnh tranh.” – theo Micheal Porter. Chiến lược theo quan điểm của ông
nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh.
Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và
những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua
các chính sách”
Theo Alain Charlec Martinet “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm
phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo

đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh
nghiệp” (Alain Charlec Martinet).
Theo Alain Threatart trong cuốn "Chiến lược của Công ty": "Chiến lược
là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi".
Theo K.Ohamac: "Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại
những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn
công hay rút lui, xác định đúng đắn gianh giới của sự thoả hiệp".
Theo Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell
trong cuốn "Chiến lược và sách lược kinh doanh": Chiến lược được định ra như
là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng Công ty đi đến mục tiêu mong
muốn. Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác
nghiệp".
Theo Ngô Quý Nhâm “Chiến lược là một cuộc hành trình đến một vị trái
lý tưởng. Chiến lược là việc tạo dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc
triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh
thực hiện”. Do đó “Hướng đi quan trọng hơn tốc độ”.

6


Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được
một khái niệm chung nhất về chiến lược như sau:
“ Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu
cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các
nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong
một thời hạn nhất định.”
c. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh.
Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét
những đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù có
liên quan.

CLKD có những đặc trưng cơ bản sau:
CLKD là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu
và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5, 10năm...) và được
quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
CLKD chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn
trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược
với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và
dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các
sai lệch do chiến lược gây ra.
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào
người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn
xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
CLKD luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh. Điều này
đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng
thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và
thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. CLKD trước

7


hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh
doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt
doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như
tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
2.1.1.2. Hoạch định chiến lược
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp của các tác giả như:
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình

quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục
tiêu, về việc sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để
quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực” (Quản trị chiến
lược- Tác giả Phạm Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật).
Theo Denning: “ Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm thị trường, khả năng
sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và
công việc kinh doanh.”
Tuy tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét
trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa của nó chỉ là
một và được hiểu một cách đơn giản như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của
doanh nghiệp và các phương pháp sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó.
2.1.2. Vai trò và tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
2.1.2.1. Vai trò của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
Các nhà nghiên cứu thường đề cập những lợi ích của công tác quản trị chiến
lược gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở các
công trình nghiên cứu khác nhau và xuất phát từ bản chất của hoạch định chiến
lược kinh doanh, có thể nhìn nhận vai trò của hoạch định CLKD chủ yếu sau:

8


- Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp phác thảo được chiến lược để
đạt được lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm chủ yếu của quá trình hoạch
định CLKD chính là chiến lược kinh doanh. Chính nhờ có chiến lược mà doanh
nghiệp có thể thực hiện quản trị một cách hiệu suất hơn, tăng thế lực và lợi thế
cạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.
- Hoạch định chiến lược cho phép hình dung và trình bày tương lai của doanh
nghiệp. Trên cơ sở phân tích và dự báo thay đổi của môi trường, các nhà hoạch định

cho thấy tương lai của doanh nghiệp từ hiện tại. Hoạch định chiến lược làm cho
doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình mà không sợ bị lệch hướng.
- Hoạch định chiến lược cũng giúp doanh nghiệp làm sáng tỏ những dữ
liệu quan trọng nhất, nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm. Nhờ thực hiện
việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thông tin, dữ
liệu, làm rõ tác động của môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bằng
cách này doanh nghiệp có thể thẩm định, đo lường, đánh giá được chính mình
(điểm mạnh, điểm yếu) và các yếu tố tác động như cơ hội và nguy cơ trong hiện
tại và tương lai.Trên cơ sở đó tạo điều kiện để doanh nghiệp chủ động ứng phó,
đối đầu với sự biến động của môi trường kinh doanh.
- Hoạch định chiến lược cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt
động của các cá nhân và tập thể. Sự tham gia quá trình hoạch định chiến lược
làm cho các cá nhân và nhóm thấy rõ được sự khác nhau về vai trò của mình
trong sự nghiệp chung.
- Hoạch định chiến lược góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các
thành viên trong doanh nghiệp. Tất cả các thành viên từ người lao động đến nhà
quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng
tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Khi đã có niềm tin họ sẽ
phấn khởi và hăng say hơn trong công việc tích cực hơn. Trong điều kiện môi
trường kinh doanh hiện đại thì điều kiện này càng quan trọng.

9


- Hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh
nghiệp, cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chế
nguy cơ hiểu sai thông tin nội bộ tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực
hiện quyết định.
Như vậy, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điều
kiện thực hiện các hoạt động kiểm soát. Hoạch định chiến lược đúng đắn là tiền

đề làm gia tăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để động viên, là
cơ sở tin cậy để ra các quyết định tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nên năng động
hơn, chủ động trước các thay đổi phức tạp của môi trường.
2.1.2.2. Tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
Thực tế cho thấy doanh nghiệp nào có chiến lược kinh doanh tốt thì sẽ
đứng vững và mạnh mẽ hơn các doanh nghiệp khác.
a. Ưu điểm
Thứ nhất: Nó giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
Nó khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng
nào và khi nào đạt tới vị trí nhất định.
Thứ hai: Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn thay đổi,thường
tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp cho nhà quản
trị nhằm vào những cơ hội và thách thức trong tương lai,tận dụng hết cơ hội và
giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
Thứ ba: Nhờ có nhà quản trị chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ gắn
quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính
phức tạp của môi trường ngày càng tăng,doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm
vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công.
b. Nhược điểm
Thứ nhất: việc thiết lập quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực.
Nếu doanh nghiệp đã có kết quả của việc quản trị chiến lược thì thời gian giảm
dần.

10


Thứ hai: Các kế hoạch của chiến lược có thể bị xem là cứng nhắc, dẫn đến
sai lầm trong quản trị chiến lược.
Thứ ba: Giới hạn sai sót trong dự báo môi trường dài hạn đôi khi rất lớn.
Nói tóm lại, mặc dù những nhược điểm đó khiến cho một số doanh nghiệp

không vận dụng chiến lược kinh doanh một cách triệt để nhưng những vấn đề
tiềm năng nhìn chung có thể khắc phục được nếu như biết cách vận dụng chiến
lược một cách đúng đắn. Những ưu điểm của chiến lược kinh doanh rõ ràng là
có giá trị lớn hơn so với những nhược điểm.
2.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
2.1.3.1. Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh
 Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu,
các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của
doanh nghiệp. Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch
hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra.
 Chiến lược kinh doanh hiện thực là chiến lược kinh doanh dự kiến được
điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên
thực tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến
lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi
thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã
được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến.
2.1.3.2. Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh
 Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng
thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn
lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.
 Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây
dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên
thị trường.

11


 Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan
đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh
doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.

2.1.3.3. Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh
 Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế
hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của
mình trên thị trường trong nước.
 Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
2.1.3.4. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
 Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp
phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
 Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển
thị trường, phát triển sản phẩm.
 Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá
theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp.
 Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động,
thanh lý.
2.1.4. Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh
2.1.4.1. Phân tích môi trương cạnh tranh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố
tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không
thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Chúng ta có thể
hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thống
mở.Mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic
mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài. Hệ thống sẽ tiếp nhận
những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra.
Như vậy giữa doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ,tác động qua

12


lại. Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò của môi trường đối với doanh

nghiệp.Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính và nhữn biến đổi của môi
trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời cơ và thuận
lợi đem lại từ môi trường như yếu tố đầu vào hiệu quả và đầu ra thích hợp.
Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp thì sư nắm bắt môi trừơng sẽ
rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu,cần phải được
lựa chọn kỹ càng. Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác
những tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác co cùng
mối quan tâm. Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với
nhau về các nguồn lực từ môi trường.
Trước khi phân tích môi trường kinh doanh cuả doanh nghiệp, chúng ta
cần phải xem xét các quan điểm của môi trường về tổ chức.
* Môi trường với quan điểm thông tin: Trong cách tiếp cận này,môi
trường được xem như một nguồn thông tin giúp cho việc ra quyết định. Khía
cạnh chủ yếu của cách tiếp cận này là ý tưởng về tính dễ thay đổi của môi
trường,được xác định bằng số lượng những thay đổi và tính phức tạp cuả môi
trường doanh nghiệp. Nếu môi trường của doanh nghiệp thay đổi nhanh quá,thì
môi trường được xếp vào loại biến đổi. Nếu ít thay đổi và diễn ra chậm, thì môi
trường đó ổn định.
* Môi trường với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực: Trong cách
tiếp cận này, môi trường được coi như một nguồn lực cần thiết và quý hiếm mà
các đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm.khi môi trường trở lên thù địch (có nghĩa
là việc khai thác và kiểm soát trở nên khó khăn) các doanh nghiệp ở trong trạng
thái không ổn định hơn. Trong điều kiện không ổn định, các nhà quản trị cần tìm
cách để giành lấy và kiểm soát những nguồn lực quan trọng đó .Họ làm như vậy
thông qua việc theo dõi môi trường,ra các quyết định đúng đắn dựa trên những
gì họ thấy đang diễn ra và luôn ghi nhớ rằng môi trường là nguồn gốc của nguồn
lực quý báu đó.

13

a- Môi trường vĩ mô
Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp và
doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được. Những yếu tố này biểu lộ các
xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có,tác động tích cực (cơ hội) hay tiêu cực
(đe doạ) đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những
lĩnh vực này đều là cơ hội hay là đe doạ. Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh
hưởng tý nào tới doanh nghiệp. Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trừơng
vĩ mô sau:
* Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh
tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra.
Nhưng số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và
môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Những thông tin kinh tế bao gồm:lãi
suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái và giá đô la, thặng dư hay thâm hụt ngân sách,
thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết
quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của khách hàng, mức nợ, tỉ lệ thất
nghiệp, năng suất lao động. Khi xem xét những con số thống kê này,các nhà
quản tị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo. Và
điều cần là xem sự tác động cua nó như thế nào tới doanh nghiệp. Ví dụ việc
tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới doanh nghiệp….
* Môi trường dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm
bao gồm các thông tin như: giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu chủng tộc, trình độ giáo
dục, sở thích, mật độ dân cư, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất nghiệp,… Điều cần
nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số. Các thông tin này sẽ xác
lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai.
Hơn nữa, các nhà quản trị sẽ biết đươc nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh
nghiệp đang có và những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.
* Môi trường văn hoá xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinh thần
của mỗi dân tộc, mỗi đất nước. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu

14


dùng cua người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt
gặp khi thâm nhập thị trường. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi
những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền
thống của họ. Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được
những tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp. Đó cũng là những
căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với
nhau để tập trung khai thác.
* Môi trường chính trị pháp luật: bao gồm các quy định, các điều luật của
nhà nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời cũng lám
phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp. Không chỉ quan tâm tới vấn đề
pháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng phái chính trị tham
gia cầm quyền. Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạt các chính sach mới
ra đời.
* Môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ
đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với
nhiều tính năng độc đáo. Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh
nghiệp nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó. Đồng thời đi kèm theo
sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội. Nó làm biến đổi nhu cầu của người
dân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để
đáp ứng được những nhu cầu đó….
b- Môi trường đặc thù: bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh
nghiệp chịu tác động trực tiếp. Cụ thể la môI trường đặc trưng gồm các biến số
cạnh tranh và công nghiệp. Một ngành công nghiệp có thể định nghĩa là một
nhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩm
tương tự hoặc như nhau. Những doanhnghiệp này cạnh tranh với nhau giành
khách và đảm bảo nhưng nguồn lực cần thiết (đầu vào) để biến đổi (quá trình xử

lý) thành các sản phẩm (đầu ra). Một trong những cách được sử dụng phổ quát

15


nhất để phân tích và đánh giá nhưng thông tin về môI trường đặc trưng là mô
hình năm lực lượng do Michael Porter xây dựng. Nội dung của các lực lượng đó
như sau :
* Thị trường các nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố quan trọng
ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp. Khi nhìn nhận doanh
nghiệp như một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận
những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Như vậy,
Doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng. Một sự chọn
lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không được dáp
ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình. Hoặc một sự
phản ứng tiêu cực của nhà cung ứng cũng có thể làm gián đoạn sự liên tuc của
quá trình sản xuất kinh doanh. Ví dụ như nhà cung ứng giao hàng không đúng
hẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồng cam kết. Do vậy, doanh
nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này, cần có những chính sách lựa chọn các
nhà cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ. Điều đó sẽ cho phép
doanh nghiệp tránh được những rủi ro đem lại từ nhã cung cấp khi họ có những ý
định thay đổi các điều kiện hợp tác. Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung cấp
truyền thống,đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh
doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào, nợ tiền hàng để quay vòng vốn…
Ngoài ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cĩng là những điều kiện tốt để doanh
nghiệp xác định được chất lượng, cũng như giá cả của đầu vào.
* Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thi trường quan trọng
nhất của doanh nghiệp. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có
hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ
tiêu như doanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị

trường mới… Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách
thức đối với mỗi doanh nghiệp. Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó, họ
sẽ chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoăc lựa chọn hàng

16