nghiên cứu việc pacific airline đã thực hiện chiến lược đại dương

: Chúng ta sẽ cùng nghiên cứu việc Pacific Airline đã thực hiện Chiến lược
Đại dương xanh như thế nào?
Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành công nghiệp, cạnh tranh để
chiếm một phần của thị trường là thu hẹp thậm chí cần thiết nhưng chưa đủ để
duy trì kết quả kinh doanh cao. Các công ty cần vượt qua để cạnh tranh với đối
thủ cạnh tranh của họ. Để nắm bắt cơ hội và tăng trưởng lợi nhuận, họ cần phải
tạo ra màu xanh dương.
Tuy nhiên, ngày nay hầu hết các chiến lược đại dương xanh không phải là sự
lợi dụng của các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm và khai thác. Các kế hoạch
chiến lược trong những thập kỷ gần đây đã tập trung nhiều hơn vào chiến lược
Đại dương đỏ với nền tảng là khả năng cạnh tranh. Kết quả là, chúng tôi hiểu rất
rõ ý nghĩa như thế nào là cạnh tranh trong một thị trường khó khăn: từ phân tích
cơ cấu kinh tế cơ bản của kinh doanh hiện tại để chọn một vị trí chiến lược vì
chi phí thấp hơn hay sự khác biệt hoặc tập trung thành lập một phương pháp
cạnh tranh. Vì vậy, vấn đề nhận được nhiều sự chú ý từ các nhà hoạch định
chiến lược là ai cũng hiểu rõ và áp dụng linh hoạt chiến lược Đại Dương Xanh
được xem là khá mới.
Để xác định sâu sắc và vận dụng có hiệu quả các chiến lược về quy trình kinh
doanh, Pacific Airline đã tìm hiểu và làm rõ những điểm chính sau đây: đại
dương đỏ là gì và đại duơng xanh là gì? Đặc điểm của "chiến lược đại dương
xanh" là gì? Sự tất yếu của việc hình thành “đại dương xanh”, giá trị đổi mới là
gì: nền tảng của “chiến lược đại dương xanh”.
1. Đại dương xanh và đại dương đỏ là gì ?
Theo quan điểm của Kim và Mauborgne, một không gian nhất định luôn luôn
bao gồm hai loại của các đại dương: Đại dương xanh và đại dương đỏ. Đại
dương đỏ thể hiện tất cả các ngành công nghiệp hiện có; đây là về một thị
Bài tập cá nhân

1
1

trường được thành lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả các lĩnh vực mà hiện
không tồn tại, ví dụ như thị trường không gian không rõ.
-

Đại dương xanh chưa được khám phá không gian thị trường, đầy đủ các
giá trị tiềm năng, trong khi vô số cơ hội phát triển đầy hứa hẹn lợi nhuận
cao. Trong mô hình này đại dương, sự cạnh tranh là không cần thiết, bởi
vì các quy tắc đã không được thành lập.

-

Đại dương đỏ là thị trường truyền thống thông thường, đã được lấp đầy
bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu sắc. Trong đại
dương đỏ, ranh giới đã được thành lập và được chấp nhận, các quy tắc của
cuộc thi được xác định rõ ràng. Các công ty phải tìm cách tốt hơn để
chiếm lĩnh một thị phần lớn hơn trên thị trường. Khi nhiều công ty nhảy
vào thị trường, phân khúc thị trường này sẽ nhỏ hơn. Do đó, khả năng để
phát triển doanh thu và lợi nhuận sẽ giảm xuống.

2. Khái niệm, đặc điểm của “chiến lược đại dương xanh”
-

Khái niệm: “chiến lược đại dương xanh” là một chiến lược phát triển và
mở rộng thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc cạnh tranh là
không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác - học giả
Kim và Mauborgne (theo nghiên cứu xem xét lại chiến lược của hai giáo
sư tại Viện INSEAD của Pháp).

-

Với chiến lược đại dương xanh của doanh nghiệp sẽ có những đặc điểm
sau đây:
+ Không có cạnh tranh trong thị trường hiện có, chiến lược xanh tạo ra sự
cạnh tranh thị trường.
+ Không có đối thủ cạnh tranh thất bại mà không tạo ra sự cạnh tranh
hoặc trở nên không cần thiết.
+ Không tập trung vào khai thác nhu cầu hiện tại, tập trung vào việc tạo ra
và đáp ứng nhu cầu mới.
Bài tập cá nhân

2
2


+ Không cố gắng để cân bằng giá trị / chi phí nhưng thay đổi để phá vỡ
cân bằng giá trị / chi phí.
+ Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác
biệt hoặc chi phí thấp. Chiến lược xanh đưa hoạt động tổng thể của công
ty vào trong chiến lược này: cả hai sự khác biệt theo đuổi và chi phí thấp.
3. Nền tảng đổi mới giá trị của “chiến lược đại dương xanh”.
-

Chiến lược đại dương xanh tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả
người mua và người kinh doanh, qua đó mở ra các thị trường mới mà
không có cạnh tranh - các đại dương xanh. Giá trị đổi mới được coi là nền
tảng của chiến lược “đại dương xanh” bởi vì sở hữu nó, công ty chuyển từ
tập trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh để làm cho cạnh tranh
trở thành không quan trọng nữa.

-

Đổi mới giá trị là một cách suy nghĩ và phát triển các chiến lược mới để
hình thành một chiến lược đại dương xanh, tránh cạnh tranh. Điều quan
trọng là các giá trị đổi mới không tuân theo các quy tắc trao đổi giữa các
giá trị và chi phí. Người ta thường quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo
ra giá trị lớn hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn, hoặc tạo ra một giá
trị thấp với chi phí thấp hơn. Với khái niệm này, sự lựa chọn chiến lược có
nghĩa là sự lựa chọn giữa sự khác biệt và chi phí thấp. Ngược lại, các
công ty tìm cách để hình thành chiến lược đại dương xanh cần theo đuổi
chiến lược khác biệt cả và chi phí thấp.

Một ví dụ điển hình của một doanh nghiệp tại Việt Nam, Pacific Airlines cho
thấy rằng từ tháng 2 năm 2007, tất cả các chuyến bay của Pacific Airlines (PA)
đã có vé là $ 1 và đây là hãng hàng không đầu tiên của Việt Nam thực hiện
phương pháp kinh doanh mới của giá vé "sốc" cho thị trường. Các hãng hàng
không truyền thống trên thế giới thường có “Chiến lược đại dương đỏ” có nghĩa
là cạnh tranh để khai thác khách hàng truyền thống của họ. Nhưng các hãng có
Bài tập cá nhân

3
3


chi phí thấp như PA thì đang áp dụng “Chiến lược Đại dương xanh”, mà là tạo ra
một loại mới của doanh nghiệp với giá trị của các dịch vụ mới, phát triển nguồn
khách hàng mới và tổ chức khai thác có hiệu quả.
-

Phải công nhận rằng hoạt động kinh doanh của các hãng hàng không

truyền thống đạt được một yếu tố ghế trung bình khoảng 70% - 75%,
Pacific Airlines đã nhanh chóng tìm thấy một mô hình kinh doanh cho
phép nhận được 80% - 85%, thậm chí 90% số ghế với các nguồn mới của
khách hàng mà giá vé máy bay rẻ hơn có thể tạo ra. Nó là sự “phát minh”
của các hãng giá rẻ mà Pacific Airlines đã thực hiện để mang lại nhiều lợi
ích cho xã hội, khách hàng và kinh doanh.

-

Các hãng giá rẻ đã tìm ra cách để khai thác không gian trống trên mỗi
chuyến bay có hiệu quả mà mô hình hãng hàng không truyền thống không
được phép. Trong thực tế, nó đã được rõ ràng: Nếu có đủ tiền vé máy bay
giá rẻ, hãng hàng không sẽ có một số lượng đáng kể khách hàng. Bí quyết
ở đây là giá vé phải được bán trước, bán ngay, không phải giữ đến phút
cuối cùng.

-

Nó phải đảm bảo rằng tất cả các chuyến bay của PA khi chuyển mô hình
hãng hàng không giá rẻ sẽ có tất cả các loại giá, từ 1 USD đến 90 USD
giữa TP Hồ Chí Minh và Hà Nội, mức thấp nhất và mức độ cao nhất sẽ có
5-7 loại giá khác nhau. Ngoài ra số ghế cho mỗi giá cụ thể trên một
chuyến bay phụ thuộc vào từng mùa và các luật cung - cầu.

-

Tuy nhiên, để tránh tình trạng PA thực hiện giá rẻ ngay cả những khách
hàng truyền thống cũng được chờ đợi để mua vé giá rẻ, tại thời điểm đó,
kinh doanh, hiệu suất sẽ giảm xuống. Vì vậy, PA đã “bất di bất dịch” quy
tắc: càng nhiều người mua vé xa ngày bay, giá vé càng rẻ hơn, và càng

mua gần vào ngày bay, giá vé đắt hơn, giá vé càng rẻ thì càng ít linh hoạt,
giá vé càng cao thì tính linh hoạt sẽ cao hơn như thay đổi các chuyến bay,
ngày khởi hành, hành trình, hủy bỏ ...

Bài tập cá nhân

4
4


-

Tìm cách để giảm chi phí bằng cách không phục vụ bữa ăn trên máy bay:
Chi phí mua một bữa ăn chỉ khoảng 30.000 đồng, giá trị này không liên
quan đến hãng hàng không chi phí thấp. Nhưng nó làm cho chiếc máy bay
đã hạ cánh trên mặt đất ít nhất 1 giờ để mang thực phẩm cũ xuống, làm
sạch không khí, và đưa thức ăn mới lên máy bay.

Khi không có dịch vụ bữa ăn trên các chuyến bay ngắn, mỗi máy bay có thể
bay từ 10-12 tiếng một ngày. Máy bay vận tải là rất tốn kém, những chuyến chi
phí thấp phải tìm cách để giảm “thời gian chết”, tăng lợi nhuận hoạt động bay.
PA đang bay 12 tiếng một ngày, trong khi Air Asia đã đạt đến 8,5 giờ. Yếu tố
chính trong khai thác máy bay là làm giảm chi phí, bên cạnh việc giảm chi phí
các yếu tố khác cũng là một hướng đi đúng của PA.
Tôi nhận ra rằng mô hình mà PA đang theo đuổi chính là chiến lược “Đại
dương xanh” bằng cách tạo ra nhiều giá trị mới và hấp dẫn cho khách hàng.
Trong khi đó, Pacific Airlines không sợ đối đầu với các hãng hàng không khác
trong nước và thậm chí còn ít sợ đối đầu với những hang nổi tiếng trên thế giới.
Câu 2: Phân tích một ví dụ về một doanh nghiệp tại Việt Nam tạo ra sự
khác biệt thông qua các kênh phân phối.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay với sự tham gia của rất nhiều doanh
nghiệp trên cùng một lĩnh vực sản xuất kinh doanh không thể bán (hoặc khó
bán) sản phẩm của họ trực tiếp đến người tiêu dùng nên họ phải sử dụng “tiếp
thị trung gian”. Thông qua trung gian, hàng hoá được giao đến người tiêu dung
có hiệu quả nhất, đáp ứng tốt hơn các mục tiêu kinh doanh và nhu cầu của khách
hang. Các nhiệm vụ của hệ thống này phân phối trung gian đã tạo ra các kênh
phân phối sản phẩm cho doanh nghiệp. Đây là một trong bốn yếu tố quan trọng
nhất của hệ thống Marketing – Mix.
Có nhiều khái niệm của hệ thống phân phối. Tùy thuộc vào quan điểm của các
nghiên cứu khác nhau:
Bài tập cá nhân

5
5


- Ở cấp độ vĩ mô, các kênh phân phối được coi là con đường vận chuyển hàng
hóa và dịch vụ từ sản xuất đến tiêu thụ.
- Theo quan điểm của người tiêu dùng, kênh phân phối là một tập hợp các
trung gian để họ có mua sản phẩm với giá cao hơn chi phí sản xuất.
- Đối với các nhà sản xuất, những người muốn tổ chức một hệ thống các kênh
phân phối là tổ chức của quan hệ đối ngoại (chuyển quyền sở hữu, ...), đàm phán
để thực hiện các hoạt động của sản phẩm và phân phối dịch vụ của doanh nghiệp
theo cách chuyên nghiệp và chính sách của doanh nghiệp.
- Ở góc độ quản lý, các kênh phân phối được xem là một quyết định trong lĩnh
vực Marketing. Phân phối được xem là “một tổ chức tiếp xúc với bên ngoài để
hoạt động quản lý để đạt được mục tiêu phân phối của nó”. Điều này cho chúng
ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ đối ngoại", "tổ chức kênh", "hoạt động phân
phối".
- Tiêu thụ đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của từng

công ty. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm trong việc đưa những sản phẩm ra
thị trường, chi phí, mà còn làm thế nào để đưa sản phẩm ra thị trường? Đây là
chức năng phân phối của tiếp thị. Chức năng này được thực hiện thông qua
mạng lưới kênh bán hàng của các sản phẩm của doanh nghiệp.
- Các kênh tiếp thị tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Xây dựng
chiến lược tiếp thị thành công trong môi trường cạnh tranh cao ngày nay là một
nhiệm vụ phức tạp, khó khăn. Đạt được lợi thế của các sản phẩm tốt nhất của
Việt Nam đang trở nên khó khăn hơn. Các chiến lược giảm giá không chỉ nhanh
chóng và dễ dàng được sao chép bởi đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến giảm
hoặc mất lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo để thúc đẩy sáng tạo và thường
chỉ có kết quả ngắn hạn và mất trong những tác động lâu dài. Vì vậy, để hiểu
được quản lý tiếp thị trong tất cả các loại hình doanh nghiệp bao gồm cả lớn và
nhỏ đang được đặt trong mỗi doanh nghiệp để tìm ra những chiến lược tiếp thị
Bài tập cá nhân

6
6


phải dựa vào để tránh chiến tranh. Các công ty tìm thấy rằng để cạnh tranh thành
công chúng không chỉ là cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh mà còn để làm tốt hơn ở những địa điểm xác định, khi nào và người
tiêu dùng muốn gì ở họ. Chỉ thông qua các kênh tiếp thị, những khả năng này sẽ
được thực hiện.
Chúng ta sẽ tìm hiểu kênh phân phối với các chính sách quản lý đại lý và
kênh phân phối của Vinamilk.
Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam Nam. Khi bắt đầu hoạt
động vào năm 1976, công ty đã xây dựng mạng lưới phân phối lớn nhất tại Việt
Nam và đã được thừa hưởng để giới thiệu sản phẩm mới như nước trái cây, sữa
đậu nành, nước đóng chai và cà phê cho thị trường. Tính toán doanh thu và số

lượng, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam. danh mục sản phẩm
của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chính là sữa và bột sữa và các sản phẩm giá trị
gia tăng như là: sữa đặc, sữa chua ăn và sữa chua uống, kem và pho mát.
Vinamilk cung cấp cho thị trường một danh mục các sản phẩm, hương vị và kích
cỡ bao bì với các tùy chọn nhiều nhất. Hầu hết các sản phẩm của công ty cung
cấp cho thị trường dưới thương hiệu của "Vinamilk", thương hiệu được bình
chọn là “Thương hiệu nổi tiếng” và là một trong 100 thương hiệu mạnh nhất do
Bộ Công nghiệp và Thương mại năm 2006. Vinamilk cũng đã được chọn trong
“Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ 1995-2008. Bây giờ, công ty tập
trung vào phát triển thị trường kinh doanh ở Việt Nam và còn xuất khẩu sang
các thị trường nước ngoài.
1. Chính sách đại lý:
Vinamilk đã ưu đãi cho các đại lý của mình để trở thành người bạn gần gũi
và trung thành với sản phẩm của họ. Trong trường hợp vi phạm hợp đồng, công
ty sẽ quyết định huỷ bỏ đại lý để làm ví dụ cho các đại lý khác.

Bài tập cá nhân

7
7


Hệ thống đại lý của công ty được chia thành hai loại, nhóm các sản phẩm sữa
đặc, sữa bột ... và nhóm sản phẩm kem, sữa chua, và sữa tươi.
- Với nhóm sản phẩm từ sữa (sữa đặc, sữa bột ...): Để có một đại lý cho các
sản phẩm này, Vinamilk đã đặt điều kiện cần thiết để giữ cam kết không bán sản
phẩm sữa khác.
- Nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi ..: Công ty sẽ mở rộng rãi chủ
trương và điều kiện khắc nghiệt không giới hạn cho các đại lý. Bởi vì đây là mặt
hàng bán trực tiếp cho người tiêu dùng, sự cạnh tranh không cao, đó không phải

là một mặt hàng chiến lược của công ty sau đó hệ thống phân phối mở rộng hơn,
các sản phẩm phổ biến hơn.
- Ưu điểm: theo chính sách quản lý hiệu quả và khuyến khích cho các đại lý
trong mạng lưới của mình, hệ thống đại lý của công ty đã mở rộng trên hầu hết
các tỉnh phía Bắc, trung bình mỗi tỉnh có một đại lý chính thức hoặc hai, thậm
chí có thể lên tới bảy đại lý chính thức. Hơn nữa, ở mỗi tỉnh VNM đã có nhân
viên tiếp thị trong khu vực, họ sẽ có tiền lương và những phần thưởng cho
doanh số bán hang của họ. Điều đó khuyến khích nhân viên để mở rộng kinh
doanh nhỏ và các nhà bán lẻ, làm cho thương hiệu của công ty phủ rộng trên
khắp nước.
2. Quản lý và xây dựng hệ thống phân phối
Hiện tại công ty có hai kênh phân phối:
2.1. Phân phối thông qua các kênh truyền thống (220 nhà phân phối độc lập và
hơn 140.000 cửa hàng bán lẻ), thực hiện phân phối hơn 80% tổng sản lượng sản
xuất của công ty. Để hỗ trợ cho mạng lưới phân phối của mình, Vinamilk đã mở
14 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại bốn thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng,
Thành phố Hồ Chí Minh và Cần Thơ.
2.2. Các kênh phân phối hiện đại (như hệ thống siêu thị: Metro; Big C ...). lợi
thế của Vinamilk đã mở rộng thông qua các nhà máy sữa hiện được đầu tư ở
nhiều nơi lan rộng ra khắp đất nước. Với 1400 đại lý chính cũng như một mạng
lưới phân phối lan rộng trên khắp cả nước với 5.000 đại lý và 140.000 nhà bán
lẻ cũng như trong Vinamilk kênh phân phối trực tiếp như trường học, bệnh viện ,
Bài tập cá nhân

8
8


siêu thị ... Đối với các sản phẩm sữa, nếu giá của nguyên liệu cao thì công ty có
thể bán với giá cao mà khách hàng vẫn phải chịu.

3. Quản lý các kênh phân phối
Để quản lý hiệu quả các kênh phân phối trên thị trường, Vinamilk đã được sử
dụng ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại, điển hình nhất là chương trình
quản lý tích hợp thông tin Oracle E Business Suite 11i; Enterprise Resource
Planning (ERP) và Quản lý quan hệ khách hàng - SAP:
- Oracle E Business Suite 11i: đã được chính thức đưa vào hoạt động vào
tháng Giêng, 2007. Hệ thống được kết nối đến 13 địa điểm bao gồm văn phòng,
nhà máy, và kho hàng trên toàn quốc. Cơ sở hạ tầng CNTT đã được đồng bộ,
tiêu chuẩn hóa và đồng nhất.
- Ứng dụng quản lý quan hệ khách hàng - SAP: Thông qua việc tối ưu hóa
các chu kỳ và cho các nhân viên bất kỳ thông tin liên quan đến tất cả khách hàng
và khách hàng có thể trao đổi thông tin với công ty bằng bất cứ cách nào mà
khách hàng ưa thích vào bất cứ lúc nào thông qua một kênh bất kỳ, và với bất kỳ
ngôn ngữ nào. Nhìn chung, đây là một phương pháp rất hiệu quả cho các khách
hàng của Vinamilk, công ty có thể thu thập đầy đủ thông tin và nhu cầu của
khách hàng, để từ đó có thể có thể thực hiện chính sách phát triển và phát triển
mạng lưới phân phối tốt nhất.
- Kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP): là công cụ để hỗ trợ nhân viên
trong công việc của họ, cho phép mạng lưới phân phối Vinamilk trên cả nước có
thể kết nối với trung tâm thông tin trong cả hai tình huống online và offline.
Thông tin sẽ giúp Vinamilk thực hiện kế hoạch hỗ trợ kịp thời và chính xác.
Việc thu thập, quản lý thông tin bán hàng của đại lý là để có thể đáp ứng kịp thời
và cung cấp sự hài lòng cho khách hàng ở mức cao hơn.
Với ứng dụng tốt công nghệ thông tin, Vinamilk đã quản lý các kênh phân
phối hiệu quả, nâng cao kiến thức và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, và kịp
thời đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Trong năm 2008,
Vinamilk đạt 8.380 tỷ đồng cho doanh thu, tăng 25,5% và lợi nhuận sau thuế là
1.230 tỷ đồng, tăng 27,7% so với năm 2007.
Bài tập cá nhân

9
9


Cho đến nay hệ thống đã đáp ứng được yêu cầu đặt ra của công ty trong khi
xây dựng dự án. Sau khi triển khai và hoạt động bởi 48 nhà phân phối, Vinamilk
đã mở rộng toàn bộ hệ thống với 187 nhà phân phối từ cuối tháng Bảy, 2008.
4. Xây dựng một mạng lưới phân phối.
Để hỗ trợ cho mạng lưới phân phối của mình, Vinamilk đã mở 14 cửa
hàng giới thiệu sản phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, Thành
phố Hồ Chí Minh và Cần Thơ.
Vinamilk có kế hoạch mở các chiến dịch tiếp thị mới và phát triển các cửa hàng
bán lẻ nhiều hơn để tăng doanh thu. Bên cạnh mạng lưới phân phối trong nước,
công ty đã có nhà phân phối chính thức tại Hoa Kỳ, Châu Âu, Australia và Thái
Lan. Trong tương lai, nó sẽ tiếp tục thiết lập mạng lưới phân phối tại Campuchia
và các nước láng giềng khác.
- Với phương pháp tiếp cận chiến lược là liên lạc thường xuyên với khách
hàng và thân thiện hơn thông qua các kênh phân phối của mình, VINAMILK đã
và sẽ có nhiều chương trình cộng đồng trong tương lai.
-Quảng cáo với một thông điệp “100% sữa tươi nguyên chất” (một trăm phần
trăm, một trăm phần trăm, sữa tươi nguyên chất trăm phần trăm) đã thu hút và
nhận được sự tin tưởng của khách hàng trong và ngoài nước. Vinamilk là người
đầu tiên khai thác điều này trong quảng cáo của mình. Chiến lược này là một
chiến lược được xây dựng bằng các ý kiến công chúng, thắp lên ngọn lửa trong
thời gian khi mà người tiêu dùng rất thất vọng rằng các nhà sản xuất lừa dối quá
lâu. Thông điệp trăm phần trăm sữa tươi nguyên chất sẽ được lặp đi lặp lại để đi
sâu vào tâm trí của khách hàng, từ quảng cáo này, Vinamilk có thể hy vọng rằng
khách hàng của các thương hiệu khác cũng sẽ lần lượt hỗ trợ cho Vinamilk với
sữa tươi 100% nguyên chất.
KẾT LUẬN

Cùng với sự phát triển và đổi mới của đất nước cho đến nay Công ty Cổ phần
sữa Vinamilk đã được thành lập cho 31 năm. Những ấn tượng sâu sắc của con
đường này đã được xây dựng bởi một thương hiệu của Vinamilk không chỉ ở
Bài tập cá nhân

10
10


trong nước mà còn vươn ra thị trường thế giới. Công ty đã đưa ra những chiến
lược kinh doanh của riêng mình, phù hợp với nguồn lực và định hướng thị
trường. Trong tiếp thị, đặc biệt và các kênh phân phối cho các sản phẩm của
công ty đã được khá thành công trong nhiều năm liền. Điều đó đã được thể hiện
rõ qua số liệu bán hàng hàng năm của Tổng công ty Vinamilk. Tôi cũng tin rằng
Vinamilk sẽ có những thay đổi trong chiến lược kinh doanh và chiến lược tiếp
thị kịp thời nhất; phù hợp nhất trong thời điểm cạnh tranh ngày càng khốc liệt
như hiện nay để cho công ty phát triển hơn nữa.
Tài liệu tham khảo:
- Marketing Management Textbook - Griggs University.
- Web site: www.vinamilk.com.vn
- />
Bài tập cá nhân

11
11