Trung nguyên caphe và chiến lược marketing phá cách

Trung nguyên caphe và chiến lược Marketing phá cách
Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh
để chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa
đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao. Các công ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ
cạnh tranh với đối thủ, bên cạnh đó là để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận
và tăng trưởng, họ cần tạo ra những đại dương xanh.
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy
giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn sẽ mang lại lợi nhuận cao.
Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa
được thiết lập. Đó là những gì được gọi là động thái chiến lược thông minh hay các
Công ty xây dựng các bước đi chiến lược có ý nghĩa then chốt nhất chính là “tạo ra
những đại dương xanh”. Chiến lược đại dương xanh thách thức và buộc các Công
ty phá vỡ đại dương đỏ của cuộc cạnh tranh thương trường khốc liệt bằng cách tạo
ra những khoảng trống thị trường không có cạnh tranh, những khoảng trống mà
việc cạnh tranh trở lên không còn quan trọng nữa. Thay vì chia nhỏ và thường là
thu hẹp nhu cầu thị trường hiện tại và cạnh tranh chọn lọc, chiến lược đại dương
xanh có ý nghĩa là nuôi dưỡng và phát triển nhu cầu đột phá nhờ cạnh tranh. Chiến
lược đại dương xanh tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và người
kinh doanh, qua đó mở ra các thị trường mới mà không có cạnh tranh-các đại
dương xanh. Giá trị đổi mới được coi là nền tảng của chiến lược “đại dương xanh”
bởi vì sở hữu nó, công ty chuyển từ tập trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh
tranh để làm cho cạnh tranh trở thành không quan trọng nữa.
Khái niệm: Chiến lược "Đại dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở
rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần
thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác - các học giả Kim và Mauborgne
Nguyen Huu Thanh-Lớp X.0410

1


(theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại Viện INSEAD của

Pháp). Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những
đặc điểm sau:


Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược

xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.


Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn

hoặc trở nên không cần thiết.


Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo

ra và giành lấy các nhu cầu mới.


Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá

vỡ cân bằng giá trị/chi phí.


Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác

biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty
trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.
Trong những năm vừa qua nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến và
phát triển mạnh mẽ, thậm trí tăng trưởng ở tốc độ cao trong một số lĩnh vực, đời

sống người dân dần được cải thiện, đặc biệt là mức sống ngày càng được nâng lên
rõ rệt. Cùng với đó, thị trường Việt Nam đã chứng kiến câu chuyện thành công điển
hình trong lĩnh vực kinh doanh đồ ăn, uống như: hệ thống cửa hàng Gà rán KFC,
chuỗi nhà hàng Phở 24, hệ thống Nhà hàng hải sản Muối Tiêu Chanh tại thành phố
Hồ Chí Minh, Cà phê Trung Nguyên, Cà phê Mê Trang,... trong đó điển hình là việc
phát triển mạnh mẽ trong một thời gian dài của nhãn hiệu Cà phê Trung Nguyên.
Ra đời vào giữa năm 1996 - Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non trẻ của
Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà
phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Thực hiện
Nguyen Huu Thanh-Lớp X.0410

2


chiến lược “Đại dương xanh” Cà phê Trung Nguyên là Công ty Việt Nam đầu tiên
áp dùng mô hình kinh doanh nhượng quyền thương hiệu. Bằng sự năng động và
sáng tạo, Trung Nguyên đã xây dựng được một hệ thống quán nhượng quyền rộng
khắp trong nước và phát triển tại một số quốc gia trên thế giới với một phong cách
thưởng thức cà phê rất riêng. Sản phẩm cà phê Trung Nguyên được sản xuất từ
những hạt cà phê ngon nhất của vùng cao nguyên Buôn Ma Thuột, kết hợp với công
nghệ hiện đại và bí quyết riêng được giới thiệu đến tất cả mọi người tiêu dùng trong
nước và trên thế giới. Từ hệ thống nhượng quyền này, Trung Nguyên đã mang tới
người yêu cà phê một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng, mang bản sắc văn
hóa Việt Nam. Trong không gian Trung Nguyên, những tín đồ cà phê ở khắp mọi
nơi sẽ cảm nhận được những nét văn hóa cà phê độc đáo của Việt Nam, chứa đựng
những tinh hoa về mặt giá trị triết lý bao trùm, hướng nhân loại tới những giá trị
phát triển mới: sáng tạo, hài hòa và phát triển bền vững.
Sau hai năm ra đời, năm 1998 Trung Nguyên là đơn vị đầu tiên ứng dụng
Franchice vào Việt Nam. Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh
nhượng quyền tại Việt Nam, sau một thời gian hoạt động, Trung Nguyên đã có một

mạng lưới gần 1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nước
ngoài như: Mỹ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan,
Ukraina. Sản phẩm cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu
đến 43 nước trên thế giới với các thị trường trọng điểm như Mỹ, Trung Quốc.
Franchise của Trung Nguyên là kênh phân phối dọc.
Năm 2008, đánh dấu một bước phát triển mới, quan trọng đối với hệ thống
quán nhượng quyền Trung Nguyên. Bằng việc thay đổi về hệ thống nhận diện
thương hiệu cho hệ thống quán, Trung Nguyên đã cho ra đời một mô hình quán
mới, đẹp hơn và sang trọng hơn, một không gian thực sự dành riêng cho những
người yêu cà phê. Tháng 9/2008, tại sân bay Changi Singapore, Trung Nguyên đã
cho ra đời mô hình cà phê mới, hoàn toàn khác biệt về hình thức những vẫn có sự
Nguyen Huu Thanh-Lớp X.0410

3


kế thừa những nét đặc trưng và tính văn hóa cao của hệ thống hiện tại. Mô hình
mới đã nhận được sự đánh giá rất cao của những người yêu cà phê và những người
bạn lớn của Trung Nguyên. Tiếp theo chuỗi sự kiện đó là hàng loạt những quán cà
phê theo mô hình này đã tiếp tục ra đời và tạo nên một làn sóng mới về quán
nhượng quyền Trung Nguyên.
Thông điệp của Trung Nguyên là “Nơi hội tụ của những người yêu và đam
mê cà phê”. Điều này được thể hiện qua rất nhiều yếu tố tại hệ thống quán, tập
trung vào ba vấn đề:
 Thứ nhất là: Am hiểu, đam mê cà phê
Chỉ phục vụ những loại sản phẩm cà phê chất lượng đặc biệt nhất
- Sử dụng những công nghệ hiện đại nhất và bí quyết phương đông đặc biệt.
- Đội ngũ phục vụ được đào tạo và am hiểu kỹ lưỡng về cà phê cùng với một “tinh
thần cà phê mới”.
 Thứ hai là: Không gian đặc biệt đem lại nguồn cảm hứng cho sáng tạo

Cùng với triết lý cà phê về sự sáng tạo và phát triển bền vững, không gian
quán cà phê sẽ được thiết kế để mang lại cho người yêu cà phê sự thoải mái, tiện
dụng để khuyến khích tối đa khả năng tư duy và sáng tạo nhằm đạt được những
thăng hoa, thành công trong cuộc sống.
 Thứ ba là: Không gian chia sẻ và kết nối những đam mê
Cho những người đam mê cà phê, quán cà phê Trung Nguyên sẽ là nơi gặp
gỡ, sẽ chia những sự vui buồn, thành công trong cuộc sống của tất cả mọi người
đến từ khắp nơi trên toàn thế giới. Bất kể họ là ai, da trắng hay da nâu; người giàu
hay người ngèo; người đó theo trường phái, tôn giáo nào hay thuộc đảng phái chính
trị nào. Tất cả sẽ cùng nhau bên một không gian cà phê nồng ấm sự sẻ chia, sự chân
thành để hướng thế giới đến một sự an bình, hài hòa hơn. Với hình thức này, cà phê
Nguyen Huu Thanh-Lớp X.0410

4


Trung Nguyên đã nhanh chóng mở rộng mạng lưới phân phối của mình. Thực tế
chứng minh bằng các kết quả như sau: Chỉ trong vòng 2 năm ra mắt trên thị trường,
Trung Nguyên đã gây một ấn tượng mạnh cho người tiêu dùng khi chỉ trong một
thời gian ngắn đã có tới gần 500 cửa hàng cà phê Trung Nguyên xuất hiện dọc miền
đất nước, đồng thời đã thu được khoản phí từ nhượng quyền để phát triển công việc
kinh doanh.
Câu 2. Phân tích một thí dụ về một doanh nghiệp tại Việt Nam, tạo được sự

khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc tình huống xung đột trong các kênh phân
phối của một doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay với sự tham gia của rất nhiều doanh
nghiệp trên cùng một lĩnh vực sản xuất kinh doanh không thể bán (hoặc khó bán)
sản phẩm của họ trực tiếp đến người tiêu dùng nên họ phải sử dụng “tiếp thị trung
gian”. Thông qua trung gian, hàng hoá được giao đến người tiêu dung có hiệu quả

nhất, đáp ứng tốt hơn các mục tiêu kinh doanh và nhu cầu của khách hàng. Các
nhiệm vụ của hệ thống này phân phối trung gian đã tạo ra các kênh phân phối sản
phẩm cho doanh nghiệp. Đây là một trong bốn yếu tố quan trọng nhất của hệ thống
Marketing-Mix.
Có nhiều khái niệm của hệ thống phân phối. Tùy thuộc vào quan điểm của
các nghiên cứu khác nhau:
- Ở cấp độ vĩ mô, các kênh phân phối được coi là con đường vận chuyển
hàng hóa và dịch vụ từ sản xuất đến tiêu thụ.
- Theo quan điểm của người tiêu dùng, kênh phân phối là một tập hợp các
trung gian để họ có mua sản phẩm với giá cao hơn chi phí sản xuất.
- Đối với các nhà sản xuất, những người muốn tổ chức một hệ thống các
kênh phân phối là tổ chức của quan hệ đối ngoại (chuyển quyền sở hữu, ...), đàm

Nguyen Huu Thanh-Lớp X.0410

5


phán để thực hiện các hoạt động của sản phẩm và phân phối dịch vụ của doanh
nghiệp theo cách chuyên nghiệp và chính sách của doanh nghiệp.
- Ở góc độ quản lý, các kênh phân phối được xem là một quyết định trong
lĩnh vực Marketing. Phân phối được xem là “một tổ chức tiếp xúc với bên ngoài để
hoạt động quản lý để đạt được mục tiêu phân phối của nó”. Điều này cho chúng ta
thấy tầm quan trọng của "quan hệ đối ngoại", "tổ chức kênh", "hoạt động phân
phối".
- Tiêu thụ đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của từng
công ty. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm trong việc đưa những sản phẩm ra thị
trường, chi phí, mà còn làm thế nào để đưa sản phẩm ra thị trường? Đây là chức
năng phân phối của tiếp thị. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới
kênh bán hàng của các sản phẩm của doanh nghiệp.

- Các kênh tiếp thị tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Xây dựng
chiến lược tiếp thị thành công trong môi trường cạnh tranh cao ngày nay là một
nhiệm vụ phức tạp, khó khăn. Đạt được lợi thế của các sản phẩm tốt nhất của Việt
Nam đang trở nên khó khăn hơn. Các chiến lược giảm giá không chỉ nhanh chóng
và dễ dàng được sao chép bởi đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến giảm hoặc mất lợi
nhuận. Các chiến lược quảng cáo để thúc đẩy sáng tạo và thường chỉ có kết quả
ngắn hạn và mất trong những tác động lâu dài. Vì vậy, để hiểu được quản lý tiếp thị
trong tất cả các loại hình doanh nghiệp bao gồm cả lớn và nhỏ đang được đặt trong
mỗi doanh nghiệp để tìm ra những chiến lược tiếp thị phải dựa vào để tránh chiến
tranh. Các công ty tìm thấy rằng để cạnh tranh thành công chúng không chỉ là cung
cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh mà còn để làm tốt hơn ở
những địa điểm xác định, khi nào và người tiêu dùng muốn gì ở họ. Chỉ thông qua
các kênh tiếp thị, những khả năng này sẽ được thực hiện.
1. Xung đột trong kênh phân phối: (Conflicts in the dictribution/marketing
channel) nguồn trích dẫn ( là trạng thái mà hàng
Nguyen Huu Thanh-Lớp X.0410

6


động của một hay một số thành viên trong kênh chống lại các thành viên khác vì lợi
ích cục bộ mà làm tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh. Các thành viên thường không
có cái nhìn toàn cục, họ không quan tâm tới việc hợp tác thực hiện mục tiêu chung
của kênh mà trở thành những lực lượng chống đối nhau vì những đe dọa tới lợi ích
cục bộ của mình. Những hành động của họ không còn giới hạn ở hành vi cạnh tranh
hợp lý. Những bất đồng về lợi ích, vai trò của mỗi thành viên thường dẫn tới những
xung đột. Cần phần biệt trạng thái xung đột trong kênh với trạng thái cạnh tranh
trong kênh (competition in the distribution channel). Thuộc tính căn bản của cạnh
tranh là không làm thiệt hại lợi ích toàn cục của kênh và nó là cần thiết cho việc
quản lý kênh có hiệu quả. Cạnh tranh là hành động không đối đầu trực tiếp giữa các

phần tử và không mang tính cá nhân. Nhờ có cạnh tranh mà mỗi phần tử của kênh
sẽ có những cải tiến. Tuy rằng lợi ích của các thành viên tùy thuộc lẫn nhau nhưng
vì xung đột họ lại sẵn sàng đổ lỗi cho nhau để tạo ra sự tức giận hoặc gây ra một vài
vấn đề nào đó. Xung đột làm cho lãng phí thời gian và cơ hội của cả hệ thống, có
thể xuất hiện những quyết định chống đối nhau dẫn tới những hành động tái cấu
trúc không cần thiết thậm chí có thể là những hành động phá hoại lẫn nhau. Những
xung đột trong kênh có thể là xung đột giữa các thành viên cùng cấp (ngang) hoặc
giữa các thành viên khác cấp (dọc). Những xung đột này thường là xâm lấn lãnh
thổ, chiết khấu nhiều hơn quy định của kênh, thay đổi địa vị của các thành viên
trong kênh. Nhiệm vụ của người quản trị kênh là phải phát hiện ra các xung đột
trong kênh, đánh giá ảnh hưởng của các xung đột, kiến giải nguyên nhân và đưa ra
các giải pháp dựa trên quyền lực của mình. Thường thì xung đột trong kênh là do
các nhân tố: sự không thích hợp về vai trò của các phần tử; sự khan hiếm một số
nguồn lực nào đó; sự khác nhau về nhận thức; sự khác nhau về mong muốn; sự
không đồng ý về phạm vi quyết định; sự không tương thích về mục tiêu giữa các
phần tử; tình trạng khó khăn hay sai lệch thông tin.

Nguyen Huu Thanh-Lớp X.0410

7


2. Giải pháp xử lý mâu thuẫn trong các kênh phân phối: (trích dẫn:
/>Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho
việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng
cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của
kênh. Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và
thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ
mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó.
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận

những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được
với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại,
gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều
này thường xẩy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài,
như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất
lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay
đổi
Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa
hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như
người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay
ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong
công việc hợp tác.
Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân
phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài
phân xử. Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm
người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra
giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên
Nguyen Huu Thanh-Lớp X.0410

8


thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân xử
khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một
hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.
Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai
trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự
hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ
thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối
sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực

lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.
* Thí dụ về 1 tình huống tạo sự khác biệt trong kênh phân phối của 1
doanh nghiệp tại Việt nam và đề xuất hướng giải quyết.
Năm 2003, giữa cơn suy thoái và khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhiều người
e ngại khi tập đoàn Kinh Đô quyết định mua lại một nhà máy sản xuất kem giải
khát nước ngoài Wall’s từ tập đoàn Unilever, bắt đầu các thương hiệu kem Celano
và Merino.
Thời khủng hoảng toàn cầu, ngay cả các tập đoàn đa quốc gia cũng phải “bỏ
của chạy lấy người”, nhưng các lãnh đạo trẻ của Kinh Đô không bỏ cuộc, họ quyết
xây dựng một thương hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao dành cho người Việt
Nam. Khó khăn lúc bấy giờ nhưng cũng là cơ hội cho Kido’s khi thị trường kem
trong nước tại thời điểm đó đầy tiềm năng. Khi đó, Kido’s tin rằng “một chiến lược
xây dựng thương hiệu kem với sự khai thác bài bản, chuyên nghiệp sẽ gặt hái được
thành công”. Vào thời điểm đó, sau khi khảo sát kỹ lưỡng tại các thị trường Thái
Lan, Malaysia và dựa vào số liệu khảo sát của tổ chức quốc tế thì tiềm năng ngành
kem, sữa ở Việt Nam còn rất lớn so với khu vực. Với nỗ lực và quyết tâm cao, Kido
kiên quyết làm mọi biện pháp để người tiêu dùng Việt “quên” đi một thương hiệu
nước ngoài và bắt đầu ấn tượng với một thương hiệu kem Việt.
Nguyen Huu Thanh-Lớp X.0410

9


Đầu tiên, Kido’s nhận thấy cần phải cân bằng việc thực hiện quảng bá sản
phẩm đồng thời với việc chú trọng đến các kênh phân phối. Do đó, họ đã tổ chức
sàng lọc, sắp xếp lại, chỉnh đốn kênh phân phối, hệ thống đại lý, tiết giảm các chi
phí không cần thiết gây lãng phí trong chuỗi quảng cáo sản phẩm. Sau khi tổ chức
lại quyền lợi từ Công ty đến kênh phân phối, các nhà phân phối, đại lý sẽ xem mặt
hàng của mình là tiềm năng, họ sẽ vui vẻ bán hàng cho mình và đó cũng chính là
lợi ích của chính họ.

Với cách làm như vậy, chỉ 6 tháng sau khi được tiếp nhận, Kido’s lãi hơn 1
tỷ đồng và chỉ sau 2 năm công ty đã có thể hoàn vốn đầu tư. Từ đó đến nay, lợi
nhuận trung bình hàng năm của Kido’s tăng trên 40%. Trải qua 8 năm hoạt động,
Kido đã có bước phát triển vượt bậc: chiếm lĩnh hơn 60% thị phần kem trung, cao
cấp, doanh thu tăng trưởng bình quân hàng năm 30%-60%, lợi nhuận bình quân
hàng năm từ 40%-50%. Về kênh phân phối, công ty đã phát triển một hệ thống thị
trường rộng khắp cả nước và hiện nay, công ty đã phát triển được hơn 140 nhà phân
phối, đại lý với gần 20.000 điểm bán gắn liền với các nhãn hàng kem Merino,
Celano, Wel Yo đã trở nên không thể thiếu trong thị trường hàng Việt Nam.
Những lợi thế của Kido’s
Sự trở lại của Wall’s hồi cuối năm 2008 đã tạo nên một luồng dư luận khổng
lồ xung quanh cuộc chiến giữa kem giữa Kido’s và Wall’s. Nhiều người cho rằng
Wall’s có thể sẽ dành lại thị trường từ tay Kido’s. Nhưng sau hơn sáu tháng, thị
trường kem dường như không có động tĩnh gì về một cuộc “lật đổ”, Kido’s rình
rang với những chiến dịch khuyến mãi của mình trong khi Wall’s chỉ “im lặng”.
Wall’s trở lại cùng với những chi tiết quen thuộc như “trái tim xoắn ốc”, “cây
kem Cornetto”, “sư tử Paddle Pop”,... và tất cả được khoác lên một bộ áo mới. Tuy
nhiên, bấy nhiêu vẫn chưa đủ để Wall’s trỗi dậy. 5 năm là một khoảng thời gian

Nguyen Huu Thanh-Lớp X.0410

10


dài và Kido’s đã biết cách tận dụng khoảng thời gian ấy để tạo ra những lợi thế về
mặt thương hiệu:
 Lợi thế “độ phủ”: Khi ra đi, Wall’s cũng để lại cho Kido’s toàn bộ hệ thống
phân phối của mình (100 nhà phân phối và 4.000 điểm bán lẻ) và Kido’s chỉ làm
mỗi việc thay thế hình ảnh trên các tủ kem và phân phối những chiếc standee mới.
Cộng hệ thống phân phối của Kinh Đô, vậy là thương hiệu Kido’s sẽ dễ dàng được

tìm thấy. Đối với Wall’s, gần như phân phát hệ thống POSM phải làm lại từ đầu.
Hiện giờ, Wall’s chỉ mới xuất hiện ở thành phố Hồ Chí Minh một cách rõ rệt còn ở
những thành phố lớn khác như Đà Nẵng, Hà Nội hay các địa điểm du lịch như Nha
Trang, Tây Ninh, Phan Thiết thì Kido’s vẫn chiếm ưu thế tuyệt đối. Wall’s sẽ cần
nhiều thời gian để tạo thế cân bằng về hệ thống phân phối với Kido’s.
 Lợi thế “sân nhà”: Khi chất lượng đã được khẳng định, việc đẩy mạnh truyền
thông về một thương hiệu Việt Kido’s được đẩy mạnh, vậy là Kido’s tận dụng được
tinh thần dân tộc của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, thị trường tại Việt Nam đã khác
rất xa so với cách đây 5 năm,người tiêu dùng, hành vi mua hàng,… đã có nhiều
thay đổi đáng kể, nên kinh nghiệm thị trường của Wall’s từ 5 năm trước sẽ không
giúp nhiều cho Wall’s trong lần trở lại này. Ngoài ra, sản phẩm cũng như hình ảnh
của Wall’s hiện giờ được “nhập khẩu” rập khuôn từ Thái, chính điều này cũng gây
khó cho Wall’s trong việc lấy lại cảm tình của các khách hàng Việt.
 Lợi thế “thừa hưởng”: Xét về mặt thương hiệu, khi Wall’s rút khỏi Việt Nam,
Kido’s được 1 năm quyền sử dụng thương hiệu của Wall’s. Lợi thế đem lại cho
Kido’s một sự “thay thế nhẹ nhàng”. Thoạt đầu là những TVC quảng cáo quen
thuộc của Wall’s nhưng kèm theo logo Kido’s phía sau và dần dần thì những TVC
ấy được thay thế hoàn toàn bằng TVC của Kido’s. Người tiêu dùng không hề gặp
một cú sốc nào từ sự thay đổi, thậm chí họ còn không nhận ra sự thay đổi. Và khi

Nguyen Huu Thanh-Lớp X.0410

11


không còn sự hiện diện của Wall’s, Kido’s sở hữu được hầu hết những cảm tình mà
người tiêu dùng đã có với Wall’s trước đó.
Những lợi thế là không nhỏ, nhưng sẽ không giúp ích gì nếu như Kido’s
không chủ động tạo ra những hệ thống phân phối, hệ thống đại lý và hệ thống cửa
hàng bán lẻ gắn liền với nó là những quyền lợi mà họ được hưởng là thành tựu của

riêng mình để “thoát khỏi cái bóng của Wall’s”. Từ những lợi thế trên Kido’s cũng
cho thấy được những thành tựu rõ rệt trong việc nâng cao giá trị thương hiệu bằng
việc tạo ra sự khác biệt trong hệ thống kênh phân phối trong thời điểm khó khăn
nhất sẽ là điểm sáng luôn gắn liền với thành công vượt bậc của họ.
Với những kiến thức đã được học tập, nội dung cơ sở lý luận không nhiều,
trên cơ sở đề án đã nghiên cứu qua thực tiễn, với việc đánh giá các thực trạng và đề
ra qua ví dụ cụ thể tại các doanh nghiệp, các giải pháp thực hiện một số vấn đề liên
quan đến Marketing trên đây là những kiến thức bổ ích sát với thực tế hiện nay qua
học tập môn Quản trị Marketing của chương trình.
Xin trân trọng cảm ơn sự nhiệt tình của Tiến sỹ Trần Đoàn Kim với những bài
giảng có chất lượng cao của trong thời gian vừa qua, đã cho cá nhân em và các học
viên trong lớp nhiều kiến thức để áp dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh tại
doanh nghiệp.
Xin trân trọng chương trình đã tổ chức tốt và chu đáo môn học này.
Trân trọng!

Học viên
Nguyễn Hữu Thành-Lớp X0410

------------------------------------------------------------------------------------------------------Nguyen Huu Thanh-Lớp X.0410

12


Tài liệu tham khảo:
-

Giáo trình Quản trị Marketing - Chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh
doanh quốc tế, Griggs University;

-

MBA trong tầm tay chủ đề Marketing-Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí
Minh.

-

Marketing đột phá- Tác giả: Paul R Gamble - Alan Tapp - Anthony Marsella

-

Chiến lược đại dương xanh-Tác giả: W.Chan Kim - Nenée Mauborgne

-

Trang Web: />
-

Trang Web: />
Nguyen Huu Thanh-Lớp X.0410

13