Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại công ty cổ phần sữa vinamilk

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI



ĐỀ TÀI

Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy quản
trị nhân lực tại công ty cổ phần sữa Vinamilk

Giảng viên hướng dẫn : Vũ Thu Hà
Nhóm thực hiện

: 07


Đề tài: Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại công ty
cổ phần sữa Vinamilk
Phần I: Lý do chọn đề tài
Lý do chọn đề tài:

1.1.

Trong Thời kỳ mở của nền kinh tế hiện nay, chúng ta không thể phủ nhận tầm
quan trọng của chiến lược kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Một
doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh và cơ cấu tổ chức tốt sẽ giúp nó phát
triển và có thể cạnh tranh được với các cơng ty cạnh tranh khác trong khu vực
và trên thế giới.
Trong những năm qua mặc dù phải cạnh tranh với các sản phẩm sữa của các đối
thủ cạnh tranh, song bằng nhiều nỗ lực, Vinamilk đã duy trì vai trị chủ đạo của
mình trên thị trường. Vinamilk là công ty sữa hàng đầu Việt Nam năm thứ tư

liên tiếp được bình chọn đứng Top đầu trong top 100 nơi làm việc tốt nhất Việt
Nam. Và điều đó chứng tỏ rằng doanh nghiệp đã có một cơ cấu tổ chức tốt, hiệu
quả. Cũng chính vì điều này, nhóm 5 xin lựa chọn đề tài: “Liên hệ thực tiễn
công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại công ty cổ phần sữa Vinamilk”
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sữa Vinamilk
Phạm vi nghiên cứu: Công ty Vinamilk Việt Nam

1.2.

1.3: Các mục tiêu nghiên cứu
Qua lý luận nắm bắt thực tế tại công ty cổ phần sữa Vinamilk đề tài có
những mục tiêu nghiên cứu sau:
 Phân tích đánh giá thực trạng và hiệu quả của tổ chức bộ máy
quản trị tại công ty cổ phần sữa Vinamilk
 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy
quản trị nhân lực của công ty
Phần II: Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại tổ chức,
doanh nghiệp
2.1. Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị nhân lực:
Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các cơng việc phải
làm khi tực hiện chức năng, nhiệm vụ quản trị nhân lực của tổ chức/ doanh
nghiệp những người làm các cơng việc đó, chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn
cho các cá nhân có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ, xác lập các mối liên hệ
trong khi tiến hành công việc.


2.2 Vai trò của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực:
Thứ nhất: Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp khẳng định và phát huy vai trò
của chức năng quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp.

Thứ hai: Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp tạo nền móng vững chắc cho
q trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ của quản trị nhân lực trong tổ chức,
doanh nghiệp.
Thứ ba: Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp nâng cao tính chuyên nghiệp
cho các hoạt động trong tổ chức, bao gồm cả hoạt động quản trị nhân lực và các
hoạt động quản trị khác.
Thứ tư: Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp giảm thiểu các khó khăn phức
tạp có thể gặp phải trong quá trình quản trị.
2.3.Chức năng,nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực
2.3.1.Chức năng
Bộ phận quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc
trong công tác tổ chức cán bộ, quản trị nhân lực của tổ chức.
Cụ thể gắn với các hoạt động:
-Hoạch định:Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực; xây dựng các chính sách
nhân lực, kế hoạch nhân lực;…
-Triển khai thực hiện: Tổ chức bộ máy(phân công công việc), tổ chức hoạt
động, thiết lập, thực hiện hay chấm dứt hợp đồng lao động,..
-Kiểm soát đánh giá hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp.
2.3.2.Nhiệm vụ
- Đề xuất xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hướng tới chiến lược phát triển
của tổ chức, doanh nghiệp.
– Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các
đơn vị trong tổ chức, doanh nghiệp phù hợp với tình hình phát triển của tổ chức,
doanh nghiệp theo từng giai đoạn.
– Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và
kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp.
-Tham mưu xây dựng, ban hành các chính sách,các quy chế, quy định, hướng
dẫn giúp ban giám đốc quản lý công tác tuyển dụng; bổ nhiệm, điều động, luân
chuyển,miễn nhiệm; đào tạo; thi đua- khen thưởng; đánh giá thực hiện công
việc; đãi ngộ nhân lực;

-Xây dựng các kế hoạch và chương trình quản trị nhân lực theo từng giai đoạn
cụ thể để thực hiện theo chiến lược, chính sách, quy chế về quản trị nhân lực đã
xây dựng
-Triển khai thực hiện chiến lược, chính sách, quy chế, quy định, kế hoạch,
chương trình về quản trị nhân lực đã được xây dựng (gắn với các hoạt động
tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực,
…)
– Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động của tổ chức,doanh
nghiệp.
-Kiểm soát trong quản trị nhân lực, kịp thời đưa ra các hành động điều chỉnh
cần thiết nhằm đảm bảo thực hiện chức năng của bộ phận.
– Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng
của bộ phận quản trị nhân lực.
2.4. Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực:
2.4.1. Cấu trúc giản đơn:
Đặc điểm cơ bản của cấu trúc giản đơn là bộ máy quản trị nhân lực được tổ
chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệ theo kênh đường thẳng, tính
phức tạp thấp. Giám đốc ( người đứng đầu tổ chức/ doanh nghiệp) trực tiếp phụ
trách các vấn đề về quản trị nhân lực của tổ chức/ doanh nghiệp đó.
Cấu trúc này phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ, số lượng lao động dưới 100
người lao động
Ví dụ: Mơ hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc giản
đơn


•

Ưu điểm của cấu trúc đơn giản

-

Ở sự năng động của nó, vì nhỏ và tập trung hóa cao độ nên các doanh
nghiệp theo cấu trúc đơn giản có thể nhanh chóng tận dụng các cơ hội của
thị trường.

-

Cấu trúc với ít tầng nấc trung gian cho phép thơng tin trực tiếp và nhanh.

-

Sự đơn giản của cấu trúc cho phép loại trừ những rắc rối trong hợp tác
giữa các bộ phận và cá nhân – điều thường hay xảy ra trong các tổ chức
phức tạp.

•

Nhược điểm của cấu trúc đơn giản

-

Nó có mức độ chính thức hóa thấp nên các cá nhân có thể khơng hiểu biết
một cách rõ ràng những trách nhiệm và nghĩa vụ của họ. Điều này thường
dẫn đến những xung đột và nhầm lẫn trong tổ chức.

-

Do thiếu các quy định nên các cá nhân trong tổ chức có thể hành động chỉ

vì quyền lợi cá nhân của họ, từ đó dẫn đến sự suy giảm về động viên và
sự thỏa mãn cũng như dẫn tới việc sử dụng khơng có hiệu quả các nguồn
lực của tổ chức. Hơn nữa, cấu trúc đơn giản, ít tầng nấc trung gian cũng
có thể tạo ra ít cơ hội thăng tiến cho các thành viên trong tổ chức. Điều
này sẽ gây ra những khó khăn trong tuyển mộ và duy trì nguồn nhân lực
có chất lượng cao vào tổ chức.


2.4.2 Cấu trúc tổ chức chức năng
Đặc điểm cơ bản của tổ chức này là bộ máy quản trị nhân lực được chia thành
các mảng chức năng chuyên sâu khác nhau, một nhân viên chuyên trách có thể
thực hiện một hoặc một số mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực.
Ví dụ: Mơ hình tổ chức quản trị nhân lực theo cấu trúc chức năng:

•

Ưu điểm của cơ cấu theo chức năng:

- Phản ánh logic các chức năng.
- Nhiệm vụ được phân định rõ ràng.
- Tuân theo nguyên tắc chun mơn hóa ngành nghề.
- Phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức
năng.
- Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo.
- Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
•

Nhược điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng:

- Chỉ có cấp quản lý cao nhất có trách nhiệm về hiệu quả cuối cùng của tồn

thể cơng ty.
- Qua chun mơn hóa và tạo ra cách nhìn quá hẹp với cán bộ chủ chốt.


- Hạn chế sự phát triển của người quản lý chung.
- Gặp nhiều khó khăn khi cần có sự phối hợp giữa các chức năng.

2.4.3. Cấu trúc tổ chức hỗn hợp:
Đặc điểm cơ bản của mơ hình cấu trúc tổ chức nayflaf bộ máy tổ chức quản trị
nhân lực có sự phân tán theo các đơn vị trực tiếp kinh doanh. Tính tập trung
thấp tính phức tạp cao.

•

Ưu điểm:

-

Giải quyết được những tình huống phức tạp

-

Cho phép chun mơn hóa một số cấu trúc tổ chức

-

Rèn luyện kĩ năng tổng hợp cho các nhà quản trị

•

Nhược điểm:

-

Tính tập trung thấp

-

Cấu trúc tổ chức phức tạp

-

Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau

-

Tránh sự xung đột


-

Khó kiểm sốt

2.4.4. Cấu trúc tổ chức HRPB:

Khái niệm về bộ phận HRBP
Bộ phận HRBP là bộ phận nhân sự cần phải đứng cao hẳn lên vượt tầm và đứng
bên cạnh bộ phận hoạch định chiến lược để có thể nhìn rõ từng chức năng trong
cơng ty và mối liên hệ giữa các chức năng với nhau trong tổng thể HRBP(nhân
sự- đối tác chiến lược kinh doanh) là nhà nhân sự có đủ kiến thức và kỹ năng

chuyên sâu về nhân sự đồng thơi, họ phải có sự hiểu biết tốt về hoạt động kinh
doanh và triển vọng của kinh doanh hoặc như cách gọi ngắn hơn là có vỏ bọc
kinh doanh
•

Cấu trúc của mơ hình HRBP
Mơ hình HRBP bộ phận phụ trách quản trị nhân lực được cấu trúc theo chiều
ngang. Khi đó bộ phận quản trị nhân lực được chie làm 3 loại chính: bộ phận
nghiệp vụ nhân sự, trung tâm hoạt động nhân sự, HRBP
• Ưu điểm:
- Đãi ngộ nhân viên cao
• Nhược điểm:
- Doanh nghiệp lớn, chuyên nghiệp
- Năng lực HRBP cao
- Bộ máy cồng kềnh, chi phí cao
2.4.5.
III) Thực trạng cơ cấu tổ chức quản trị nhân lực tại Vinamilk:


3.1. Sơ lược về cơng ty
3.1.1. Giới thiệu chung:
Loại hình

Cơng ty Cổ phần

Ngành nghề

Sữa và các chế phẩm từ sữa

Thành lập

20 tháng 8 năm 1976

Trụ sở chính

10 Tân Trào, phường Tân Phú, quận 7, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam

Khu vực
hoạt động

Việt Nam, Châu Á-Thái Bình Dương, Châu Âu, Trung Đông, Châu
Phi, Bắc Mỹ

Nhân viên
chủ chốt

Lê Thị Băng Tâm - Chủ tịch Hội đồng Quản trị

Dịch vụ
Doanh thu

Mai Kiều Liên - Tổng Giám đốc
Sữa, phòng khám đa khoa, nước trái cây, đầu tư tài chính
46.965 tỷ đồng (2016)

Lợi nhuận
9.364 tỷ đồng (2016)
kinh doanh
Số nhân viên
6000 (2016)

Website
/>3.1.2. Sứ mạng và tầm nhìn:
 TẦM NHÌN

“Trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và
sức khỏe phục vụ cuộc sống con người“
 SỨ MỆNH
“Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng và chất lượng
cao cấp hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình u và trách nhiệm cao của
mình với cuộc sống con người và xã hội
3.1.3) Qúa trình phất triển:
Giai đoạn bao cấp 1976-1986
Giai đoạn mới thành lập năm 1976, Vinamilk có tên gọi là Công ty sữa cà phê miền nam và trực
thuộc Tổng cục thực phẩm. Năm 1982 Công ty sữa cà phê miền nam được đổi tên thành xí nghiệp
liên hiệp Sữa-Cà phê-Bánh kẹo, được chuyển giao về bộ công nghiệp thực phẩm. Thời điểm này
xí nghiệp có thêm hai nhà máy trực thuộc là Nhà máy bánh kẹo Lubico và Nhà máy bột dinh
dưỡng Bích Chi.
Giai đoạn đổi mới 1986-2003


•

Tên gọi Công ty sữa Việt Nam, gọi tắt là Vinamilk chính thức có từ tháng 3/1992. Cơng
ty dưới quyền quản lý của Bộ Công nghiệp nhẹ, chuyên sản xuất và chế biến sữa, các
sản phẩm từ sữa.

•

Năm 1994 Vinamilk có thêm nhà máy mới ở Hà Nội, tổng có 4 nhà máy trực thuộc
nhằm chiếm lĩnh thị trường miền bắc.

•

Năm 1996 Vinamilk liên doanh với Cơng ty Cổ phần Đơng lạnh Quy Nhơn tiến tới
thành lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định nhằm thâm nhập thị trường miền nam.

•

Năm 2000 xây dựng nhà máy sữa Cần thơ ở Cần Thơ cùng xí nghiệp Kho vận ở Hồ
Chí Minh.

Giai đoạn cổ phần hóa từ 2003 đến nay
•

Năm 2003 Cơng ty sữa Việt Nam chuyển thành Công ty Cổ phần sữa Việt Nam, có mã
giao dịch VNM trên sàn giao dịch chứng khốn.

•

Năm 2004 Vinamilk mua loại cơng ty Cổ phần sữa Sài Gịn.

•

Năm 2005 Vinamilk mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh tại Nhà máy sữa
Bình Định, mở cửa Nhà máy Sữa Nghệ An. Tháng 8/2005 công ty liên doanh thành lập
Công ty TNHH Liên Doanh SABMiller Việt Nam, tung ra thị trường thương hiệu
Zorok vào giữa năm 2007.

•

Năm 2006 niêm yết trên thị trường chứng khốn; mở phịng khám An Khang ở thành
phố Hồ Chí Minh với các dịch vụ tư vấn dinh dưỡng, tư vấn nhi khoa, khám sức khỏe,
phụ khoa. Ngoài ra cơng ty khởi động chương trình trại bị sữa.

•

Năm 2007 Vinamilk mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn, tiếp tục có
trụ sở tại Khu cơng nghiệp Lễ Mơn, Thanh Hóa vào thánh 7

•

Năm 2009 cơng ty tiếp tục phát triển 135 nghìn đại lý phân phối cùng 9 nhà máy, các
trang trại ni bị sữa ở hai tỉnh Nghệ An, Tuyên Quang

•

Năm 2010 – 2012 cơng ty rót vốn 220 triệu USD đầu tư xây dựng nhà máy sữa nước và
sữa bột tại Bình Dương.


•

Năm 2011 công ty chi 30 triệu USD nhằm hoạt động nhà máy sữa Đà Nẵng.

Từ 2011 đến nay

2011: Đưa vào hoạt động nhà máy sữa Đà Nẵng với vốn đầu tư 30 triệu USD.
2013: Đưa vào hoạt động nhà máy Sữa Việt Nam (Mega) tại khu công nghiệp
Mỹ Phước 2, Bình Dương giai đoạn 1 với cơng suất 400 triệu lít sữa/năm.
2016: Khánh thành nhà máy Sữa Angkormilk tại Campuchia.

2017: Khánh thành trang trại Vinamilk Organic Đà Lạt, trang trại bò sữa hữu cơ
đầu tiên tại Việt Nam
3.1.3. Quy mơ cơng ty:
Quy mơ cơng ty lớn có nhiều đơn chi nhánh, nhà máy,.. trực thuộc khắp cả nước
 14 Nhà Máy
•

Nhà máy Sữa Thống Nhất

•

Nhà máy Sữa Trường Thọ

•

Nhà máy Sữa Dielac

•

Nhà máy Sữa Cần Thơ

•

Nhà máy Sữa Sài Gịn

•

Nhà máy Sữa Bình Định

•

Nhà máy Sữa Nghệ An

•

Nhà máy Sữa Lam Sơn

•

Nhà máy Sữa Tiên Sơn

•

Nhà máy Sữa Đà Nẵng

•

Nhà máy Nước Giải Khát Việt Nam

•

Nhà máy Sữa Bột Việt Nam

•

Nhà máy Sữa Việt Nam (MEGA)

•

Nhà máy Sữa Angkor (Angkor Dairy Products Co., Ltd - Angkormilk) ở

Cambodia


 4 Chi nhánh
•

Chi nhánh Hà Nội

•

Chi nhánh Đà Nẵng

•

Chi nhánh Cần Thơ

•

Văn phịng đại diện tại Thái Lan
 2 Kho vận

•
•

Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh
Xí nghiệp kho vận Hà Nội
 Cơ cấu sản phẩm:

3.2.Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của công ty:

 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC

Sơ đồ tổ chức của Vinamilk được thể hiện một cách chuyên nghiệp và phân bổ
phòng ban một cách khoa học và hợp lý, phân cấp cụ thể trách nhiệm của mỗi
thành viên và phòng ban trong cơng tác điều hành cơng việc

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ
ĐƠNG
BAN KIỂM SOÁT
HỘI ĐỒNG QUẢN
TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC
GĐ KIỂM TOÁN
NỘI BỘ

GĐ KIỂM SỐT
NỘI BỘ VÀ QUẢN
LÍ RỦI RO
GĐ
ĐIỀU
HÀNH
PHÁT
TRIỂN
VÙNG
NHIÊN
LIỆU

GĐ

ĐIỀU
HÀNH
SẢN
XUẤT &
PHÁT
TRIỂN
SẢN
PHẨM

GĐ
ĐIỀU
HÀNH
CHUỖI
CUNG
ỨNG

GĐ
ĐIỀU
HÀNH
TÀI
CHÍNH
H

GĐ
ĐIỀU
HÀNH
DỰ ÁN

GĐ
ĐIỀU

HÀNH
MARKE
TING

GĐ
ĐIỀU
HÀNH
KINH
DOAN
H

GĐ
ĐIỀU
HÀNH
HÀNH
CHÍN
H
NHÂN
SỰ

 Đánh giá về cơ cấu tỏ chức của cơng ty
• Loại hình tổ chức

Nhận xét: Theo sơ đồ của công ty Vinamilk, thì đây là sơ đồ theo cơ cấu “ Cấu
trúc chức năng ” . Bởi vì:
-

Mơ hình cấu trúc chức năng có nhiều cấp quản lý( nhiều cấp thủ trưởng )
và các bộ phận giúp việc cho các thủ trưởng cấp trung và cấp cao. Theo
cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của người lãnh

-

-

đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc
thực hiện quyết định.
Cơ cấu “ Cấu trúc chức năng” được áp dụng phổ biến đối với những
doanh nghiệp lớn và vừa.Với quy mô với 6000 nhân viên ( Năm 2016),
14 nhà máy, 4 chi nhánh và 2 kho vận chuyển lớn cùng với các sản phẩm
từ sữa công nghệ cao phân phối trên khắp cả nước công ty Vinamilk là 1
doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam theo Bảng xếp hạng VNR500
năm 2015 của VietNam Report
Ngồi ra,mơ hình này phù hợp với mơi trường kinh doanh ổn định, các
ngành hang địi hỏi tính chun mơn hóa cá, trên địa bàn hoạt động rộng.

Thực hiện chức năng và quyền hạn
Tổng giám đốc
-

-

-

-

-

Tổ chức thực hiện các quyết định của hội đồng quản trị và Đại hội đồng

cổ đông thông qua.
Quyết định tất cả các vấn đề khơng cần phải có nghị quyết của hội đồng
quản trị, bao gồm việc thay mặt công ty ký kết các hợp đồng tài chính và
thương mại, tổ chức và điều hành hoạt động sản xuâts kinh doanh thường
nhật của cơng ty theo những thơng lệ quản lí tốt nhất.
Kiến nghị về số lượng và các vị trí quản lý mà công ty cần thuê.
Tham khảo ý kiến Hội đồng quản trị để quyết định số lượng người lao
động, mức lương, trợ cấp, lợi ích, việc bổ nhiệm, miễn nhiệm và các điều
khoản khác liên quan đến hợp đồng lao đơng của họ.
Tổng giám đốc phải trình Hội đồng quản trị phê chuẩn kế hoạch kinh
doanh chi tiết cho năm tài chính tiếp theo trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu
của ngân sách phù hợp.
Tổng giám đốc sẽ là người đại diện cho công ty hoặc ủy quyền cho cán
bộ quản lý cấp cao để thực hiện việc tuyển dụng và ký kết các hợp đồng
lao động.
Điều hành công việc hàng ngày của công ty theo đúng quy định của pháp
luật.

Các bộ phận quản lí cấp cao
-

Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về mọi hoạt động của một bộ phận.
Nhận chi tiêu kế hoạch của công ty khai thác thực hiện.
Tổ chức điều hành, thực hiện hoàn thành kế hoạch của công ty giao.
Quản lý điều hành đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên xây dựng hệ
thống quản lý.
Thực hiện các nội quy quy chế về quản lý lao động quản lý trang thiết bị
tài sản của công ty.

-

Quyền ký quyết định bổ nhiệm, bãi nhiệm, điều động nhân sự tại một bộ
phận.
Báo cáo kết quả tình hình hoạt động của bộ phận cho Tổng giám đốc
công ty.

Ban kiểm soát
- Giám sát hội đồng quản trị, tổng giám đốc và cán bộ quản lý cấp cao trong
việc quản lý và điều hành cơng ty
- Kiểm tra tính hợp lý hợp pháp tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản
lý điều hành hoạt động kinh doanh trong tổ chức cơng tác kế tốn thống kê và
lập báo cáo tài chính
- Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh báo cáo tài chính hàng năm và 6
tháng và hàng quý của công ty báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng
quản trị.
- Khi phát hiện thành viên hội đồng quản trị tổng giám đốc vi phạm bị nghĩa vụ
của người quản lý cơng ty thì phải thông báo ngay bằng văn bản với Hội đồng
Quản Trị Yêu cầu người có hành vi vi phạm chấm dứt hành vi vi phạm và có
giải pháp khắc phục hậu quả.
3.3.Đánh giá về cấu trúc bộ máy QTNL của cơng ty.
 Mơ hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của Vinamilk theo

-

-

“ Cấu trúc chức năng ”.
 Bộ phận quản trị nhân lực được chia thành từng mảng chức năng
chuyên sâu, trong chức năng quản trị nhân lực: tuyển dụng, đào tạo,

công tác tiền lương, kỉ luật,…
 Tính tập trung của cấu trúc này cao,người đứng đầu bộ phận có tồn
quyền giải quyết mọi vấn đề liên quan đến mảng quản trị nhân lực.
 Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của
người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và
kiểm tra việc thực hiện quyết định.
• Ưu điểm:
Thể hiện sự phân quyền trong quản lý nhân lực, đồng thời nâng cao tinh thần
trách nhiệm của bộ phận nhân lực, mỗi một ví trí của tổ chức đảm bảo cho
công việc thực hiện thông suốt, tạo điều kiện cho cấp dưới chủ động chuyên
sâu vào cơng việc.
Cấu trúc này qn triệt tồn diện ngun tắc tập trung dân chủ. Một trong
những động lực phát huy tiềm năng của nhân tố con người trong mọi hoạt
động đặc biệt hoạt động quản trị nhân lực.


-

-

-

-

Cấu trúc này cịn thu hút nhưng chun gia có trình độ cao vào nghiên cứu,
chuẩn bị và quyết định những vấn đề có liên quan đến hoạt động quản trị
nhân lực, do đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên trong cơng
việc của mình đồng thời nó giúp cho người quản lý kiểm soát được bộ hệ
thống của cơng ty đạt hiểu quả cao.
• Nhược điểm:

Có thể dẫn đến sự hợp tác lỏng lẻo giữa các bộ phận làm cho tính hệ thống
của doanh nghiệp bị suy giảm. khi đó, tính bao qt, phối hợp giữa các bộ
phận kể cả trong bộ phận lãnh đạo bị hạn chế nhiều, nhất là khi cơng ty phải
đối phó với những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh từ bên ngồi.
Vì cấu trúc theo kiểu hướng nội, nghĩa là xuất phát từ yêu cầu bên trong chứ
không phải yêu cầu của thị trường hay khách hàng. Mặt khác, mỗi bộ phận
chun mơn có sự vận động và mục tiêu riêng nên có thể ảnh hưởng khơng
tốt đến sự vận động mục tiêu chung của công ty .
Các bộ phận trong cơ cấu tổ chức có tính chun mơn hóa cao, do vậy mà
trách nhiệm và quyền hạnh phải có sự phân định rõ ràng nếu không rất dễ
xảy ra xu hướng lạm quyền hạn, nảy sinh mâu thuẫn chồng chéo cản trở hoạt
động chung của công ty.

Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện bộ máy quản trị nhân lực của
Vinamilk:
_ Tổ chức nhiều phong trào thi đua với những tên gọi và phần thưởng hấp dẫn,
có nội dung phát huy tính tự lực tự cường, đổi mới, sáng tạo trong cách nghĩ
cách làm. Điều này không chỉ giúp những người lao động có sân chơi bổ ích mà
cịn phát huy những ý tưởng mới, tạo sự đoàn kết, gắn bó trong tập thể hạn chế
sự hợp tác lỏng lẻo giữa các bộ phận.
_Thường xuyên tổ chức các đợt tập huấn để nâng cao chuyên môn nhằm thực
hiện mục tiêu chung và ngày càng đáp ứng được tốt yêu cầu của thị trường,
khách hang.
_ Xây dựng chế độ trả lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp hợp lý. Vinamilk nên có
những chính sách dành riêng cho những lao động lành nghề, có thâm niên cơng
tác tại cơng ty. Bên cạnh đó xây dựng hệ thống đánh giá và lấy ý kiến từ người
lao động, thưởng phạt rõ ràng, lắng nghe phản hồi từ nhiều phía.


_Chế độ phạt: ăn cắp ăn trộm tài sản của cơng ty, khai khống, tiến hành kỷ luật

trước tồn thể, quy kết trách nhiệm cá nhân.
_Phương pháp tác động đến người lao động: giáo dục, kinh tế, hành chính. Liên
tục nâng cao kiến thức và tay nghề cho người lao động, giúp họ tiếp cận những
kỹ thuật mới, trang thiết bị máy móc hiện đại, nâng cao ý thức và tinh thần trách
nhiệm trong công việc…
_Đãi ngộ tinh thần: bố trí cơng việc phù hợp, quan tâm thường xun thăm hỏi
động viên, sinh hoạt nghỉ mát, vui chơi, giải trí...

KẾT LUẬN


Từ khi thành lập đến nay Vinamilk đã trở thành công ty hàng đầu Việt Nam về
chế biến và cung cấp các sản phẩm về sữa, được xếp trong Top 10 thương hiệu
mạnh Việt Nam. Chiến lược phát triển dài hạn của Vinamilk là đạt mức doanh
số để trở thành một trong 50 công ty sữa lớn nhất thế giới, với mục tiêu trong
giai đoạn 2012 - 2017 đạt mức doanh số 3 tỷ USD. Trong giai đoạn này, một
trong ba lĩnh vực quan trọng tạo ra đòn bẩy cho việc đạt sứ mệnh của Vinamilk
là phát triển quản trị nguồn nhân lực chiến lược, trở thành một doanh nghiệp có
mơi trường làm việc mà tại đó nhân viên có thể phát huy tốt nhất khả năng,
đóng góp vào thành tựu chung và trở thành một trong các doanh nghiệp hàng
đầu mà nhân viên đánh giá là lý tưởng để làm việc. Vinamilk nhận thức rõ tầm
quan trọng của việc phát triển nhân viên trong vấn đề xây dựng một mơi trường
làm việc hiệu quả và tích cực. Vì thế, Vinamilk dành một phần ngân sách không
nhỏ cho các hoạt động đào tạo nhân viên thường niên thông qua các chương
trình đào tạo nội bộ và bên ngồi. Cơng ty mong muốn tạo cơ hội và điều kiện
tốt nhất cho nhân viên của mình nâng cao kiến thức, phát triển bản thân đồng
thời đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp và cộng đồng. Quản trị nguồn
nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Quản trị nguồn nhân lực vừa là
khoa học vừa là nghệ thuật. Vinamilk đã và đang rất quan tâm tới công tác
QTNNL và xác định nguồn nhân lực giỏi là lợi thế cạnh tranh hàng đầu. Đó

cũng là nguyên nhân quan trọng làm cho Công ty trở thành một trong những
Công ty sữa hàng đầu của Việt Nam.