Chiến lược marketing cho sản phẩm khí đốt hỏa lỏng (gas) tại công ty TNHH gas petrolimex đà nẵng

1

M

Đ U

1. Lý do chọn đ tài.
Trong xu th toàn cầu hóa và hội nh p phát triển ngày càng mạnh, tạo ra cho
các doanh nghiệp nhiều c hội h n nh ng cũng nhiều thách thức h n, sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp cả trong n ớc và quốc t vì v y cũng ngày càng gay gắt và
quy t liệt h n. Việt Nam đang trong th i kỳ đổi mới, với tốc độ tăng tr

ng cao của

nền kinh t trong những năm vừa qua đã tạo ra nhu cầu rất lớn cho sản phẩm khí đốt
hóa lỏng (gas), đây là điều kiện thu n lợi để các doanh nghiệp kinh doanh gas phát
triển, tăng khả năng cạnh tranh trên thị tr

ng. Để tồn tại và phát triển bền vững,

các doanh nghiệp phải có đ ợc chi n l ợc marketing phù hợp nhằm thỏa mãn và
làm hài lòng các khách hàng mục tiêu của mình, từ đó tạo dựng vị th cạnh tranh tốt
trên thị tr

ng.

Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng tiền thân là một Xí nghiệp gas trực
thuộc Công ty xăng dầu khu vực V, đ ợc thành l p vào ngày 01 tháng 4 năm 1998.
Sau h n 7 năm phát triển, đ n ngày 01 tháng 5 năm 2005, Chi nhánh Gas
Petrolimex Đà Nẵng đổi tên thành Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng, là một
công ty con của Công ty cổ phần Gas Petrolimex. Sản phẩm chủ y u của Công ty

TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng (PGC-ĐN) là khí đốt hóa lỏng (gas), đ ợc cung
cấp cho địa bàn Miền Trung và bắc Tây Nguyên và có nhiều đối thủ cạnh tranh
trong và ngoài n ớc. Tuy nhiên, trong th i gian qua, PGC-ĐN chỉ dừng lại

việc

đ a ra các chính sách marketing đ n lẻ và r i rạc mà v n ch a xây dựng đ ợc một
chi n l ợc marketing thực sự khoa học và có tính dài hạn trong chi n l ợc kinh
doanh.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Chiến lược
Marketing cho sản phẩm khí đốt hỏa lỏng (gas) tại công ty TNHH Gas
Petrolimex Đà Nẵng”.


2

2. M c tiêu nghiên c u
Trên c s đánh giá thực trạng và phân tích tình hình hoạt động marketing tại
Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng, từ đó xây dựng chi n l ợc marketing, các
giải pháp thực thi và kiểm soát chi n l ợc marketing cho sản phẩm gas trên thị
tr

ng Miền Trung và bắc Tây Nguyên, giai đoạn 2009-2015.

3. Đối t

ng và ph m vi nghiên c u

+ Đối t

ng nghiên c u: Lu n văn t p trung nghiên cứu các hoạt động

marketing của Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng.
+ Ph m vi nghiên c u: Lu n văn nghiên cứu các hoạt động marketing của
Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng; với mốc th i gian để khảo sát, đánh giá là
giai đoạn từ năm 2006-2008.
4. Ph

ng pháp nghiên c u
+ Ph

ng pháp lu n: sử dụng ph

ng pháp lu n duy v t biện chứng và duy

v t lịch sử.
+ Ph

ng pháp nghiên cứu cụ thể: ph

tích thống kê, ph

ng pháp nghiên cứu tài liệu, phân

ng pháp so sánh, tổng hợp và ph

ng pháp chuyên gia đ ợc sử

dụng trong lu n văn này.
5. Ý nghĩa th c tiễn c a đ tài

+ Ý Nghĩa khoa học: Hệ thống hóa những vấn đề lý lu n về hoạch định

chi n l ợc marketing cho sản phẩm.
+ Ý nghĩa thực tiễn:

Giúp công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng nh n

thức đúng đắn tầm quan trọng của việc triển khai chi n l ợc marketing trong việc
thực thi các chi n l ợc kinh doanh của mình. Xây dựng chi n l ợc marketing, các
giải pháp thực thi và kiểm soát chi n l ợc marketing cho sản phẩm gas tại Cty
TNHH gas Petrolmex Đà Nẵng nhằm phát huy h t các nguồn lực và nâng cao hiệu
quả cạnh tranh trên thị tr

ng.


3

6. Bố c c c a lu n vĕn
Ngoài phần m đầu và k t lu n, đề tài có ba ch

ng :

+ Ch

ng 1 : C s lý lu n về chi n l ợc marketing cho sản phẩm.

+ Ch

ng 2 : Thực trạng hoạt động kinh doanh và việc xây dựng chi n l ợc

marketing cho sản phẩm gas tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng.
+ Ch

ng 3 : Chi n l ợc marketing cho sản phẩm gas tại Công ty TNHH

Gas Petrolimex Đà Nẵng.


4

CH
C

S

LÝ LU N V CHI N L

1.1. Marketing và chi n l

NG 1
C MARKETING CHO S N PH M

c marketing

1.1.1. Khái niệm Marketing
Thu t ngữ Marketing xuất hiện ngay từ những năm đầu th kỷ XX, lần đầu
tiên tại Hoa Kỳ (1905) nh ng chỉ sau cuộc khủng hoảng kinh t th giới (19291932) và đặc biệt là sau cuộc chi n tranh th giới lần thứ II (1941-1945) nó mới có
những b ớc nhảy vọt, phát triển mạnh m về cả l ợng và chất để thực sự tr thành
một lĩnh vực khoa học phổ bi n nh ngày nay. Marketing đ ợc truyền bá sang Nh t

và Tây Âu vào những năm 50 và 60, vào các n ớc Đông Âu những năm 60 và 70,
vào Việt Nam đầu những năm 80 của th kỷ XX.
Trong giới lý lu n hiện nay mặc dù đã có hàng trăm định nghĩa khác nhau về
marketing nh ng v n ch a đi đ n thống nhất sử dụng một định nghĩa chính thống.
Ngày nay, định nghĩa của Philip Kotler đ ợc xem là hoàn chỉnh và đang đ ợc thừa
nh n rộng rãi trên th giới.
+ Theo Philip Kotler: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội,
nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông
qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người
khác. [7]
1.1.2. Chiến lược marketing
1.1.2.1. Khái niệm chiến lược:
Chi n l ợc của mỗi doanh nghiệp yêu cầu nó phải phát triển một lợi th cạnh
tranh cho phép ti n hành cạnh tranh một cách hữu hiệu. Có thể coi chiến lược là các
ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ để một doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành
công trước các đối thủ của nó. [5]
1.1.2.2. Khái niệm chiến lược marketing:
Chiến lược marketing là sự lý luận (logic) marketing nhờ đó một đơn vị kinh
doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình. Chiến lược marketing


5
bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan đến những thị trường mục tiêu,
marketing-mix và ngân sách marketing.[3]
Do chịu tác động của nhiều y u tố, nên khi xây dựng chi n l ợc marketing
phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Có ba căn cứ chủ y u mà ng

i ta gọi là

tam giác chi n l ợc là: căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào khả năng của doanh

nghiệp và căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.
1.1.3. Vai trò của chiến lược marketing
Chi n l ợc marketing là một chi n l ợc chức năng, nó đ ợc xem là một nền
tảng có tính định h ớng cho việc xây dựng các chi n l ợc chức năng khác trong
doanh nghiệp nh chi n l ợc sản xuất, chi n l ợc tài chính…
Chi n l ợc marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing của
doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chi n l ợc phát triển, chi n l ợc cạnh tranh, cho đ n
việc xây dựng ch

ng trình hoạt động cụ thể thích hợp, nh đó một đ n vị kinh

doanh hy vọng đạt các mục tiêu marketing của mình.
Một khi đã đạt đ n đỉnh cao trong khu vực, trong ngành hoạt động thì mức
độ tăng tr

ng của doanh nghiệp s ch m lại, lúc này cần đ n chi n l ợc marketing

với sự đa dạng hóa sản phẩm và m rộng thị tr
Thị tr

ng.

ng ti n triển nhanh, đòi hỏi doanh nghiệp phải dành nhiều sức lực

trong nghiên cứu thị tr

ng, tìm hiểu những bi n đổi trong hành vi tiêu dùng của

khách hàng từ đó đ a ra các quy t định liên quan đ n hoạt động mới cho hiệu quả
h n.

1.2. Các lo i chi n l

c marketing

1.2.1. Theo cách tiếp cận sản phẩm-thị trường
1.2.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chi n l ợc tìm cách làm tăng thị phần
cho các sản phẩm hoặc các dịch vụ hiện có trong các thị tr

ng hiện có bằng các nỗ

lực mạnh m trong công tác marketing.
Với chi n l ợc này các doanh nghiệp s làm tăng thị phần bằng các cách:
- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng: Doanh nghiệp có thể thuy t phục
khách hàng sử dụng sản phẩm th

ng xuyên h n và sử dụng nhiều h n bằng cách:


6
khác biệt hóa sản phẩm; cải ti n m u mã chất l ợng hay tìm ra các ứng dụng mới
của sản phẩm.
- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng một trong
các khâu của công tác marketing nh về sản phẩm, về giá, khuy n mãi, phát triển
kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ sau bán hàng.
Chi n l ợc thâm nh p thị tr
tr

ng hợp sau: khi các thị tr

ng để tăng tr

ng đ ợc áp dụng trong các

ng hiện tại không bị bão hòa với những sản phẩm

dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp; nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của
doanh nghiệp tăng; thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh
số toàn ngành tăng; sự t

ng quan giữa doanh thu và chi phí ti p thị là cao.

1.2.1.2. Chiến lược mở rộng thị trường: Là chi n l ợc tìm cách tăng tr
con đ

ng thâm nh p vào các thị tr

ng bằng

ng mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện có

mà doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng.
Với chi n l ợc này doanh nghiệp có thể phát triển thị tr
nh : Tìm ki m các thị tr

ng bằng các cách

ng trên địa bàn hoàn toàn mới; tìm khách hàng mục tiêu

mới.
Chi n l ợc m rộng thị tr

ng để tăng tr

ng đ ợc áp dụng trong các tr

ng

hợp sau: Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả; khi v n còn các thị
tr

ng mới ch a bão hòa; khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện m rộng sản xuất kinh

doanh.
1.2.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chi n l ợc tìm cách tăng tr
qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị tr

ng thông
ng mà

doanh nghiệp đang hoạt động.
* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng
cách tập trung vào các sản phẩm riêng biệt hoặc một nhóm sản phẩm.
- Phát triển các sản phẩm riêng biệt: cải ti n các tính năng sản phẩm; cải ti n
về chất l ợng với mục đích làm tăng độ tin c y, tốc độ hay độ bền và các tính năng
khác; cải ti n về kiểu dáng; thêm các m u mã mới.
- Phát triển các danh mục sản phẩm


7
* Chiến lược này được áp dụng khi:

- Doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang

trong giai đoạn chín

muồi của vòng đ i sản phẩm.
- Doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành có đặc điểm là có những phát
triển công nghệ nhanh chóng.
- Các đối thủ cạnh tranh đ a ra những sản phẩm có chất l ợng tốt h n với
giá cạnh tranh.
- Doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
1.2.1.4. Chiến lược đa dạng hóa: Là chi n l ợc đầu t vào nhiều ngành, nhiều lĩnh
vực khác nhau khi doanh nghiệp có u th cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh
hiện tại. Chi n l ợc này thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt đ ợc
mục tiêu tăng tr

ng trong ngành hiện th i với các sản phẩm và thị tr

ng hiện

đang kinh doanh.
Có 3 chi n l ợc tăng tr

ng bằng đa dạng hóa:

* Đa dạng hóa đồng tâm: Đa dạng hóa đồng tâm là tìm cách tăng tr
bằng cách h ớng tới các thị tr

ng

ng mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nh ng có

liên quan với công nghệ, marketing hay các sản phẩm dịch vụ hiện tại.
Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ một trong các u
th nội bộ chủ y u của doanh nghiệp.
Chi n l ợc này đ ợc áp dụng trong tr

ng hợp:

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành ch m tăng tr
có tăng tr

ng hay không

ng.

- Khi việc thêm vào sản phẩm mới nh ng có liên hệ với nhau s làm tăng rõ
rệt doanh số sản phẩm hiện tại.
- Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh rất cao.
- Khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang
đ i sản phẩm.
- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.

trong giai đoạn cuối của vòng


8
* Đa dạng hóa theo chiều ngang: Đa dạng hóa ngang là chi n l ợc tìm cách
tăng tr

ng bằng cách h ớng vào thị tr

ng đang tiêu thụ, khách hàng hiện có với

những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì với
nhau.
Chi n l ợc này đ ợc áp dụng trong các tr

ng hợp:

- Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp s
tăng lên nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ.
- Các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp có thể đ ợc sử dụng để cung
cấp những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có.
* Đa dạng hóa không liên quan: Là tìm cách tăng tr
các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ, thị tr

ng bằng cách đ a ra

ng không liên quan đ n các sản

phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
Chi n l ợc này đ ợc áp dụng trong tr

ng hợp:

- Khi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thi t để cạnh tranh thành
công trong ngành kinh doanh mới.
- Khi doanh nghiệp có c hội mua một c s kinh doanh không có liên hệ với
ngành kinh doanh của doanh nghiệp vốn là một c hội đầu t hấp d n.
1.2.2. Theo cách tiếp cận cạnh tranh

1.2.2.1. Chiến lược của người dẫn đầu thị trường
Đ n vị d n đầu thị tr

ng là doanh nghiệp có thị phần lớn nhất, th

ng d n

đầu các đối thủ cạnh tranh trong ngành về việc giới thiệu sản phẩm mới, thay đổi
giá cả, phát triển mạng l ới bán hàng bao trùm các khu vực địa lý và thực hiện các
hoạt động xúc ti n bán hàng rộng rãi. Đ n vị d n đầu là đối t ợng vừa đ ợc những
đ n vị kinh doanh khác trong ngành ng ỡng mộ, vừa bị các đ n vị kinh doanh

vị

trí phía sau t p trung chú ý nhằm những mục đích nh : tấn công, bắt ch ớc hoặc né
tránh.
Các doanh nghiệp d n đầu thị tr

ng có thể có nhiều cách lựa chọn chi n

l ợc cạnh tranh khác nhau phụ thuộc vào việc lựa chọn mục tiêu và chi n l ợc của
doanh nghiệp.


9
Tr

ng hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng tr

ng nhanh, khi đó chi n

l ợc marketing phải nhằm vào m rộng qui mô toàn thị tr

ng và tăng thị phần của

doanh nghiệp bằng nhiều giải pháp nh thu hút khách hàng, khác biệt hóa và tìm
công dụng mới của sản phẩm…
Tr

ng hợp doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng tr

ng ổn định, khi đó

chi n l ợc marketing của doanh nghiệp có mục tiêu bảo vệ thị phần hiện có và cảnh
giác tr ớc sự tấn công của đối thủ cạnh tranh. Để bảo vệ thị tr

ng doanh nghiệp có

thể lựa chọn v n dụng bốn chi n l ợc bao quát chủ y u sau: chi n l ợc đổi mới,
chi n l ợc củng cố, chi n l ợc đối đầu, chi n l ợc quấy nhiễu.
1.2.2.2. Chiến lược của người thách thức thị trường
Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nh ng không phải là số một trên thị
tr

ng. Mục tiêu của các doanh nghiệp này là giành thị phần và tìm cách v

n lên

vị trí đ n đầu.
* Hướng tấn công của chiến lược

- Tấn công trực diện: tức là tấn công vào doanh nghiệp d n đầu thị tr

ng

một cách trực ti p hoặc chính diện. Cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủ
thách thức phải là doanh nghiệp có lợi th cạnh tranh, bền bỉ và khi doanh nghiệp
d n đầu kia có điểm y u có thể lợi dụng. Để thực hiện chi n l ợc tấn công, các đ n
vị kinh doanh thách thức thị tr

ng cần phải ti n hành xác định rõ những đối thủ

cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chi n l ợc tấn công. Đây là chi n l ợc có
tính rủi ro cao nh ng là chi n l ợc có khả năng đạt hiệu quả cao n u đối thủ ch a
phục vụ tốt thị tr

ng mục tiêu.

- Thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và y u th h n.
- Đi vòng qua đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp thâm nh p vào thị tr
doanh nghiệp d n đầu bỏ ngỏ nh ng đủ hiệu quả và có một sự tăng tr

ng mà

ng thỏa mãn

và nh v y tránh đối đầu trực ti p.
- Chuyên môn hóa sản phẩm hoặc thị tr

ng: Đó là việc lựa chọn khách hàng

đặc biệt để tr thành bạn hàng u tiên và quen thuộc của họ hoặc chuyên môn hóa
dịch vụ, khả năng sản xuất, vị trí sản xuất, hình thức cấp vốn, loại hình sản phẩm.


10
- Nhấn mạnh về chất l ợng: Chi n l ợc phát triển sản phẩm hay dịch vụ có
chất l ợng cao, v ợt xa sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh là một chi n l ợc rất
hiệu quả.
1.2.2.3. Chiến lược của người đi theo thị trường
Những đ n vị kinh doanh chi m vị trí thứ ba trong ngành th

ng không

muốn đối đầu với các đối thủ d n đầu hay đối thủ thách thức vì họ không đủ nguồn
lực, sợ tổn thất, hao tốn nhiều chi phí… nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo
đối thủ d n đầu thị tr

ng thông qua chi n l ợc mô phỏng.

Các đ n vị kinh doanh bám theo sau thị tr

ng có nhiều lợi th , họ có thể

học t p kinh nghiệm, sao chép hoặc cải ti n sản phẩm và các hoạt động marketing
khác của các đ n vị kinh doanh d n đầu, đồng th i ti t kiệm nhiều loại chi phí mà
doanh nghiệp d n đầu phải đầu t nh chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm
mới, chi phí phát triển thị tr

ng, m rộng kênh phân phối…

Đối với các doanh nghiệp này thì mục tiêu th

ng là bảo vệ thị phần hiện có

của mình. Các doanh nghiệp này cần phải không ngừng phấn đấu giữ các khách
hàng hiện có và tìm ki m thị phần nh các khách hàng mới.
Chìa khóa để các doanh nghiệp đi sau thành công là chọn các khâu nào trong
công tác marketing mang lại lợi nhu n mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh
dữ dội.
1.2.2.4. Chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường
Các doanh nghiệp lấp chỗ trống thị tr
trí nhỏ trên thị tr

ng mà d

ng cố gắng tìm ki m và chi m các vị

ng nh các doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú

ý tới.
Muốn đạt đ ợc hiệu quả trong việc phục vụ các đối t ợng khách hàng
tr

ng này thông th

thị

ng phải có một hình thức chuyên môn hóa nh chuyên môn

hóa theo đặc điểm khách hàng, địa lí, mặt hàng, chất l ợng hàng hóa. Các doanh

nghiệp thành công trong việc lấp chỗ trống thị tr
tr

ng có xu h ớng phân đoạn thị

ng của họ một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu


11
quả chọn mức tăng tr
hành giỏi có ảnh h

ng một cách kỹ càng và sử dụng ng

i Tổng Giám đốc điều

ng lớn.

Khi đã chọn đ ợc n i ẩn náu tốt các đ n vị kinh doanh cần phát triển các
chi n l ợc marketing nổi b t nhằm xây dựng uy tín của mình trên phân khúc thị
tr

ng mục tiêu, thu hút lòng trung thành của khách hàng nhằm ngăn chặn các cuộc

tấn công của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành.
1.2.3. Theo cách tiếp cận Marketing – mix
1.2.3.1. Chiến lược marketing không phân biệt
Chi n l ợc marketing không phân biệt là chi n l ợc trong đó công ty t p
trung vào những cái đồng nhất trong nhu cầu, bỏ qua các điểm khác biệt nhỏ của
các phần thị tr

ng khác nhau. Do v y sản phẩm của công ty cũng nh các bi n số

marketing – mix nhằm vào nhu cầu của đông đảo khách hàng.
u điểm quan trọng của marketing không phân biệt là ti t kiệm chi phí sản
xuất, chi phí marketing do hiệu quả tăng theo quy mô. Điều này giúp cho công ty
đặt giá thấp và nh v y phù hợp với thị tr

ng nhạy cảm về giá.

Nh ợc điểm của chi n l ợc marketing không phân biệt là:
- Khó khăn khi hoàn cảnh kinh doanh thay đổi b i vì quy mô thị tr

ng càng

lớn thì càng khó thay đổi.
- Do nhu cầu thị tr

ng đa dạng nên sản phẩm của công ty khó lòng đáp ứng

nhu cầu của đông đảo khách hàng.
- Việc bỏ qua thị tr
tranh xâm nh p vào thị tr

ng nhỏ s d n tới nguy c tiềm ẩn cho các đối thủ cạnh
ng.

- Chi n l ợc marketing không phân biệt có thể đ ợc áp dụng khi mức độ
cạnh tranh trên thị tr

ng ch a gay gắt và thị tr

ng v n còn tăng tr

ng.

1.2.3.2. Chiến lược marketing phân biệt
Theo chi n l ợc marketing phân biệt, công ty tham gia vào nhiều đoạn thị
tr

ng khác nhau với các ch

tr

ng. Nh

ng trình marketing phân biệt cho từng đoạn thị

v y, với mỗi đoạn thị tr

marketing hỗn hợp riêng.

ng công ty xây dựng một chi n l ợc


12
Chi n l ợc marketing phân biệt có khả năng xâm nh p sâu vào các đoạn thị
tr

ng nh đáp ứng nhu cầu riêng biệt của khách hàng trên mỗi đoạn, do v y s

giảm bớt nguy c bị các đối thủ mới nhảy vào cạnh tranh. Thị tr

ng càng cạnh

tranh mạnh thì các công ty càng cần thi t sử dụng chi n l ợc này.
Nh ợc điểm của chi n l ợc này là chi phí s lớn. Đó là các chi phí sản xuất,
chi phí marketing do phải sản xuất và bán nhiều loại sản phẩm. Điều mà các công ty
quan tâm là cần phải cân đối đ ợc một số đoạn thị tr
từng đoạn. N u công ty chọn quá nhiều đoạn thị tr

ng phù hợp và quy mô của
ng thì s làm giảm hiệu quả

kinh doanh.
1.2.3.3. Chiến lược marketing tập trung
Chi n l ợc marketing t p trung nhằm vào một đoạn thị tr

ng nào đó phù

hợp với khả năng của mình. Đây là chi n l ợc phù hợp với các công ty mới tham
gia thị tr

ng, khả năng tài chính, công nghệ, nhân lực còn hạn ch . Theo chi n

l ợc này, công ty có thể t p trung đ ợc tiềm lực vào đoạn thị tr

ng đ ợc chọn, tức

là thực hiện chuyên môn hóa cao độ. Do v y, công ty nâng cao đ ợc chất l ợng, hạ

giá bán, đáp ứng tốt nhu cầu thị tr

ng. Tuy nhiên, nh ợc điểm của chi n l ợc này

là độ rủi ro lớn n u có bi n động về nhu cầu thị tr
1.3. Ti n trình ho ch đ nh chi n l

ng.

c marketing cho s n ph m

1.3.1. Phân tích môi trường marketing
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô
+ Môi trường kinh tế
Môi tr

ng kinh t chỉ bản chất và định h ớng của nền kinh t trong đó

doanh nghiệp hoạt động. Các ảnh h

ng của nền kinh t đ n một công ty có thể làm

thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nh p của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi
tr

ng kinh t vĩ mô đó là tỷ lệ tăng tr

ng của nền kinh t , lãi suất, tỷ giá hối đoái

và tỷ lệ lạm phát.

+ Môi trường công nghệ
Môi tr

ng công nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong các

y u tố thuộc môi tr

ng kinh doanh. Sự thay đổi của công nghệ mang lại những


13
thách thức và nguy c đối với doanh nghiệp. Sự thay đổi của công nghệ còn đ ợc
gọi là “sự phá hủy sáng tạo” luôn mang lại những sản phẩm, dịch vụ mới, nâng cao
năng lực của con ng

i, thay đổi ph

ng pháp làm việc của họ… Ti n trình đổi mới

công nghệ là cho vòng đ i sản phẩm ngày càng ngắn h n.
+ Môi trường văn hóa- xã hội:
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi tr
hội nhất định. Doanh nghiệp và môi tr

ng văn hóa- xã

ng văn hóa- xã hội đều có mối liên hệ chặt

ch , có sự tác động qua lại l n nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực cho doanh
nghiệp và tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Các giá trị

chung của xã hội, t p tục truyền thống, lối sống của ng

i dân, các hệ t t

ng tôn

giáo đều có tác động nhiều mặt đ n hoạt động của tổ chức kinh doanh.
+ Môi trường nhân khẩu học
Môi tr

ng nhân khẩu học liên quan đ n các y u tố nh dân số, c cấu dân

số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nh p. Y u
tố này đ ợc phân tích trên nền tảng toàn cầu vì các tác động tiềm ẩn của nó còn
v ợt qua cả biên giới quốc gia và vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều
kiện toàn cầu.
+ Môi trường chính trị, pháp luật
Môi tr

ng chính trị và pháp lu t bao gồm các lu t lệ, các quy tắc và những

hoạt động của các c quan nhà n ớc có ảnh h

ng đ n hoạt động của doanh nghiệp.

Thể ch chính trị giữ định h ớng, chi phối các hoạt động trong xã hội, trong đó có
các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trên phạm vi toàn cầu, các công ty phải đối mặt
với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị, pháp lu t nh : chính sách
th

ng mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia…
+ Môi trường toàn cầu
Môi tr

tr

ng toàn cầu bao gồm các thị tr

ng toàn cầu có liên quan, các thị

ng hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc t quan trọng, các đặc tính

thể ch và văn hóa c bản trên các thị tr

ng toàn cầu. Toàn cầu hóa các thị tr

ng

kinh doanh tạo ra cả c hội l n đe dọa. Các doanh nghiệp có thể học hỏi kinh


14
nghiệm từ các doanh nghiệp quốc t để áp dụng vào thực t tại doanh nghiệp mình
nhằm nâng cao năng sức lao động, giảm chi phí sản xuất, ứng dụng công nghệ mới.
Các doanh nghiệp cũng cần nh n thức về các đặc tính khác biệt về văn hóa và thể
ch chính trị của các thị tr

ng toàn cầu.

1.3.1.2. Môi trường vi mô

Theo Michael Porter, có 5 y u tố cạnh tranh trong môi tr

ng cạnh tranh đối

với một ngành kinh doanh đ ợc mô tả trong s đồ d ới đây:
Nguy c của các
đối thủ tiềm tàng
Năng lực
th ng
l ợng của
ng i
cung cấp

Cạnh tranh giữa
các đối thủ trong
ngành

Năng lực
th ng
l ợng của
ng i
mua

Đe dọa của sản
phẩm thay th

Hình 1.1 : Mô hình nĕm l c l

ng c nh tranh c a M.Porter

+ Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Đây là các đối thủ trong t
muốn gia nh p vào thị tr

ng lai khi họ có thể gia nh p vào thị tr

ng, các đối thủ t

ng. Khi

ng lai phải v ợt qua rào cản gia nh p

ngành nh : sự trung thành của nhãn hiệu hiện có; lợi th chi phí tuyệt đối và tính
kinh t của quy mô của các doanh nghiệp hiện có trong ngành; chi phí chuyển đổi
khi ng

i tiêu dùng muốn chuyển nhà cung cấp khác. Đồng th i các đối thủ cạnh

tranh tiềm tàng còn phải chịu sự điều chỉnh b i các quy định của Chính phủ, sự trả
đũa của các công ty trong ngành.
+ Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Các công ty trong một ngành cùng lệ thuộc l n nhau, các hành động của một
công ty th

ng kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh đua


15
mãnh liệt khi một công ty bị thách thức b i các hành động của công ty khác hay khi
công ty nào đó nh n thức đ ợc một c hội cải thiện vị th của nó trên thị tr

ng.

Hi m khi có đ ợc sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong một ngành. B i
chúng luôn khác nhau về nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với các đối
thủ. Th

ng thấy các doanh nghiệp tạo ra lợi th cạnh tranh bằng cách gây khác biệt

giữa sản phẩm của nó với những gì mà đối thủ cung cấp. Các công cụ th

ng đ ợc

sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất l ợng, sự cải
ti n và đáp ứng khách hàng. Cạnh tranh làm hạn ch khả năng sinh l i do việc giảm
lợi nhu n biên trên doanh số. Vì th , mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong
ngành là một hàm số của ba nhân tố chính: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) các
điều kiện nhu cầu; (3) rào cản r i ngành.
+ Năng lực thương lượng của người mua
Ng

i mua của một công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng

sản phẩm của nó (ng

i sử dụng cuối cùng) nh ng họ cũng có thể là các công ty

phân phối sản phẩm của nó đ n khách hàng cuối cùng, nh các nhà bán buôn, bán
lẻ. Những ng

i mua có thể đ ợc xem nh một đe dọa cạnh tranh khi họ

vị th

yêu cầu giá thấp h n hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt h n mà có thể d n đ n tăng
chi phí hoạt động. Ng ợc lại, khi ng
lợi nhu n cao h n. Ng
vào quyền lực t

i mua y u, công ty có thể tăng giá và có đ ợc

i mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không tùy thuộc

ng đối của họ với công ty.

+ Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể xem nh một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá
hoặc phải giảm yêu cầu chất l ợng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty. Điều này
s làm giảm khả năng sinh l i của công ty. Ng ợc lại n u nhà cung cấp y u s khi n
công ty có c hội thúc ép giảm giá và yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực
t

ng đối giữa họ và công ty.
+ Các sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay th là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ cho

những nhu cầu khách hàng t

ng tự nh đối với ngành đang phân tích. Sự tồn tại

16
của các sản phẩm thay th gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn
khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó. Tuy nhiên, n u sản
phẩm của công ty có ít sản phẩm thay th gần gũi (đó là , tr
thay th cạnh tranh y u) và các y u tố khác là bình th

ng hợp các sản phẩm

ng, công ty s có c hội

tăng giá và nh n đ ợc lợi nhu n tăng thêm.
1.3.1.3. Xác định cơ hội và thách thức, điểm mạnh, điểm yếu
* Phân tích môi tr
bi t đ ợc mức độ ảnh h

ng bên ngoài: môi tr
ng của môi tr

ng vĩ mô, môi tr

ng vi mô để

ng bên ngoài đ n khả năng sinh l i của

doanh nghiệp thông qua việc xác định các c hội và nguy c từ môi tr
+ C hội marketing: là một dạng nhu cầu của ng

ng.

i mua có thể giúp doanh

nghiệp sinh l i khi đáp ứng nhu cầu đó.
+ Nguy c từ môi tr

ng: là một thách thức gây ra b i một khuynh h ớng

hay sự phát triển không thu n lợi có thể làm giảm doanh số hoặc lợi nhu n khi
doanh nghiệp thi u các hoạt động marketing phòng vệ.
* Phân tích môi tr

ng bên trong: Khả năng khai thác thành công các c hội

marketing phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng khai thác các nguồn lực của
doanh nghiệp. Phân tích môi tr

ng bên trong giúp doanh nghiệp nh n thức rõ các

điểm mạnh, điểm y u.
+ Điểm mạnh là những gì mà doanh nghiệp đang làm tốt, hoặc các đặc tính
giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể tồn tại

các

dạng sau: một kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng, các tài sản v t chất có giá trị,
nguồn nhân lực có giá trị, tài sản vô hình: nhãn hiệu, danh ti ng, lòng trung thành
của khách hàng, …Một doanh nghiệp s hữu nhiều điểm mạnh s có c may thành
công h n trong việc khai thác các c hội thị tr

ng.

+ Điểm y u là những gì mà doanh nghiệp đang thi u, kém cỏi, hoặc có một
điều kiện đặt nó vào tình th bất lợi. Những điểm y u nội tại có thể là: thi u hụt về
các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng, thi u các tài sản vô hình, v t
chất, nhân sự quan trọng … Một điểm y u có thể gây tổn th

ng cho doanh nghiệp


17
hay không tùy thuộc và việc nó có thể đ ợc khắc ch bằng các nguồn lực và sức
mạnh của chính doanh nghiệp đó hay không.
1.3.2. Xác lập mục tiêu chiến lược marketing
1.3.2.1. Mục tiêu tăng trưởng
Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng tr
nhằm vào m rộng quy mô toàn thị tr

ng thì chi n l ợc marketing phải

ng và tăng thị phần của doanh nghiệp bằng

nhiều giải pháp nh thu hút khách hàng, khác biệt hóa và tìm công dụng mới của
sản phẩm.
1.3.2.2. Mục tiêu cạnh tranh
Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu cạnh tranh thì chi n l ợc marketing của
doanh nghiệp có mục tiêu giành thêm thị phần nào đó từ đối thủ. Doanh nghiệp s
sử dụng những lợi th chi phí thấp, khả năng cung cấp sản phẩm có giá trị cao h n
so với giá cả để có th tấn công vào các đối thủ nhằm giành đ ợc lợi th cạnh tranh.
1.3.2.3. Mục tiêu an toàn
Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu an toàn thì chi n l ợc marketing của doanh

nghiệp có mục tiêu bảo vệ thị phần hiện có, cảnh giác tr ớc sự tấn công của đối thủ
cạnh tranh. Để bảo vệ thị tr

ng doanh nghiệp có thể lựa chọn v n dụng bốn chi n

l ợc bao quát chủ y u sau: chi n l ợc đổi mới, chi n l ợc củng cố, chi n l ợc đối
đầu, chi n l ợc quấy nhiễu.
1.3.3. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
1.3.3.1. Phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị tr

ng là phân chia thị tr

(nh ng trong mỗi phần lại t

ng thành những phần khác biệt

ng đối đồng nhất) bằng những tiêu thức thích hợp,

qua đó doanh nghiệp có thể triển khai các hoạt động marketing phù hợp cho một
hay một số phân đoạn thị tr

ng, nh v y mà doanh nghiệp s thỏa mãn tốt h n nhu

cầu khách hàng, thành đạt các mục tiêu marketing của mình.
* Các tiêu thức phân đoạn thị trường:
+ Phân đoạn thị tr

ng theo các tiêu thức địa lý: Các tiêu thức địa lý th

đ ợc dùng k t hợp với các tiêu thức nhân khẩu học để phân đoạn thị tr

ng

ng. Lý do


18
là nhu cầu của ng

i tiêu dùng th

ng có liên quan chặt ch với các tiêu thức địa lý

hay dân số. H n nữa, phân đoạn thị tr

ng theo các tiêu thức này thỏa mãn các đòi

hỏi của phân đoạn có hiệu quả: đo l

ng đ ợc, ti p c n đ ợc và đủ lớn. Các tiêu

thức địa lý th

ng dùng là: khu vực quốc t , quốc gia, vùng miền, nông thôn - thành

thị.
+ Phân đoạn thị tr

ng theo các tiêu thức nhân khẩu học: Các tiêu thức nhân

khảo học đ ợc dùng phổ bi n để phân đoạn thị tr
cũng nh c

ng, lý do là nhu cầu, s thích

ng độ tiêu dùng của dân chúng có liên quan chặt ch với các đặc điểm

nhân khẩu học. Mặt khác, các đặc điểm về nhân khẩu học cũng dễ đo l
các tiêu thức nhân khẩu học ng

i ta chia thị tr

ng. Theo

ng thành các nhóm căn cứ vào

bi n số nh : tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, giai đoạn của chu kỳ gia đình, thu
nh p, nghề nghiệp, học vấn, hôn nhân…
+ Phân đoạn thị tr

ng theo nguyên tắc tâm lý học: Khi phân đoạn theo tâm

lý học, dân chúng đ ợc chia thành các nhóm theo đặc tính nh : thái độ, nhân cách,
động c , lối sống… Các bi n số này ảnh h

ng đ n nhu cầu, hành vi mua sắm tiêu

dùng của dân chúng.
+ Phân đoạn thị tr

ng theo hành vi tiêu dùng: Nhóm tiêu thức theo hành vi

tiêu dùng bao gồm: lợi ích theo đuổi, mức độ tiêu thụ, tình trạng sử dụng, mức độ
trung thành…
+ Phân đoạn thị tr

ng theo mục đích sử dụng: Sử dụng sản phẩm cho nhu

cầu cá nhân, hoặc dùng làm đầu vào của quá trình sản xuất.
1.3.3.2. Đánh giá các phân đoạn thị trường
Đánh giá các phân đoạn thị tr

ng là nhằm để xác định đ ợc mức độ hấp

d n của mỗi đoạn thị tr

ng đối với việc thực hiện mục tiêu của công ty. Để đánh

giá các phân đoạn thị tr

ng ng

+ Qui mô và sự tăng tr
Một đoạn thị tr

i ta có thể sử dụng 3 tiêu chuẩn c bản sau đây:
ng của từng phân đoạn thị tr

ng

ng đ ợc xem nh có hiệu quả n u có thoả mãn điều kiện

sau đây: Có quy mô hiện tại và mức tăng tr
phí marketing hiện tại và t

ng trong t

ng lai của công ty.

ng lai đủ bù đắp các chi


19
Các công ty lớn nhằm vào các phân đoạn thị tr
nhằm vào các đoạn thị tr

ng nhỏ (thị tr

ng lớn. Các công ty nhỏ

ng ngách) đang bị bỏ ngõ do nó không

đủ hấp d n các công ty lớn.
+ Độ hấp d n của từng phân đoạn thị tr
Để đánh giá độ hấp d n của thị tr
tranh của thị tr

ng

ng cần phải đánh giá về mức độ cạnh

ng đó. Độ hấp d n của một đoạn thị tr

độ cạnh tranh trên đoạn thị tr

ng tỷ lệ nghịch với mức

ng đó. Do v y, chúng ta s tìm hiểu các mối đe doạ

cạnh tranh đó để đánh giá mức độ hấp d n của mộ thị tr
- Rào cản gia nh p thị tr

ng: N u một thị tr

các đối thủ mới dễ dàng xâm nh p. Do v y, thị tr

ng.

ng có rào cản gia nh p thấp,

ng đó ít hấp d n. Ng ợc lại, khi

rào cản gia nh p cao thì các đối thủ khó gia nh p. Do v y độ hấp d n cao.
- Đe doạ của các sản phẩm thay th : N u đoạn thị tr

ng có nhiều sản phẩm

thay th thì mức độ cạnh tranh gián ti p s cao, do v y không hấp d n. Ng ợc lại,
n u ít có sản phẩm thay th sản phẩm ít bị cạnh tranh, do v y độ hấp d n cao.

- Đe doạ của các sản phẩm cùng loại: N u trên một đoạn thị tr
sản phẩm cùng loại cạnh tranh thì đoạn thị tr

ng có nhiều

ng đó có độ hấp d n nhất. Ng ợc lại,

n u có ít sản phẩm cùng loại thì độ cạnh tranh thấp và độ hấp d n cao.
- Đe doạ do quyền lực đàm phán của ng
tr

ng ng

i mua: N u trên một đoạn thị

i mua có quyền đàm phán cao, họ có khả năng ép giá, đòi hỏi chất

l ợng sản phẩm cao, dịch vụ chăm sóc khách hàn tốt. Điều này gây khó khăn, chi
phí tốn kém cho công ty. Do v y, độ hấp d n của thị tr
ng ợc lại n u ng

i mua có quyền đàm phán thấp.

- Đe doạ do quyền lực của ng
của ng

ng kém. Tình hình s

i mua, n u ng

i cung ứng: T

ng tự nh khi xét quyền lực

i cung ứng có khả năng đàm phán cao họ s gây sức ép

cho công ty thì đoạn thị tr

ng đó có sức hấp d n thấp. N u họ có khả năng đàm

phán thấp thì độ hấp d n của thị tr

ng cao.

+ Các mục tiêu và khả năng của công ty
- Mục tiêu và khả năng của công ty cũng là các y u tố cần xem xét để lựa
chọn thị tr

ng mục tiêu. N u đoạn thị tr

ng không phù hợp với khả năng và mục


20
tiêu lâu dài của công ty thì cũng bị loại. N u một đoạn thị tr

ng dù phù hợp với

mục tiêu công ty nh ng công ty không đủ khả năng thì cũng bị loại bỏ. Do v y, cần
xem xét cả năng lực quản lý, tài chính, nhân lực, công nghệ… của công ty xem có

phù hợp với thị tr

ng dự ki n hay không.

- N u công ty tham gia nhiều thị tr

ng một lúc trong khi khả năng hạn ch ,

họ s phân tán năng lực và làm suy y u khả năng cạnh tranh của công ty.
1.3.3.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Thị tr

ng mục tiêu là thị tr

ng bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu,

mong muốn mà công ty có thể đáp ứng và có lợi th h n so với các đối thủ cạnh
tranh.
* Có 5 ph
M1

M2

ng án lựa chọn thị tr

M3

M1

M2

M3

ng mục tiêu nh sau:
M1

M2

M3

M1

M2

M3

M1

P1

P1

P1

P1

P1

P2

P2

P2

P2

P2

P3

P3

P3

P3

P3

PA 1

PA 2

Hình 1.2. Các ph

PA 3

PA 4

ng án l a chọn th tr

Trên hình 1.2 mô tả các ph

ng m c tiêu

ng án lựa chọn thị tr

M2

PA 5

ng mục tiêu khác nhau.

M1, M2, M3 là các nhóm khách hàng khác nhau. P1, P2, P3 là các sản phẩm khác
nhau.
- Ph

ng án 1: T p trung vào phân khúc đ n, vào một đoạn thị tr

lợi nhất để kinh doanh một loại sản phẩm nhất định. Ph
khi công ty mới b ớc vào thị tr

ng án này th

ng thu n
ng chọn

ng, ch a đủ kinh nghiệm và vốn li ng, nhân lực,

uy tín, ti ng tăm.
- Ph

ng án 2: Chuyên môn hoá theo sản phẩm. Công ty sản xuất một loại

sản phẩm nhất định để bán cho một số phân đoạn thị tr
- Ph

ng.

ng án 3: Chuyên môn hoá theo thị tru ng. Công ty t p trung vào việc

phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng nhất định. Nh chuyên môn hoá
vào việc phục vụ một nhóm khách hàng, công ty có th đạt đ ợc danh ti ng và tr

M3


21
thành kênh phân phối cho tất cả các sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể
yêu cầu.
- Ph
đoạn thị tr

ng án 4: Chuyên môn hoá có lựa chọn. Công ty chọn một số phân
ng, mỗi phân đoạn thị tr

ng đều có sức hấp d n và phù hợp với nguồn

lực của công ty. Các phân đoạn thị tr

ng này có thể có ít nhiều liên hệ với nhau

hoặc không có mối liên hệ gì với nhau, nh ng chúng đều hứa hẹn khả năng sinh l i.
- Ph

ng án 5: Bao phủ toàn bộ thị tr

ng với tất cả các loại sản phẩm khách

nhau.
1.3.3.4. Định vị trên thị trường mục tiêu
Định vị sản phẩm trên thị tr

ng mục tiêu là thi t k sản phẩm và hình ảnh

của doanh nghiệp sao cho nó có thể chi m đ ợc một chỗ đặc biệt và có giá trị trong
tâm trí của khách hàng mục tiêu.
Công ty cần lựa chọn các tiêu chuẩn để tạo nên sự khác biệt của mình so với
các đối thủ cạnh tranh nh : quan trọng, đặc biệt, tốt h n, dễ truyền đạt, khó bắt
ch ớc, vừa túi tiền và có l i.
Chi n l ợc định vị bao gồm: định vị theo thuộc tính của sản phẩm, định vị
theo lợi ích của sản phẩm, định vị theo công dụng của sản phẩm, định vị theo ng

i

sử dụng, định vị bằng cách so sánh trực ti p với một đối thủ cạnh tranh, định vị theo
loại sản phẩm, định vị theo chất l ợng/giá cả.
1.3.4. Xây dựng các phương án và lựa chọn chiến lược marketing cho sản phẩm
1.3.4.1. Xây dựng các phương án lựa chọn
Trên c s phân tích môi tr
thị tr

ng vi mô, phân tích môi tr

ng cạnh tranh trên

ng, doanh nghiệp có thể xác định điểm mạnh, điểm y u của mình để từ đó

đ a ra các ph

ng án chi n l ợc marketing khác nhau để lực chọn.

Mặt khác, doanh nghiệp phải căn cứ vào mục tiêu marketing của mình là
mục tiêu tăng tr

ng, mục tiêu cạnh tranh hay mục tiêu an toàn để lựa chọn một

trong các chi n l ợc nh đã nêu tại mục 1.2 cho phù hợp hoặc k t hợp giữa các
chi n l ợc.


22
1.3.4.2. Lựa chọn chiến lược
Khi lựa chọn chi n l ợc marketing, doanh nghiệp phải cân nhắc các y u tố
nh :
- Khả năng tài chính của công ty: n u khả năng tài chính có hạn, thì công ty
nên chọn một đoạn thị tr

ng thu n lợi nhất, tức là chọn chi n l ợc marketing t p

trung.

- Chi n l ợc marketing của các đối thủ cạnh tranh: Chi n l ợc của công ty
còn tùy thuộc vào chi n l ợc của các đối thủ cạnh tranh. N u các đối thủ áp dụng
chi n l ợc marketing không phân biệt thì s có c hội cho chúng ta sử dụng chi n
l ợc marketing phân biệt hoặc marketing t p trung (thị tr

ng ngách). N u các đối

thủ áp dụng chi n l ợc marketing phân biệt thì chúng ta cũng buộc phải áp dụng
chi n l ợc marketing phân biệt nh ng nhằm vào các đoạn thị tr

ng mà công ty

chúng ta có th mạnh h n.
- Khả năng đạt đ ợc các mục tiêu: công ty cần cân nhắc để khi áp dụng chi n
l ợc marketing đã lựa chọn thì khả năng đạt đ ợc mục tiêu là cao nhất.
- Vị th của doanh nghiệp trên thị tr
thị tr
ng

ng hiện tại là ng
i lấp chỗ trống thị tr

i d n đạo thị tr

ng: tùy thuộc vào vị th công ty trên
ng, ng

i thách thức thị tr

ng hay

ng để công ty đ a ra các chi n l ợc marketing phù hợp

nhất.
1.3.5. Xây dựng chính sách marketing-mix
Các chính sách marketing-mix dựa trên c s hai hoạt động chính là phân
đoạn thị tr

ng và định vị sản phẩm. Các chính sách cụ thể th

ng đ ợc xây dựng

trên c s các quy t định marketing.
1.3.5.1. Chính sách sản phẩm
Sản phẩm là mọi thứ có thể chào bán trên thị tr

ng để khách hàng chú ý,

mua, sử dụng hay tiêu dùng, có thể thỏa mãn đ ợc một mong muốn hay nhu cầu.
Sản phẩm gồm 5 mức độ khác nhau: ích lợi cốt lõi, sản phẩm chung, sản phẩm
mong đợi, sản phẩm hoàn thiện và sản phẩm tiềm ẩn. Sản phẩm là y u tố đầu tiên


23
và quan trọng nhất đối với marketing-mix. Chính sách sản phẩm đòi hỏi phải đ a ra
các quy t định sau:
- Quy t định về danh mục sản phẩm, loại sản phẩm: bao gồm các quy t định
liên quan đ n chiều rộng, chiều dài, chiều sâu của phối thức, tức là doanh nghiệp
nên kinh doanh bao nhiêu loại sản phẩm, tổng số mặt hàng trong các loại sản phẩm,
số l ợng những mặt hàng khác nhau có trong từng nhãn hiệu của từng loại sản

phẩm, tính đồng nhất của danh mục sản phẩm.
- Quy t định về nhãn hiệu, bao bì sản phẩm: bao gồm tên hiệu, dấu hiệu,
nhãn hiệu th

ng mại, bao bì của sản phẩm và cách gắn nhãn hiệu. Nhãn hiệu và

bao bì của sản phẩm phải nói lên giá trị tổng hợp của sản phẩm, chủ đề của sản
phẩm nhằm định vị và tái định vị sản phẩm, các sản phẩm có bộ ph n hợp thành và
một số vấn đề khác có liên quan nhằm mục đích tạo điều kiện cho khách hàng bi t
đ n để ý và phân biệt với các sản phẩm khác rất đa dạng trên thị tr

ng.

- Quy t định về dịch vụ khách hàng: Đối với sản phẩm hữu hình mà một
doanh nghiệp đ a ra thị tr

ng th

ng kèm theo một số dịch vụ hỗ trợ cho sản

phẩm nhằm tăng thêm khả năng thu hút khách hàng. Công ty cần tìm hiểu xem
khách hàng coi trọng dịch vụ nào nhất, tầm quan trọng t

ng đối của dịch vụ đó mà

đ a ra những dịch vụ hỗ trợ thích hợp nhất nh lắp đặt, huấn luyện ng

i sử dụng,

các dịch vụ bảo trì, sửa chữa và tài trợ.

- Quy t định về phát triển sản phẩm mới: Sản phẩm mới

đây có rất nhiều

loại nh sản phẩm mới hoàn toàn, sản phẩm mới cải ti n, sản phẩm có sự định vị
mới, sản phẩm mới đối với phân khúc thị tr

ng mới. Các doanh nghiệp rất ngại khi

triển khai sản phẩm mới vì khó thành công do nhiều nguyên nhân. Trong cùng một
giai đoạn, doanh nghiệp có thể đ a nhiều loại sản phẩm khác nhau cung ứng cho
các phân đoạn thị tr

ng khác nhau.

1.3.5.2. Chính sách giá
- Giá là số tiền thỏa thu n giữa ng

i mua và ng

i bán về sự trao đổi một

loại sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định. Giá cả là y u tố duy nhất trong marketing –
mix tạo ra thu nh p từ sản phẩm, còn các y u tố khác tạo ra chi phí. Trong thực t ,


24
mọi quy t định về giá sản phẩm đều chịu ảnh h

ng b i nhiều y u tố cả bên trong

l n bên ngoài doanh nghiệp.
- Những căn cứ chủ y u của việc định giá: các y u tố ảnh h

ng đ n việc

định giá sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu của doanh nghiệp, các hình
thái thị tr

ng và nhu cầu, chi phí, giá cả, đặc điểm sản phẩm của đối thủ cạnh

tranh, những phản ứng có thể của họ tr ớc các chính sách định giá của doanh
nghiệp, những cảm nh n của ng

i mua về giá cả và giá trị sản phẩm của doanh

nghiệp ra sao, mối quan hệ giữa giá cả và nhu cầu nh th nào, mức độ co dãn của
cầu theo giá bao nhiêu và các y u tố khác của môi tr
th

ng do cách định vị thị tr

ng. Chính sách định giá

ng tr ớc đó quy t định. Tr ớc khi định giá, doanh

nghiệp xem mình cần phải đạt đ ợc điều gì với mộ sản phẩm nhất định.
- Ph

ng pháp định giá sản phẩm: Để quy t định giá cho một sản phẩm,

doanh nghiệp có thể lựa chọn nhiều ph

ng pháp định giá khác nhau:

+ Định giá dựa vào chi phí: doanh nghiệp cộng thêm một phần lợi nhu n tiêu
chuẩn vào chi phí sản phẩm, phần lợi nhu n này thay đổi tùy theo chủng loại sản
phẩm.
+ Định giá theo lợi nhu n mục tiêu: cách định giá này dựa vào việc phân tích
điểm hòa vốn. Theo ph

ng pháp này, nhà sản xuất phải xem xét các mức giá khác

nhau và ớc đoán sản l ợng hòa vốn, khả năng về l ợng cầu và lợi nhu n đ n vị
sản phẩm để xác định tính khả thi của lợi nhu n mục tiêu.
+ Định giá theo ng

i mua: là ph

ng pháp định giá theo sự nh n thức của

khách hàng về sản phẩm chứ không theo chi phí của nhà sản xuất.
+ Định giá dựa vào cạnh tranh: dựa hoàn toàn vào giá của đối thủ cạnh tranh
và ít chú ý vào chi phí cũng nh cầu trên thị tr

ng.

Ngoài ra, chính sách định giá còn phụ thuộc vào chu kỳ sống của sản phẩm
chắng hạn đối với sản phẩm mới thì tùy theo mục đích của mình mà doanh nghiệp
có thể định giá chắt lọc thị tr

ng hoặc định giá thâm nh p thị tr

ng.

- Điều chỉnh giá: đối với mỗi sản phẩm, doanh nghiệp cần xác định mức giá
c bản ban đầu và sau đó s ti n hành điều chỉnh giá trong quá trình sản xuất kinh


25
doanh của mình. Các chính sách điều chỉnh giá chủ y u th

ng đ ợc doanh nghiệp

áp dụng bao gồm: Định giá chi t khấu và bớt giá; Định giá phân biệt; Định giá theo
nguyên tắc địa lý; Định giá cổ động.
- Thay đổi giá: doanh nghiệp chủ động giảm giá khi muốn t n dụng năng lực
sản xuất d thừa, bảo vệ thị phần đang giảm dần hoặc chi phối thị tr

ng thông qua

giá thấp h n do khối l ợng sản xuất lớn h n và tích lũy đ ợc nhiều kinh nghiệm
h n. Doanh nghiệp chủ động tăng giá khi có sự lạm phát chi phí không t

ng xứng

với việc tăng năng suất làm giảm mức lợi nhu n hoặc nhu cầu tăng nhanh quá mức.
Một doanh nghiệp có ý định thay đổi giá thì phải quan tâm đ n phản ứng của khách
hàng, của đối thủ cạnh tranh.
1.3.5.3. Chính sách phân phối

- Kênh phân phối: là t p hợp những cá nhân hay những c s kinh doanh phụ
thuộc l n nhau trong quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ ng
xuất đ n ng

i sản

i tiêu dùng.

- Vai trò của kênh phân phối: Giúp các doanh nghiệp giải quy t khó khăn về
tài chính và nhân sự, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, thu hồi vốn và giảm bớt
đầu mối giao dịch.
Các kênh phân phối đ ợc thi t k theo các đặc điểm khác nhau của sản phẩm
và dịch vụ, gồm có kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối hàng t liệu sản
xuất và kênh phân phối dịch vụ. Kênh phân phối đ ợc tổ chức thành kênh trực ti p
(ng

i sản xuất bán thẳng cho khách hàng) hay gián ti p (thông qua các trung gian).

Theo th i gian đã có 4 cách tổ chức hoạt động của kênh phân phối đó là: kênh
truyền thống (t p hợp ng u nhiên các c s kinh doanh độc l p), hệ thông marketing
dọc (các thành viên của kênh tìm cách s hữu một phần của thành viên khác để
kiểm soát hoạt động của nhau), hệ thống marketing ngang (hợp tác giữa các thành
viên cùng cấp), hệ thống marketing đa kênh (một doanh nghiệp sử dụng 2 hay nhiều
kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau).
Những ng

i làm marketing cần phải xem xét các nguyên nhân gây mâu

thuẩn trong kênh phân phối nh sự xung khắc về mục đích, sự khác biệt về nh n