Giải pháp nâng cao văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần nghệ an phú

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP NÂNG CAO VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ AN PHÖ

Ngành:

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành:

QUẢN TRỊ NGOẠI THƢƠNG

Giảng viên hướng dẫn: Ths. Trần Thị Trang
Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Việt Trường

MSSV: 1034011024

Lớp: 10VQT02

TP. Hồ Chí Minh, 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP NÂNG CAO VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ AN PHÖ

Ngành:

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành:

QUẢN TRỊ NGOẠI THƢƠNG

Giảng viên hướng dẫn: Ths. Trần Thị Trang
Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Việt Trường

MSSV: 1034011024

Lớp: 10VQT02

TP. Hồ Chí Minh, 2017


ii

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Nguyễn Việt Trường
Lớp: 10VQT02

Khoa: Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị ngoại thương
Tôi xin cam đoan đề tài khóa luận tốt nghiệp này là do chính tôi thực hiện.
Các số liệu và thông tin tôi sử dụng đều là số liệu chính xác của đơn vị thực tập và
trên các sách báo khoa học chính thống và đều được trích dẫn nguồn đầy đủ. Tôi xin
hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nội dung khóa luận của mình.

Sinh viên Thực hiện
Nguyễn Việt Trƣờng


iii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài “GIẢI PHÁP NÂNG CAO VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ AN PHÚ”, em đã
nhận được rất nhiều sự quan tâm hướng dẫn, giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập thể
trong và ngoài trường để hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp này.
Với l ng trân trọng và bi t ơn sâu s c, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đ n
quý thầy cô khoa Quản Trị kinh Doanh của trường Đại Học Công Nghệ TP.Hồ Chí
Minh, đã cung cấp, trang bị cho em vốn ki n thức vô c ng quý báu trong suốt thời
gian học tập tại trường. Đ c biệt là Ths. Trần Thị Trang, người đã trực ti p hướng
dẫn, định hướng chuyên môn, quan tâm giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp
em hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp này một cách tốt nhất.
Ngoài ra, em muốn gửi lời cảm ơn đ n Ban lãnh đạo và sự nhiệt tình của toàn
thể nhân viên Công Ty Cổ Phần Công Nghệ An Phú đã giúp đỡ em tận tình để em
có thể hoàn thành tốt đề tài này, đ c biệt là Phó Giám Đốc Nguyễn Quốc Cường,
cũng chính là người cố vấn, chia sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ em hoàn thành khóa
luận này.
Sau c ng, em xin chúc các thầy cô tại trường Đại học Công nghệ Tp.HCM và

các cô chú, anh chị tại Công ty Cổ Phần Công Nghệ An Phú luôn khỏe mạnh và g t
hái được nhiều thành công trong công việc.
Chân thành cảm ơn quý thầy cô và anh chị
Trân Trọng.
Sinh viên Thực hiện
Nguyễn Việt Trƣờng


iv
CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------

NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên : ………………………………………………………
MSSV :
…………………………………………………………..
Khoá :
……………………………………………………
1. Thời gian thực tập
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
2. Bộ phận thực tập
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
4. K t quả thực tập theo đề tài
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
5. Nhận xét chung
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
...................................................................................................................................
Đơn vị thực tập


v

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------

NHẬN XÉT GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên : …………………………………………………………..
MSSV :
…………………………………………………………..
Khoá :
……………………………………………………
1. Thời gian thực tập
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................

.......................................................................................................................
2. Bộ phận thực tập
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
3. Nhận xét chung
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
Giảng viên hƣớng dẫn


vi

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 01
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp ............................................................................. 03
1.2 Các y u tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp ................................................................ 05
1.3 Nguồn gốc văn hóa doanh nghiệp ............................................................................ 08

1.4 Vai tr văn hóa doanh nghiệp .................................................................................. 09
1.5 Sự cần thi t xây dựng văn hóa doanh nghiệp .......................................................... 15
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................... 17
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ AN PHÖ
2.1 Tổng quan về công ty Cổ Phần Công Nghệ An Phú ................................................ 18
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Công Nghệ An Phú ..... 18
2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động của Công ty Cổ Phần Công Nghệ An Phú ...... 19
2.2 Cơ cấu tổ chức .......................................................................................................... 20
2.3 K t quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ 2014-2016 ...................................... 22
2.4Những thuận lợi và khó khăn của Công ty trong thời gian qua ................................ 24
2.5 Thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty An Phú ............................. 25
2.5.1 Tri t lý kinh doanh ................................................................................................ 25
2.5.2 Các giá trị cốt lõi ................................................................................................... 28
2.5.3 Đạo đức kinh doanh .............................................................................................. 30
2.5.4 Định hướng của lãnh đạo về văn hóa doanh nghiệp ............................................. 34
2.6 Đánh giá văn hóa doanh nghiệp công ty Cồ Phần Công Nghệ An Phú từ 2014 2016 ............................................................................................................................... 36
2.6.1 Ưu điểm ................................................................................................................. 36
2.6.2 Hạn ch .................................................................................................................. 38
2.6.3 Nguyên nhân ......................................................................................................... 39
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................... 42


vii
CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ AN
PHÖ
3.1 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian s p tới ...................................... 43
3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ
Phần Công Nghệ An Phú ............................................................................................... 44

3.2.1 Giải pháp 1: Xây dựng tri t lý kinh doanh............................................................ 44
3.2.2 Giải pháp 2: Bổ sung, hoàn thiện các giá trị cốt lõi .............................................. 46
3.2.3 Giải pháp 3:Đạo đức kinh doanh cần thực hiện triệt để........................................ 47
3.2.4 Giải pháp 4: Lãnh đạo cần có định hướng rõ ràng về giá trị của văn hóa doanh
nghiệp ............................................................................................................................. 49
3.3 Một số ki n nghị nhằm nâng cao hiệu quả văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ
Phần Công Nghệ An Phú ............................................................................................... 51
3.3.1 Ki n nghị đối với cơ quan nhà nước ..................................................................... 51
3.3.2 Ki n nghị với doanh nghiệp .................................................................................. 53
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ............................................................................................... 61
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 63


DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

SỐ HIỆU

TÊN

TRANG

1

Bảng 2.1

Đội ngũ nhân viên thống kê theo trình độ

22

2

Bảng 2.2

K t quả hoạt động kinh doanh của Công ty

22


1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Xu th toàn cầu hoá nền kinh t th giới đang diễn ra với tốc độ ngày càng cao
đã đem đ n cho các doanh nghiệp Việt nam những thời cơ mới, đồng thời nhiê
thách thức mới nảy sinh mà các doanh nghiệp phải đối m t. Trước bối cảnh đó, các
doanh nghiệp Việt nam phải chuẩn bị những hành trang cần thi t để hoà nhập c ng
sự phát triển chung của nền kinh t th giới. Sự phát triển đó đ i hỏi ngày càng lớn
về công nghệ kỹ thuật, về d ng vốn khổng lồ cũng như việc quản lý chất lượng theo
chuẩn mực quốc t . Một y u tố vô c ng quan trọng góp phần bảo đảm sự thành công
trong quản lý và giúp cho các doanh nghiệp ti p cận được thương trường quốc t phải
kể đ n đó là văn hoá doanh nghiệp.
Khái niệm văn hoá doanh nghiệp c n rất mơ hồ đối với nhiều doanh nghiệp ở
Việt Nam. Với hầu h t cá nhân lao động thì rất ít người được nghe tới danh từ “văn
hoá doanh nghiệp”, họ chưa thấy được giá trị đích thực của môi trường văn hoá nơi
mà họ thường g n bó. Sức mạnh tổng hợp của một doanh nghiệp chỉ được tạo nên
khi mọi cá nhân nhận thức được đầy đủ giá trị văn hoá của đơn vị mình. Đó là y u tố

quy t định đem lại thành bại của mỗi doanh nghiệp trong thương trường cạnh tranh
khốc liệt ngày nay.
Trong bối cảnh đất nước ta hội nhập vào nền kinh t th giới, các doanh nghiệp
càng cần tạo cho mình một s c thái văn hóa riêng biệt bởi đây là thời điểm đem đ n
nhiều cơ hội song cũng tiềm ẩn không ít thách thức. Một trong những thách thức đ t
ra với các doanh nghiệp là phải đối m t với sự cạnh tranh gay g t của các đối thủ
trong và ngoài nước, do vậy n u doanh nghiệp không có nền tảng văn hóa vững ch c
sẽ không thụ phát huy h t nội lực của bản thân và đứng vững trên thị trường. Những
năm gần đây, do nhận thức được tầm quan trọng đó của văn hóa doanh nghiệp trong
sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp Việt Nam đã bước đầu quan tâm đ n việc xây
dựng văn hóa doanh nghiệp
Nhận thức được tầm quan trọng như vậy, nhận thức được ý nghĩa to lớn của văn
hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty nói riêng
cũng như sự phát triển kinh t xã hội nói chung em đã chọn đề tài "Giải pháp nâng
cao văn hóa doanh nghiệp tại Công Ty Cổ Phần Công Nghệ An Phú".


2

2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích và đánh giá văn hóa doanh nghiệp của
Công ty Cổ Phần Công Nghệ An Phú thông qua các thông tin sẵn có. Qua đó, nhận
diện được k t quả đạt được cũng như những m t c n tồn tại trong văn hóa doanh
nghiệp. Từ đó đề ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ Phần
Công Nghệ An Phú
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu lý luận về văn hóa doanh nghiệp tại Công ty
cổ phần công nghệ An Phú từ khi thành lập đ n hiện tại.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài

Đề tài sử dụng những phương pháp nghiên cứu cơ bản bao gồm: thu thập, phân
tích, so sánh, tổng hợp, thống kê, đánh giá... trên cơ sở sử dụng các số liệu, tài liệu và
k t quả đã phân tích trước đó.
5. Kết cấu của Khóa Luận Tốt Nghiệp
Khóa luận tốt nghiệp gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ Phần Công Nghệ
An Phú.
Chương 3: Giải pháp và ki n nghị nhằm nâng cao hiệu quả văn hóa doanh
nghiệp tại công ty cổ phần công nghệ An Phú.


3

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm văn hóa
Trong đời sống xã hội hiện nay, từ "văn hóa" được sử dụng trong rất nhiều ngữ
cảnh khác nhau. Bản thân từ văn hóa cũng trở nên đa nghĩa. Theo cách hiểu truyền
thống mọi người đều thừa nhận rằng: văn hóa là phương thức tồn tại đ c trưng của
loài người, khác về cơ bản với tổ chức đời sống các quần thể sinh vật trên trái đất.
Vãn hóa do con người tạo ra chứ không phải là cái bẩm sinh do di truyền sinh học.
Tuy nhiên, theo quan điểm hệ thống, một k t quả hoạt động của con người muốn
được coi là văn hóa phải thỏa mãn các đ c điểm sau: Thứ nhất, những k t quả đó
phải có giá tri, ta gọi là các giá trị. Thứ hai, các giá trị đó được con người sáng tạo
nhưng phải trong một quá trình lịch sử liên tục. Thứ ba, các giá tri phải được lập
thành một hệ thống ch t chẽ.
Để có cái nhìn toàn diện hơn, chúng ta có thể tham khảo một số định nghĩa nổi
ti ng về vãn hóa dưới đây:

Theo E. Heriot: "Văn hóa là cái c n lại sau khi người ta đã quên đi tất cả, là cái
vẫn c n thi u sau khi người ta đã học tất cả."
Theo Hồ Chí Minh: "Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt
c ng với biểu hiện của nó mà loài người sản sinh ra nhằm thích ứng nhũng nhu cầu
của đời sống và đ i hỏi của sinh tổn."
Theo nguyên tổng giám đốc UNESCO, Federico Mayor, đưa ra nhân dịp phát
động "Thập kỷ th giới phát triển văn hóa" 1988 - 1997: "Văn hóa là tổng thể sống
động các hoạt động sáng tạo trong quá khứ và trong hiện tại. Qua các th kỷ hoạt
động sáng tạo ấy đã hình thành nên một hệ thống các giá trị, các truyền thống và các
thị hi u - những y u tố xác định đ c tính riêng của mỗi dân tộc
Như vậy, quan niệm về văn hóa rất rộng, trong đó những giá trị vật chất, tinh
thần được sử dụng làm nền tảng, định hướng cho lối sống, đạo lý, tâm hồn, hành
động của một dân tộc nói chung và của mỗi cá nhân nói riêng trong mối quan hệ với
tự nhiên, môi trường.. Từ ý nghĩa đó, chúng ta có thể rút ra khái niệm chung về văn
hóa như sau: “Văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà loài người
tạo ra trong quá trình lịch sử”.


4

1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Trong nền kinh t thị trường, ngày càng có nhiều hơn các doanh nghiệp mới
xuất hiện. Trong số cấc doanh nghiệp đó có rất nhiều doanh nghiệp thành công
nhưng cũng không ít các doanh nghiệp g p thất bại. Liệu chúng ta có cách nào để dự
báo tương lai của các doanh nghiệp ? Chúng ta có thể nào phán đoán được rằng
doanh nghiệp nào sẽ phát triển bền vững và doanh nghiệp nào sẽ phá sản trong v ng
5-10 năm tới ? Trước h t, chúng ta phải hiểu rằng một doanh nghiệp bao gồm rất
nhiều y u tố, từ cơ sở vật chất kỹ thuật, cách thức quản lý tài chính và nhân viên,
nghệ thuật lãnh đạo và điều hành, đ n cách thức tổ chức nơi làm việc, điều kiện và
các ch độ an toàn lao động, các tổ chức xã hội trong doanh nghiệp... Có thể coi mỗi

doanh nghiệp là một xã hội thu nhỏ. N u xã hội lớn có nền văn hóa lớn thì xã hội thu
nhỏ cũng cần xây dựng cho mình một nền văn hoa riêng biệt cho ph hợp mói có thể
phát triển bền vững. Xuất phát từ thực t đó, đầu thập kỷ 90 người ta b t đầu đi sâu
nghiên cứu về tác động của văn hóa tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Cũng giống như "văn hóa", "văn hóa doanh nghiệp" có rất nhiều định nghĩa khác
nhau và cho đ n nay vẫn chưa có định nghĩa chuẩn nào được chính thức công nhận.
Dưới đây là một số định nghĩa văn hóa doanh nghiệp thường được sử dụng:
Theo Georges De Saite Marie, chuyên gia người Pháp về các doanh nghiệp
vừa và nhỏ: "Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền
thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm tri t học, đạo đức tạo thành nền
móng sâu xa của doanh nghiệp."
Một định nghĩa khác của Akihiko Urata, chuyên viên kinh t công ty TNHH
dịch vụ phát triển Nhật Bản cho rằng: "Văn hóa doanh nghiệp có thể được hiểu như
nét đ c trưng của giá trị văn hóa, hành vi ứng xử dựa trên một mục tiêu nào đó mà
các thành viên c ng chia sẻ và giữ gìn. Nó có thể được coi như những tiêu chuẩn và
cách ứng xử phổ bi n của doanh nghiệp đó.", Tuy nhiên, định nghĩa văn hóa doanh
nghiệp được chấp nhận & phổ bi n rộng rãi nhất là định nghĩa của Edgar Schein,
chuyên gia nghiên cứu các tổ chức: "Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan
niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải
quy t các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh."
Các quan niệm trên đều đề cập tới các nhân tố tinh thần của văn hóa doanh
nghiệp như: nghi thức, huyền thoại, quan điểm tri t học, đạo đức, quan niệm chung...


5

Nhưng chưa đề cập tới nhân tố vật chất - một nhân tố h t sức quan trọng trong văn
hóa doanh nghiệp. Do vậy, trong cuốn sách "Bài giảng văn hóa kinh doanh", PGS.TS
Dương Thi Liễu đã đưa ra một định nghĩa khái quát về văn hóa doanh nghiệp như
sau:

"Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hóa được doanh nghiệp
chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản s c
kinh doanh của doanh nghiệp đó."
Văn hóa doanh nghiệp được cấu thành từ 4 nhân tố: Tri t lý kinh doanh, đạo
đức kinh doanh, văn hóa doanh nhân và các hình thức văn hóa khác. Dưới đây là các
định nghĩa về 4 nhân tố này cũng được PGS.TS Dương Thị Liễu rút ra và trình bày
trong cuốn "Bài giảng văn hóa kinh doanh":
Tri t lý kinh doanh
"Tri t lý kinh doanh là những tư tưởng tri t học phản ánh thực tiễn kinh doanh
thông qua con đường trải nghiệm, suy ngẫm, khái quát hóa của các chủ thể kinh
doanh và chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh."
Đạo đức kinh doanh
"Đạo đức kinh doanh là một tập hợp các nguyên t c, chuẩn mực có tác dụng
điều chỉnh, đánh giá, huớng dẫn và kiểm soát hành vi của các chủ thể kinh doanh."
Văn hóa doanh nhân
"Văn hóa doanh nhân là toàn bộ các nhân tố văn hóa mà các doanh nhân chọn
lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh của mình."
Các hình thức văn hóa khác
"Các hình thức văn hóa khác bao gồm nhũng giá trị của văn hóa kinh doanh
được thể hiện bằng tất cả nhũng giá trị trực quan hay phi trực quan điển hình . "
1.2 Các yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp
Hệ thống các y u tố chung trong văn hoá doanh nghiệp có thể được hiểu theo
ba khía cạnh, bao gồm các nguyên t c chung , các chuẩn mực hành vi và các hoạt
động hỗ trợ
Đối với bất kì mỗi tổ chức, nó cũng sẽ có những điểm riêng biệt làm nổi bật
doanh nghiệp này so với những doanh nghiệp khác. Từ đó hình thành nên cái gọi là
văn hóa doanh nghiệp. Sự khác biệt đó đ n từ các nguyên t c, các chuẩn mực hành vi
và các hoạt động hỗ trợ.

6

1.2.1 Các nguyên tắc chung
Là những ý tưởng lớn bao tr m lên phạm vi toàn doanh nghiệp. Đối với một
văn hoá mạnh, các nguyên t c chung được chấp nhận một cách rộng rãi. Hầu như tất
cả mọi người đều nhận bi t và tuân thủ chúng một cách đầy đủ và thống nhất. Các
nguyên t c chung c n được coi như là kim chỉ nam cho mọi hoạt động trong doanh
nghiệp. Cũng có thể hiểu rằng các nguyên t c chung chính là hệ thống các niềm tin
nổi bật kh c hoạ nên bộ m t của một văn hoá cụ thể bằng cách chỉ ra cái gì là quan
trọng trong doanh nghiệp. Ở hầu h t các doanh nghiệp lớn có văn hoá mạnh, các
nguyên t c bao gồm :
 Nguyên t c 1: Tài sản và kỹ năng là những thứ cần thi t tạo nên lợi th cạnh
tranh của doanh nghiệp. Điều đó cũng có nghĩa rằng: Chúng ta sẽ làm tất cả những gì
có thể để tạo nên tài sản và kỹ năng đó .
 Nguyên t c 2: Tính chính xác, phải bảo đảm k hoạch hoạt động phải đúng
thời gian.
 Nguyên t c 3: Danh dự của doanh nghiệp luôn là khẩu hiệu với tất cả mọi
người. Để đạt được điều đó, tất cả chúng ta phải cố g ng không m c khuy t điểm và
đem đ n sự hài l ng một trăm phần trăm cho khách hàng.
 Nguyên t c 4: Phải đồng l ng, hợp sức lại để duy trì và phát triển vị trí đã có
của doanh nghiệp và mở rộng hoạt động sang các chức năng khác.Phấn đấu từ sản
xuất chuyển sang thống lĩnh thị trường.
 Nguyên t c 5: Xây dựng môi trường doanh nghiệp trong sạch, lành mạnh và
g n bó. Cần đưa ra hình thức quản lý ph hợp nhằm tạo ra một môi trường lành
mạnh. Những người quản lí cần thúc đẩy hơn nữa sự giao lưu trong nội bộ, lôi kéo
được cả những phần tử y u kém nhất tham gia vào hoạt động chung của doanh
nghiệp và thực hiện tốt công việc của mình.
 Nguyên t c 6: Các thành viên đều là những nhân tố cốt lõi tạo nên sự bền
vững của văn hoá doanh nghiệp. Coi trọng vai tr của các thành viên trong doanh
nghiệp đóng góp cho thành công của doanh nghiệp.

 Nguyên t c 7: Mọi nỗ lực của các thành viên doanh nghiệp đều nhằm thực
hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Từ đó sẽ góp phần thúc đẩy sự phát triển của
doanh nghiệp.
1.2.2 Các chuẩn mực hành vi


7

Bao gồm các qui t c, quy định các thành viên làm gì và không được phép làm
gì, họ phải thể hiện bằng những thái độ nào và có những hành vi nào là ph hợp.
Đồng thời nó cũng đưa ra các hình phạt áp dụng cho từng trường hợp vi phạm. Các
qui t c này có vai tr hỗ trợ và hướng dẫn cho các hành vi sao cho thống nhất với các
nguyên t c chung.. Bất kỳ một cá nhân nào có hành vi gây ảnh hưởng đ n chất lượng
sản phẩm mà bị các thành viên khác phát giác sẽ phải chịu kỷ luật theo mức độ nhất
định tuỳ theo tính chất hành vi vi phạm của anh ta. Các qui t c ti p tục được chia ra
làm hai loại như sau:
- Qui t c b t buộc: Là những qui t c cần thi t cho mục tiêu của doanh nghiệp ,
ví dụ như qui t c về chất lượng sản phẩm , vệ sinh an toàn thực phẩm , chất lượng
học sinh , qui t c về sự an toàn đối với người bệnh…
- Qui t c bổ trợ: Là những qui t c không quá cần thi t cho mục tiêu của doanh
nghiệp, có tác dụng hỗ trợ cho những qui t c b t buộc, ví dụ như nhân viên phải m c
đồng phục trong khi làm việc, giáo viên không được m c quần b khi lên lớp, đầu
b p không được để móng tay dài và đeo trang sức khi nấu nướng ho c bồi bàn không
được sờ tay vào miệng cốc trong khi rót rượu cho khách …
1.2.2 Các hoạt động hỗ trợ cụ thể
Là những tấm gương tiêu biểu và những việc làm thi t thực được đưa ra nhằm
củng cố duy trì các giá trị và chuẩn mực đã được thống nhất trong doanh nghiệp.
Nhiều khi các hoạt động này có hiệu quả và dễ ti p thu hơn là ban bố những biện
pháp, qui t c mang tính nội qui chung chung. Các hoạt động này bao gồm :
- Phong cách và tư tưởng của người đứng đầu: Họ là những người sáng lập, là

nhân viên quản lý ho c trưởng các bộ phận, hoạt động của họ có ảnh hưởng rộng rãi,
có ý nghĩa tác động to lớn tới hoạt động của mọi thành viên.
- Hành động và những tấm gương cụ thể: Đây là những y u tố ảnh hưởng lớn
tới việc hình thành văn hoá doanh nghiệp. Chẳng hạn, một giám đốc điều hành hay
bất kỳ một nhân viên nào tuân thủ thời gian làm việc một cách nghiêm túc sẽ được
khuy n khích và tạo ra các tấm gương thi đua, tác động một cách tích cực lên toàn
công ty. Những tấm gương này có sức thuy t phục cao đối với nhân viên về việc giờ
giấc. Hành động của họ làm tăng cường sự nhất quán trong văn hoá của bất cứ doanh
nghiệp nào.


8

- Cách đ t trọng tâm vấn đề . Đây là cách mà các nhà quản lí thường sử dụng
để thể hiện tư tưởng nhất quán trong việc chỉ đạo. Trong các cuộc họp cách đưa ra
vấn đề phải luôn g n liền với mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Điều đó có
tác dụng hỗ trợ cho các qui t c về mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp.
- Lễ nghi và các thủ tục b t buộc. Các lễ nghi hay các thủ tục và cách thức ti n
hành cũng góp phần tạo nên văn hoá doanh nghiệp. Cụ thể như các thói quen , thời
gian làm việc, ch độ nghỉ ngơi, qúa trình tuyển dụng và các ch độ đãi ngộ khác,
cũng sẽ giúp ta có được nhận xét về văn hoá của một doanh nghiệp. N u như các
chuẩn mực hành vi được thể hiện ra ngoài như thói quen, ăn m c, đầu tóc, tác phong,
kiểu ngôn ngữ hay biệt ngữ được d ng thì văn hoá của một doanh nghiệp là tất cả
các biểu hiện từ nguyên t c chung, những chuẩn mực hành vi và các hoạt động hỗ trợ
đang tồn tại trong doanh nghiệp đó.
Chúng ta hãy làm một thử nghiệm là hãy nhìn nhận văn hoá doanh nghiệp nơi
ta đang làm việc. Hãy xem mọi thành viên ở đây có được những hiểu bi t gì công ty
của họ. Mục tiêu hành động của công ty là gì, trong công ty có những qui t c b t
buộc gì đối với từng bộ phận cụ thể, các mối quan hệ ở đây có được sự đồng l ng
không, nhân viên ở đây có tác phong làm việc ra sao, họ ăn m c, để tóc như th nào,

ngôn ngữ nào được nói, sự hợp tác giữa các cá nhân thể hiện ở mức độ nào, ta sẽ thấy
ngay tinh thần làm việc ở nơi đó là mạnh hay y u .
1.3 Nguồn gốc văn hóa doanh nghiệp
 Tác động của văn hóa dân tộc
Doanh nghiệp thuộc một quốc gia nào thì nó cũng sẽ mang đ c điểm văn hoá
chung nhất của quốc gia đó. Doanh nghiệp được hình thành từ những cá thể khác
nhau. Những cá thể này đều đã mang sẵn trong mình một truyền thống dân tộc nào
đó. Các giá trị tinh thần đó được hun đúc trau dồi và tạo nên một hệ thống giá trị tinh
thần dân tộc của mọi con người.
 Tác động của những người sáng lập
Bên cạnh những tác động của y u tố dân tộc, văn hoá của một doanh nghiệp
c n in đậm giá trị quan điểm và tư tưởng của người sáng lập ra nó. Người sáng lập
xây dựng nên những ý tưởng ban đầu về mô hình tổ chức mà họ là người đứng đầu,
sau đó tìm mọi cách truyền bá các ý tưởng đó. Do là lớp người đầu tiên, họ không bị
tác động bởi bất kỳ thành ki n nào và chịu sự s p đ t nào, họ có quyền tự do lựa chọn


9

khuôn mẫu, cơ cấu tổ chức, mục đích hoạt động của doanh nghiệp mình và xây dựng
hệ thống các qui t c chuẩn mực sao cho ph hợp với cơ cấu và mục đích đó.
Doanh nghiệp duy trì văn hoá của mình bằng các cách thức sau: Thứ nhất,
thông qua qúa trình chọn lọc. Các thành viên mới sẽ học tập và k thừa giá trị từ th
hệ đi trước. Thứ hai, quan điểm và hành vi cụ thể của những người đứng đầu doanh
nghiệp tác động mạnh mẽ tới qúa trình hoạt động của các thành viên và kiểm soát
hành vi của họ. Họ được bi t rằng họ được phép làm gì và không được phép làm gì..
Và cuối c ng, văn hoá sẽ được truyền bá và phát triển thông qua các chương trình tư
vấn, đào tạo và hỗ trợ nhân viên ho c các phong trào thi đua, thi chuyên môn giỏi,
thậm chí cả những buổi thăm quan ho c vui chơi giải trí khác nhau được tổ chức
trong nội bộ doanh nghiệp.

1.4 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
N u như trước đây người ta ít chú trọng đ n y u tố văn hoá doanh nghiệp
trong quản lý và kinh doanh, một m t vì kinh doanh và sản xuất c n mang tính tự
phát, m t khác do ít phải cạnh tranh trong nước và quốc t , thì nay nó được coi như là
một y u tố không thể thi u được n u muốn phát triển doanh nghiệp với bộ máy quản
lý chất lượng toàn diện và kinh doanh hiệu quả trong một bối cảnh cạnh tranh gay g t
và kinh t hội nhập toàn cầu như ngày nay . Ảnh hưởng của văn hoá đối với quá trình
quản lý có thể được trình bày như sau :

Văn hóa của
doanh nghiệp

Quy t định của
quản lý

Môi trường làm việc
của doanh nghiệp

1.4.1 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong quản lí:
Ảnh hưởng của văn hóa tác động trực ti p tới quan điểm và cách nhìn nhận
của người lãnh đạo, nó có thể làm hạn ch hay thúc đẩy khả năng nhìn nhận và ra
quy t định của họ trong suốt quá trình quản lý mọi hoạt động của doanh nghiệp .
Văn hoá doanh nghiệp có tác động như th nào đối với các quy t định của
người quản lý và môi trường làm việc. Dưới đây ta xem xét ảnh hưởng của các nội
dung văn hoá tới từng giai đoạn của quá trình quản lý trong doanh nghiệp .
a/ Đối với quá trình hoạch định


10

 Xác định mức độ rủi ro
Trước tiên người quản lý cân nh c các y u tố bất lợi có thể xảy ra đối với các
k hoạch của mình và định hướng cho việc triển khai các k hoạch nhằm hạn ch mọi
tổn thất trong quá trình thực hiện. Ở đây có thể hiểu rủi ro như là những tác động từ
những môi trường bên ngoài như chính trị, luật pháp, thay đổi về xã hội và các
chính sách của Nhà nước, các chính sách thu khoá hay thói quen tiêu d ng.
 Tin cây để bàn giao k hoạch
Sau khi đã định hướng và hoạch định, những người quản lý sẽ tin tưởng và
bàn giao k hoạch đó cho ai ? Công việc nào đ i hỏi cá nhân thực hiện, công việc nào
giao cho tập thể ho c nhóm ? Người quản lý sẽ cân nh c và đưa ra quy t định cuối
c ng cho việc thực hiện các k hoạch của doanh nghiệp mình để mang lại hiệu quả.
N u mức độ tin cậy là ch c ch n, các mục tiêu đã được cụ thể hoá và quy t
định giao việc là ph hợp sẽ góp phần tạo ra thành công của doanh nghiệp
b/ Đối với quá trình tổ chức
Việc quản lý chất lượng và hiệu quả chỉ khi nó xây dựng được môi trường làm
việc có sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên. Những người quản lý luôn phải
cố g ng lựa chọn một cơ cấu tổ chức ph hợp và việc phân bổ công việc một cách
thích hợp sao cho việc điều hành đạt được hiệu quả và mang lại nhiều lợi ích hơn.
Trong phạm vi này văn hoá có vai tr tác động tới quy t định của nhà quản lí trong
qúa trình tổ chức ở những khía cạnh sau:
 Mức độ tự giác
Xem xét và cân nh c mức độ tự giác đối với từng vị trí công việc cho nhân
viên . Đối với nhân viên A, giám đốc bi t năng lực cũng như ý thức trong công việc
của anh ta là rất tốt. Khi giao việc cho nhân viên này giám đốc có thể tin tưởng vào
k t quả cũng như ti n độ công việc đúng theo yêu cầu .Vì vậy những lo l ng quan
tâm quá mức từ phía lãnh đạo là không cần thi t .Đôi khi sự thái quá c n gây ra nhiều
phản ứng không tốt đối với nhân viên này.
 Phân bổ công việc
Là quy t định của giám đốc trong quá trình cân nh c và bàn giao công việc
cho cá nhân và tập thể. Công việc nào được tin tưởng giao cho cá nhân, công việc

nào chỉ có thể được thực hiện bởi nhiều người, thậm chí tất cả mọi người trong doanh
nghiệp. N u một giám đốc không xác định được đúng tầm quan trọng của văn hoá


11

theo các thứ tự ưu tiên thì sẽ dẫn đ n các quy t định không chính xác và điều đó cũng
có nghĩa là mục tiêu của doanh nghiệp không thực hiện được.
 Xác định cơ cấu tổ chức phù hợp
- Cơ cấu tổ chức kiểu chuyên quyền
Những doanh nghiệp nào mà việc s p x p tổ chức theo kiểu này mang tính
chất áp đ t , rất cồng kềnh, hình thức và tập trung quyền lực cao. Bộ máy điều hành
tại đây hoạt động hiệu quả là do được hỗ trợ bởi rất nhiều quy định, luật lệ và nhiều
thủ tục hành chính. Mọi ý ki n cá nhân và đóng góp có nguy cơ làm giảm quyền lực
mà đã được phân cấp lập tức bị vô hiệu hoá. Văn hoá ở đây mang tính chất thị uy với
rất nhiều qui t c và chuẩn mực cứng nh c và ít thay đổi. Mọi quan hệ giao ti p giữa
các cá nhân và giữa các bộ phận thường phải theo những lễ nghi b t buộc. Công
việc được giao cụ thể cho từng vị trí, quyền quy t định tập trung ở những người có vị
trí cao nhất, hình thức giao việc kiểu “ trên bảo dưới nghe”.
- Cơ cấu tổ chức phân quyền
Cơ cấu này đối kháng với kiểu chuyên quyền ở chỗ có khả năng thích nghi
cao, năng động, ít lễ nghi và không phức tạp. Quyền hạn phân bổ dưới dạng phi tập
trung. Nhiều qui t c có phần nới lỏng để có thể thích ứng với sự thay đổi liên ti p khi
cần thi t, ví dụ giám đốc có thể trao quyền quy t định cho quản đốc phân xưởng sa
thải một công nhân n u như chứng nhận được rằng công nhân này liên ti p vi phạm
các qui t c kỹ thuật và làm ảnh hưởng đ n chất lượng của sản phẩm
Hiện nay do nhu cầu thúc bách của việc ti p cận thị trường và khả năng ra các
quy t định nhanh chóng nên nhiều doanh nghiệp đã chuyển sang cơ cấu tổ chức kiểu
phân quyền. Việc thay đổi như vậy lẽ dĩ nhiên là kéo theo cả việc thay đổi văn hoá
của doanh nghiệp

c/ Quá trình lãnh đạo
-

Chính sách nhân sự

Thể hiện mức độ sự quan tâm khác nhau của lãnh đạo trong việc quan tâm
đ n sự hài l ng của nhân viên đối với công việc và cố g ng tìm ra những nhân tố
tích cực tác động đ n sự hài l ng và những nhân tố tiêu cực gây ra sự bất mãn trong
các thành viên
Đối với một số nghề nghiệp như giáo viên, y tá, bác sĩ..., họ cảm thấy tự hào
và có được khích lệ lớn lao khi giám đốc hay hiệu trưởng của họ đã đánh giá khả


12

năng bằng uy tín và sự yêu m n từ phía sinh viên và các bệnh nhân. Hay một nhân
viên bồi bàn được đánh giá khả năng bằng việc nhận bi t qua mối quan hệ ăn ý với
khách hàng mà anh ta tạo lập được.
Văn hoá tác động tới thái độ người lãnh đạo trong việc cố g ng tạo ra môi
trường làm việc thuận lợi cho nhân viên của mình bằng cách xây dựng các chính sách
đào tạo nguồn nhân lực , các chính sách đãi ngộ , ch độ lương, thưởng , các chính
sách đào tạo và hỗ trợ nghề nghiệp cho nhân viên
-

Biện pháp lãnh đạo

Xuất phát từ việc quan tâm đ n các thành viên, người quản lý bi t được khả
năng và vai tr của từng cá nhân mà đề ra kiểu lãnh đạo cho ph hợp. Có vị trí công
việc đ i hỏi sự lãnh đạo trực ti p, ví dụ chỉ đạo công việc cho bộ phận marketing
theo chi n lược đã hoạch định, chỉ đạo cho bộ phận giám sát k t quả trong từng giai

đoạn thực hiện. Nhưng có những lúc và những nơi khác, chỉ cần sự lãnh đạo gián
ti p, chẳng hạn công việc l p ráp kỹ thuật của một kỹ sư đ i hỏi chuyên môn và ý
thức trách nhiệm của anh ta ở sản phẩm cuối c ng, không cần sự chỉ đạo trực ti p
trong suốt qúa trình anh ta thực hiện công việc đó
Nội dung của văn hoá bao hàm hệ thống các nguyên t c phục vụ cho lợi ích
của doanh nghiệp. Do vậy nó cũng qui định trách nhiệm của các thành viên đối với
lợi ích của doanh nghiệp. Chính vì vậy b t buộc các cấp lãnh đạo và các cá nhân
phải tìm cách duy trì vị th cũng như xây dựng niềm tin đối với doanh nghiệp. Để có
thể làm được điều đó thì phải có sự đồng l ng , sự hợp sức của mọi người và b t
buộc giới lãnh đạo đưa ra hình thức quản lý ph hợp. Khi cần thi t phải thay đổi kiểu
lãnh đạo để thích ứng với điều kiện hay hoàn cảnh mới.
-

Giải quy t các bất đồng

Văn hoá doanh nghiệp tạo ra sự b t buộc đối với người quản lí trong khi giải
quy t các bất đồng phát sinh trong doanh nghiệp . Người lãnh đạo sẽ là người n m rõ
nhất chi n lược và mục tiêu của doanh nghiệp . Đối những bất đồng có nguy cơ làm
ảnh hưởng tới mục tiêu của doanh nghiệp đ i hỏi họ phải có sự giải quy t thoả đáng.
Một văn hoá mạnh quy t định tới khả năng giải quy t bất đồng của người quản lý là
rất cao. Ngược lại cho d là một người quản lý tài ba th nào đi chăng nữa thì trong
một môi trường văn hoá y u, do không xác định rõ nguyên t c nào là quan trọng và
nguyên t c nào là không quan trọng đối với mục tiêu của doanh nghiệp , nên sẽ lúng


13

túng trong việc giải quy t các vấn đề . Lẽ dĩ nhiên anh ta cũng không thể bi n thua
thành th ng , bi n lỗ thành lãi lớn được n u không ti n hành một cuộc cách mạng
thay đổi văn hoá trong doanh nghiệp.

d/ Vai trò của văn hóa trong kiểm soát
Xuất phát từ nguyên t c cần phải tăng cường sự tin cậy đối với thành viên .
Người lãnh đạo có thể quy t định mức độ kiểm soát đối với các thành viên sau khi
công việc đã được giao cho họ. Hình thức kiểm soát nào cần trực ti p và hình thức
nào cần gián ti p . Đối với một số cá nhân thì có thể cho phép họ tự kiểm soát hành
động của mình
Đối với nhiều công ty có nền văn hoá mạnh, những người quản lí thường
hướng tới lãnh đạo bằng một hệ thống tự kiểm soát cao.Điều này cũng có nghĩa rằng
cần phải đưa khoa học kỹ thuật vào doanh nghiệp.Sức b t buộc trên tạo ra một môi
trường làm việc có tính cạnh tranh mạnh , đó là cạnh tranh bằng khoa học công nghệ.
Thực t cho thấy rằng chỉ có một môi trường văn hoá tốt thì người quản lý
mới xác định được lộ trình cơ bản cho việc đánh giá nhân viên theo k t quả công việc
g n liền với qúa trình hoạt động của nhân viên đó. Nói một cách cụ thể hơn thì chỉ có
sự quan tâm triệt để với một thái độ tôn trọng cấp dưới mới giúp cho các nhà quản lý
có được các cơ hội phỏng vấn nhân viên, g p gỡ và l ng nghe họ .Đồng thời tìm ra
những điểm mạnh và điểm y u cũng như tìm ra nguyên nhân dẫn đ n thành công hay
thất bại, qua đó việc đánh giá mới có tính xác thực hơn
1.4.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong kinh doanh và thƣơng mại quốc tế
a/ Vai tr của văn hóa doanh nghiệp trong kinh doanh
Nhiều nhà quản lý tâm huy t và nhận thức cao đã coi việc điều hành kinh
doanh như là một trong những biện pháp nhằm làm cho th giới ti n bộ hơn, họ cố
g ng bằng mọi nỗ lực giúp ích đào tạo con người, bảo vệ môi trường, xây dựng xã
hội, đảm bảo tính cộng đồng. Ý tưởng về đạo đức của họ được truyền tải bằng các
qui t c và chuẩn mực, được ban hành trong toàn doanh nghiệp, qua đó mọi thành
viên hành động theo các qui t c và chuẩn mực b t buộc. K t quả sẽ tạo ra những giá
trị đạo đức nhất định.
b/ Tạo nên hiệu quả trong kinh doanh
Hiệu quả kinh doanh chỉ có thể đạt được khi có sự tham gia tuyệt đối và có
trách nhiệm của tất cả các thành viên. Khi một tập thể có sự công tác toàn diện của

14

mọi người, mọi ban ngành thì việc sản xuất hay kinh doanh sẽ có những bước đột
phá, năng suất tăng nhanh nhất lượng hàng hoá tốt và đem lại sự thoả mãn tối đa cho
khách hàng
Văn hoá có những qui định b t buộc với các thành viên, hướng dẫn họ được
làm gì và không làm gì khi có những phát sinh ngoài mong đợi . Qua đó mọi thành
viên sẽ ý thức và bi t cách hành động sao cho tốt nhất.
Một hệ thống qui t c cứng nh c, các chính sách quản lý không ph hợp với
nguyện vọng của các cá nhân sẽ gây nên một k t quả ngược lại. Thực t cho thấy
văn hoá tại nhiều doanh nghiệp khi không tạo đựoc môi trường làm việc tốt sẽ phải
hứng chịu rất nhiều khó khăn khi triển khai k hoạch hoạt động, ví dụ như sự đình
công của công nhân, công nhân làm việc cầm chứng ho c bỏ sang làm cho công ty
khác. Từ đó dẫn đ n hiệu quả kinh doanh giảm sút và một số doanh nghiệp phải thu
nhỏ hoạt động của mình.
c/ Tăng tính cạnh tranh cho doanh nghiệp
Có những môi trường văn hoá giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh một cách
hiệu quả do bởi nó ph hợp với cấu trúc của doanh nghiệp và là văn hoá năng động
nên rất dễ thích nghi với sự thay đổi từ môi trường bên ngoài. Do khả năng thích ứng
cao nên việc định hướng hoạt động của một số doanh nghiệp diễn ra h t sức nhanh
nhạy, họ bi t nên sản xuất cái gì và sản xuất cho ai ? Bên cạnh đó họ luôn coi trọng
việc mở rộng định hướng khách hàng, n m b t tâm lý và nhu cầu tiêu d ng nên sản
phẩm ra đời lập tức được ti p nhận nhanh chóng. Việc ứng dụng khoa học công nghệ
cũng giúp cho doanh nghiệp, sản xuất ra những sản phẩm chất lượng có tính cạnh
tranh cao.
d/ Tạo sức mạnh nội lực cho doanh nghiệp
Văn hoá đem đ n sức mạnh nội lực riêng biệt cho từng doanh nghiệp. Trong
một môi trường mà mọi người luôn d ng h t sức đóng góp cho sự phạt triển của công
ty, giám đốc c ng mọi thành viên vững tay chèo c ng đi chung trên một con thuyền

thì ch c ch n không có khó khăn nào là không thể vượt qua.
Bên cạnh các chính sách ph hợp, n u người quản lý quan tâm thoả đáng đ n
nhân viên và đánh giá năng lực của họ theo cách “Tôi quan tâm đ n sự đóng góp và
hiệu quả công việc của anh chứ không quan tâm đ n cá nhân hay tính cách của anh”
thì ch c ch n họ sẽ tạo ra được những thái độ tốt và sẽ không có những nhân viên an


15

thân bi t phận, ngó lơ đối với công việc. Đồng thời sẽ xây dựng một môi trường làm
việc trong đó tạo được sự đồng l ng cao độ cũng như khả năng đóng góp h t mình
của các cá nhân.
1.4.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong đàm phán thƣơng mại
Văn hoá của mỗi doanh nghiệp quy định các thành viên hành động theo cách
mà nó mong muốn . Nói một cách khác thì mỗi một cá nhân chính là con đẻ của mỗi
một nền văn hoá doanh nghiệp cụ thể nào đó. Chính vì vậy trong một cuộc đàm phán
thương mại, anh ta là đại diện tiêu biểu cho nền văn hoá nơi mà anh ta đang làm việc.
Ở đây ta nhìn nhận văn hoá theo 2 khía cạnh, văn hoá doanh nghiệp c ng quốc gia và
văn hoá doanh nghiệp khác quốc gia.
Hai doanh nghiệp Việt Nam c ng đàm phán để thoả thuận một hợp đồng nào
đó thì về m t hình thức là khá tương đồng, họ c ng có chung một ngôn ngữ, thói
quen khi ti p xúc và cách thức ti n hành. Cuộc thương lượng nhanh chóng đạt k t
quả n u hai bên c ng cam k t thực các điều khoản trong hợp đồng trừ phi có sự
chênh lệch về nhận thức ho c một bên mong muốn điều hành cuộc thảo luận theo
kiểu áp đ t. Trong trường hợp như vậy hai bên cần phải có thời gian để hiểu nhau
hơn và thời gian thương lượng sẽ dài hơn.
N u hai doanh nghiệp khác quốc gia thì cuộc thương lượng sẽ c n nhiều khó
khăn hơn n u không được chuẩn bị kỹ lưỡng trước đó. Chẳng hạn một doanh nghiệp
Việt Nam đàm phán với một doanh nghiệp Tây Âu, thì ngoài những bất đồng về
ngôn ngữ có thể giải quy t được c n có rất nhiều trở ngại khác có thể dẫn đ n thất

bại trong cuộc đàm phán.
Đối với hầu h t các doanh nhân phương Tây có thói quen làm việc khẩn trương,
chính xác và đã có sự chuẩn bị k hoach kỹ lưỡng trước khi ngồi vào bàn đàm phán ,
trong khi thói quen làm việc của nhiều doanh nhân châu Á trong đó có Việt Nam
diễn ra chậm hơn , nhiều thủ tục hơn ho c thời gian cho việc đ t vấn đề kéo dài hơn .
1.5 Sự cần thiết xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Ngày nay, các doanh nghiệp đang trên con đường cạnh tranh gay g t để phát
triển và xác định vị trí. Việt Nam đã gia nhập hiệp hội các nước Đông Nam Á
ASEAN, thị trường mậu dịch tự do AFTA và thực hiện hiệp định thương mại ViệtMỹ, ta thấy rằng kinh t các nước và đang trên đà hội nhập và mở ra một thời kỳ mới
cho sự phát triển.Để thành công, nhiều doanh nghiệp đang cố g ng tạo ra môi trường


16

làm việc hoàn thiện nhằm thu hút nhân tài và nuôi dưỡng năng lực, ngăn ch n tình
trạng thất thoát nhân lực và chảy máy chất xám. Bên cạnh đó, bộ máy quản lý nhân
lực ở nhiều nơi cũng đã xác định rõ mục tiêu hoạt động và thay đổi biện pháp quản lí
, tăng cường hiệu quả hoạt động và phát triển ra thị trường nước ngoài.
Có một sự thật buộc chúng ta phải nhìn nhận rằng, chỉ có một văn hoá doanh
nghiệp mạnh thì mới có khả năng thích ứng cao với những thay đổi liên tục từ bên
ngoài. Như chúng ta đã thấy mọi y u tố xã hội, khoa học công nghệ, khả năng của
con người đang thay đổi từng giờ, từng phút và một doanh nghiệp tốt hôm nay nhưng
chưa ch c đã là tốt trong tương lai n u không có sự định hướng cho những sự thích
ứng đó ngay từ bây giờ . Quan trọng hơn, hoạt động của các doanh nghiệp sẽ bị tụt
hậu nhiều hơn nữa n u không ti n hành một cuộc cách mạng cho việc xây dựng và
đổi mới văn hoá trong phạm vi doanh nghiệp ngay trong hiện tại.
Sống trong một môi trường văn hoá lành mạnh với sự quan tâm thoả đáng của
các cấp lãnh đạo và một khả năng nuôi dưỡng đ c biệt sẽ làm cho mọi người cảm
thấy lạc quan và cống hi n h t mình cho mục tiêu của doanh nghiệp. Người ta không
chỉ suốt đời lao động vì lý do chỉ để tồn tại mà họ c n có thể thấy được ý nghĩa của

bản thân qua những đóng góp cho cộng đồng và xã hội.
Văn hoá doanh nghiệp chính là hình ảnh về một doanh nghiệp và tạo nên sự
khác biệt với các doanh nghiệp khác. Qua văn hoá doanh nghiệp ta sẽ cảm nhận rằng
hoạt động của doanh nghiệp đó là mạnh hay y u. Khi đ n liên hệ công việc với một
công ty, n u b t g p thái độ trân trọng từ những nhân viên bảo vệ đ n chị lao công,
sự chỉ dẫn tận tình của các nhân viên văn ph ng với những thủ tục nhanh chóng nhất
có thể, sẽ đem lại cho ta cảm giác hài l ng và hứa hẹn sự quay lại lần sau