Xây dựng chiến lược xuất khẩu sản phẩm gỗ sang thị trường EU tại công ty cổ phần VINAFOR đà nẵng giai đoạn 2010 2020

1

Đ U

M

1. T ng quan tình hình nghiên c u và tính c p thi t c a đ tài
Tr ớc đây đã có nhiều luận văn của các tác gi nghiên cứu t i tr

ng Đ i

học kinh tế H Chí Minh đã nghiên cứu về các gi i pháp xu t khẩu s n phẩm gỗ ra
thị tr

ng n ớc ngoài nh ng chủ yếu đi vào nghiên cứu

t m nghiên cứu vĩ mô,

không đi sâu vào một doanh nghiệp cụ thể, trong đó ph ơng pháp nghiên cứu của
các tác gi chủ yếu phân tích ma trận bên trong, ma trận bên ngoài, ma trận SWOT,
ma trận QSPM để đ a ra các chiến l ợc và đề xu t các gi i pháp thực hiện, một số
luận văn tác gi đã tham kh o nh :
- Đỗ Kim Vũ (2005), Gi i pháp nâng cao năng lực c nh tranh cho các doanh
nghiệp s n xu t và xu t khẩu gỗ

Thành Phố H Chí Minh sang thị tr

ng

Hoa Kỳ.
- Đỗ Nguyễn Ngân Tuyền (2006), Gi i pháp nâng cao năng lực c nh tranh

cho các doanh nghiệp s n xu t và xu t khẩu gỗ thành Phố H Chí Minh sang thị
tr

ng EU, h ớng dẫn TS. T Thị Kiều An.
- Tr n Thanh Sơn (2006), Chiến l ợc phát triển ngành đ gỗ xu t khẩu Việt

Nam sang thị tr

ng Mỹ đến năm 2015.

- Các gi i pháp đẩy m nh kim ng ch xu t khẩu và nâng cao năng lực c nh
tranh của s n phẩm gỗ Việt Nam t i thị tr

ng Hoa Kỳ, h ớng dẫn GS.TS Võ

Thanh Thu.
- Nguyễn Văn Ba (2008), Nghiên cứu tình hình xu t khẩu s n phẩm gỗ sang
thị tr

ng Nhật B n, thực tr ng và gi i pháp, h ớng dẫn GS.TS Võ Thanh Thu.
Cũng theo nghiên cứu của tác gi về các luận văn th c sĩ t i tr

ng Đ i học Đà

N ng trong th i gian qua, một số tác gi nghiên cứu các v n đề liên quan đến xu t
khẩu, nh ng chủ yếu là nghiên cứu về các gi i pháp xu t khẩu các s n phẩm về mặt
hàng thủy s n, may mặc, mây tre lá, ch a có tác gi nào đi vào nghiên cứu xu t khẩu
s n phẩm gỗ. Một số luận văn tác gi đã có điều kiện tham kh o là :
- Ngô Thanh Bình (2004) Một số gi i pháp nhằm đẩy m nh ho t động xu t
khẩu của các doanh nghiệp thủy s n trên địa bàn thành phố Đà N ng, h ớng dẫn

PGS.TS Lê Thế Giới.


2
- Nguyễn Thị Tiến (2006) Một số gi i pháp phát triển thị tr

ng xu t khẩu

cho hàng dệt may t i công ty Dệt may 29/3 Đà N ng, h ớng dẫn PGS-TS Nguyễn
Thị Nh Liêm.
- Đỗ Văn Tính (2006) Đẩy m nh ho t động xu t khẩu thủy s n sang thị
tr

ng Nhật của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Đà N ng, h ớng dẫn

TS.Lâm Minh Châu.
- Sái Thị Lệ Thuỷ (2006) Đẩy m nh ho t động xu t khẩu hàng mây tre lá
sang thị tr

ng Mỹ t i Công ty Xu t nhập khẩu Đà N ng, h ớng dẫn TS. Lâm

Minh Châu.
- Nguyễn Thị Th o Loan (2007) Gi i pháp marketing nhằm m rộng thị
tr

ng xu t khẩu t i Công ty Seaprodex Đà N ng, h ớng dẫn TS.Lâm Minh Châu.
Liên quan đến đề tài mà tác gi đang nghiên cứu về xây dựng một chiến l ợc

kinh doanh, tác gi cũng đi vào nghiên cứu một số luận văn xây dựng chiến l ợc và
nhận th y một số luận văn tham kh o chủ yếu xây dựng, ho ch định chiến l ợc kinh

doanh d ới hình thức chiến l ợc c p công ty. Các đề tài phân tích chiến l ợc c p
công ty dựa vào phân tích ma trận vốn đ u t BCG, ma trận SWOT, trên cơ s phân
tích ma trận đ a ra các chiến l ợc tập trung tăng tr

ng, chiến l ợc đa d ng hóa,

chiến l ợc hội nhập… để phân tích lựa chọn chiến l ợc kinh doanh, nh :
- Nguyễn Minh Duẩn (2006) Xây dựng chiến l ợc kinh doanh t i tổng công
ty thông tin di động giai đo n 2006 - 2015, h ớng dẫn PGS.TS Lê Thế Giới.
- H Thăng Thu (2007) Xây dựng chiến l ợc kinh doanh điện năng t i Công
ty Điện lực 3, Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, h ớng dẫn TS.Lâm Minh Châu.
- Đinh Văn Tám (2007) Ho ch định chiến l ợc kinh doanh t i Công ty Cổ
ph n Công nghệ phẩm Đà N ng giai đo n 2008-2012, h ớng dẫn PGS-TS Nguyễn
Thị Nh Liêm.
- Ph m Phú Phong (2007) Xây dựng chiến l ợc kinh doanh cho Công ty Cổ
ph n đ

ng Biên Hòa, h ớng dẫn TS. Đoàn Gia Dũng.
- Lê Văn Khánh (2007), Ho ch định chiến l ợc kinh doanh Công ty Viễn

Thông di dộng Viettel giai đo n 2006-2010 dựa trên nền t ng năng lực cốt lõi,
h ớng dẫn PGS.TS Lê Thế Giới.


3
- Huỳnh Bá Thúy Diệu (2008), Xây dựng chiến l ợc kinh doanh cho Tổng công
ty Cổ ph n dệt may Hòa Thọ giai đo n 2008-2012, h ớng dẫn TS. Đoàn Gia Dũng.
- Lê Thế Phiệt (2008) Ho ch định chiến l ợc t i Công ty cà phê Thăng Lợi,
ĐăklăK, h ớng dẫn PGS.TS. Nguyễn Tr

ng Sơn.

- Hà Vỹ (2008), Ho ch định chiến l ợc kinh doanh lữ hành cho Công ty Du
lịch Việt Nam t i Đà N ng, h ớng dẫn PGS.TS Nguyễn Thị Nh Liêm phân tích
chiến l ợc kinh doanh lữ hành cho Công ty Du lịch Việt Nam.
Tóm l i qua nghiên cứu luận văn của các tác gi nêu trên, tác gi nhận th y
có một số luận văn nghiên cứu về mặt hàng s n phẩm gỗ nh ng chủ yếu nghiên cứu
đ a ra các gi i pháp

t m vĩ mô đối với các tác gi

Chí Minh, còn với các tác gi t i tr
nghiên cứu về xu t khẩu s n phẩm gỗ

tr

ng Đ i học Kinh tế H

ng Đ i học Đà N ng ch a có tác gi nào
doanh nghiệp hay các tác gi xây dựng

chiến l ợc chủ yếu là chiến l ợc c p công ty là chủ yếu, ít tác gi nghiên cứu

c p

đơn vị kinh doanh. Trên các cơ s đó, đề tài chọn gi i quyết những v n đề sau:
(1) Xây dựng chiến l ợc c p đơn vị kinh doanh cụ thể là xây dựng chiến
l ợc xu t khẩu s n phẩm gỗ t i một công ty sang một thị tr

ng nh t định.

(2) Quan điểm chủ đ o trong xây dựng chiến l ợc xu t khẩu của đề tài là
quan điểm của lý thuyết qu n trị chiến l ợc hiện đ i, cụ thể là quan điểm lựa trên
ngu n lực của công ty. Đề tài tập trung nghiên cứu các năng lực cốt lõi của công ty
để đ m b o xây dựng đ ợc một chiến l ợc giúp doanh nghiệp t o dựng và duy trì
lợi thế c nh tranh bền vững.
(3) Nhằm xác định đ ợc các ph ơng án chiến l ợc phù hợp trên cơ s những
h n chế về ngu n thông tin của một luận văn th c sỹ, đề tài sử dụng công cụ phân
tích của tr

ng phái định vị, cụ thể là công cụ các chiến l ợc chung của M.Porter.

Tính cấp thiết của đề tài:
Nền kinh tế n ớc ta ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới không
những mang l i hiệu qu to lớn cho nền kinh tế của quốc gia mà còn m ra nhiều cơ
hội kinh doanh cho các doanh nghiệp ho t động kinh doanh xu t nhập khẩu. Ngành
công nghiệp chế biến và xu t khẩu s n phẩm gỗ của n ớc ta trong th i gian qua đã
có sự tăng tr

ng và phát triển nhanh chóng, đặt biệt là sau khi Việt Nam gia nhập

WTO ngày 11/01/2007, thị tr

ng xu t khẩu s n phẩm gỗ của n ớc ta đã đ ợc m


4
rộng tới hơn 120 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới, trong đó có các thị tr
khó tính nh Mỹ, Châu Âu, Nhật B n… Kim ng ch xu t khẩu tăng tr

ng

ng liên tục

từ năm 2003 đ t 567 triệu USD, năm 2004 đã đánh d u sự bứt phá của ngành công
nghiệp chế biến gỗ xu t khẩu, kim ng ch xu t khẩu luôn đứng trên mức 1 tỷ USD
năm (năm 2004: 1,1 tỷ USD, năm 2005: 1,56 tỷ USD, năm 2006: 1,93 tỷ USD, năm
2007: 2,38 tỷ USD; năm 2008: 2,82 tỷ USD; ớc năm 2009: 2,59 tỷ USD) đứng
trong top 5 mặt hàng xu t khẩu chủ lực của n ớc ta.
Trong điều kiện c nh tranh gay gắt trên thị tr

ng quốc tế hiện nay, để t n

t i và phát triển các doanh nghiệp ph i luôn tự vận động, c nh tranh, tận dụng các
lợi thế c nh tranh, năng lực, kh năng tiềm tàng …để tìm ra các h ớng phát triển
cho riêng mình. Xây dựng một chiến l ợc xu t khẩu không chỉ là v n đề đ ợc các
nhà qu n lý vĩ mô quan tâm mà c các doanh nghiệp cũng r t coi trọng. Một chiến
l ợc xu t khẩu hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp củng cố ổn định và phát triển vị trí
của mình trên thị tr
sự tăng tr

ng n ớc ngoài một cách ổn định, lâu dài và góp ph n đ m b o

ng bền vững cho ho t động kinh doanh xu t khẩu của doanh nghiệp

trong dài h n. Thực tế đã đặt ra và yêu c u mỗi doanh nghiệp ho t động trong lĩnh
vực xu t khẩu ph i tự xây dựng cho mình một chiến l ợc xu t khẩu phù hợp với
kh năng, năng lực của mình.
Đối với Công ty cổ ph n Vinafor Đà N ng, ngành nghề ho t động kinh
doanh của Công ty là tr ng rừng nguyên liệu Công nghiệp và khai thác hàng Lâm

Nông s n; S n xu t s n phẩm gỗ từ rừng tr ng và rừng tự nhiên: Đ mộc ngoài tr i,
trang trí nội th t; Dịch vụ Khách s n, du lịch và lữ hành trong và ngoài
n ớc…Trong những năm qua, với việc xu t khẩu các s n phẩm gỗ của mình ra thị
tr

ng n ớc ngoài cũng góp một ph n nào vào tổng kim ng ch xu t khẩu chung của

c n ớc, tuy nhiên kim ng ch xu t khẩu của công ty mới chiếm tỷ lệ nhỏ, ch a
t ơng xứng với thị tr

ng xu t khẩu còn rộng lớn và tiềm năng. Tr ớc thực tr ng

trên, tôi quyết định thực hiện đề tài: “Xây dựng chiến lược xuất khẩu sản phẩm gỗ
sang thị trường EU tại Công ty cổ phần Vinafor Đà Nẵng giai đoạn 2010-2020”
để làm đề tài luận văn tốt nghiệp.
Mong rằng, với kết qu nghiên cứu của Đề tài sẽ góp ph n nào giúp cho
Công ty định h ớng đ ợc chiến l ợc xu t khẩu của mình trong t ơng lai.


5
2. M c đích nghiên c u:
- Làm rõ các v n đề lý luận về chiến l ợc c p đơn vị kinh doanh, quy trình
xây dựng chiến l ợc xu t khẩu.
- Đánh giá một cách toàn diện về chiến l ợc hiện t i và quá trình ho ch định
chiến l ợc của công ty.
- Xây dựng một chiến l ợc xu t khẩu có tính kh thi cao và ứng dụng vào
thực tế của Công ty.
3. Đ i t

ng, ph m vi nghiên c u:

3.1. Đối tượng nghiên cứu của luận văn:
Nghiên cứu ho t động kinh doanh xu t nhập khẩu và thực tr ng công tác xây
dựng chiến l ợc xu t khẩu t i Công ty Cổ ph n Vinafor Đà N ng, nghiên cứu các
nhân tố hình thành nên chiến l ợc xu t khẩu s n phẩm gỗ sang thị tr

ng EU t i

Công ty cổ ph n Vinafor Đà N ng giai đo n 2010-2020.
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Nghiên cứu tình hình ho t động s n xu t kinh doanh, xu t
khẩu s n phẩm gỗ t i Công ty cổ ph n Vinafor Đà N ng.
- Về th i gian: Nghiên cứu phân tích thực tr ng tình hình ho t động s n xu t
kinh doanh, xu t nhập khẩu và công tác xây dựng chiến l ợc xu t khẩu của công ty
giai đo n 2006-2009 và xây dựng chiến l ợc xu t khẩu của Công ty giai đo n 20102020 t i thị tr

ng EU.

- Về thị tr
n ớc ta chủ yếu

ng nghiên cứu: Trong th i gian qua, s n phẩm gỗ xu t khẩu của
3 thị tr

ng chính là Mỹ, EU, Nhật B n, trong đó thị ph n s n

phẩm gỗ xu t khẩu t i thị tr

ng EU ngày càng tăng. Đối với công ty Cổ ph n

Vinafor Đà N ng, s n phẩm gỗ của công ty đ ợc xu t khẩu đi nhiều n ớc nh ng
đối với thị tr

ng EU luôn là thị tr

ng chủ lực của công ty trong th i gian qua.

Tuy nhiên chiến l ợc hiện t i của công ty ch a đ ợc xây dựng một cách hoàn chỉnh
để khai thác triệt để thị tr
nghiên cứu thị tr

ng EU.

ng này. Vì vậy

Đề tài này, tác gi chủ yếu đi sâu vào


6
4. Ph

ng pháp nghiên c u:
Để làm rõ các nội dung của đề tài nhằm đ t đ ợc mục tiêu nghiên cứu,

tác gi sử dụng ph ơng pháp nghiên cứu của tr

đây

ng phái qu n trị chiến l ợc hiện

đ i, xây dựng chiến l ợc dựa vào ngu n lực, nhận diện ngu n lực t o ra lợi thế c nh
tranh bền vững để xây dựng chiến xu t khẩu của công ty.
5. Nh ng đóng góp c a Đ tài
- Hệ thống hoá các v n đề lý luận về chiến l ợc và ph ơng pháp xây dựng
một chiến l ợc xu t khẩu của Công ty trong điều kiện c nh tranh.
- Đánh giá, phân tích ho t động kinh doanh và đánh giá khách quan công tác
xây dựng chiến l ợc xu t khẩu t i Công ty.
- Trên cơ s phân tích các ngu n lực, kh năng, năng lực cốt lõi và dựa trên mô
hình các chiến l ợc c nh tranh của M.Porter xây dựng chiến l ợc xu t khẩu s n phẩm
gỗ sang thị tr

ng EU t i Công ty Cổ ph n Vinafor Đà N ng giai đo n 2010-2020.

6. K t c u đ tài
Đề tài đ ợc xây dựng thành 3 ch ơng. Ch ơng 1 xây dựng các cơ s lý luận
về chiến l ợc c p đơn vị kinh doanh, xây dựng một chiến l ợc xu t khẩu để làm cơ
s lý luận cho việc xây dựng một chiến l ợc xu t khẩu t i ch ơng 3. Ch ơng 2
phân tích đánh giá thực tr ng về tình hình ho t động kinh doanh xu t khẩu của công
ty, chiến l ợc xu t khẩu của Công ty Cổ ph n Vinafor Đà N ng trong th i gian qua
để làm cơ s cho việc xây dựng một chiến l ợc xu t khẩu trong giai đo n 20102020. Trên cơ s lý luận xây dựng chiến l ợc xu t khẩu

ch ơng 1, phân tích đánh

giá thực tr ng ho t động s n xu t kinh doanh, thực tr ng chiến l ợc xu t khẩu của
công ty
tr

ch ơng 2, ch ơng 3 xây dựng chiến l ợc xu t khẩu s n phẩm gỗ sang thị

ng EU t i Công ty Cổ ph n Vinafor Đà N ng giai đo n 2010-2020.

7. K t qu d ki n
Trên cơ s các các luận cứ khoa học và quy trình xây dựng chiến l ợc hợp lý
đề tài đề xu t một chiến l ợc xu t khẩu t i Công ty đ m b o mang tính kh thi cao,
phù hợp với tình hình mới của thị tr
của Công ty.

ng và môi tr

ng cũng nh ngu n lực hiện t i


7
CH
C

S

LÝ LU N V CHI N L

NG 1
C C P Đ N V KINH DOANH

VÀ XÂY D NG CHI N L
1.1. CHI N L
1.1.1. Chi n l

C XU T KH U

C C P Đ N V KINH DOANH

c

Chiến l ợc (strategy) là thuật ngữ đ ợc sử dụng đ u tiên trong lĩnh vực quân
sự. Chiến l ợc có từ th i Hy L p Cổ đ i. Trong lịch sử loài ng

i, nhiều nhà lý luận

quân sự nh Tôn Tử, Alexander, Napoleon...đã đề cập và viết về chiến l ợc trên
nhiều góc độ khác nhau. Trong các môn khoa học qu n trị hiện nay còn t n t i
nhiều khái niệm khác nhau về chiến l ợc. Ch ng h n:
Theo Chandler (1980): Chiến l ợc là việc xác định các mục tiêu, mục đích
cơ b n dài h n của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng
nh sự phân bổ các ngu n lực c n thiết để thực hiện mục tiêu [3,tr.10]
Theo Quinn (1962): Chiến l ợc là một mô thức hay kế ho ch tích hợp các
mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể đ ợc cố
kết một cách chặt chẽ [3,tr.10]
Jonhson và Scholes định nghĩa l i chiến l ợc trong điều kiện môi tr

ng có

những thay đổi nhanh chóng: Chiến l ợc là định h ớng và ph m vi của một tổ chức
về dài h n nhằm giành lợi thế c nh tranh cho tổ chức thông qua việc định d ng các
ngu n lực của nó trong môi tr

ng thay đổi, để đáp ứng nhu c u thị tr

ng và thỏa

mãn mong đợi của các bên hữu quan [3,tr.10]
Theo tác gi Rthur A.A và Thompson J.K t i cuốn Strategic Management đã

đ a ra định nghĩa: Chiến l ợc là những ho t động mà ng

i qu n lý sử dụng nhằm

đ t đ ợc mục tiêu của doanh nghiệp [6,tr.89]
Theo quan niệm của Philippe Laserre, chiến l ợc là ph ơng thức mà các
công ty sử dụng để định h ớng t ơng lai nhằm đ t đ ợc và duy trì nhữug thành
công. Mục tiêu tối thiểu là ph i làm sao tiếp tục t n t i đ ợc, nghĩa là ph i có kh
năng thực hiện đ ợc các nghĩa vụ một cách lâu dài và có thể ch p nhận đ ợc.
[6,tr.94]


8
Theo Michael E. Porter thì chiến l ợc kinh doanh là sự sáng t o ra vị thế có
giá trị và độc đáo bao g m các ho t động khác biệt. V n đề then chốt của thiết lập
chiến l ợc là việc lựa chọn các ho t động khác với các đối thủ c nh tranh. Sự khác
biệt này có thể là những ho t động t ơng tự nh ng với cách thức thực hiện khác
biệt; Sự lựa chọn, đánh đổi trong c nh tranh. Điểm cốt lõi là lựa chọn những gì c n
thực hiện và những gì không thực hiện. Sự thành công của chiến l ợc phụ thuộc vào
việc thực hiện tốt các ho t động thống nh t của nó.
Mặc dù ch a có sự thống nh t về khái niệm chiến l ợc kinh doanh, nh ng nhìn
chung có thể hiểu chiến l ợc là Chiến l ợc là khoa học, nghệ thuật xây dựng đ

ng lối

và tổ chức ho t động, phối hợp một cách tối u các ngu n lực của doanh nghiệp, đ ng
th i h ớng doanh nghiệp thích ứng với sự biến động của môi tr

ng, nhằm t o ra lợi

thế c nh tranh để đ t đ ợc những mục tiêu dài h n của doanh nghiệp đề ra.
1.1.2. Chi n l

c c p đ n v kinh doanh

Qu n trị chiến l ợc có thể đ ợc tiến hành

các c p khác nhau trong một tổ

chức. Tùy vào tình hình cụ thể của mỗi tổ chức mà xây dựng các c p chiến l ợc
khác nhau. Thông th

ng có 3 c p chiến l ợc cơ b n là chiến l ợc c p công ty,

chiến l ợc c p đơn vị kinh doanh, chiến l ợc c p chức năng.
Chiến l ợc c p đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế c nh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của
họ vào những thị tr

ng s n phẩm cụ thể. V n đề cơ b n mà mỗi doanh nghiệp c n

gi i quyết khi lựa chọn chiến l ợc kinh doanh, đó là: họ sẽ cung c p cho khách
hàng s n phẩm hay dịch vụ nào; cách thức t o ra các s n phẩm và dịch vụ y; và
làm cách nào đ a các s n phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng. Do vậy chiến l ợc
c p đơn vị kinh doanh ph n ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách
thức mà nó có thể giành đ ợc lợi thế c nh tranh so với các đối thủ c nh tranh của
mình. Điều cốt yếu của chiến l ợc kinh doanh là "lựa chọn thực hiện các hành động
tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ".
Theo Derek F. Abell, để xây dựng chiến l ợc c p đơn vị kinh doanh ph i
gi i quyết ba v n đề chính, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì đ ợc tho

mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai đ ợc tho mãn (Who), và (3) các khả


9
năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu c u khách hàng đ ợc tho mãn (How). Ba
yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ c nh tranh trong một
ho t động kinh doanh hay một ngành.
* Nhu cầu khách hàng
Nhu c u khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát của khách
hàng mà có thể sẽ đ ợc tho mãn bằng các đặc tính của s n phẩm hay dịch vụ. Sự
khác biệt hóa s n phẩm là quá trình t o một lợi thế bằng việc thiết kế s n phẩm hàng hoá hay dịch vụ - để tho mãn nhu c u khách hàng. T t c các công ty ph i t o
sự khác biệt cho các s n phẩm của họ sao cho có thể h p dẫn đ ợc khách hàng và ít
nh t là tho mãn nhu c u của họ. Nhiều công ty đã làm cho s n phẩm của họ có sự
khác biệt đáng kể so với các công ty khác và sự khác biệt này giúp họ có đ ợc một
u thế c nh tranh sắc nét.
Tuy nhiên trên thực tế cũng có nhiều công ty cung c p cho khách hàng s n
phẩm giá th p mà không gắn một sự khác biệt về s n phẩm. Các công ty khác l i cố
tìm ra sự độc đáo nào đó cho s n phẩm của mình, họ cố gắng thỏa mãn nhu c u
khách hàng theo cách thức mà các s n phẩm khác không có đ ợc.
* Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường
Quyết định cơ b n

mọi công ty liên quan đến chiến l ợc c p đơn vị kinh

doanh, đó là quyết định về thị tr

ng mục tiêu để h ớng sự phục vụ của mình vào

đó. Để có đ ợc quyết định nh vậy các công ty ph i chia khách hàng thành từng
nhóm dựa trên các khác biệt về nhu c u của họ để tìm ra lợi thế c nh tranh. Quá

trình đó đ ợc gọi là quá trình phân đo n thị tr
đo n thị tr

ng. T ơng ứng với kết qu phân

ng và kh năng về ngu n lực của tổ chức mà một công ty có thể quyết

định phục vụ toàn bộ thị tr

ng, khi đó không nh t thiết ph i nhận biết sự khác biệt

nhu c u giữa các nhóm; phục vụ đa đ ng, nghĩa là phân đo n thị tr

ng của nó

thành các phân đo n khác nhau và phát triển những s n phẩm thích ứng với nhu c u
của mỗi phân đo n; và phục vụ tập trung, nghĩa là công ty chỉ tập trung vào phục vụ
một phân đo n hay một khe h .


10
Khi xây dựng chiến l ợc kinh doanh các công ty nên xác định các thị tr
mục tiêu và dựa trên các năng lực cốt lõi, cũng nh cơ hội từ môi tr

ng

ng, xây dựng

chiến l ợc để cung c p giá trị đến các khách hàng mục tiêu, tho mãn tốt nh t nhu
c u khách hàng.

* Khả năng khác biệt hóa
V n đề thứ ba trong chiến l ợc c p đơn vị kinh doanh là quyết định theo
đuổi các kh năng t o sự khác biệt để tho mãn nhu c u các khách hàng và các
nhóm khách hàng. Th

ng thì có bốn cách để giành lợi thế c nh tranh, đó là: v ợt

trội về hiệu qu , ch t l ợng, c i tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình thành
các ph ơng án chiến l ợc kinh doanh, công ty ph i quyết định cách thức tổ chức và
kết hợp các kh năng t o sự khác biệt của nó để giành đ ợc lợi thế c nh tranh.
1.2. CÁC V N Đ LÝ LU N V CHI N L
1.2.1. Khái ni m v chi n l

C XU T KH U

c xu t kh u

Chiến l ợc xu t khẩu của doanh nghiệp xét theo c p độ là một lo i chiến
l ợc kinh doanh mà doanh nghiệp thực hiện nhằm đ t mục tiêu m rộng thị tr

ng,

tăng kh năng tiêu thụ hàng hoá trong một kho ng th i gian nh t định
Chiến l ợc xu t khẩu là định h ớng và kế ho ch tổng thể nhằm huy động các
ngu n lực của doanh nghiệp để s n xu t hoặc huy động hàng xu t khẩu, bán và tiêu
thụ hàng t i thị tr

ng n ớc ngoài nhằm đ t mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra là

tăng kim ng ch xu t khẩu, m rộng thị tr

ng n ớc ngoài. [6,tr.100]

Chiến l ợc xu t khẩu là lo i chiến l ợc kinh doanh có tính đặc thù của doanh
nghiệp, trong đó các doanh nghiệp dựa trên những u thế của mình, những lợi thế
so sánh của n ớc mình so với các n ớc khác trên thị tr
s n xu t và tiêu thụ hàng hoá t i thị tr
tr

ng n ớc ngoài để tổ chức

ng n ớc ngoài nhằm mục tiêu m rộng thị

ng tăng kim ng ch xu t khẩu và cuối cùng là tăng lợi nhuận. Chiến l ợc xu t

khẩu thực ch t là chiến l ợc c p kinh doanh, chiến l ợc bán hàng ra thị tr

ng n ớc

ngoài. [6,tr.127]
1.2.2. Các đặc tr ng c a chi n l

c xu t kh u

- Chiến l ợc xu t khẩu là chiến l ợc kinh doanh nếu căn cứ vào kim tự tháp
phân c p chiến l ợc, vì thế nó có quan hệ chặt chẽ với chiến l ợc c p công ty, chiến
l ợc c p chức năng. Chiến l ợc xu t khẩu thực ch t là một chiến l ợc c p kinh


11

doanh nhằm thực hiện việc tiêu thụ hàng hoá ra thị tr

ng n ớc ngoài đã đ ợc

lựa chọn.
- Chiến l ợc xu t khẩu là một lo i chiến l ợc c p kinh doanh cho nên nó có
các tính ch t kinh tế, chính trị và tổ chức vốn có của nó.
+ Khía c nh kinh tế của chiến l ợc là các nhân tố t o nên kh năng đ t đ ợc
mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp và th
nghiệp là gì, đang

ng tr l i các v n đề mục tiêu của doanh

đâu, sẽ áp dụng các chính sách gì và sẽ làm gì. Những v n đề

này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và tác động qua l i với nhau.
+ Khía c nh chính trị cũng không thể không nhắc tới trong quá trình xây
dựng chiến l ợc xu t khẩu của doanh nghiệp.

đây nó gi i quyết mối quan hệ giữa

các nhân tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp.
+ Tính tổ chức của chiến l ợc xu t khẩu thể hiện kh năng huy động các
ngu n lực để xây dựng và thực hiện chiến l ợc xu t khẩu đề ra, mục đích là kinh
ng ch sẽ đ t bao nhiêu trong kho ng th i gian nh t định, chiếm bao nhiêu thị ph n,
tỷ lệ lợi nhuận.
- Tuy nhiên, chiến l ợc xu t khẩu có đặc tr ng quốc tế, tính quốc tế

đây có

nét riêng biệt, vừa khác với chiến l ợc kinh doanh trong một n ớc, nh ng cũng
khác chiến l ợc kinh doanh quốc tế hay chiến l ợc toàn c u. Tính quốc tế thể hiện:
s n xu t và huy động hàng hoá

trong n ớc, vận chuyển hàng hoá ra thị tr

n ớc ngoài, tiêu thụ s n phẩm hàng hoá

ng

n ớc khác.

1.2.3. Vai trò c a ho t đ ng kinh doanh xu t kh u và s c n thi t xây d ng
chi n l

c xu t kh u

Trong giai đo n hiện hay, nền kinh tế n ớc ta hội nhập sâu vào nền kinh tế
thế giới đã mang l i nhiều cơ hội và thuận lợi cho các doanh nghiệp có tham gia
ho t động kinh doanh xu t khẩu. Nó có vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp
nh :
- Giúp cho doanh nghiệp tăng doanh thu, m rộng thị tr
m nh số l ợng hàng hoá trên thị tr

ng tiêu thụ, đẩy

ng quốc tế làm tăng tốc độ quay vòng vốn, có

cơ hội m rộng quan hệ buôn bán kinh doanh với nhiều đối tác n ớc ngoài trên cơ
s hai bên cùng có lợi.

12
- Các doanh nghiệp tham gia vào cuộc c nh tranh trên thị tr

ng thế giới về

giá c và ch t l ợng, buộc doanh nghiệp ph i hình thành một cơ c u s n xu t phù
hợp với thị tr

ng, từ đó đề ra các gi i pháp nhằm củng cố và nâng cao hiệu qu

trong công tác qu n trị kinh doanh.
- Giúp doanh nghiệp t o ra thu nhập ổn định, c i thiện đ i sống cho cán bộ
công nhân viên, thu hút đ ợc nhiều lao động, thu ngu n ngo i tệ.
- Mặt khác thị tr

ng quốc tế là một thị tr

ng rộng lớn, nó chứa đựng nhiều

cơ hội cũng nh rủi ro, những doanh nghiệp kinh doanh trên thị tr

ng nếu thành

công có thể tăng cao thế lực, uy tín của doanh nghiệp mình trong c n ớc và n ớc
ngoài.
Vì vậy, đối với các doanh nghiệp có tham gia ho t động kinh doanh xu t
khẩu trên thị tr

ng thế giới thì việc xây dựng một chiến l ợc xu t khẩu là thực sự

c n thiết. B i vì:
- Giúp cho doanh nghiệp vừa linh ho t vừa chủ động để thích ứng với những
biến động của thị tr

ng, đ ng th i còn đ m b o cho doanh nghiệp ho t động, phát

triển đúng h ớng.
- Là công cụ c nh tranh có hiệu qu của doanh nghiệp. Trong điều kiện c nh
tranh ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị tr

ng ngoài các yếu tố

nh giá, ch t l ợng, marketing...các doanh nghiệp sử dụng chiến l ợc nh một công
cụ, một vũ khí, một lợi thế để nâng cao năng lực c nh tranh.
- Thực hiện kế ho ch hoá các ho t động kinh doanh, trong quá trình xây
dựng và thực hiện chiến l ợc, các doanh nghiệp th

ng sử dụng kế ho ch nh một

công cụ để khai thác các ngu n lực của doanh nghiệp nhằm đ t hiệu qu cao, chính
việc kế ho ch hóa sẽ làm cho chiến l ợc tr nên hiệu qu hơn.
- T o điều kiện nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị tr

ng n ớc ngoài.

Việc áp dụng chiến l ợc xu t khẩu ch ng những đ m b o cho doanh nghiệp một
hiệu qu kinh tế có tính dài h n mà còn góp ph n nâng cao vị thế và kh năng c nh
tranh của doanh nghiệp trên thị tr

- M rộng thị tr

ng.

ng n ớc ngoài, thị tr

ng n ớc ngoài là mục tiêu của các

doanh nghiệp khi các ho t động kinh doanh đã phát triển đến mức độ nh t định, khi


13
thị tr

ng trong n ớc đã tr nên chật hẹp đối với hàng hóa của doanh nghiệp. Ngoài

ra còn t o cơ hội tìm kiếm và m mang thị tr

ng cung c p nguyên vật liệu trong

khi ngu n nguyên vật liệu trong n ớc đang khan hiếm.
- Giúp doanh nghiệp gi m thiểu chi phí. Tham gia thị tr

ng n ớc ngoài t o

kh năng cho các doanh nghiệp khai thác lợi thế so sánh giữa các n ớc để tiến hành
chuyên môn hóa xu t nhằm mục đích nâng cao ch t l ợng, h giá thành s n phẩm,
tăng kh năng c nh tranh.
- Doanh nghiệp chủ động thực hiện những mục tiêu đề ra. Tham gia thị
tr

ng n ớc ngoài nhằm mục tiêu tăng lợi nhuận, thị ph n và doanh số ngoài ra có

điều kiện tiếp xúc với nền khoa học phát triển, ph ơng pháp qu n lý tiên tiến từ đó
hoàn thiện những lợi thế của mình.
- Chiến l ợc xu t khẩu nhằm tránh rủi ro trong điều kiện văn hoá pháp luật
khác biệt. Khi tiến hành ho t động kinh doanh doanh nghiệp ph i ch p nhận nhiều
rủi ro khác nhau c kinh tế, chính trị, tự nhiên và xã hội. Nếu doanh nghiệp tham gia
một thị tr
rộng thị tr

ng nguy cơ doanh nghiệp sẽ hứng chịu t t c rủi ro r t lớn. Việc m
ng giúp cho doanh nghiệp có sự cân đối nhằm đ m b o an toàn cho

doanh nghiệp.
1.2.4. Các yêu c u c a m t chi n l

c xu t kh u

- Ph i đ t đ ợc mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế c nh
tranh trên tr

ng quốc tế. Muốn vậy khi xây dựng chiến l ợc xu t khẩu ph i triệt để khai

thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế m nh
chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không
đ u t gì thêm cho các mặt m nh, giữ vị thế cân bằng lâu dài với đối thủ c nh tranh.
- Ph i xác định ph m vị kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ b n để
thực hiện mục tiêu xu t khẩu. Việc xác định ph m vi kinh doanh ph i đ m b o khắc
phục đ ợc sự dàn tr i ngu n lực hoặc trách đ ợc tình tr ng không sử dụng hết

ngu n lực. Việc định ra mục tiêu c n đ t tới ph i phù hợp với điều kiện cụ thể của
mình, mục tiêu ph i rõ ràng và chỉ ra đ ợc những mục tiêu cơ b n nh t, then chốt
nh t. Đi liền với mục tiêu c n có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện
vật ch t, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu đó.

Kommentar [U1]:


14
- Ph i đ m b o sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Môi tr
doanh trên tr

ng quốc tế th

ng kinh

ng mang l i nhiều ro cho doanh nghiệp. Để đ t đ ợc

yêu c u này chiến l ợc kinh doanh xu t khẩu ph i có vùng an toàn, trong đo các rủi
ro có thẻ x y ra nh ng không đáng kể.
- Ph i dự đoán đ ợc môi tr

ng kinh doanh trong t ơng lai. Việc dự đoán

này càng chính xác bao nhiêu thì chiến l ợc kinh càng phù hợp b y nhiêu. Muốn có
đ ợc các dự đoán tốt c n có một khối l ợng thông tin và tri thức nh t định, đ ng
th i ph i có ph ơng pháp t duy đúng đắn để có đ ợc cái nhìn thực tế và sáng suốt
về t t c những gì mà doanh nghiệp có thể ph i đ ơng đ u

t ơng lai.

- Ph i có chiến l ợc dự phòng, s dĩ ph i nh vậy vì chiến l ợc kinh doanh
để thực thi trong t ơng lai, mà t ơng lai luôn là điều ch a biết. Hơn nữa trong môi
tr

ng kinh doanh quốc tế đ y biến động và chuyển biến liên tục thì không thể chọn

một chiến l ợc duy nh t cho mọi tình huống mà ph i có chiến l ợc dự phòng để
ứng phó kịp th i những rủi ro x y ra.
1.3. QUY TRÌNH XÂY D NG CHI N L

C XU T KH U

Qua các giai đo n phát triển, đã có các quan điểm khác nhau về ho ch định
và qu n trị chiến l ợc và đ ợc phát triển theo những chiều h ớng khác nhau. Theo
Mintzberg đã xác định 10 tr
thành 3 nhóm chính: Nhóm tr

ng phái lý luận về qu n trị chiến l ợc và chia chúng
ng phái quy tắc hay chỉ thị (g m có tr

thiết kế, ho ch định, định vị). Nhóm tr

ng phái mô t (g m có tr

nhân, nhận thức, học tập, chính trị, văn hoá, môi tr
trúc. Mỗi tr

ng) và Nhóm tr

ng phái

ng phái doanh
ng phái c u

ng phái cung c p các cơ s lý luận khác nhau để làm rõ các quan

điểm khác nhau về tiến trình ho ch định chiến l ợc của các nhà ho ch định chiến
l ợc, các nhà qu n lý, các nhà t v n, các viện nghiên cứu và các chuyên gia. Tuy
nhiên, cơ sơ lý luận về ho ch định chiến l ợc của tr

ng phái định vị vẫn đ ợc xem

trọng và đ ợc ứng dụng trong việc phát triển các mô hình chiến l ợc mới. Tr

ng

phái này đ ợc Porter kh i x ớng vào những năm 1980 và các công cụ đ ợc sử
dụng g m: Mô hình 5 lực l ợng c nh tranh, các chiến l ợc chung (g m: chiến l ợc
dẫn đ o chi phí, chiến l ợc khác biệt hóa và chiến l ợc tập chung) và chuỗi giá trị.


15
Cho đến nay, các nhà khoa học qu n trị, khoa học chiến l ợc và các nhà
qu n trị đã đ a ra r t nhiều các mô hình ho ch định chiến l ợc. Và có thể xem xét
qui trình ho ch định chiến l ợc đ ợc chia thành năm b ớc chính sau: (1) Lựa chọn
sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; (2) Phân tích môi tr
để nhận d ng các cơ hội và đe dọa; (3) Phân tích môi tr

ng bên ngoài

ng bên trong để nhận

d ng các điển m nh và yếu của tổ chức; (4) Lựa chọn các chiến l ợc trên cơ s tìm
kiếm các ngu n lực, kh năng và năng lực cối lõi và phát triển nó để hóa gi i các
nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi tr

ng bên; (5) Thực thi chiến l ợc [3,tr.31].

Phân tích môi
tr ng bên
ngoài (các cơ
hội và đe do )
Sứ mệnh kinh
doanh

Thiết lập mục
tiêu

Hình thành
chiến l ợc

Xây dựng
ch ơng trình

Thực thi
chiến l ợc

Ph n h i và
kiểm tra

Phân tích môi
tr ng bên
trong (các
ngu n lực và
các kh năng)

Hình 1.1: Ti n trình ho ch đ nh chi n l
Và việc xây dựng chiến l ợc th

c c a m t đ n v kinh doanh

ng đ ợc coi là một bộ phận của quy trình

ho ch định chiến l ợc từ b ớc xác định sứ mệnh hình thành chiến l ợc.
Chiến l ợc xu t khẩu là chiến l ợc kinh doanh nên các b ớc xây dựng chiến
l ợc: Xác định sứ mệnh, phân tích môi tr
đe do ), phân tích môi tr

ng bên ngoài (nhận d ng các cơ hội và

ng bên trong (nhận d ng các điểm m nh, điểm yếu, các

ngu n lực, kh năng tiềm tàng, năng lực cốt lõi), xác định mục tiêu, phân đo n thị
tr

ng, lựa chọn thị tr

ng mục tiêu, xây dựng các ph ơng án chiến l ợc và lựa

chọn chiến l ợc, xây dựng các chính sách thực thi chiến l ợc, cụ thể:
1.3.1. Xác đ nh s m nh
Sứ mệnh là b n tuyên ngôn về mục đích t n t i của doanh nghiệp thể hiện
nguyên tắc và triết lý kinh doanh, lý t

ng niềm tin mà doanh nghiệp h ớng đến.


16
Nội dung của b n sứ mệnh th

ng đề cập đến s n phẩm, khách hàng, ph m vi c nh

tranh, công nghệ và các triết lý công ty đang theo đuổi.
1.3.2. Phân tích môi tr
Phân tích môi tr

ng bên ngoài
ng bên ngoài là phân tích môi tr

tổ chức. Mục đích của việc phân tích môi tr
và nguy cơ từ môi tr

ng ho t động bên ngoài

ng bên ngoài là nhận thức các cơ hội

ng bên ngoài tổ chức để từ đó doanh nghiệp đ a ra các chính

sách phù hợp để t n công hay phòng thủ hoặc tận dụng các cơ hội hay gi m thiểu

các mối đe dọa từ bên ngoài.
1.3.2.1.Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi tr

ng vĩ mô có vai trò quan trọng đối với việc xây dựng một

chiến l ợc xu t khẩu của doanh nghiệp vì việc phân tích môi tr

ng kinh doanh tốt

sẽ t o cơ s thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình thực hiện chiến l ợc và xác
định mục tiêu.
- Yếu tố chính trị - pháp luật:
Yếu tố chính trị tác động đến hệ thống pháp luật và ho t động của Chính
phủ qua các công cụ qu n lý Nhà n ớc nhằm b o vệ lợi ích cá nhân, tập thể, xã hội
theo các mức độ khác nhau. Yếu tố này còn nh h
việc thu hẹp hay m rộng thị tr

ng đến sự giao bang quốc tế,

ng mua bán của các doanh nghiệp mỗi quốc gia.

Yếu tố pháp luật là các quy ớc, định chế quốc tế, các hiệp định của Nhà n ớc
với Chính phủ, các tổ chức n ớc ngoài.., các chính sách đối ngo i của các n ớc.
Các yếu tố chính trị và luật pháp ý nghĩa r t quan trọng đối với doanh
nghiệp, nó có thể t o ra các cơ hội hoặc nguy cơ. Do đó các nhà qu n trị tr ớc khi
đ a ra các chiến l ợc cũng c n ph i phân tích các triết lý, các chính sách mới có
liên quan đến qu n lý doanh nghiệp. Sự ổn định hệ thống chính trị của các đ ng
phái đến chính phủ…
- Yếu tố kinh tế: Là hệ thống các ho t động, các chỉ tiêu về kinh tế của mỗi

quốc gia trong từng th i kỳ. Môi tr

ng kinh tế chỉ b n ch t và định h ớng của nền

kinh tế trong đó doanh nghiệp ho t động. Các nh h

ng của nền kinh tế đến một

doanh nghiệp có thể làm thay đổi kh năng t o giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân


17
tố quan trọng trong môi tr

ng kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng tr

ng của nền kinh tế,

lãi su t, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ l m phát.
- Yếu tố công nghệ: Cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công
nghệ, ngày càng có nhiều phát minh sáng chế ra đ i, l ợng phát minh sáng chế và
c i tiến khoa học ngày càng tăng lên nhanh chóng. Với sự phát triển của các công
nghệ mới làm cho các công nghệ cũ tr nên lỗi th i l c hậu, nó làm cho vòng đ i
s n phẩm ngày càng ngắn hớn. Điều đó muốn nói rằng các doanh nghiệp muốn t n t i
và phát triển ph i áp dụng các thành tựu của khoa học công nghệ vào trong ho t động
s n xu t kinh doanh của doanh nghiệp, còn nếu doanh nghiệp nào không tận dụng
những sự thay đổi của khoa học công nghệ thì cũng có nghĩa là tự mình đào th i.
- Yếu tố văn hóa xã hội: Phân đo n văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ
xã hội và giá trị văn hoá. B i vì các giá trị văn hoá và thái độ xã hội t o nên nền
t ng của xã hội, nên nó th

ng dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ,

chính trị pháp luật, kinh tế và nhân khẩu. Môi tr

ng văn hoá xã hội bao g m các

phong tục, tập quán, phong cách sống, quan điểm về tiêu dùng, thói quen mua
sắm… đều tác động đến ho t động s n xu t kinh doanh của doanh nghiệp. Những
biến đổi về văn hoá, xã hội có thể t o ra các cơ hội và đe dọa cho các doanh nghiệp,
tuy nhiên những yếu tố này diễn ra một cách chậm ch p và khó nhận biết nh : ch t
l ợng cuộc sống của cộng đ ng, các chuẩn mực về đ o đức và phong cách sống,
tính đa d ng của lực l ợng lao động, trình độ văn hoá, nghề nghiệp của ng

i lao

động, truyền thống văn hoá, các tập tục xã hội.
- Yếu tố nhân khẩu học: Phân đo n nhân khẩu học trong môi tr

ng vĩ mô

liên quan đến dân số, c u trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đ ng các dân tộc và phân
phối thu nhận. Các nhà qu n trị khi xây dựng chiến l ợc c n quan tâm đến sự thay
đổi của các nhân tố này để xây dựng một chiến l ợc phù hợp.
- Yếu tố toàn cầu: Bao g m các thị tr
tr

ng toàn c u có liên quan, các thị

ng hiện t i đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính

thể chế và văn hoá cơ b n trên các thị tr
kinh doanh t o ra c cơ hội lẫn đe do .

ng toàn c u. Toàn c u hoá các thị tr

ng


18
1.3.2. 2. Phân tích môi trường ngành
Một ngành là một nhóm các công ty cung c p các s n phẩm hay dịch vụ có
thể thay thế chặt chẽ với nhau. Đặc tính kinh tế của mỗi ngành biến đổi tuỳ theo các
nhân tố nh : quy mô và tốc độ tăng tr
l ợng quy mô của những ng

ng thị tr

ng, tốc độ thay đổi công nghệ, số

i mua và bán…Phân tích ngành và c nh tranh là một

bộ các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ các v n đề then chốt về:
- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.
- Các lực l ợng c nh tranh đang ho t động trong ngành, b n ch t và sức
m nh của mỗi lực l ợng.
- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.
- Các công ty có vị thế m nh nh t và yếu nh t.
- Ai có thể là ng

i t o ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành.

- Các nhân tố theo chốt cho sự thành b i trong c nh tranh.
- Tính h p dẫn của ngành nhằm đ t đ ợc lợi nhuận trên trung bình.
Tuy nhiên trong các v n đề trên, v n đề các lực l ợng c nh tr nh trong
ngành đ ợc xem trọng nh t. Theo Michael E. Porter giáo s tr

ng qu n trị kinh

doanh Harvard đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà qu n trị nhận ra các cơ hội và
nguy cơ mà doanh nghiệp ph i đ ơng đ u trong một ngành đó là “Mô hình năm
lực lượng cạnh tranh”.

Nguy c c a các
đ i th ti n tàng

Năng l c
th ng
l ng c a
ng i
cung c p

S ganh đua
các công ty
hi n có

Năng l c
th ng
l ng c a
ng i mua

Đe do c a
s n ph m thay th

Hình 1.2: Mô hình năm l c l

ng c nh tranh


19
Năm lực l ợng định h ớng c nh tranh trong ph m vi ngành, đó là: (1) Nguy
cơ nhập cuộc của các đối thủ c nh tranh tiền tàng; (2) Mức độ c nh tranh giữa các
công ty hiện có trong ngành; (3) Sức m nh th ơng l ợng của ng
m nh th ơng l ợng của ng

i mua; (4) Sức

i bán; (5) Đe dọa của các s n phẩm thay thế. Để xây

dựng một chiến l ợc thành công các doanh nghiệp c n ph i nhận thức về những cơ
hội và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực l ợng c nh tranh sẽ đem l i, qua đó xây
dựng các chiến l ợc thích hợp.
- Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: Trên thị tr
c nh tranh r t cao.

u thế th

ng quốc tế, tính

ng nghiên về các tập đoàn đa quốc gia, các doanh

nghiệp có ho t động trên th ơng tr

ng quốc tế…Để t n t i và phát triển, các

doanh nghiệp luôn tìm cách gây ra sự khác biệt đối với các đối thủ. Các doanh
nghiệp muốn t o ra sự khác biệt với các đối thủ cùng cung c p cho thị tr
lo i s n phẩm th

ng một

ng dùng nhiều công cụ khác nhau để c nh tranh nh : Về giá c ,

ch t l ợng, sự c i tiến đáp ứng nhu c u khách hàng. Các công ty luôn chịu áp lực
tr nh canh từ các đối thủ trong cùng một ngành. Sự ganh đua giữa các đối thủ trong
ngành t o ra sự đe do m nh mẽ đối với kh năng sinh lợi.
- Năng lực th ơng l ợng của ng ời mua: Là yếu tố quyết định sự sống còn
của doanh nghiệp. Ng

i mua của doanh nghiệp ho t động kinh doanh xu t khẩu

n ớc ngoài đa d ng, mang nhiều quốc tịch, đa chủng tộc, chịu nh h

ng của nhiều

nền văn hóa khác nhau nên thói quen tiêu dùng cũng r t khác nhau. Ng
những ng

i mua là

i tiêu dùng cuối cùng của s n phẩm, với họ cũng có thể đ ợc xem nh

là một đe dọa c nh tranh khi họ

vị thế yêu c u giá th p hơn hoặc khi họ yêu c u

dịch vụ tốt hơn. Với sự phát triển ngày càng nhiều công ty có cùng một s n phẩm
cung c p cho thị tr

ng, khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp ph i đáp ứng tốt

nh t các nhu c u của mình về s n phẩm lẫn giá c , họ luôn yêu c u doanh nghiệp
ph i đáp ứng đ ợc ch t l ợng tốt nh t với giá c th p nh t. Do đó các doanh nghiệp
luôn chịu áp lực từ kh năng th ơng l ợng của ng

i mua.

- Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Lực l ợng này bao g m các doanh nghiệp
hiện không c nh tr nh trong ngành nh ng họ có kh năng làm điều đó nếu họ muốn.
Một trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành là một đe


20
do b i vì họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực mới, các đối thủ nhập ngành có
mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành đ ợc thị ph n. Tuy nhiên các công ty hiện
có trong ngành luôn cố gắng ngăn c n các đối thủ tiềm tàng không cho họ gia nhập
ngành. Các đối thủ tiềm tàng khi gia nhập ngành luôn gặp một số rào c n nh : Sự
trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối, tính kinh tế của qui mô, chi phí
chuyển đổi, các quy định của chính phủ, sự tr đũa. Vì vậy các rào c n này là các
nhân tố gây khó khắn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành và

thậm chí khi họ thâm nhập họ sẽ bị đặt vào thế b t lợi.
- Năng lực th ơng l ợng của các nhà cung cấp: Các nhà cung c p có thể
xem nh một đe do khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc gi m yêu c u ch t l ợng
đ u vào mà họ cung c p, điều đó làm gi m kh năng sinh lợi của doanh nghiệp.
Theo Porter các nhà cung c p có quyền lợi nh t khi: S n phẩm mà nhà cung c p bán
ít có kh năng thay thế và quan trọng đối với công ty, các s n phẩm của nhà cung
c p đ ợc làm khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém khi doanh nghiệp chuyển đổi
nhà cung c p.
- Các sản phẩm thay thế: S n phẩm thay thế là những s n phẩm của các
ngành mà phục vụ những nhu c u khách hàng t ơng tự nh đối với ngành đang
thực hiện. Sự t n t i của các s n phẩm thay thế cũng là một sự đe dọa c nh tranh,
nó sẽ làm h n chế kh năng tăng giá s n phẩm và kh năng sinh lợi. Các s n phẩm
thay thế này sẽ làm thay đổi nhu c u trên thị tr

ng, vì vậy sẽ nh h

ng đến ho t

động kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.3. Phân tích môi tr
Phân tích môi tr

ng n i b c a doanh nghi p
ng nội bộ doanh nghiệp nhằm tìm ra các điển m nh, điểm

yếu của doanh nghiệp, nhận diện các ngu n lực tiềm tàng cũng nh đang hiện hữu
t o ra lợi thế c nh tranh bền vững của doanh nghiệp. Để phân tích môi tr

ng nội

bộ của doanh nghiệp sẽ tr l i các v n đề sau: Lợi thế và b t lợi của doanh nghiệp là
gì? Các ngu n lực và kh năng nào t o ra các lợi thế ? Các ngu n lực và năng lực
cốt lõi cho phép doanh nghiệp duy trì các lợi thế c nh tranh. Phân tích môi tr
nội bộ g m phân tích các yếu tố sau:

ng


21
1.3.3.1. Phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
Để đánh giá doanh nghiệp đang thực hiện chiến l ợc hiện t i tốt đến mức
nào, nhà qu n trị ph i bắt đ u từ chiến l ợc mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Tr ớc
hết c n ph i nắm đ ợc cách tiếp cận chiến l ợc của doanh nghiệp, họ đang muốn
tr thành ng

i dẫn đ o chi phóm ng

phục vụ tốt hơn một khe h thị tr

i t o sự khác biệt hay chỉ là sự tập trụng vào

ng…Nhà qu n trị cũng ph i tính đến quan niệm

chiến l ợc của doanh nghiệp trên cơ s ph m vi c nh tranh để hiểu nó đang tham
gia vào bao nhiêu giai đo n của chuỗi phân phối s n phẩm, tìm hiểu các chiến l ợc
chức năng nh s n xu t, tài chính, makrting, ngu n nhân lực, c i tiến s n phẩm để
nhận thức tốt hơn chiến l ợc hiện t i.
1.3.3.2. Phân tích các nguồn lực
- Các nguồn lực: Các ngu n lực theo nghĩa rộng, bao g m một lo t các yếu
tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật ch t, tài chính của công ty. Các ngu n lực có thể

chia thành hai lo i: ngu n lực hữu hình bao g m ngu n lực tài chính, tổ chức,
ngu n vật ch t, kỹ thuật và ngu n lực vô hình g m nhân sự, sáng kiến, danh tiếng.
B ng 1.1: Các ngu n l c h u hình
Ngu n
Các ngu n tài chính

N i dung
- Kh năng vay nợ
- Kh năng tự tài trợ

Các ngu n tổ chức

- C u trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống ho ch định,
kiểm soát phối hợp chính thức

Các ngu n vật ch t

- Tính phức t p và phân bố các nhà x

ng máy móc thiết bị

- Tiếp cận các ngu n nguyên liệu
Các ngu n kỹ thuật

- Dự trữ về kỹ thuật nh b n quyền, nhãn hiệu th ơng m i,
bằng sáng chế, bí mật kinh doanh

(Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới-TS. Nguyễn Thanh Liêm-ThS. Trần Hữu Hải,
Quản trị chiến l ợc, trang 167)

22

B ng 1.2 : Các ngu n l c vô hình
Ngu n
Nhân sự

N i dung
- Kiến thức
- Tin cậy
- Các kh năng qu n trị
- Thói quen tổ chức

Các ngu n sáng kiến

- Các ý t

ng

- Kh năng khoa học
- Kh năng c i tiến
Các ngu n danh tiếng

- Danh tiếng với khách hàng
- Nhãn hiệu
- Các nhận thức về độ bền, ch t l ợng, độ tin cậy của s n phẩm
- Danh tiếng với nhà cung c p

(Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới-TS. Nguyễn Thanh Liêm-ThS. Trần Hữu Hải,
Quản trị chiến l ợc, trang 168)

- Khả năng tiềm tàng: Kh năng tiềm tàng đ ợc xem nh ngu n t o ra kh
năng, các ngu n lực vô hình và hữu hình là bộ phận cơ b n dẫn đến sự phát triển lợi
thế c nh tranh. Kh năng tiềm tàng là kh năng của công ty sử dụng các ngu n lực
đã đ ợc tích hợp một cách có mục đích để đ t đ ợc một tr ng thái mục tiêu mong
muốn. Các kh năng s n sinh theo th i gian thông qua những t ơng tác giữa các
ngu n lực vô hình và hữu hình. Các kh năng này tập trung vào các công việc hàng
ngày của tổ chức; đó là cách thức ra các quyết định, qu n trị các quá trình bên trong
để đ t đến mục tiêu của tổ chức. Khái quát hơn, các kh năng tiềm tàng của một
công ty là s n phẩm của c u trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác định các
quyết định đ ợc làm bằng cách nào và
th

đâu trong tổ chức, các hành vi t

ng

ng, các giá trị và chuẩn mực văn hoá của công ty.

1.3.3.3. Xác định năng lực cốt lõi
- Khái niệm: Năng lực cốt lõi là các ngu n lực và kh năng của công ty
đ ợc sử dụng nh ngu n t o lợi thế c nh canh. Năng lực cốt lõi làm cho một công
ty có tính c nh tranh và phẩm ch t riêng có của nó. Năng lực cốt lõi phát sinh theo
th i gian thông qua quá trình học tập, tích luỹ một cách có tổ chức về cách khai thác
các ngu n lực và kh năng khác nhau. Không ph i t t c các ngu n lực và kh năng


23
của công ty đều là các tài s n có tính chiến l ợc. Các tài s n có tính chiến l ợc ph i
có giá trị c nh tranh và có tiềm năng sử dụng nh một ngu n lợi thế c nh tranh,
thậm chí có thể có c các ngu n lực và kh năng còn gây ra các b t lợi về mặt chiến

l ợc b i chúng nằm trong vùng mà công ty yếu so với các đối thủ. Do đó có thể có
một số ngu n lực và kh năng không phát triển thành năng lực cốt lõi. Vì vậy để
thành công các doanh nghiệp ph i h ớng tới các cơ hội của môi tr
năng của nó có thể thai thác đ ợc, tránh ph i đ

ng sao cho kh

ng đ u với những lĩnh vực mà nó

có điểm yếu.
Một năng lực cốt lõi (năng lực t o sự khác biệt) là sức m nh độc đáo cho
phép công ty đ t đ ợc sự v ợt trội về hiệu qu , ch t l ợng, c i tiến và đáp ứng
khách hàng, do đó t o ra giá trị v ợt trội và đ t đ ợc u thế c nh tranh. Công ty có
năng lực cốt lõi có thể t o ra sự khác biệt cho các s n phẩm của nó hoặc đ t đ ợc
chi phí th p hơn so với đối thủ. Các năng lực cốt lõi (t o sự khác biệt) của một tổ
chức sinh ra từ hai ngu n, đó các ngu n lực và kh năng tiềm tàng sử dụng nh một
ngu n lực t o lợi thế c nh tranh.
- Công cụ tạo dựng các năng lực cốt lõi.
Có hai công cụ giúp công ty nhận diện và t o dựng các năng lực cốt lõi:
Công cụ thứ nh t: bốn tiêu chuẩn của lợi thế c nh tranh bền vững: đáng giá, hiếm,
khó bắt ch ớc, không thể thay thế của lợi thế c nh tranh bền vững mà công ty có
thể sử dụng để xác định các ngu n lực và kh năng có tiềm năng tr thành các năng
lực cốt lõi hay không. Các kh năng tiềm tàng không tho mãn bốn tiêu chuẩn của
lợi thế c nh tranh bền vững không ph i là năng lực cốt lõi. Nh vậy mỗi năng lực
cốt lõi là một kh năng, nh ng không ph i kh năng nào cũng tr thành năng lực cốt
lõi. Trên ph ơng diện điều hành, một kh năng là một năng lực cốt lõi, nó ph i b o
đ m “đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và độc
đáo, không thể bắt ch ớc nếu đứng trên quan điểm của đối thủ”. Công cụ thứ 2 là
phân tích chuỗi giá trị, công ty có thể sử dụng công cụ này để chọn ra các năng lực
t o giá trị c n đ ợc duy trì, nâng c p, hay phát triển và các năng lực mua từ bên

ngoài.

đây đề tài sử dụng công cụ bốn tiêu chuẩn của lợi thế c nh tranh bền vững

để đánh giá, phân tích các năng lực cốt lõi.


24
B ng 1.3: Các tiêu chu n xác đ nh năng l c c t lõi
Tiêu chu n

N i dung

Các kh năng đáng giá

- Giúp công ty hoá gi i các đe dọa và khai thác các cơ hội

Các kh năng hiếm

- Không có trong nhiều đối thủ

Kh năng khó bắt ch ớc

- Về lịch sử: Văn hoá và nhãn hiệu đáng giá, độc quyền
- Nhân qu không rõ ràng: Các nguyên nhân và công dụng của
một năng lực không rõ ràng
- Tính phức t p xã hội: Các quan hệ quốc tế, tin cậy và b n bè giữa
các nhà qu n trị, nhân viên, nhà cung c p và khách hàng

Kh năng không thay thế

- Không có chiến l ợc t ơng đ ơng

(Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới-TS. Nguyễn Thanh Liêm-ThS. Trần Hữu Hải,
Quản trị chiến l ợc, trang 175)
1.3.3.4. Lợi thế cạnh tranh
Theo Porter, lợi thế c nh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các
công ty nào có thể t o ra giá trị v ợt trội. Và cách thức để t o ra giá trị v ợt trội là
h ớng đến việc gi m th p chi phí kinh doanh hoặc t o khác biệt s n phẩm, và nh
thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và s n lòng tr một mức giá tăng thêm. Michael
Porter đã chỉ ra rằng chi phí th p và sự khác biệt là hai chiến l ợc căn b n để t o giá
trị và giành lợi thế c nh tranh trong một ngành.
Các lợi thế c nh tranh đ ợc t o ra từ bốn nhân tố là: hiệu qu , ch t l ợng, sự
c i tiến và đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế c nh tranh mà
một công ty có thể lựa chọn để t o nên sự v ợt trội so với các đối thủ c nh tranh.
Hiệu quả: Nếu coi một doanh nghiệp nh là một hệ thống chuyển hoá các
đ u vào thành đ u ra. Các yếu tố đ u vào lao động, đ t đai, vốn, qu n trị và công
nghệ và đ u ra là hàng hoá và dịch vụ mà doanh nghiệp s n xu t. Đo l

ng hiệu

qu bằng cách đem chia số l ợng các đ u ra cho các đ u vào. Một công ty đ ợc coi
là có hiệu qu khi nó c n càng ít đ u vào để s n xu t một đ u ra nh t định. Hiệu qu
sẽ giúp cho công ty đ t đ ợc lợi thế chi phí th p.
Chất l ợng: Tác động của ch t l ợng s n phẩm cao đến lợi thế c nh tranh
g m: Việc cung c p s n phẩm ch t l ợng cao sẽ làm tăng giá trị của s n phẩm trong
mắt khách hàng, từ sự nâng cao nhận thức về giá trị này có phép công ty đòi hỏi


25

mức giá cao hơn và ch t l ợng cao dẫn đến hiệu qu cao hơn, gi m đ ợc th i gian
lao động lãng phí để sửa chữa các khuyết tật của s n phẩm sẽ làm cho năng su t lao
động cao hơn và chi phí đơn vị th p hơn.
C i tiến: B t kỳ những gì đ ợc coi là mới hay mới l trong cách thức mà một
công ty vận hành hay s n xu t s n phẩm của nó. Với việc c i tiến t o ra tính độc đáo của
s n phẩm giúp công ty t o ra sự khác biệt so với đối thủ và đòi hỏi một mức giá tăng
thêm cho s n phẩm của nó hoặc gi m chi phí đáng kể so với đối thủ.
Đáp ứng khách hàng v ợt trội: Một công ty đáp ứng khách hàng tốt ph i có
kh năng nhận diện và tho mãn nhu c u khách hàng tốt hơn so với các đối thủ c nh
tranh. Công ty đáp ứng nhu c u khách hàng bằng cách c i thiện về ch t l ợng cung
c p s n phẩm, cung c p các hàng hoá, dịch vụ theo nhu c u độc đáo của khách hàng
hay nhóm khách hàng cá biệt, đáp ứng th i gian giao hàng. Các yếu tố này tăng
c

ng sự đáp ứng khách hàng và cho phép công ty t o ra khác biệt so với các đối

thủ ít đáp ứng hơn. Cuối cùng sự khác biệt này t o lập lòng trung thành nhãn hiệu từ
khách hàng và công ty có thể đòi hỏi mức giá tăng thêm cho s n phẩm của mình.
Ch t l ng
v t tr i

Hi u qu
v t tr i

L i th c nh tranh
Chi phí th p
Khác bi t

Đáp ng
khách hàng

C i ti n
v t tr i

Hình 1.3 Các kh i c b n t o l i th c nh tranh
Hình 1.3 : Các kh i c b n t o l i th c nh tranh
1.3.4. Xác đ nh m c tiêu
Mục tiêu là những tr ng thái, cột mốc, con số mà Công ty muốn đ t đ ợc
trong kho ng th i gian nh t định. G m có mục tiêu ngắn h n và mục tiêu dài h n,
mục tiêu ngắn h n nhằm mục đích đ ợc cụ thể hoá để thực hiện mục tiêu dài h n.