BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐTTM VÀDỊCH VỤ Ô TÔ LIÊN VIỆT

VIỆN GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
------

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐTTM VÀ
DỊCH VỤ Ô TÔ LIÊN VIỆT
GVDH:


SVTH

: NGUYỄN HUYỀN TRANG

MSSV:
LỚP :

HÀ NỘI, THÁNG 07 NĂM 2015

LỜI MỞ ĐẦU
Nền kinh tế Việt Nam đang từng bước phát triển trước sự đổi mới của đất nước, điều đó tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có
những cơ hội phát triển. Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp doanh nghiệp phát huy hết nội lực của mình để có thể đưa doanh nghiệp ngày
càng đi lên. Trong nền kinh tế thị trường thì việc mở rộng thị trường để tiêu thụ và phát triển sản phẩm có ý nghĩa quyết định đến mọi hoạt
động của doanh nghiệp và chỉ khi mở rộng thị trường tiêu thụ được sản phẩm thì các hoạt động khác của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo
cho doanh nghiệp thực hiện được các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển trường thị
trường. Trong tình hình kinh doanh hiện nay các doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh với nhau để có thể chiến thắng và chiếm lĩnh được thị
trường. Do vậy muốn chiến thắng và chiếm lĩnh được thị trường doanh nghiệp chỉ có cách là mở rộng và phát triển thị trường nhằm tiêu thụ
được nhiều sản phẩm trường thị trường qua đó khẳng định được vị trí sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Mở rộng thị trường một

mặt tạo cho doanh nghiệp có vị trí ngày càng ổn định đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm đạt hiệu quả tốt mặt khác có thể giúp cho doanh
nghiệp tận dụng được ưu thế và quyền lực của mình, hạn chế rủi ro nhằm đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Trong thời gian thưc tập tại Công ty


cổ phần ĐTTM và DV Ô Tô Liên Việt tôi đã tìm hiểu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Thực tế trong những năm qua công
ty đó tập trung rất nhiều vào công tác mở rộng thị trường coi thị trường là động lực của sản xuất kinh doanh, tổ chức tốt công tác tiêu thụ sản
phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về hàng hoá, có những ứng xử phự hợp với thay đổi của thị trường đáp ứng được nhu cầu ngày
càng đa dạng của khách hàng nên đó đưa công ty từ chỗ làm ăn thua lỗ, sản xuất ứ đọng không tiêu thụ được đến chỗ làm ăn có lãi đóng góp
ngày càng nhiều vào ngân sách nhà nước và nâng cao đời sống của người lao động. Tuy nhiên những thành tích đó vẫn chưa thể đảm bảo cho sự
thành công trong tương lai. Vì vậy công tác mở rộng và phát triển thị trường để tiêu thụ sản phẩm luôn luôn phải được coi trọng. Làm tốt công
tác mở rộng và phát triển thị trường sẽ giúp công ty dành được ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh và tăng thị phần của mình. Vì vậy mà trong thời
gian thực tập tôi đã chọn đề tài : “Chiến lược mở rộng thị trường của Công ty cổ phần ĐTTM và DV Ô Tô Liên Việt”.

PHẦN 2 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐTTM VÀ DỊCH VỤ Ô TÔ LIÊN VIỆT
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG
CỦA CÔNG TY Cổ PHầN ĐTTM VÀ DV Ô TÔ LIÊN VIệT

2.1. Khái quát chung về Công ty cổ phần ĐTTM và DV Ô Tô Liên Việt
2.1.1 Tên công ty và giám đốc hiện tại
Tên công ty: Công ty cổ phần ĐTTM và DV Ô Tô Liên Việt
Tên giám đốc: Vũ Xuân Lâm
2.1.2 Địa chỉ
Địa chỉ: Số 5 Lê Quang Đạo, Mễ Trì, Từ Liêm, TP Hà Nội


2.1.3 Cơ sở pháp lý của công ty
MST: 0105903905
ĐT: 043782721 – Fax: 0437827271
Công ty thành lập theo quyết định số 4425/QD-TLDN ngày 23 /04/2012 của UBND TP.Hà Nội. Và hoạt động theo giấy
phép đăng ký kinh doanh số 0305903905 do Sở kế hoạch và đầu tư TP. Hà Nội cấp ngày 23/04/2012

Vốn điều lệ: 4.500.000.000đ
Giấp phép kinh doanh số: 0305903905
2.1.4 Loại hình doanh nghiệp
Công ty thuộc loại hình công ty cổ phần
2.1.5 Nhiệm vụ của công ty
Công ty có trách nhiệm thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty con với Tập đoàn TOYOTA Việt Nam theo điều lệ
của Tập đoàn và các quy chế quản lý trong nội bộ Tập đoàn mà Công ty là một thành viên.
Không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế của Công ty, đáp ứng nhu cầu thị trường, hoàn thành kế hoạch được giao
2.1.6. Lịch sử hình thành Công ty cổ phần ĐTTM và DV Ô Tô Liên Việt
Nằm 2008: Công ty thành lập và đặt trụ sở tại: Số 5 Lê Quang Đạo, Mễ Trì, Từ Liêm, TP Hà Nội với vốn điều lệ
4.500.000.000đ
Năm 2009: Công ty bước vào hoạt động ổn định, bắt đầu có lợi nhuận.
Năm 2010: Công ty phát triển ổn định, đang trên đà thu hồi vốn, lợi nhuận tăng nhiều so với năm trước.
2.2. Cơ cấu tổ chức và sản xuất.


2.2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý

Giám đốc
Phó GĐ KT-CL

Phòng
KD

Phòng
KTKCS

Phòng
TCKT

Phó GĐ SX-KD

Phòng
Nhân
chính

Ban
bảo vệ

PX Ô
tô I

PX Ô
tô II

PX cơ
khí I

PX cơ
khí II

(nguồn: phòng nhân sự/ Công ty cổ phần ĐTTM và DV Ô Tô Liên Việt)
2.2.2. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban.
+ Giám đốc Công ty cổ phần ĐTTM và DV Ô Tô Liên Việt là người được Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải bổ nhiệm, có nhiệm vụ
và quyền hạn được quy định trong điều lệ xí nghiệp quốc doanh. Giám đốc chịu trách nhiệm cao nhất trước Nhà nước và liên hiệp xí
nghiệp cơ khí GTVT về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện mọi chính sách đối với người lao động.
Giúp việc cho giám đốc có hai Phó giám đốc và một Kế toán trưởng.
Phó giám đốc KT- CL
Phó giám đốc SX-KD
Kế toán trưởng.

+Giám đốc là người vừa chịu trách nhiệm chung quản lý toàn diện, vừa trực tiếp phụ trách kế hoạch tài chính, tổ chức cán bộ, bảo vệ
và công tác có liên quan đến quốc phòng.


+ Phó giám đốc là người cộng sự đắc lực của giám đốc chịu trách nhiệm trước Giám đốc, Nhà nước về những phần việc được phân
công.
+ Kế toán trưởng có chức năng giúp Giám đốc tổ chức, chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thống kê, thông tin kinh tế, hoạch
toán kinh tế ở nhà máy theo cơ chế quản lý mới, đồng thời làm nhiệm vụ kiểm soát viên kinh tế tài chính Nhà nước tại nhà máy.
+ Phó giám đốc và Kế toán trưởng do Giám đốc đề nghị và cấp trên bổ nhiệm.
-Căn cứ đặc điểm kinh tế kỹ thuật, kế hoạch sản xuất, phương án sản phẩm dùng làm phương hướng phát triẻn sản xuất kinh doanh.
Công ty cơ khí Ô Tô Liên Việt tổ chức sản xuất thành 6 phân xưởng và 2 trung tâm dịch vụ phát triển SXKD:
1. Phân xưởng ôtô 1
2. Phân xưởng ôtô 2
3. Phân xưởng ôtô 3
4. Phân xưởng cơ khí
5. Phân xưởng bơm cao áp
6. Phân xưởng sản xuất dịch vụ
+ Một trung tâm dịch vụ tổng hợp
+ Một trung tâm giao dịch phát triển SXKD và cơ khí giao dịch vận tải
Các phân xưởng đều có bộ máy gọn nhẹ đủ khả năng quản lý SXKD theo cơ chế khoán gọn dưới sự quản lý chung của nhà máy qua
các phòng nghiệp vụ.
Với yêu cầu tổ chức bộ máy quản lý tinh gọn, phù hợp với tổ chức sản xuất mới, nhà máy có 4 phòng:
1. Phòng SX-KD
2. Phòng KT-KCS


3. Phòng TC-KT
4. Phòng nhân chính
5. Ban bảo vệ
Các phòng đều có một trưởng phòng và có thể có một phó phòng giúp việc.

2.2.3 Mối quan hệ giữa các phòng ban với nhau
Giám đốc Nhà máy phải thực hiện nghiêm túc quy định của nhà nước về quyền làm chủ của CNVC thông qua Đại hội CNVC, Hội
đồng xí nghiệp và ban thanh tra công nhân, quan tâm đúng mức đối với những nguyên tắc phân phối thu nhập của tập thể lao động theo
chính sách Nhà nước, cải thiện đời sống và phúc lợi xã hội của CNVC.
Công đoàn và Đoàn thanh niên phải thường xuyên giáo dục vận động đoàn viên của mình, tích cực đống góp những ý kiến hay cho sản
xuất kinh doanh, tích cực thực hiện những nghị quyết mà Đại hội CNVC đề ra
2.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh
2.4 Khái quát về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty

2.4.1 Trang thiết bị
ST

Tên thiết bị

Đơn vị

Số lượng

Chiếc

3

2 Biển công ty

Chiếc

1

3 Máy vi tính

Chiếc

15

4 Máy in lazer

Chiếc

2

5 Điện thoại cố định

Chiếc

4

T
1 Ô tô 8 chỗ


6 Bàn làm việc

Chiếc

7

7 Bàn họp

Chiếc

4

8 Máy FAX

Chiếc

2

2.4.2 Lao động
Lao động là một trong chiến lược của công ty để giúp công ty về lâu về dài có thể trụ vững trên thị trường. Nên tình hình sử dụng lao động
của công ty rất hiệu quả :

Bảng 6: Tình hình sử dụng lao động
Chỉ tiêu
Số CNV
Tốc độ tăng
CNV
NSLĐBQ
Tốc độ tăng
NSLĐ

Người
%

Đơn vị

2005
310
8.0

2006
337
8.7

2007
376
11.6

2008
385
2.4

2009
410
6.5

Triệu đồng/người/năm
%

728
0.8

734
0.83

742
1.1

748
0.81

757
1.21

(Nguồn: phòng tổ chức hành chính của Công ty 3-2)
Nhìn bảng số liệu trên ta thấy về mặt lượng, số cán bộ công nhân viên liên tục tăng qua các năm. Năm 2009 số CNV tăng thêm 100
người so với năm 2005, tốc độ tăng cũng không đều qua các năm, thời kì trước khủng hoảng, mức tăng trên 8%/ năm, năm 2007 với mức
tăng CNV cao nhất là 11.6% nhưng thời kì khủng hoảng mức tăng này giảm xuống chỉ còn 2.4% năm 2008- một mức giảm khá lớn ( giảm
gần 10% so với năm 2007). Tuy nhiên mức giảm này là cũng khá bình thường trong điều kiện nền kinh tế đầy khó khăn và biến động,
nhiều doanh nghiệp trong ngành cũng đã phải chịu vết thương không lớn thì nhỏ về tình hình sản xuất kinh doanh trên thị trường. Nhưng


chỉ đến năm 2009 thì tình hình có nhiều khởi sắc hơn khi mà tốc độ tăng CNV đang có xu hướng tăng lên ( đạt mức 6.5%, tăng 4.1% so với
năm 2008), cho thấy Công ty đang phục hồi lại một cách nhanh chóng, và tiếp tục tăng tốc trong giai đoạn tiếp theo.
- Năng suất lao động bình quân của Công ty tăng lên hàng năm với con số khá cao ( trên 700 triệu đồng/người/năm). Năng suất lao động
tăng chứng tỏ:
+ Trình độ khoa học kỹ thuật được ứng dụng trong Công ty ngày càng được cải tiến để không bị lạc hậu, đảm bảo chất lượng sản phẩm,
theo kịp với Công nghệ ngày càng hiện đại từ các bạn hàng trong nước và nước ngoài.
+ Trình độ của Công nhân cũng tăng lên, tác phong công nghiệp, làm việc hết thời gian.
+ Trình độ quản lý nâng cao.
Tuy nhiên có thể thấy rằng tốc độ tăng NSLDBQ không lớn, chỉ là một con số nhỏ, điều này cho thấy 3 yếu tố trên vẫn chưa phát huy được
tiềm năng sẵn có và Công ty cũng chưa đầu tư cho từng hoạt động được chuyên nghiệp.

2.4.3 Vốn
Năm
2012

2011

Chỉ tiêu

I. Nợ
phải
trả
II.
Nguồn
VCSH
TỔNG
NV

Giá
trị
(trđ)

Tỷ
trọn
g
(%)

Giá
trị
(trđ)

2013
Tỷ
Tỷ
Giá
trọn
trọng trị
g
(%) (trđ) (%)

Chênh lệch
2012/2011
2013/2012
+(-)

%

+(-)

%

(9.78)

283

18.57

43

3.68

87

7,13

100 (121)

(4.23)

270

9.83

1,690 58.76 1,525

55.36 1,808 59.76 (165)

1,186 41.24 1,230

44.64 1,317 43.54

2,877

100 2,755

100 3,026


Qua bảng số liệu trên ta thấy song song với sự biến động của tổng tài sản thì tổng nguồn vốn cũng biến động liên tục qua các năm.
Năm 2012 thì tổng nguồn vốn của công ty đã giảm đi 121 triệu đồng, về tốc độ giảm 4,23% so với năm 2011. Nguyên nhân chủ yếu làm
cho tổng nguồn vốn giảm đa phần là do khoản nợ phải trả giảm 165 triệu đồng. Mà khoản nợ phải trả năm 2012 giảm một phần là do công
ty sử dụng lợi nhuận có được để trả bớt nợ ngắn hạn, nợ dài hạn. Đến năm 2013 thì tổng nguồn vốn của công ty tăng 270 triệu đồng về tốc
độ tăng 9,83% so với năm 2012.
Về tỷ trọng các khoản mục trong tổng nguồn vốn cũng luôn biến động. Năm 2011 thì tỷ trọng khoản phải trả trong tổng nguồn vốn là
58.76% đến năm 2012 thì tỷ trọng này chiếm 55,36%. Điều này cho thấy khoản phải trả của công ty tuy có giảm đi nhưng giảm không
nhiều, chứng tỏ công ty vẫn giữ một mức nợ có thể kiểm soát được. Đến năm 2013 nợ phải trả tăng lên 59,76% so với năm 2012. Còn về
nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng 41.24% năm 2011 và 44,64% năm 2012 trong tổng nguồn vốn. Sang năm 2013 đạt 43,54% chỉ tiêu
này giảm nhẹ so với năm 2012 . Điều này cho thấy khả năng tự đảm bảo về mặt tài chính của công ty đang giảm và mức độ phụ thuộc về
mặt tài chính đối với chủ nợ là cao.

2.4.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty
Bảng 3.5: Báo Cáo Kết Qủa Hoạt Động Kinh Doanh (2011-2013)
Năm
Chênh lệch
2011
2012
2013
Chỉ tiêu
(ngàn đ)
(ngàn đ)
(ngàn đ)
2012/2011
%
2013/2012
1. Doanh thu bán hàng
3,058,741
3,645,698
3,907,461
586,957
19.19
261,763
2. Các khoản giảm trừ doanh thu
38,565
46,585
32,906
8,020
20.80
(13,679)
3 Doanh thu thuần

3,020,176
3,599,113
3,874,555
578,937
19.17
275,442
4. Giá vốn hàng bán
2,105,654
2,243,972
2,676,908
138,318
6.57
432,936
5. Lợi nhuận gộp
914,522
1,355,141
1,197,647
440,619
48.18
(157,494)
52,569
75,265
6. Doanh thu HĐTC
82,728
22,696
43.17
7,463
21,254
32,654
7. Chi phí tài chính

35,076
11,400
53.64
2,422
Trong đó : Chi phí lãi vay
-

%
7.18
(29.36)
7.65
19.29
(11.62)
9.92
7.42
-


8. Chi phí bán hàng
9. Chi phí quản lý DN
10.Lợi nhuận thuần từ HĐKD
11. Thu nhập khác
12. Chi phí khác
13. Lợi nhuận khác
14. Tổng lợi nhuận trước thuế
15. Thuế TNDN hiện hành
16. Thuế TNDN hoản lại
17. Lợi nhuận sau thuế
18. Lãi cổ phiếu(*)

322,659
180,265
442,913
442,913
110,728
332,185
-

448,525
255,736
693,491
693,491
173,373
520,118
-

350,985
269,905
624,409
624,409
156,102
468,307
-

125,866
75,471
250,578
250,578
62,645
187,934

-

39.01
41.87
56.57
56.57
56.57
56.57
-

(97,540)
14,169
(69,082)
(69,082)
(17,271)
(51,812)
-

(21.75)
5.54
(9.96)
(9.96)
(9.96)
(9.96)
-

(Nguồn: Tính toán từ báo cáo tài chính của công ty)


Công ty hoạt động có hiệu quả trước hết phải có nguồn vốn vững mạnh và biết sử

dụng nguồn vốn đó thật linh hoạt nhằm mang lại lợi nhuận cao nhất cho công ty. Lợi nhuận
là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
Qua bảng số liệu bên trên ta thấy tổng doanh thu của công ty tăng liên tục từ 3,058
triệu đồng năm 2011 lên 3,645 triệu đồng năm 2012, tức tăng 568,9 triệu đồng về giá trị, về
tốc độ tăng 19,19%. Sang năm 2013, tổng doanh thu tăng 261,7 triệu đồng về giá trị, vượt
hơn năm 2012 là 7,18% về tốc độ. Từ năm 2011 đến năm 2013, tổng doanh thu đều tăng là
do trong những năm qua, công ty vẫn giữ uy tín về chất lượng của mình trên thương
trường.
Tuy doanh thu tăng rất cao nhưng tình hình chi phí của công ty cũng có chiều hướng
tăng theo. Năm 2012, giá vốn hàng bán là 2,243 triệu đồng tăng 6,57% về tốc độ và 138
triệu đồng về giá trị so với năm 2011, đến năm 2013 giá vốn hàng bán tiếp tục tăng cao hơn
và tăng 19,29% so với cùng kỳ năm 2012.
Cùng với sự gia tăng của giá vốn hàng bán thì chi phí hoạt động (hay chi phi bán hàng
và quản lý DN ) của công ty qua ba năm cũng có chuyển biến tăng, năm 2011 là 502 triệu
đồng, năm 2012 và năm 2013 lần lượt là 704,2 triệu đồng và 620,9 triệu đồng. Tuy nhiên,
sự gia tăng này chủ yếu là do hàng hóa của công ty được tiêu thụ mạnh nên đòi hỏi chi phí
hoạt động cũng phải tăng theo.
Còn lợi nhuận gộp của công ty cũng biến động qua ba năm. Cụ thể năm 2011 là 914,5
triệu đồng đến năm 2012 tăng lên là 1,355triệu đồng tương ứng tăng 48,18 % và bắt đầu
giảm xuống vào năm 2013 còn 1,197 triệu đồng tương đương giảm 11,62%. Có thể thấy
Doanh thu tăng đều qua ba năm còn lợi nhuận gộp tăng 2012 và giảm 2013. Tổng lợi
nhuận trước thuế của công ty năm 2013 chỉ đạt 624,4 triệu đồng trong khi năm 2012 tổng
lợi nhuận trước thuế của công ty là 624,4 triệu đồng, điều này có nghĩa là công ty đã mất đi
một phần lợi nhuận đáng kể, tức là đã giảm 69,1 triệu đồng và giảm 9,96 % về tốc độ so
với năm 2012.
Tổng doanh thu tăng, kéo theo tổng số thuế phải nộp ngân sách Nhà nước cũng biến
động theo từng năm, tạo nguồn cho nền kinh tế ngày càng phát triển. Năm 2011 tổng số
thuế phải nộp Nhà nước là 110,7 triệu đồng, năm 2012 tăng lên 173,3 triệu đồng đó là về
giá trị, về tốc độ tăng 56,57% so với năm 2011. Sang năm 2013 do tổng lợi nhuận trước
thuế giảm 69,1 triệu đồng về giá trị, về tốc độ giảm 9,69%. Cho nên tổng số thuế phải nộp

cũng đã giảm đi một lượng tương đương là 17,2 triêu đồng về giá trị, về tốc độ giảm
9,69%.


Tóm lại, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong ba năm qua đều đạt kết quả
tương đối khá tốt. Tuy nhiên, công ty cần có những biện pháp tích cực hơn để tăng doanh
thu. Trong tương lai, công ty cần cố gắng hơn nữa để giữ vững kết quả đạt được, phát huy
tích cực những thế mạnh của mình để có thể đứng vững trên thị trường và phục vụ ngày
càng tốt hơn cho nhu cầu của khách hàng.
PHẦN 3 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐTTM VÀ DỊCH VỤ Ô TÔ LIÊN VIỆT
3.1 Khái quát về công tác quản trị chiến lược tại công ty
3.1.1 Căn cứ tính hinh tiêu thụ xây dựng chiến lược
Tình hình tiêu thụ theo chủng loại xe.
Bảng 8: Tình hình tiêu thụ các loại xe
Loại xe

2007
KH

2008

TH KH

2009

TH KH

TH

2008/2007

2009/2008

chênh lệch
thực tế

Chênh lệch
thực tế

Xe 26-32 chổ
27
18 30
28 32
42
10 55,5%
14 50%
Xe 32-45 chổ
35
26 53
53 58
64
27 103,8% 11 20,7%
Xe vận tải
23
7
29
26 26
30
19 271%

4
15,3%
(nguồn: phòng kế hoạch Công ty cổ phần ĐTTM và DV Ô Tô Liên Việt cung cấp)
Theo kết quả tính toán ở bảng trên ta thấy:
Năm 2008 tất cả các chủng loại xe đều tăng khối lượng tiêu thụ thực tế so với năm
2007. Trong đó loại xe du lịch TRANSINCO HC-KZ6/K30 (45 chỗ) là loại xe mới của
Công ty đã tiêu thụ được 45 xe vào năm 2008. Tiếp đó các loại xe khác đề đạt khối lượng
tăng khá cao là xe vận tải (tăng 271%); lượng xe 26- 32 chổ tăng 10 chiếc tương ứng tăng
55%
Sang năm 2009 các loại xe tiêu thụ cũng đề tăng so với năm 2008 tuy nhiên tăng với
tốc độ chậm hơn. Các loại xe tiêu thụ mạnh hơn so với năm 2008 về số lượng là xe du lịch
26-32 chổ với mức tăng 14 xe.
Về tình hình thực hiện kế hoạch, năm 2007 và năm 2008 đều không hoàn thành kế
hoạch, chỉ có loại xe 32-45 chỗ là đạt vừa đúng kế hoạch vào năm 2008.
Tuy nhiên, năm 2009 tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ các loại xe của Công ty
lại khá tốt, hầu hết các loại xe đều vượt mức kế hoạch tiêu thụ. Trong đó loại xe 26-32 chỗ
vượt mức kế hoạch cao nhất là 31,25% do các Công ty mua xe để làm phương tiện chuyên
chở và du lịch.


Tình hình tiêu thụ xe theo khu vực thị trường.
Do nhu cầu của khách hàng và chiến lược kinh doanh của Công ty ở mỗi khu vực là
khác nhau nên mức tiêu thụ ở mỗi khu vực là khác nhau. Điều đó thể hiện ở bảng sau:
Bảng 9: Kết quả kinh doanh ở các khu vực
2007
Khu vực

Miền Bắc
Miền Trung
Miền Nam

Số
lượng
xe
144
15
14

2008

Tỷ
trọng%
87.29
7,63
5,08

Số
lượng
xe
171
121
115

2009
Tỷ
trọng
%
66,55
19,93
13,52

Số
lượng
xe
195
127
114

Tỷ
trọng
%
70,02
20,37
9,61

Tổng
50
100
207
100
236
100
(nguồn: phòng kinh doanh Công ty cổ phần ĐTTM và DV Ô Tô Liên Việt cung cấp)
Do hoạt dộng tiêu thụ xe của Công ty cơ khí Ô Tô Liên Việt chủ yếu tập trung ở thị
trường Miền Bắc, do vậy tỷ trọng xe tiêu thụ ở thị trường này cũng cao nhất.
Cụ thể là:
Năm 2007 lượng xe tiêu thụ ở thị trường Miền Bắc là 144 xe, chiếm tỷ trọng
87,29%. Năm 2008 tiêu thụ được 171 xe, chím tỷ trọng 66,55%, đến năm 2009tiêu thụ 95
xe, chiếm tỷ trọng 70,02%.
Ở Miền Bắc, Công ty đã mở rộng thị trường đến hầu hết các tỉnh, kể cả các tỉnh

miền núi, Hà Giang, Lai Châu...Đây là thị trường tương đối ổn định và có xu hướng phát
triển tốt đối với Công ty.
Số lượng xe tiêu thụ của Công ty ở Miền Trung cũng dần chiếm được tỷ trọng
ngày càng cao trong tổng số lượng tiêu thụ của Công ty trong cả nước:
Năm 2007, lượng xe tiêu thụ của Công ty ở thị trường Miền Trung là 14 xe, chiếm
7,63% so với cả nước. Năm 2008, tiêu thụ 121 xe, chiếm 19,93%. Đến năm 2009, lượng xe
tiêu thụ ở thị trường này là 127 xe chiếm tỷ trọng 20,37%. Trong đó thị trường Thành Phố
Vinh và thị trường TP. Đà Nẵng được coi là có triển vọng nhất của Công ty.
Thị trường miền Nam, lượng xe tiêu thụ của Công ty chiếm tỷ trọng nhỏ nhất, tuy
nhiên số lượng tiêu thụ đã có xu hướng tăng lên qua các năm. Năm 2007 chỉ mới tiêu thụ
được 14 xe sang đến năm 2008 con số này là 115 xe và đến năm 2009 thì giảm xuống còn
114 xe chiếm 9,61% so với lượng xe tiêu thụ trong cả nước. Điều này là do thị trường Miền


Nam có rất nhiều các Công ty có đại lý ở đấy, công ty bán xe vào thị trường này là nhờ vào
mối quan hệ bạn hàng và do có người thân giới thiệu.
3.1.2 Bộ phận xây dựng chiến lược
Phòng kinh doanh, kế toán, và phòng kế toán
3.1.3 Thời gian thực hiện xây dựng chiến lược
Tùy theo giai đoạn và tính hình cạnh tranh với khách hàng với nhà cung cấp mà có
thời gian xây dựng chiến lược ngắn hạn và dài hạn
3.1.4 Người thực hiện chiến lược
Do trưởng phòng kinh doanh và giám đốc chiến lược phối hợp cùng kế toán thực hiện
3.1.5 Quy trình chiến lược mở rộng thị trường của Công ty cổ phần ĐTTM và DV Ô
Tô Liên Việt.
3.1.5.1. Nghiên cứu và tiếp cận thị trường
Chức năng nghiên cứu và phân tích thị trường, tiếp cận thị trường được giao cho bộ
phận Marketing và lực lượng bán hàng trực tiếp vì đây là bộ phận tiếp xúc thường xuyên
với khách hàng.
Địa điểm thực hiện: Từ đại lý của công ty và các nguồn thông tin trên mạng điện tử,

báo, tạp chí.
Phương tức thực hiện: thu thập thông tin trực tiếp tại các đại lý hoặc có thể từ kết quả
bán hàng. Thu thập thông tin gián tiếp thông qua các kết quả thống kê của ngành và các cơ
quan chức năng.
3.1.5.2. Phân đoạn thị trường
Dựa trên tiêu thức thu nhập của khách hàng:
- Khách hàng có thu nhập cao: Ở phân đoạn thị trường này công ty cần quan tâm hơn đến
chất lượng sản phẩm, dịch vụ bán hàng và sau bán hàng.
- Khách hàng có thu nhập trung bình: Ở phân đoạn này cần chú ý đến giá cả, các hoạt động
xúc tiến thương mại như giảm giá, khuyến mại, quà tặng…
3.1.5.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu
- Thị trường trong nước tập trung vào các khu vực thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng,
Đà Nẵng, Quảng Ninh, Huế, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Lạt… Trong đó tập trung vào
các trung tâm thương mại và đại lý có quy mô.


- Thị trường nước ngòai, tập trung vào thị trường như Trung Đông, Châu Phi…
3.1.5.4. Thâm nhập và phát triển thị trường
Công ty sử dụng các chiến lược, kế hoạch của mình để đạt được những mục tiêu đặt ra
nhằm tăng khối lượng hàng hóa trên thị trường cũ gồm: Các thị trường trong nước và thị
trường quốc tế đồng thời khai thác thêm các thị trường mới. Ở những phân đoạn thị trường
mà công ty đã tạo dựng được một thị trường rất tốt, công ty cần có hướng để duy trì thị
trường này, và từ thị trường này có thể mở rộng ra các thị trường lân cận. Năm 2007 Việt
Nam chính thức gia nhập WTO cũng là một cơ hội cho công ty thử sức mình trên thị
trường quốc tế, và năm 2007 đã có những chiếc xe đầu tiên được xuất sang thị trường Châu
Phi, Trung Đông và tiến tới trong tương lai công ty sẽ thâm nhập và phát triển thị trường ở
các nước này...
3.2. Môi trường kinh doanh bên ngoài công ty
3.2.1 Môi trường vĩ mô.
Các yếu tố mối trường vĩ mô thường xuyên thay đổi theo thời gian và nó có ảnh

hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động kinh doanh của toàn doanh nghiệp, các yếu tố
này có thể mang lại những cơ hội hoặc là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp
phải nhận biết được nhằm tận dụng những cơ hội và hạn chế tối thiểu những thách thức do
các yếu tố này mang tới. Và ngành công nghiệp ôtô là một ngành lớn vì thế yếu tố này càng
quan trọng.
3.2.1.1 Chu kỳ của nền kinh tế.
Chu kỳ của nền kinh tế trải qua bốn giai đoạn: khủng hoảng, tiêu điều, phục hồi,
hưng thịnh. Hiện nay nền kinh tế nước ta đang trong giai đoạn khủng hoảng, lượng hang
hoá trên thị trường đang có xu hướng tăng trở lại sau một thời gian mà nền kinh tế toàn cầu
khủng hoảng, nhu cầu về phương tiện cũng đang tăng lên. Theo thống kê của cục đường bộ
hang năm cả nước tăng thêm hàng nghìn các phương tiện vận tải các loại. Theo số liệu dự
báo trong chiến lược quốc gia phát triển GTVT năm 2010 vận tải đường bộ cần
920.610.000/Km xe vận tải 10 tấn, hoặc 1.841.220.000/Km xe vận tải 5 tấn. Hiện nay vận
tải đường bộ mới chỉ đáp ứng 30-40% nhu cầu vận tải.
Vì vậy đây là cơ hội cho Công ty cổ phần ĐTTM và DV Ô Tô Liên Việt tiếp cận ngày càng
nhanh với việc kinh doanh các phương tiện vận tải.
3.2.1.2 Tăng trưởng kinh tế.
Mức tăng trưởng kinh tế của nước ta qua các năm liên tục tăng, 2003: 7.24%, năm
2004 :7.7%, 2005:8.43%, 2006: 8,17% và năm 2009 do khủng hoảng kinh tế xảy ra nên chỉ


đạt tăng trưởng 6.5%. GDP/người liên tục tăng qua các năm, nền kinh tế ngày càng phát
triển vì thế nhu cầu tiêu dùng của người dân được đẩy mạnh lên cao, kinh doanh ôtô ngày
càng phát triển. Tăng trưởng kinh tế về cả sản lượng và thu nhập tạo ra thị trường rộng
hơn cho ngành kinh doanh ôtô nói chung và cho Công ty cổ phần ĐTTM và DV Ô Tô
Liên Việt nói riêng.
3.2.1.3 Lãi suất và tỷ giá hối đoái.
Trong thời gian qua lãi suất thường xuyên tăng, lãi suất là một thành phần của chi
phí, chi phí gia tăng là một nguy cơ với doanh nghiệp. Nếu không dự báo được lãi suất
doanh nghiệp sẽ không xác định được mức giá chính xác, và việc dự báo mức lợi nhuận

thực thế của mình sẽ gặp khó khăn. Lãi suất càng gia tăng thì chi phí vốn càng gia tăng làm
sản phẩm tăng theo. Vì vậy doanh nghiệp cần dự báo được dự báo được sự biến động của
lãi suất nhằm bù đắp sự gia tăng chi phí và duy trì mức giá cạnh tranh trên thị trường. Vì
thế Công ty cổ phần ĐTTM và DV Ô Tô Liên Việt đã đầu tư vào dự báo thị trường một
phần không nhỏ, mục đích là để luôn kiểm soát tình hình và đưa ra những chiến lược mới.
Diễn biến lãi suất luốn có xu hướng tăng cao và biến động phức tạp thì tỷ giá giữa
đồng Việt nam và đồng Đô la mỹ ổn định hơn, cụ thể tốc độ tăng giá USD trong năm 2004,
2005 là 0.4 và 0.9% thấp hơn so với giai đoạn trước đó. Nhưng một số năm trở lại đây
đồng đô la rất bất ổn trên thị trường, đồng đô la hiện tại trên thị trường 1USD= 20.000 đ
VNĐ, do thế các doanh nghiệp không dự đoán tốt được giá đô la sẽ làm cho việc nhập
khẩu linh kiện sản xuất đắt hơn rất nhiều, vì thế giá thành sản phẩm tăng nhanh và cạnh
tranh sẽ ngày càng khó hơn. Vì thế công tác dự báo đô la và lãi suất trên thị trường là rất
quan trọng, càng về những năm gần đây Công ty cổ phần ĐTTM và DV Ô Tô Liên Việt đã
chi phí rất nhiều cho công tác dự báo thị trường. Mục đích làm công ty luôn giữ được vị trí
trên thị trường.
3.2.1.4. Các yếu tố về chính trị và các chính sách của công nhà nước.
Chính trị ổn định tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động thuân lợi, môi
trường chính trị của nước ta được quốc tế đánh giá cao, đã thu hút sự chú ý của các nhà đầu
tư nhiều hơn. Bởi môi trường kinh doanh luôn có những rủi ro nhất định, chính trị ổn định
giúp các doanh nghiệp giảm được phần nào sự rủi ro đó. Mặt khác doanh nghiệp cũng phải
cạnh tranh với các hàng khác từ bên ngoài nên mức độ cạnh tranh cũng tăng lên, nền kinh
tế ngày càng sôi động thúc đẩy sự phát triển của đất nước.
Chính sách thuế: Đây là chính sách ảnh hưởng mạnh mẽ tới thị trường ôtô ở việt
nam, mức giá ôtô phụ thuộc rất nhiều vào chính sách thuế. Chính phủ có nhiều ưu đãi đối
với ngành công nghiệp ôtô, đây là yếu tố thuận lợi đối với việc kinh doanh ôtô vận tải của
các doanh nghiệp trong nước. Thuế đánh vào linh kiện thấp hơn vào thuế đánh ô tô nguyên


chiếc nhằm tăng khả năng cạnh tranh của các ôtô trong nước sản xuất và lắp ráp so với ôtô
nhập khẩu nguyên chiếc. Đây là chính sách bảo hộ phần nào cho các doanh nghiệp sản xuất

ôtô trong nước. Điều đó cũng giúp cho Công ty cổ phần ĐTTM và DV Ô Tô Liên Việt sẽ
càng khẳng định mình trên thị trường nội địa và tiến ra thị trường các nước khác.
Chính sách ngoại thương: Việt nam gia nhập WTO tạo ra sự cạnh tranh lớn giữa các
hang ôtô trong nước và khu vực, Công ty cổ phần ĐTTM và DV Ô Tô Liên Việt sản xuất
và lắp ráp tại Việt nam sẽ có điều kiện thuận lợi để nâng cao thị phần và tiến vào thị trường
các nước. Đây vừa là cơ hội lại vừa là thách thức đối sản phẩm của Công ty cổ phần
ĐTTM và DV Ô Tô Liên Việt, là vì cơ hội vì doanh nghiệp có thể tiếp cận thị trường rộng
hơn, là nguy cơ vì có nhiều doanh nghiệp nước ngoài tiếp cận với thị trường trong nước

3.2.1.5. Yếu tố về công nghệ.
Sự thay đổi về công nghệ tạo ra cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp.
Ngành ôtô yêu cầu công nghệ cao vì vậy sự thay đổi về công nghệ sẽ mang lại cơ hội tiếp
cận công nghệ mới, tiên tiến hơn đáp ứng nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng nhưng nếu
doanh nghiệp không đuổi kịp sự thay đổi của công nghệ thì các sản phẩm có thể trở nên lỗi
thời hoặc không kịp thời đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng. Vì vậy môi trường công
nghệ ảnh hưởng rất mạnh tới sản xuất, kinh doanh ôtô. Ở Việt Nam chủ yếu sử dụng công
nghệ nước ngoài, tuỳ thuộc từng loại xe mà nhà máy sản xuất và lắp ráp thực hiện chuyển
giao của các nước khác nhau. Công nghệ hay dùng chủ yếu là công nghệ của công
Hino(nhật), tập đoàn hoa than( trung hoa), công nghệ đức, hàn quốc…. với các công nghệ
khác nhau như công nghệ sơn, hàn, công nghệ điều khiển hệ thống, lắp ráp động cơ…
Các linh kiện nhập khẩu chủ yếu là bộ linh kiện CKD(lắp ráp cụm chi tiết), SKD,
IKD. Đây là các linh kiện có thể ngày càng được sản xuất nhiều ở Việt Nam thay thế cho
việc nhập khẩu linh kiện. Đây là một xu hướng chung mà các hãng sản xuất và lắp ráp ôtô
hướng tới.
3.2.1.6. Yếu tố quốc tế.
Xu hướng hội nhập giúp cho việc mở rộng thị phần của Ô Tô Liên Việt sang các
nước trong khu vực, đây là cơ hội giúp doanh nghiệp tăng thị phần. Tuy nhiên, thị trường
mở rộng cũng sẽ là nguy cơ đối với doanh nghiệp vì khi đó các đối thủ cạnh tranh cũng
tăng theo và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt buộc doanh nghiệp phải thay đổi cho
phù hợp với môi trường quốc tế, doanh nghiệp thay đổi cho phù hợp chính là một bước tiến

mới cho mỗi doanh nghiệp tự cải thiện mình, tự đương đầu với khó khăn, tự nâng dần vị


thế của mình. Hiện nay nước ra đã gia nhập WTO được 4 năm vì vậy việc cắp giảm thuế
với ôtô nhập khẩu đang tiến hành từng bước, nhà nước hạn chế dần sự bảo hộ đối với
ngành ôtô trong nước, các dòng xe nước ngoài sẽ nhảy vào Việt nam với giá rẻ đây là một
nguy cơ đối với các hãng sản xuất ôtô trong nước.
3.2.2. Phân tích môi trường ngành kinh doanh ôtô vận tải.
Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp giữa các doanh
nghiệp là một điều tất yếu. Trên bình diện xã hội chúng ta thấy cạnh tranh sẽ có lợi cho
người tiêu dùng và thúc đẩy xã hội phát triển, tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào
thì yếu tố cạnh tranh là điều không mấy dễ chịu đối với họ. Để cạnh tranh được, ngoài sự
phân tích các yếu tố vĩ mô doanh nghiệp còn phải có sự hiểu biết về các đối thủ cũng như
khách hàng và nhà cung cấp của mình. Mục đích của phân tích ngành nhằm xác định được
nguy cơ của môi trường ngành đến các hoạt động của doanh nghiệp đông thời xác định
được các chìa khoá thành công then chốt cho doanh nghiệp. Môi trường ngành được phân
tích qua mô hình năm áp lực cạnh tranh của Poter.
3.2.2.1. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành luôn là sự cạnh tranh mạnh mẽ, các
hãng luôn mong muốn có được thị phần lớn hơn đối thủ của mình. Để rõ hơn về sự cạnh
tranh này tôi chia các doanh nghiệp trong ngành ra làm ba nhóm chiến lược. Vậy nhóm
chiến lược là gì? Trong một ngành có những doanh nghiệp tồn tại nhiều nhóm chiến lược.
Có thể sử dụng các tiêu chí để phân nhóm chiến lược như: Về quy mô, công nghệ sử dụng,
phân theo chiến lược, phân theo mức độ trưởng thành của doanh nghiệp, theo kênh phân
phối, theo vị trí của họ trên thang giá cả hoặc thang chất lượng. Các doanh nghiệp ở các
nhóm chiến lược khác nhau cũng sẽ khác nhau về cơ sở để cạnh tranh và khác nhau về lợi
thế cạnh tranh. Việc phân nhóm chiến lược giúp doanh nghiệp định vị được vị trí của mình
trong ngành.
*) Nhóm 1: Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài sản xuất, lắp ráp ôtô tải tại Việt
Nam.

Hiện nay có 11 liên doanh vốn FDI đang hoạt động tại Việt nam, và mỗi năm có
hàng nghìn chiếc xe được lắp ráp để đưa ra thị trường như xe của hang ISUZU,
HINO,VIDAMCO, FORD… với số lượng lắp ráp hiện nay hang năm hang nghìn chiếc.
Tuy nhiên xe các liên doanh này có tỷ lệ nội địa hoá thấp( dưới 10%) nên giá bán còn cao.
Phải đẩy mạnh cạnh tranh nên các doanh nghiệp này có thể đổi hình thức kinh doanh theo
hướng tập trung sản xuất các loại xe có giá thành hạ, số lượng hạn chế, đa dạng hoá sản
phẩm, thay đổi thiết kế nhằm giảm giá thành… và các doanh nghiệp này có thể chiếm lĩnh
40-50% thị phần các ôtô trên thị trường Việt nam giai đoạn 2001-2010, sức ép cạnh tranh


của các đối thủ này rất lớn. Sản lượng bán ra của một số doanh nghiệp trong nhóm này như
sau:
Bảng 10: Số lượng ôtô bán ra của một số doanh nghiệp 2008-2009
2008
Hino
Ford
Isuzu

2009

514
232
674
144
381
331
(nguồn: báo cáo của Công ty cổ phần ĐTTM và DV Ô Tô Liên Việt)

Số lượng bán ra của các hàng có xu hướng giảm dần, cũng do sự xuất hiện mới của các
loại xe cũng như các hãng sản xuất mới thâm nhập vào lĩnh vực sản xuất ôtô. Vì vậy doanh

nghiệp cần có chiến lược tốt mới có thể tăng doanh số bán ra.
Xu hướng cạnh tranh của các hang ngày càng gay gắt hơn do hang nào cũng muốn
duy trì và mở rộng thị phần của mình, làm môi trường cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ hơn.
Điểm mạnh của nhóm này là sản phẩm đa dạng phù hợp với điều kiện Việt nam
nhưng điểm yếu của các hang này là giá thành còn cao quá.
*) Nhóm 2: Các loại xe nhập khẩu nguyên chiếc.
Các loại xe nhập khẩu chủ yếu từ các hãng sản xuất tại Nhật bản, Hàn quốc (chiếm
75,7%)… Do nhà nước có chính sách đánh thuế rất cao vào ôtô nhập khẩu nguyên chiếc
nên giá thành của các xe này rất cao. Và có một số lượng xe chất lượng không ổn định và
do vì siêu lợi nhuận nên nhập về từ xe cũ các nước. Phân đoạn thị trường này rất nhỏ
nhưng cũng là một thị phần cạnh tranh rất tốt. Đánh vào đoạn thị trường người có thu nhập
cao.
*) Nhóm 3: Các doanh nghiệp trong nước.
Các doanh nghiệp trong nước với công suất lắp ráp cho ra đời hãng năm khoảng
2000-3000 xe các loại nên vân chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của xe trong nước. Ở phia bắc
có công ty cơ khí ôtô 1-5, công ty TNHH Hoa Mai, Chiến thắng ở hải phòng, Việt hà (Hà
Tây), phia nam có tổng công ty TRACIMEXCO(bộ GTVT), công ty cơ khí ôtô Sài Gòn
(SAMCO-Tphcm), công ty Trường Hải (Đồng nai), và một số đơn vị của bộ công an, bộ
quốc phòng… tôi xin phân tích một số đối thủ lớn trên thị trường.
Công ty 1-5 đã và đang triển khai mạnh mẽ việc gia tăng hàm lượng sản xuất với
tổng vốn đầu tư 2008-2009 tới 400 tỷ đồng, ngoài dây chuyền hàn, sơn, điện ly, lắp ráp
được đầu tư bài bản và hiện đại thì la nhà máy duy nhất ở Việt nam có thể tạo khuôn
mẫu với chường trình số điều khiển PLC, xưởng dập than vỏ xe. Do đó hàm lượng sản


suất cao, số lượng sản phẩm bán ra tăng, trong 3 tháng đầu năm 2010 công ty đã bán
1100 xe các loại do mình sản xuất, tăng gấp rưỡi cùng kỳ năm trước.
Trường hải là một tập đoàn xe mạnh và ban đầu kinh doanh xe tải nhưng hiện nay
cũng đang triển khai nhiều loại ôtô khác nhau, đa dạng kích thước, kiểu dáng từ xe tải, đến
xe khách.

Các doanh nghiệp trong nước cũng giống như các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp
Ô Tô Liên Việt, được nhà nước ưu đãi vì vậy đây là nhóm cạnh tranh mạnh nhất trong ba
nhóm nêu trên.
Tóm lại mức độ cạnh tranh trong ngành rất lớn, đặc biệt là nhóm thứ ba, do vậy
doanh nghiệp cần có các phương án để sản phẩm của mình có thể đứng vững trên thị
trường.
3.2.2.2. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn.
Hiện nay xu thế toàn cầu hóa ngày càng diễn ra mạnh mẽ, sự thâm nhập từ các hãng
từ bên ngoài diễn ra rất phổ biến đặc biệt đối với Việt Nam. Chúng ta vừa ra nhập tổ chức
WTO nên sự tiếp cận của các hãng sản xuất ôtô từ các nước khác vào Việt Nam dễ dàng
hơn. Hiện nay chúng ta đang phải cam kết cắt giảm thuế xuất nhập khẩu ôtô, do đó các loại
xe nhập khẩu sẽ rẻ hơn và ngày càng cạnh tranh gay gắt với xe trong nước. Cụ thể đối với
các xe khi thuế xuất hiện hành 80% bây giờ giảm xuống còn 70% và thời gian thực hiện là
7 năm, loại khác có thuế suất hiện hành 60% giảm xuống còn 50% và thời gian thực hiện là
5 năm.
Thu nhập ngày càng tăng của người tiêu dùng là một cơ hội lớn cho ngành ôtô, lợi
nhuận của ngành ôtô cũng rất lớn vì vậy tham vọng gia nhập thị trường của các đối thủ
tiềm ẩn là rất cao.
Tuy nhiên rào cản gia nhập ngành là cũng rất lớn: không những vốn đầu tư lớn mà
còn đòi hỏi công nghệ luôn được cải tiến theo kịp trình độ phát triển của thế giới…
Như vậy có thể nói áp lực từ đối thủ tiềm ẩn ở mức trung bình nhưng đây lại là một
mối đe dọa lớn đối với sự phát triển thị trường của công ty.
3.2.2.3. Áp lực từ sản phẩm thay thế.
Thay thế cho các sản phẩm của công ty có thể gồm các loại sản phẩm sau:
Các phương tiện vận tải hàng không: Hiện nay hàng không đã được người tiêu dùng
chú ý đến nhiều hơn, do dịch vụ hàng không ngày càng cải thiện theo hướng thuận lợi tối
đa với lợi ích người tiêu dùng.


Các phương tiện vận tải đường thủy: Các loại tàu thuyền phục vụ cho nhu cầu đi lại

và vận chuyển hàng hóa được tăng lên rất cao vì giá dịch vụ của đường thủy rất rẻ.
Tuy nhiên mức độ tiêu thụ sản phẩm của hàng không và hàng thủy ít hơn nhiều so với
sản phẩm của ôtô do vốn đầu tư cho sản phẩm lớn hơn rất nhiều.
Các phương tiện thay thế ôtô bằng xe máy, đây là một áp lực lớn cho ngành ôtô vì chi
phí cho sản phẩm xe máy rẻ hơn rất nhiều, độ thuận tiện cho từng hoàn cảnh sử dụng so
với ôtô là rất lớn.\
Tóm lại áp lực từ sản phẩm thay thế của công ty cũng rất được đáng chú ý đến trong
công tác lập chiến lược mở rộng thị trường.
3.2.2.4 Áp lực từ nhà cung cấp.
a) Nhà cung cấp các linh kiện CKD, SKD, IKD.
- Nhà cung cấp trong nước:
Nhà máy kính an tòan khu công nghiệp Bắc thăng long.
Nhà máy kính đáp cầu.
Nhà máy liên doanh với Nhật bản sản xuất phụ tùng nội thất.
Hệ thống điện ôtô Đông Anh.
- Nhà cung cấp nước ngoài:
Công ty TOYOTA (Nhật bản)
Tập đoàn HOA THAN (Trung Hoa)
Áp lực từ các nhà cung cấp linh kiện khá lớn trong đó thì áp lực từ các nhà cung cấp nước
ngoài lớn hơn do hầu hết là các linh kiện trong nước khó sản xuất.
b) Nhà cung cấp công nghệ:
Công nghệ của công ty Hino (Nhật)
Công nghệ Đức, Hàn quốc.
Sử dụng công nghệ của các nhà cung cấp trên trong các lĩnh vực như sơn, hàn, điều khiển,
tự động lắp ráp động cơ…
Sức ép từ nhà cung cấp tới công ty ảnh hưởng trực tiếp, nhưng do quan hệ truyền thống lâu
năm mà áp lực này đã được giảm bớt thuận tiện cho việc phát triển của công ty. Tuy nhiên
những công nghệ mới thì khả năng tiếp cận của công ty với các nhà cung cấp cũng hơi khó
khăn.
3.2.2.5 Áp lực từ phía khách hàng.

Khách hàng luôn là tâm điểm chú ý của mọi nhà sản xuất, nếu thu hút được lượng
khách hàng lớn cũng chính là đạt được sự thành công. Có hai nhóm đối tượng khách hàng:
-

Khách hàng là nhà phân phối: yêu cầu về các chính sách chiết khấu giảm giá,
phương thức thanh toán, chất lượng dịch vụ đảm bảo…

-

Khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng: Các yêu cầu về giá cả, chất lượng, dịch
vụ, thanh toán, uy tín công ty…

Áp lực từ phía khách là mạnh do giá cả khá cao so với các đối thủ trong ngành, chất lượng
sản phẩm dịch vụ đảm bảo, phương thức thanh toán đơn giản và thuận tiện.
3.3. Các nhân tố bên trong công ty
Thế mạnh và điểm yếu là những gì được xem xét và đánh giá trong môi trường nội
bộ ngành, công ty nào cũng có điểm yếu và thế mạnh riêng của mình, công ty muốn tồn
tại trên thị trường thì cần phải biết phát huy sức mạnh của mình, cũng như giảm tối
thiểu điểm yếu, và công việc đó cần phải diễn ra liên tục, để đánh giá môi trường nội bộ
ngành chúng ta xét trên một tổng thể, xem mức độ gắn kết đó như thế nào? Có đủ sức
chịu với sức ép của thị trường. Những nhân tố chính đại diện mà chúng ta sử dụng tới
trong đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp của công ty 3/2 là:
3.3.1 Tiềm lực tài chính
Mở rộng thị trường cần đến một nguồn vốn lớn, trước hết là việc đầu tư mở rộng quy
mô( mua máy móc thiết bị, xây dựng nhà xưởng, cơ sở hạ tầng. và tiềm lực tài chính của
Công ty cổ phần ĐTTM và DV Ô Tô Liên Việt là lớn, do thế thị phần của công ty luôn giữ
vững trên thị trường, và cụ thể năm 2007 và 2008 tỉ suất đầu tư của hai năm đều tăng.
Bảng 11: Tỉ suất đầu tư và tỷ suất tự tài trợ tài sản cố định

Stt
1
2
3
4
5

Chỉ tiêu

Năm 2007
Năm 2008
Tổng tài sản
166.142.011.680
147.851.589.001
Tài sản cố định và đầu tư dài hạn
35.605.134.763
34.359.872.057
Vốn chủ sở hữu
41.022.480.478
58.051.955.465
Tỷ suất đầu tư (2/1)
21.4%
23.2%
Tỷ suất tự tài trợ tài sản cố định (3/2)
115%
169%
(nguồn: phòng kế hoạch Công ty cổ phần ĐTTM và DV Ô Tô Liên Việt)

3.3.2. Nguồn nhân lực
Kinh tế nước ta đang trải qua những thăng trầm trong nền kinh tế toàn cầu, khi mà

nguồn nhân lực thì chưa đáp ứng được nhu cầu xã hội. Đầu tư vào đào tạo lao động là giải
pháp tự đáp ứng nhu cầu về chất lượng nhân lực. Do vậy công ty cơ khí Ô Tô Liên Việt


coi việc đào tạo lao động là chiến lược kinh doanh của mình. Công ty tổ chức các chương
trình đào tạo được thiết kế trên các tình huống gắn với thực tế bao gồm chương trình học,
đội ngũ giảng viên có lĩnh vực chuyên môn… nhờ có chế độ đào tạo mà các nhà lãnh đạo
trong công ty có cơ sở khuyến khích duy trì công tác hoặc tìm hướng khác phù hợp hơn, để
đội ngũ lao động trong công ty hoạt động luôn có hiệu quả, hiện tại Công ty cổ phần
ĐTTM và DV Ô Tô Liên Việt có tổng số công nhân trong danh sách bình quân là 379
người, và năng suất lao động chung của toàn doanh nghiệp năm 2008 : 757 triệu đồng/
người/ năm.
3.3.3 Marketing và bán hàng, dịch vụ sau bán hàng
- Cả ba nhân tố trên công ty đều rất quan tâm và chú trọng đẩy mạnh, cụ thể để đẩy mạnh
cho hoạt động marketing công ty lập lên phòng marketing với tổng chi phí là 322,400 triệu
đồng.
Về hoạt động quảng cáo công ty đã quảng cáo rất nhiều trên truyền hình và các hình thức
quảng cáo khác và tổng chi phí quảng cáo là:
Quảng cáo trên VTV3: 1 phút một ngày trong 30 ngày
Số tiền = 2x3.000.000x30 = 180.000.000đ/năm
Quảng cáo trên kênh Hà Nội: 0,5 phút một ngày trong 30 ngày
Số tiền: 3.000.000x30 = 90.000.000đ/năm
Chi phí làm phim quảng cáo: 20.000.000đ/năm
Chi phí cho quảng cáo trên báo chí: 20.000.000đ/năm
Chi phí cho quảng cáo ngoài trời: 15.000.000đ/năm
Tổng chi phí cho quảng cáo của Công ty là: 325.000.000đ
- Công ty có một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, các dịch vụ sau bán hàng được công ty
đầu tư nhằm nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường ngành.
- Các chính sách giá và sản phẩm được Công ty hết sức đầu tư, luôn tìm hiểu với đối thủ
cạnh tranh nhằm kích thích được ngày càng nhiều sự quan tâm của khách hàng với sản

phẩm của Công ty
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển cũng được Công ty đầu tư lớn vì đây là hoạt động
trực tiếp tạo ra các sản phẩm mới mang tính đột phá, những thông tin về khách hàng, nhu
cầu sản phẩm… được cung cấp thường xuyên và liên tục là cơ sở để Công ty thực hiện các
kế hoạch nhằm tăng sản lượng bán hàng, nâng cao thị phần của Công ty trên thị trường
ngành.


Qua phân tích trên chúng ta có thể thấy rằng các nhân tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng
rất lớn tới sự phát triển thị trường của Công ty. Do đó các bộ phận chức năng trong Công ty
cần phải có sự phân tích, tìm hiểu, tổng hợp để có thể lựa chọn ra được chiến lược phù hợp
nhất cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
3.3.4 Thương hiệu và uy tín công ty.
Thương hiệu và uy tín của công ty ngày càng được nâng cao, và ngày càng được
khẳng định trên thị trường bởi doanh thu của công ty liên tục tăng hàng năm. Những khách
hàng truyền thống ngày càng nhiều, thị phần của Công ty luôn được mở rộng, các khách
hàng đại lý luôn có những khách hàng mới. Ngoài thị trường lớn như Tp. Hà nội, Tp.
HCM… công ty đã mở rộng thương hiệu ra các tỉnh thành hầu hết cả nước như Hải dương,
Thái bình… Và còn hơn thế nữa khi Việt Nam gia nhập WTO thì uy tín của công ty đang
dần được khẳng định ở thị trường Châu Mỹ.
3.4 Lập các ma trận
Phân tích ma trận SWOT.

Điểm mạnh

Điểm yếu