Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí tại Công ty Sông Đà 11

Lời nói đầu.
Cơ chế thị trờng đòi hỏi bất kỳ một Doanh nghiệp nào cũng phải năng động, bắt kịp
với sự thay đổi, đứng vững và ngày càng phát triển. Mỗi một Doanh nghiệp là một tổ
chức trong một hệ thống kinh tế, nó chứa đựng nhiều bộ phận với nhiều hoạt động khác
nhau. Để đảm bảo thực hiện đợc mục tiêu chung của Doanh nghiệp thì mỗi bộ phận
phải đợc tổ chức một cách linh hoạt, năng động và hiệu quả nhất. Sự phối hợp các hoạt
động của các bộ phận nhằm thực hiện mục tiêu chung của Doanh nghiệp và các hoạt
động này đợc đặt dới sự kiểm soát của bộ máy quản lí trong Doanh nghiệp. Vì vậy việc
nghiên cứu cơ cấu bộ máy quản lí là một công tviệc cấp thiết nhằm tạo cho cơ cấu bộ
máy của Doanh nghiệp kịp thời thay đổi thích ứng nhanh với sự thay đổi của nền kinh
tế thị trờng.
Bộ máy quản lí có vai trò quan trọng, nó có ảnh hởng lớn đến hoạt động sản xuất
kinh doanh hay các hoạt động khác của Doanh nghiệp. Bộ máy quản lí có tính ổn định
cao nên không thể thay đổi dễ dàng thờng xuyên đợc. Nhng để đảm bảo cho hoạt động
sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì Doanh nghiệp phải có sự thay đổi trong cách quản
lí để phù hợp với điều kiện kinh doanh. Muốn đáp ứng đợc sự thay đổi thì ta phải tạo ra
sự thay đổi. Công ty Sông Đà 11 là một Doanh nghiệp nhà nớc đợc thành lập từ thời kỳ
bao cấp với nhiệm vụ chủ yếu là xây lắp các công trình do Nhà nớc và Tổng Công ty
giao. Khi chuyển sang cơ chế thị trờng, Công ty là một Doanh nghiệp Nhà nớc hạch
toán độc lập do đó Công ty cần tự đổi mới, tự nâng cao chất lợng, tính hiệu quả, năng
động của bộ máy quản lí để thích ứng với sự thay đổi liên tục của thị trờng.
Hoàn thiện bộ máy quản lí trong Doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện quá trình sản
xuất kinh doanh với hiệu quả cao, sử dụng tiết kiệm và có hiệu quả các yếu tố cấu
thành sản xuất. Đồng thời tạo ra một bộ máy tinh gọn, linh hoạt, năng động, luôn có
những bớc đi đúng đắn trong từng giai đoạn theo định hớng phát triển của Công ty.
Xuất phát từ thực tế bộ máy quản lí của Công ty Sông Đà 11 còn nhiều điểm cha
hợp lí cần phải khắc phục và hoàn thiện trong thời gian tới nhằm phát huy hơn nữa vai
trò của cán bộ lãnh đạo nói riêng và bộ máy quản lí của Công ty nói chung.
Với những yêu cầu cấp thiết trên kết hợp với những kiến thức đã đợc học ở trờng và
tình hình thực tế ở Công ty Sông Đà 11, em đã chọn đề tài Hoàn thiện tổ chức bộ
máy quản lí tại Công ty Sông Đà 11 làm luận văn tốt nghiệp cho mình với mong

muốn góp một số ý kiến nhỏ nhằm cải thiện bộ máy quản lí ở Công ty.
Luận văn đợc hoàn thành dựa trên cơ sở những lý thuyết đợc học ở trờng, tình hình
thực tế của Công ty Sông Đà 11 cũng nh những phân tích của bản thân thông qua ph-
ơng pháp nghiên cứu
1
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 phần chính sau :
Phần I: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ở các cơ quan, Doanh
nghiệp.
Phần II: Phân tích thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản lí ở Công ty Sông
Đà 11.
Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động của
bộ máy quản lí ở Công ty Sông Đà 11.
Em rất mong nhận đợc sự đóng góp ý kiến của thầy cô cùng bạn đọc để luận văn
của em đợc hoàn thiện hơn.
2
Phần I:
Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ở các cơ
quan, doanh nghiệp.
I/ Lí luận về Quản lí Doanh nghiệp:
1. Khái niệm Quản lí:
- Quản lí là sự tác động của chủ thể quản lí lên đối tợng quản lí nhằm duy trì hoạt
động, sử dụng một cách tốt nhất tiềm năng sẵn có, các cơ hội để đa hệ thống đi đến
mục tiêu đề ra trong biến động của môi trờng.
- Quản lí doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế và những quy
luật tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp kinh tế xã hội, tổ chức kĩ
thuật để tác động lên tập thể lao động.
2. Phân loại chức năng của Quản lí:
Chức năng quản lí đợc hình thành một cách khách quan bởi hoạt động của chủ thể
quản lí. Chức năng quản lí thể hiện những phơng hớng tác động của chủ thể quản lí lên
đối tợng quản lí. Chức năng quản lí nhằm mục tiêu rõ ràng và đợc quy định một cách

khách quan. Trong sự vận động của xã hội thì các chức năng quản lí cũng không ngừng
biến đổi.
Mục đích của quản lí thể hiện ở chức năng quản lí. Tổ hợp các chức năng quản lí
tạo nên một quá trình quản lí. Không có chức năng quản lí thì không thể hình dung đợc
quá trình của quản lí và nội dung của quản lí là một hệ thống nhất định. Việc phân tích
quá trình quản lí xét về mặt chức năng quản lí là cơ sở xác định khối lợng công việc
theo từng chức năng ấy và cuối cùng là để hình thành cơ cấu bộ máy tổ chức quản lí.
Chức năng quản lí gồm những chức năng sau:
2.1- Phân loại theo nội dung của quá trình quản lí:
Có 5 chức năng quản lí cơ bản là:
- Chức năng lập kế hoạch.
- Chức năng xây dựng tổ chức.
- Chức năng mệnh lệnh.
- Chức năng điều chỉnh.
- Chức năng phối hợp.
Các chức năng này có liên quan chặt chẽ với nhau và các nhà quản lí thực hiện
chúng theo đúng trật tự để thực hiện đợc mục tiêu đề ra. Quá trình quản lí đợc xác định
rõ ràng là cơ sở để phân công lao động và là nền tảng để hình thành, hoàn thiện cơ cấu
tổ chức bộ máy.
2.1.1. Chức năng lập kế hoạch:
3
Nó bao gồm việc lựa chọn một đờng lối hành động mà công ty hoặc một cơ sở nào
đó mà mọi bộ phận đều phải tuân theo. Các nhà quản lí phải xác định đợc các công
việc phải làm nh thế nào, vào khi nào và ai sẽ là ngời thực hiện công việc đó để đạt đợc
mục tiêu của tổ chức. Mặc dù việc dự đoán chính xác về các tình huống xảy ra trong t-
ơng lai và các trở ngại sẽ gặp trong quá trình thực hiện kế hoạch rất khó khăn song nếu
không có kế hoạch thì hoạt động của con ngời sẽ đi đến chỗ vô mục đích và phó thác
cho sự may dủi. Sự nỗ lực của cả nhóm sẽ có hiệu quả khi mọi ngời biết đợc họ phải
hoàn thành công việc gì.
2.1.2. Chức năng xây dựng tổ chức:

Đây là một phần của công việc quản lí, bao gồm việc xây dựng một cơ cấu định tr-
ớc về các vai trò cho con ngời đảm đơng trong một tổ chức sau đó họ tiến hành phân
công công việc phù hợp cho từng ngời và tạo động lực cho họ để thực hiện công việc
một cách tốt nhất. Để thiết kế đợc cơ cấu tổ chức thực hiện có hiệu quả thì ngời quản lí
phải xây dựng đợc cụ thể từng loại hình công việc, nghề nghiệp cần làm và tìm ra
những ngời phù hợp thực hiện chúng.
2.1.3. Chức năng mệnh lệnh:
Nhà quản lí phải làm cho cấp dới hiểu và tán đồng với ý đồ hoạt động, thúc đẩy họ
làm việc một cách nhiệt tình, tự chủ và có hiệu quả.Căn cứ vào những kế hoạch, mục
tiêu của những công việc cụ thể của từng ngời để đa ra những chỉ thị và mệnh lệnh giúp
họ thực hiện tốt chức danh công việc của mình cũng nh công việc của tổ chức.
2.1.4. Chức năng điều chỉnh:
Nền kinh tế thị trờng phát triển nhanh chóng kèm theo nó là sự biến động của tình
hình kinh tế xã hội làm cho những điều kiện thuộc về môi trờng kinh doanh thay đổi.
Để thích nghi đợc với môi trờng và đem lại hiệu quả trong kinh doanh buộc nhà quản lí
phải có những sự thay đổi mang tính chiến lợc để thực hiện tốt kế hoạch đề ra.
Các nhà quản lí phải tổ chức những cuộc nói chuyện để trao đổi ý kiến, thơng lợng
với những ngời có liên quanphối hợp để đa ra những giải pháp cụ thể trong những
tình huống cụ thể.
2.1.5. Chức năng phối hợp:
Việc phối hợp trở thành nhiệm vụ trung tâm của nhà quản lí nhằm điều hoà những
sự khác biệt về quan điểm, về thời hạn, về sự cố gắng hoặc lợi ích và làm hài hoà
những mục tiêu cá nhân để đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức.
2.2- Phân loại theo quan hệ trực tuyến với lĩnh vực hoạt động kinh doanh:
2.2.1. Lĩnh vực kĩ thuật:
Bao gồm tất cả các công việc, trang thiết bị, phơng tiện đảm bảo cho quá trình sản
xuất kinh doanh .
2.2.2.Lĩnh vực kế hoạch thơng mại:
4
Bao gồm những việc liên quan đến chiến lợc phát triển của Doanh nghiệp, xây dựng

các loại chiến lợc sản xuất kinh doanh, tìm kiếm khai thác thị trờng, ký kết hợp đồng,
quảng cáo,
2.2.3. Lĩnh vực nhân sự:
Bao gồm công tác tuyển dụng, bố trí đào tạo, bồi dỡng khen thởng, kỷ luật, định
mức lao động, tiền lơng, tiền thởng đối với công nhân viên của tổ chức.
2.2.4. Lĩnh vực tài chính:
Bao gồm công tác tái tạo, quản lí các loại vốn và quỹ Doanh nghiệp, hạch toán kế
toán, thống kê, kiểm tra, phân tích kết quả sản xuất kinh doanh.
2.2.5. Lĩnh vực hành chính, pháp chế và bảo vệ Doanh nghiệp.
2.2.6. Lĩnh vực tổ chức đời sống tập thể và các hoạt động xã hội:
Tổ chức việc ăn uống, đi lại của cán bộ công nhân viên, hoạt động văn hoá thể
thao và các hoạt động xã hội khác.
Tất cả các chức năng quản lí trên tác động qua lại với nhau và quy định lẫn nhau.
Sự phân loại một cách khoa học các chức năng quản lí cho phép thực hiện đợc ở một
phạm vi rộng sự phân công lao động một cách hợp lí dựa vào việc chia nhỏ quá trình
quản lí thành những hành động, thao tác quản lí. Sự phân loại nh vậy còn giúp cho việc
tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá quá trình quản lí, tạo điều kiện áp dụng những kinh
nghiệm tiên tiến trong lao động quản lí và ứng dụng kĩ thuật hiện đại vào công tác
quản lí.
II/ Cơ cấu tổ chức bộ máy Quản lí Doanh nghiệp:
1. Khái niệm tổ chức:
Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tơng tác lẫn nhau cùng làm việc hớng
tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ đợc xác định theo cơ cấu
nhất định. Định nghĩa này nêu một số điểm quan trọng sau:
- Tổ chức do con ngời tập hợp lại mà nên, về cơ bản định nghĩa này nhấn mạnh tổ
chức bao gồm những con ngời hơn là máy móc, nhà xởng .
- ở một giới hạn nào đó, con ngời trong tổ chức cần phải làm việc hớng tới mục
tiêu chung và phối hợp những hoạt động của họ để đạt đợc mục tiêu đó. Tuy nhiên,
điều này không có nghĩa rằng tất cả mọi ngời trong tổ chức đều có hàng loạt các mục
tiêu và sự u tiên cho các mục tiêu giống nhau, và không phải các mục tiêu đều rõ ràng

đối với tất cả mọi ngời.
- Mối quan hệ của con ngời đợc xác định theo cơ cấu nhất định.
Tổ chức là một hệ thống các hoạt động do hai hay nhiều ngời phối hợp hoạt động
với nhau nhằm đạt đợc mục tiêu chung.
Theo định nghĩa này, tổ chức bao gồm các yếu tố cấu thành sau:
5
- Những ngời trong tổ chức đều phải làm việc hớng tới một mục tiêu chung của tổ
chức.
- Phối hợp nỗ lực của những con ngời trong tổ chức là nền tảng tạo nên tổ chức.
- Tuy nhiên, ngoài nguồn lực con ngời, để đảm bảo sự hoạt động của tổ chức, cần
phải có các nguồn lực khác nh tài chính, công nghệ, nhà xởng
- Để phối hợp các nỗ lực của con ngời trong tổ chức nhằm sử dụng hiệu quả các
nguồn lực trong tổ chức và đạt đợc các mục tiêu của tổ chức thì cần phải có hệ thống
quyền lực và quản lí. Để thiết kế hệ thống quyền lực và quản lí, chúng ta cần p trả lời
những câu hỏi: Ai sẽ là ngời điều hành tổ chức? Tổ chức sẽ có bao nhiêu cấp quản lí,
các phòng ban chức năng? Làm thế nào để quản lí con ngời và các nguồn lực khác
của tổ chức? Làm thế nào để tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ, công việc?
2. Khái niệm cơ cấu tổ chức:
2.1- Khái niệm:
- Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị sự sắp đặt theo trật tự
nào đó các bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng.
- Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và báo cáo nhằm
duy trì sự hoạt động của tổ chức.
Nh vậy, mục đích của cơ cấu tổ chức là bố trí, sắp xếp và phối hợp các hoạt động
của con ngời trong tổ chức nhằm đạt đợc mục tiêu chung. Cơ cấu tổ chức phải xác
định, phối hợp các nhiệm vụ riêng lẻ và quá trình hoạt động nhằm đạt đợc mục tiêu mà
tổ chức đề ra.
Cơ cấu tổ chức đợc thể hiện qua sơ đồ cơ cấu tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức là hình
vẽ thể hiện vị trí, mối quan hệ báo cáo và các kênh thông tin (giao tiếp) chính thức
trong tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức định dạng tổ chức, biểu thị mối quan hệ chính thức

giữa ngời quản lí ở các cấp với những nhân viên trong tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
cho biết số cấp quản lí, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức. Các đờng nối các vị trí
trong sơ đồ cơ cấu cho thấy các kênh thông tin chính thức đợc sử dụng để thực hiện
quyền lực trong tổ chức.
2.2- Mục đích:
Nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm các vai trò nhiệm vụ mà con ngời có thể
thực hiện sao cho họ có thể cộng tác một cách tốt nhất với nhau để đạt đợc các mục
tiêu của Doanh nghiệp bởi:
- Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thể.
- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên theo
quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phân cấp quyền hạn trong
tổ chức.
- Làm cho nhân viên hiểu đợc những kì vọng của tổ chức đối với họ thông qua các
quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích của mỗi công việc.
6
- Xác định quy chế thu thập, xử lí thông tin để ra quyết định và giải quyết các vấn
đề của tổ chức.
2.3- Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu của một tổ chức gồm có 4 yếu tố cơ bản:
2.3.1. Chuyên môn hoá:
Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá
nhân hay nhóm làm việc đã đợc huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng. Do đó trong
tổ chức, một cá nhân hay nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc hay
công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất.
2.3.2. Tiêu chuẩn hoá:
Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo đó các nhân
viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và thích hợp.
Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên nh một cơ chế, nếu các công việc không đợc
tiêu chuẩn hoá thì tổ chức không thể đạt đợc các mục tiêu của nó.
Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lí đo lờng thành tích của các nhân viên.

Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để tuyển
chọn nhân viên của tổ chức.
2.3.3. Sự phối hợp:
Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt động
do các nhóm riêng lẻ trong tổ chức đảm nhiệm. Trong các tổ chức quan liêu, các quy
định, quy chế của nó đã đủ để liên kết những hoạt động này. Còn trong những tổ chức
có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải quyết
những vấn đề của toàn tổ chức đòi hỏi sự sẵn lòng chia sẻ trách nhiệm và sự truyền
thông một cáh hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức.
2.3.4. Quyền lực:
Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của ngời khác. Mỗi tổ
chức thờng có những cách thức phân bố quyền lực khác nhau. Trong những tổ chức phi
tập trung, một số quyền ra quyết định đợc uỷ quyền cho cấp dới và ngợc lại, trong
những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định đợc tập trung vào các nhà quản lí cấp
cao.
Tóm lại: Cơ cấu tổ chức trực tiếp quyết định hệ thống chỉ huy và mạng lới thông
suốt trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức thích hợp là hết sức quan trọng đối với việc thực
hiện có hiệu suất các mục tiêu của tổ chức. Nhìn chung cơ cấu tổ chức là một kết cấu
phân tầng lớp từ trên xuống dới thể hiện một hình thức lãnh đạo theo hình kim tự tháp
trên nhỏ dới lớn, tức là dới một ngời lãnh đạo lại có một số cấp dới lãnh đạo, cứ nh thế
cho đến tầng cuối cùng. Nhân tố ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức có rất nhiều, cơ cấu tổ
chức hợp lí là cơ cấu phải giải quyết một cách tốt nhất mối quan hệ giữa các cấp tổ
chức và mức độ quản lí đối với quyền hạn chức trách của các cấp, các ngành. Chính vì
thế trong quá trình thiết lập cơ cấu tổ chức phải có sự phân định một cách khoa học
7
thật rõ ràng chức danh, nhiệm vụ cụ thể của từng ngời, từng phòng ban để nâng cao
hiệu suất của tổ chức.
3. Khái niệm bộ máy quản lí:
Bộ máy quản lí của một tổ chức là hệ thống con ngời cùng với các phơng tiện của tổ
chức đợc liên kết theo một số nguyên tắc, quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để

lãnh đạo quản lí toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt đợc các mục tiêu đã
định. Thực chất bộ bộ máy quản lí là chủ thể quản lí của hệ thống. Bộ máy quản lí của
một hệ thống gồm 2 hệ thống: Hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng.
4. Nguyên tắc, yêu cầu khi xây dựng cơ cấu tổ chức Doanh nghiệp:
4.1- Nguyên tắc:
4.1.1. Nguyên tắc khi xây dựng mô hình:
4.1.1.1. Nguyên tắc hiệu quả:
Đây là nguyên tắc mang tính chất quan trọng trong hệ thống kinh tế. Nó đòi hỏi cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lí phải thu đợc kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí đã
bỏ ra, nhng vẫn đảm bảo đợc quyền lực của ngời lãnh đạo và hiệu lực của bộ máy. Các
yêu cầu cơ bản để đạt đợc nguyên tắc này là:
- Cơ cấu phải đảm bảo hợp lí nhất, đảm bảo cho chi phí hoạt động nhỏ phù hợp
với quy mô của tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tạo ra và nuôi dỡng một phong cách văn hoá của tổ
chức.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho các bộ phận có quy mô hợp lí, tơng ứng với
khả năng trình độ tổ chức của cán bộ.
4.1.1.2. Nguyên tắc quản lí hệ thống:
Tổ chức là một hệ thống hoàn chỉnh, thóng nhất gồm nhiều đơn vị tạo thành, có tác
tộng tơng tác lẫn nhau phục vụ mục đích chung của tổ chức. Nguyên tắc quản lí hệ
thống thể hiện ở những đặc tính chủ yếu sau:
- Tính tập hợp: Thể hiện ở trong tổ chức gồm rất nhiều nguồn lực nh tập trung
vốn, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, văn hoá tổ chức.
- Tính liên hệ: Tức là các bộ phận, các yếu tố đã nêu trên có mối quan hệ hữu cơ
với nhau.
- Tính mục đích: Mỗi tổ chức đều có mục đích rõ ràng. Bởi vậy việc thiết kế một
cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cơ cấu đó hoạt động theo đúng mục đích đề ra.
- Tính thích ứng: Tổ chức phải có khả năng thích ứng với các thay đổi của môi tr-
ờng bên trong cũng nh môi trờng bên ngoài tổ chức.
Để đảm bảo tính hệ thống của tổ chức, việc bố trí cơ cấu tổ chức nhất thiết phải có

và tăng cờng đợc mối quan hệ ngang dọc, mỗi thành viên phải là một đơn vị thống
8
nhất, hoàn chỉnh, vừa có khả năng độc lập và thích nghi vừa nằm trong sự lãnh đạo
thống nhất có khuôn khổ của hệ thống.
4.1.1.3. Nguyên tắc thống nhất trách nhiệm:
Giữa 3 yếu tố trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích là 3 yếu tố thống nhất không thể
tách dời nhau, nó luôn nằm trong một thực thể. Việc thống nhất này nhằm đảm bảo cho
tinh thần trách nhiệm và khả năng lãnh đạo, nâng cao năng lực. Lãnh đạo phải có cả
trách nhiệm và quyền lực thì mới đảm bảo đợc việc điều hành hệ thống tốt nhất. Lợi
ích này cũng đảm bảo lợi ích vật chất cho ngời lãnh đạo có khả năng về trí lực và vật
lực để hoàn thành công việc.
4.1.1.4. Nguyên tắc tập quyền và phân quyền :
Tập quyền và phân quyền phù hợp là điều kiện quan trọng để tổ chức tiến hành
quản lí có hiệu quả. Tập quyền và phân quyền cần phải có mức độ phù hợp với đặc
điểm của tổ chức cũng nh trình độ của cán bộ và có sự kiểm tra, kiểm soát thích hợp
nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức, để cho hệ thống hoạt động tốt không trì trệ quá
mức, cũng nh không có các hoạt động vợt quá khuôn khổ cho phép.
4.1.1.5. Nguyên tắc phân công phối hợp:
Vấn đề bố trí cơ cấu của tổ chức dựa trên việc phân công nhiệm vụ giữa các đơn vị
cũng nh sự phối hợp giữa các chức năng đề ra. Các bộ phận hoặc các đơn vị có khả
năng hợp tác với nhau để phát huy các mặt mạnh. Việc bố trí cơ cấu tổ chức phải tuân
theo nguyên tắc phân công phối hợp, có sự thành lập điều chỉnh mới, sát nhập hoặc giải
thể một số đơn vị, bộ phận chức năng nhằm thực hiện tốt hơn mục đích của tổ chức
trong điều kiện môi trờng thay đổi.
4.1.2. Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lí:
4.1.2.1. Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lí gắn với ph ơng h ớng, mục đích
của hệ thống:
Phơng hớng, mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu hệ thống. Nếu một hệ thống
mà mục đích, phơng hớng của nó có quy mô cỡ lớn ( cỡ khu vực, cả nớc) thì tổ chức bộ
máy quản lí của nó cũng phải có quy mô tơng ứng. Còn nếu quy mô cỡ vừa hay nhỏ thì

tổ chức bộ máy quản lí của nó cũng chỉ nên có quy mô vừa phải và đội ngũ, trình độ
con ngời tham gia hệ thống cũng ở mức tơng ứng. Một hệ thống có mục đích hoạt động
văn hoá thì rõ ràng tổ chức bộ máy quản lí phải có những đặc thù khác với một hệ
thống có mục đích hoạt động kinh doanh.
4.1.2.2. Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối:
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lí phải đợc phân công, phân nhiệm các
phân hệ trong hệ thống theo yêu cầu các nhóm chuyên ngành với những ngời đợc đào
luyện tơng ứng và có đủ quyền hạn. Để thực hiện đợc nguyên tắc này cần phải thực
hiện những yêu cầu cụ thể sau:
- Phải công bố rõ ràng nhiệm vụ, mục tiêu của cả hệ thống để mọi thành viên của
hệ thống nắm và hiểu phần việc của mình trong guồng quay chung của hệ thống.
9
- Cơ cấu tổ chức bộ máy đợc phân phối dựa theo nhiệm vụ đợc giao chứ không
phải theo phạm vi công việc. Cơ cấu tổ chức phải dựa trên việc phân công nhiệm vụ rõ
ràng giữa trách nhiệm, quyền hạn, lợi ích phải cân xứng và cụ thể, trên cơ sở đó phải
phân biệt rõ ai, bộ phận nào tốt; ai, bộ phận nào cha tốt thì hệ thống mới có thể tồn tại
và phát triển tốt.
4.1.2.3. Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi tr ờng:
Nguyên tắc này đòi hỏi việc hoàn thành tổ chức bộ máy phải đảm bảo cho mỗi
phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tơng xứng để các cấp quản lí thấp hơn phát triển đ-
ợc tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí cán bộ quản lí cấp trên cần thiết.
4.1.2.4. Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả:
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức quản lí thu đợc kết quả hoạt động cao nhất so với
chi phí mà hệ thống đã bỏ ra. Đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ
về tác động điều khiển của ngời lãnh đạo.
4.2- Yêu cầu:
4.2.1. Tính tối u:
Giữa các khâu và các cấp quản lí (khâu quản lí phản ánh cách phân chia chức năng
theo chiều ngang, cấp quản lí lại thể hiện sự phân chia chức năng theo chiều dọc) đều
thiết lập những mối liên hệ hợp lí với số lợng cấp quản lí ít nhất trong hệ thống, cho

nên cơ cấu quản lí mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của
tổ chức.
4.2.2. Tính linh hoạt:
Cơ cấu tổ chức quản lí phải đảm bảo khả năng thích nghi, thích ứng, linh hoạt với
bất kỳ tình huống nào trong hệ thống cũng nh bên ngoài môi trờng.
4.2.3. Tính tin cậy:
Cơ cấu tổ chức quản lí phải đảm bảo tính chính xác trong mọi thông tin đợc sử lí và
đảm bảo đợc sự phối hợp nhịp nhàng giữa các nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ
chức.
4.2.4. Tính kinh tế:
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí phải sử dụng với chi phí quản lí thấp nhất nhng đạt
hiệu quả cao. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tơng quan giữa chi phí bỏ ra với
kết quả thu đợc.
4.2.5. Tính bí mật:
Trong giai đoạn này sự khốc liệt của thị trờng dẫn tới sự cạnh tranh giữa các tổ chức
ngày càng cao, đòi hỏi tổ chức phải kiểm soát thông tin chặt chẽ và mang tính chiến l-
ợc. Điều đó đòi hỏi giữ gìn đợc nội dung hoạt động của mỗi bộ phận và của cả bộ máy
chống sự rò rỉ, mất cắp thông tin do các đối thủ cạnh tranh luôn có sự kình địch và theo
dõi trên thị trờng.
4.3- Các yếu tố then chốt cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức:
10
Cơ cấu tổ chức có thể đợc phân tích thông qua 3 quan điểm khác nhau. Thứ nhất,
chúng ta có thể xem xét định dạng của tổ chức (quy mô và hình dạng) thông qua sơ đồ
cơ cấu tổ chức. Thứ hai, chúng ta có thể phân tích những khía cạnh hoạt động hay đặc
điểm của cơ cấu tổ chức, nh sự chuyên môn hoá của nhiệm vụ, công việc, các quy
định, thủ tục và quyền ra quyết định. Thứ ba, chúng ta có thể xem xét các yếu tố trách
nhiệm và quyền lực trong phạm vi tổ chức.
ở đây, chúng ta sẽ xem xét cơ cấu tổ chức ở cả trên ba quan điểm trên. Nghĩa là, để
thiết kế cơ cấu của một tổ chức, các nhà quản lí cần phải xem xét 6 yếu tố. Hay nói
cách khác họ phải trả lời 6 câu hỏi sau:

Stt Câu hỏi Câu trả lởi
1 Các nhiệm vụ đợc phân chia thành những công
việc riêng rẽ nào?
Chuyên môn hoá công việc.
2 Các công việc sẽ đợc gộp lại trên cơ sở nào? Bộ phận hoá.
3 Các cá nhân và các nhóm báo cáo cho ai? Hệ thống quyền lực.
4 Một ngời quản lí có thể chỉ đạo bao nhiêu cá
nhân có hiệu quả?
Phạm vi kiểm soát.
5 Quá trình quyết định nằm ở đâu? Tập quyền và phân quyền.
6 Các luật lệ sẽ kiểm soát nhân viên và các nhà
quản lí ở mức độ nào?
Chính thức hoá.
4.3.1. Chuyên môn hoá công việc:
Chuyên môn hoá công việc hoặc phân công lao động để chỉ mức độ ở đó các công
việc của tổ chức đợc phân chia thành những bớc công việc hoặc những nhiệm vụ khác
nhau đợc thực hiện bởi những ngời lao động khác nhau.
Bản chất của chuyên môn hoá công việc là: một công việc trọn vẹn không chỉ do
một cá nhân thực hiện mà nó đợc chia thành các bớc, mỗi bớc đợc một cá nhân riêng
biệt hoàn tất. Điều cốt lõi ở đây là mỗi cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ không phải
toàn bộ một hoạt động.
Chuyên môn hoá cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả. Tổ chức
có thể giảm đợc chi phí đào tạo vì có thể dễ dàng và nhanh chóng tìm đợc và đào tạo đ-
ợc ngời lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại. Mặt khác, hiệu quả và
năng suất lao động của ngời lao động có thể nâng cao do họ thành thạo tay nghề khi
thực hiện chuyên sâu một hoặc một số loại công việc.
Tuy nhiên, ở một mức độ nào đó, chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hởng tiêu
cực tới năng suất lao động, sự thoả mãn công việc và tốc độ luân chuyển lao động. Nếu
mức độ chuyên môn hoá quá cao, khi đó những tác động từ các yếu tố phi kinh tế của
con ngời vợt quá những lợi ích kinh tế do chuyên môn hoá mang lại, dẫn tới năng suất

11
lao động của ngời lao động sẽ giảm xuống, ảnh hởng đến toàn bộ hoạt động của tổ
chức. Mặt khác, mức độ chuyên môn hoá quá cao dễ tạo ra sự nhàm chán, căng thẳng
cho ngời lao động. Do đó làm giảm sự thoả mãn trong công việc, giảm sự cam kết, gắn
bó với công việc, với tổ chức, tăng sự vắng mặt và tăng tốc độ luân chuyển lao động
ảnh hởng đến năng suất và chất lợng làm việc của ngời lao động.
Phần lớn các nhà quản lí hiện nay không xem chuyên môn hoá công việc là phơng
tiện lạc hậu hay là một phơng tiện hoàn toàn hữu hiệu để nâng cao năng suất. Đúng
hơn là, họ công nhận các yếu tố phi kinh tế do chuyên môn hoá mang lại xuất hiện ở
một số dạng công việc nhất định.
4.3.2. Bộ phận hoá:
Sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá, việc tập hợp các công
việc đó lại để các nhiệm vụ chung đợc phối hợp với nhau đợc gọi là bộ phận hoá.
Hay nói cách khác, bộ phận hoá là cách mà theo đó những nhiệm vụ, công việc đợc
kết hợp với nhau và đợc phân bổ cho những nhóm làm việc.
Để nhóm các công việc, nhiệm vụ, nhà quản lí có thể sử dụng 4 phơng pháp bộ
phận hoá sau đây:
- Bộ phận hoá theo chức năng: Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ, công
việc dựa trên các chức năng kinh doanh nh marketing, sản xuất, quản trị nhân lực, tài
chính, Bộ phận hoá thông qua các chức năng có thể đợc áp dụng ở mọi dạng tổ chức.
- Bộ phận hoá theo sản phẩm: Các nhiệm vụ cũng có thể đợc bộ phận hoá dựa trên
các loại sản phẩm dịch vụ của tổ chức.
- Bộ phận hoá theo khu vực địa lí và lãnh thổ: Là những nhóm hoạt động hay
nhóm ngời lao động đợc tổ chức theo vùng địa lí, phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh
doanh của Doanh nghiệp.
- Bộ phận hóa theo khách hàng: Các nhiệm vụ có thể đợc bộ phận hoá theo từng
nhóm khách hàng cụ thể nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của từng nhóm khách hàng.
4.3.3. Phạm vi quản lí( phạm vi kiểm soát):
Phạm vi quản lí là số lợng nhân viên ở các cấp mà một ngời quản lí có thể điều
hành một cách có hiệu quả.

Phạm vi quản lí có phạm vi rộng , phạm vi hẹp. Xu hớng hiện nay là mở rộng phạm
vi quản lí. Bởi vì khi đó sẽ giảm đợc chi phí, tăng tốc độ ra quyết định, nâng cao tính
linh hoạt, gần gũi hơn với khách hàng và trao quyền cho các nhân viên của tổ chức.
Thành viên ở từng cấp
Cấp quản lí Có phạm vi 4 Có phạm vi 8
1 1 1
2 4 8
12
3 16 64
4 64 512
5 256 4096
6 1024
7 4096
Phạm vi quản lí cấp 4:
Tổng số nhân viên = 4096
Cán bộ quản lí( từ cấp 1- 6 ) =1365
Phạm vi quản lí cấp 8:
Tổng số nhân viên = 4096
Cán bộ quản lí( từ cấp 1- 4 ) =585
Việc lựa chọn phạm vi quản lí tối u phụ thuộc vào 5 yếu tố sau:
- Yêu cầu về sự phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức.
- Sự giống hay tơng tự của những nhiệm vụ trong mỗi bộ phận.
- Loại thông tin mà những ngời ở từng bộ phận cần.
- Sự khác biệt về nhu cầu tự quản của từng cá nhân trong tổ chức.
- Mức độ giao tiếp/ tiếp xúc của những nhân viên với ngời quản lí.
4.3.4. Hệ thống điều hành:
Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp
cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức. Hệ thống điều hành đợc xây dựng xuất phát từ
nhu cầu của những nhà quản lí trong việc phối hợp các hoạt động của những nhân viên
trong tổ chức.

Quyền lực là những quyền gắn với một vị trí quản lí nhất định, đa ra các mệnh lệnh
và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải đợc thi hành. Nhằm tạo đều kiện cho phối hợp hoạt
động, các tổ chức trao cho mỗi vị trí quản lí một chỗ đứng trong hệ thống điều hành và
trao cho một ngời quản lí một mức độ quyền lực để ngời đó thực hiện trách nhiệm của
mình.
Hệ thống điều hành có mối quan hệ chặt chẽ với phạm vi quản lí. Phạm vi quản lí
có thể ảnh hởng tới số lợng cấp bậc quyền lực trong tổ chức. Nếu phạm vi quản lí rộng
thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngợc lại. Mặt khác, hệ thống điều hành còn liên
quan đến quy mô của tổ chức. Khi quy mô tổ chức tăng lên, sự phức tạp của tổ chức
tăng lên, nhu cầu phối hợp các hoạt động trong tổ chức cũng tăng lên, do vậy hệ thống
điều hành trong tổ chức cũng lớn hơn, nghĩa là có thể số cấp bậc quyền lực, trách
nhiệm của các nhà quản lí cũng tăng thêm.Tuy nhiên, nghiên cứu gần đây cho thấy
rằng quy mô của hệ thống điều hành và quy mô của tổ chức không có mối quan hệ tỷ
lệ thuận, đặc biệt là trong giai đoạn phát triển và suy thoái. Điển hình là sự giảm biên
chế của một số Công ty lớn nhằm giảm chi phí hành chính, tăng tốc độ ra quyết định,
tăng mối quan hệ và giao tiếp, tăng năng suất lao động trong tổ chức nhằm tăng hiệu
quả hoạt động và tăng sức cạnh tranh cho Công ty.
13
4.3.5. Tập quyền và phân quyền:
Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định đợc tập trung tại cấp
cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức.
Tập quyền gắn với việc những ngời quản lí cao nhất quyết định mọi vấn đề quan
trọng của tổ chức với sự không tham gia hoặc tham gia ít của các thuộc cấp trong tổ
chức.
Trái lại, một tổ chức có tính phân quyền cao là tổ chức mà ở đó các quyết định của
tổ chức đều có sự tham gia đóng góp ý kiến của cả nhân viên và ngời quản lí từ cấp cao
nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức. đều này có tác dụng tăng sự thoả mãn trong công
việc của ngời lao động nhng mặt khác ít nhiều cũng gây khó khăn cho nhà quản lí
trong viêc phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ của ngời lao động. Phân quyền chính thức
là một cách khuyến khích ngời lao động ở mọi cấp trong tổ chức tham gia vào quá

trình ra quyết định trong khi đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán đợc hành vi cuả họ.
4.3.6. Chính thức hoá:
Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt động của ngời
lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức. Hay nói cách
khác, chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ, quy định và các chính sách
trong tổ chức kiểm soát các hoạt động của ngời lao động trong tổ chức.
Mục đích của chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của ngời lao động khi
họ thực hiện công việc trong tổ chức. Các luật lệ, quy định có tể rất rõ ràng dới dạng
văn bản, nhng cũng có thể là ngầm định giữa những ngời trong tổ chức. Những quy
định, luật lệ rõ ràng thể hiện ở bản mô tả công việc, văn bản, chính sách hay những h-
ớng dẫn, văn bản ghi nhớNhững quy tắc ngầm định đợc hình thành khi ngời lao động
trong tổ chức có thói quen làm việc theo cách chung trong giai đoạn, thời gian nhất
định. Những quy tắc ngầm định này trở thành thủ tục/ các bớc chuẩn có ảnh hởng đến
hành vi của ngời lao động nh là các quy định, luật lệ đợc viết thành văn bản.
Chúng ta có thể xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức thông qua việc xem
xét tỷ lệ các công việc đợc quản lí và kiểm soát bởi luật lệ và quy định và mức độ mà
những luật lệ này cho phép có những giao động hay những điều chỉnh. Những tổ chức
có mức độ chính thức hoá cao là những tổ chức có tỷ lệ trên lớn và ngợc lại. Mức độ
chính thức hoá cao hay quá thấp đều có ảnh hởng không tốt tới hiệu quả hoạt động của
tổ chức. Chính vì vậy, vấn đề mà các nhà quản lí cần quan tâm là làm thế nào để xây
dựng đợc những luật lệ, quy định hợp lí hớng dẫn hành vi của ngời lao động trong tổ
chức.
5. Các yếu tố ảnh hởng tới việc xây dựng tổ chức bộ máy quản lí Doanh nghiệp:
5.1- Các yếu tố ảnh hởng hởng tới xây dựng mô hình cơ cấu bộ máy quản lí
Doanh nghiệp:
5.1.1. Chiến lợc kinh doanh:
14
Chiến lợc kinh doanh của Doanh nghiệp luôn đi cùng với cơ cấu tổ chức bộ máy
của tổ chức. Cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải phù hợp với chiến lợc kinh doanh mà tổ
chức theo đuổi thì mới mang lại hiệu quả cao. Chiến lợc kinh doanh là yếu tố quan

trọng ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức. Hơn nữa cơ cấu tổ chức và chiến lợc kinh doanh
của Doanh nghiệp cần phải thích ứng nhanh với môi trờng bên ngoài. Có nh vậy Doanh
nghiệp mới có đợc lợi thế cạnh tranh trên thị trờng. Chẳng hạn, khi phải đối mặt với sự
cạnh tranh gay gắt một số công ty chọn chiến lợc tối u hoá chi phí. Do công ty này
cung cấp sản phẩm dịch vụ mang tính tiêu chuẩn hoá cao nên họ có thể giảm đợc chi
phí và đa ra mức giá thấp hơn với đối thủ cạnh tranh. Theo đuổi chiến lợc này, công ty
sẽ có lợi từ việc tiêu chuẩn hoá sản phẩm đợc sản xuất ra. Vì vậy cơ cấu phù hợp nhất
đối với công ty là cơ cấu trực tuyến. Với cơ cấu tổ chức này, công ty kiểm soát chặt
chẽ các chi phí cho hoạt động hiện tại của công ty.
5.1.2. Quy mô Doanh nghiệp:
Khi lựa chọn cơ cấu tổ chức, Quy mô Doanh nghiệp cũng cần phải đợc quan tâm vì
nó cũng ảnh hởng đáng kể đến Doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô lớn thờng có
xu hớng chuyên môn hoá, có nhiều cấp quản lí, nhiều luật lệ quy định, bộ phận hoá cao
hơn các Doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Quy mô Doanh nghiệp tăng dần đến khi số đầu
mối trực thuộc tăng và có khả năng vợt quá khả năng kiểm soát của ngời lãnh đạo nếu
không có những công cụ phù hợp nh hệ thống thông tin quản lí. Ngoài ra, nó cũng tạo
ra một bộ máy quản lí cồng kềnh, phức tạp hơn vì phải vận hành một vài hệ thống kiểm
soát công việc đối với một số bộ phận.
5.1.3. Công nghệ:
Công nghệ là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức bộ
máy, công nghệ là nguyên cớ quyết định việc hình thành cơ cấu tổ chức và quá trình
phát triển của một Doanh nghiệp. Công việc hay nhiệm vụ manh tính thông lệ cao th-
ờng gắn với những cơ cấu tổ chức mang tính bộ phận hoá cao và nhiều cấp quản lí,
mức độ chính xác hoá trong công việc cũng cao. Những công nghệ mang tính thông lệ
cao thờng gắn với những cơ cấu tổ chức tập quyền, ngợc lại những công nghệ không
mang tính thông lệ cao tức là những công nghệ này dựa vào kiến thức của các chuyên
gia ngành thì thờng gắn với những Doanh nghiệp trao quyền.
5.1.4. Con ngời:
Hai nhóm nhân tố ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy:
- Nhân tố thuộc đối tợng quản lí: Tình trạng và trình độ phát triển của đối tợng

quản lí rất ảnh hởng tới tổ chức tơng ứng.
- Nhân tố thuộc lĩnh vực quản lí: Lĩnh vực quản lí đề cập ở đây phụ thuộc vào số
lợng ngời quản lí và khả năng kiểm tra, chỉ huy của ngời lãnh đạo đối với nhân viên
cấp dới:
+ Nhóm thứ nhất: Trình độ của ngời quản lí ảnh hởng tới mức độ lãnh đạo đối
với Doanh nghiệp, mức độ ấy thông qua kết quả hoạt đông kinh doanh của Doanh
nghiệp. Đồng thời trình độ đó giúp cho nhà quản lí xác định cơ cấu tổ chức nh thế nào
15
thì phù hợp. Các cán bộ quản lí theo phơng pháp truyền thống thờng thích sử dụng cơ
cấu tổ chức bộ máy theo kiểu truyền thống nh kiểu tổ chức theo bộ phận chức năng và
ít khi vận dụng các hình thức tổ chức mới khác nh tổ chức bộ máy theo mô hình ma
trận.
+ Nhóm thứ hai: Số lợng ngời bị quản lí ảnh hởng rất nhiều đến cơ cấu tổ chức. Số
lợng ngời bị quản lí đông thì đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải đủ mạnh để tổ chức sắp xếp l-
ợng ngời này. Đồng thời phải có đủ lao động quản lí để đôn đốc và kiểm soát công việc
của họ. Điều này làm tăng số lợng lao động quản lí trong Doanh nghiệp.
5.1.5. Môi trờng kinh doanh của Doanh nghiệp:
Doanh nghiệp là một tổ chức xã hội vì vậy Doanh nghiệp bị phụ thuộc và chịu ảnh
hởng bởi các hệ thống xã hội khác. Bất cứ Doanh nghiệp nào cũng là một hệ thống nhỏ
nằm trong một hệ thống lớn khác, sức ép của môi trờng kinh doanh sẽ tạo ra các yêu
cầu trong việc thay đổi cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp. Các tổ chức chủ yếu ảnh h-
ởng tới Doanh nghiệp là: Nhà cung cấp, nhà phân phối, chính phủ, khách hàng, các
nhóm đặc biệt( ví dụ nh cổ đông), các tổ chức xã hội nghề nghiệp và ngời lao động.
Mỗi tổ chức hoặc nhóm ngời này đều có thói quen chung và các đặc trng môi trờng của
mình nh các yếu tố về: Xã hội, tâm lí, sinh thái, quan hệ quốc tế, pháp lí, kinh tế chính
trị, văn hoá, tôn giáo,
5.1.6. Quan hệ bên trong tổ chức:
Quan hệ bên trong tổ chức bao gồm 3 yếu tố cơ bản: quyền lực, việc kiểm soát và
các quy định luật lệ.
Quyền lực là vấn đề trung tâm để hiểu đợc các quá trình kinh doanh trong Doanh

nghiệp, tuy nhiên hiệu quả chính xác của quyền lực khó có thể xác định đợc. Quyền
lực phụ thuộc rất nhiều vào con ngời và trờng hợp cụ thể, những vấn đề này liên quan
chặt chẽ với nhau không thể tách rời những yếu tố cơ bản của quyền lực nh: năng lực,
phơng pháp và ngời có quyền lực. Quyền lực ảnh hởng trực tiếp tới mối quan hệ giữa
con ngời trong tổ chức và tất nhiên là mối quan hệ đó liên quan tới cơ cấu hành chính
của một tổ chức. Kiểm soát là mối quan hệ đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra của
Doanh nghiệp. Một trong các vai trò đó là kiểm soát các thói quen và các quá trình
thực hiện của ngời lao động.
5.2- Các yếu tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lí Doanh nghiệp:
5.2.1. Nhóm nhân tố thuộc đối tợng quản lí:
Tình trạng và trình độ phát triển của đối tợng quản lí, tính chất và đặc điểm của
mục tiêu mà hệ thống đặt ra.
5.2.2. Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lí:
Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá của các hoạt động quản lí, quy mô và
khả năng bao quát của các cán bộ quản lí, chính sách sử dụng cán bộ trong hệ thống,
quan hệ lợi ích tồn tại giữa các cá nhân trong hệ thống.
5.2.3. Các nhân tố khách quan hay môi trờng bên ngoài:
16
Kinh tế, chính trị, xã hội, pháp luật và phong tục tập quán, đạo đức, lối sống và
các nhóm yếu tố chủ quan hay môi trờng bên trong các hệ thống quản lí: Đối tợng,
mục tiêu, trình độ quản lí, điều kiện trang thiết bị, kĩ thuật công nghệ khoa học
Các nhân tố trên ảnh hởng tới thành phần và nội dung của các chức năng quản lí và
thông qua đó ảnh hởng trực tiếp đến bộ máy quản lí. Trên thực tế, rất khó có thể xây
dựng đợc bộ máy quản lí phù hợp với các yếu tố ảnh hởng. Song, việc xem xét, cân
nhắc các yếu tố ảnh hởng đến tổ chức bộ máy sẽ giúp ta lựa chọn và tổ chức đợc bộ
máy quản lí tối u.
6. Các mô hình tổ chức bộ máy Quản lí Doanh nghiệp:
Cùng với sự phát triển của các hệ thống đã hình thành những cơ cấu tổ chức quản lí
khác nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, u điểm, nhợc điểm và đợc áp dụng
trong những điều kiện cụ thể nhất định.

6.1- Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến( đờng thẳng):
Đây là cơ cấu tổ chức quản lí đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp
dới. Toàn bộ vấn đề đợc giải quyết theo một kênh liên hệ đờng thẳng. Cấp lãnh đạo
trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của hệ thống. Cơ cấu này đợc áp
dụng phổ biến vào cuối thế kỉ 19 trong những Doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không
phức tạp, tính chất sản xuất liên tục.
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến: Cấp trên lãnh đạo trực
tiếp cấp dới, cấp dới tiếp nhận, chấp hành chỉ thị mệnh lệnh của cấp trên. các mối liên
hệ giữa các thành viên trong tổ chức đợc thực hiện theo đờng thẳng( ngời thừa hành
mệnh lệnh chỉ nhận lệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của ngời
đó).
Ưu điểm của mô hình này là đơn giản, rõ ràng do chỉ huy thống nhất, tạo điều kiện
thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trởng, ngời lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm
về kết quả công việc của ngời dới quyền, bộ máy đơn giản, gọn nhẹ, có hiệu quả khi
giải quyết các mâu thuẫn.
Nhợc điểm của mô hình này là thiếu sự phân công hợp lí, không có sự đIều hành
theo chiều ngang, dễ đi đến độc đoán do cá nhân quyết định, đòi hỏi ngời lãnh đạo
phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời mô hình này cũng không tận dụng đợc
17
Người lãnh đạo chung
Người lãnh đao tuyến 2
Đối tượng QL
Người lãnh đạo tuyến 1
Đối tượng QL

Đối tượng QL

Đối tượng QL
sự giúp đỡ của các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị và khi cần thiết liên
hệ giữa 2 thành viên của các tuyến thì thông tin phải đi theo đờng vòng.

6.2- Mô hình cơ cấu quản lí theo chức năng:
Cơ cấu chức năng phân công nhiệm vụ quản lí cho các đơn vị riêng biệt theo các
chức năng quản lí và hình thành nên những ngời đứng đầu và các phân hệ đợc chuyên
môn hoá chỉ đảm nhận các chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong
hệ thống thờng rất phức tạp, những ngời thừa hành nhiệm vụ ở cấp dới nhận mệnh lệnh
chẳng những từ ngời lãnh đạo cấp cao nhất của hệ thống mà còn từ ngời lãnh đạo chức
năng.
Ưu điểm của hệ thống này là thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải
quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn. giảm bớt gánh nặng trách
nhiệm quản lí cho ngời lãnh đạo cao nhất của hệ thống.
Tuy nhiên mô hình này có nhợc điểm là ngời lãnh đạo của hệ thống phải phối hợp
hoạt động của những ngời lãnh đạo chức năng. Những do khối lợng của công tác quản
lí, ngời lãnh đạo của cả hệ thống khó có thể phối hợp đợc tất cả các mệnh lệnh của họ
nên dễ dẫn tới tình trạng cấp dới cùng một lúc phải thi hành nhiều mệnh lệnh. Thêm
vào đó là sự không duy trì đợc tính kỉ luật, kiểm tra phối hợp.
Mô hình này phù hợp với xí nghiệp nhỏ hoặc đơn vị hành chính sự nghiệp.
6.3- Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến tham mu:
18
Người lãnh đạo chung.
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng C
Đối tượng quản
lí 1
Đối tượng quản
lí 2
Đối tượng quản

lí 3
Người lãnh đạo chung.
Người lãnhđạo
chức năng A
Người lãnhđạo
chức năng B
Người lãnhđạo
chức năng C
Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 1
CN A CN A CN A CN A CN A CN A
ĐTQL ĐTQL ĐTQL ĐTQL ĐTQL ĐTQL
Đây là mô hình trực tuyến nhng lãnh đạo đã bổ xung thêm một bộ phận tham mu
giúp việc. Đây là một hình thức quản lí kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của các cấp
lãnh đạo hành chính trong Doanh nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các nhân viên
chức năng cấp dới.
Ưu điểm của cơ cấu này là dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trởng nhng bớc đầu đã
biết khai thác kiến thức của các chuyên gia giúp việc.
Nhợc điểm của mô hình này là tốc độ ra quyết định thờng chậm vì có thêm nhiều
ngời đóng góp ý kiến nên lãnh đạo phải cân nhắc lâu hơn. kiểu cơ cấu này có phạm vi
sử dụng không lớn lắm, nó chỉ dùng cho hệ thống có cơ cấu hẹp.
6.4- Mô hình cơ cấu trực tuyến- chức năng:
19
Người lãnh đạo cấp I
Người lãnhđạo
chức năng A
Đối tượng
quản lí 1
Người lãnhđạo
chức năng B
Người lãnhđạo

chức năng C
Người lãnh đạo cấp II.
Người lãnhđạo
chức năng A
Người lãnhđạo
chức năng B
Người lãnhđạo
chức năng C
Đối tượng
quản lí 1
Đối tượng
quản lí 1
Mô hình này là sự kết hợp giữa chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính
trong Doanh nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các bộ phận chức năng do đó vừa giữ
đợc u điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng đồng thời khắc phục đợc nhợc
điểm của từng cơ cấu.
Theo cơ cấu này thì ngời lãnh đạo đợc sự giúp đỡ của các bộ phận phòng ban chức
năng trong việc ra quyết định và hớng dẫn kiểm tra. Mệnh lệnh đợc truyền theo hớng
quy định. Ngời lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết định cho ngời thừa
hành ở các tuyến.
Ưu điểm của mô hình này là phát huy đợc năng lực chuyên môn của các bộ phận
chức năng, đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp.
Mô hình này cũng có nhợc điểm là do có quá nhiều bộ phận chức năng nên lãnh
đạo phải tổ chức họp hành nhiều gây căng thẳng và lãng phí thời gian. Thêm vào đó là
sự mâu thuẫn nội bộ có thể xảy ra do không thống nhất giữa quyền hạn và quan điểm.
Mô hình này nên áp dụng cho Doanh nghiệp có quy mô nhỏ, công nghệ ổn định,
chỉ có một vài loại sản phẩm và dễ nắm bắt thị trờng tiêu thụ.
6.5- Mô hình ma trận:
Mô hình ma trận là cơ cấu tổ chức hình vuông do hai hệ thống quản lí ngang và dọc
tạo nên. cơ cấu này kết hợp đợc cách tổ chức chức năng phân công theo ngành dọc nh

tiêu thụ sản phẩm, sản xuất, kĩ thuật với các tổ đợc phân công quản lí sản xuất theo
ngành ngang nh hạng mục công trình, hạng mục dịch vụ khiến cho cùng một cán bộ
trong tổ chức vừa giữ đợc mối quan hệ theo ngành dọc, vừa giữ đợc mối quan hệ ngang
với tổ chức chức năng đợc phân công theo dõi sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó tạo nên đ-
ợc mô hình ma trận.
7. Xu hớng tổ chức bộ máy:
- Quan điểm thứ nhất là việc hình thành cơ cấu tổ chức bao giờ cũng bắt đầu từ
việc xác định mục tiêu và phơng hớng phát triển. Trên cơ sở này tiến hành tập hợp cụ
thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó.
Đây là theo quan điểm diễn giải từ tổng hợp tới chi tiết, đợc ứng dụng với các cơ cấu tổ
chức quản lí hiện nay đang hoạt động.
20
- Quan điểm thứ hai về hình thành cơ cấu tổ chức quản lí trớc hết đợc bắt đầu từ
việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tợng quản lí và xác lập tất cả các mối quan hệ
thông tin, rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản lí. Quan điểm này đI theo ph-
ơng hớng quy nạp từ chi tiết đến tổng thể và đợc ứng dụng trong việc hình thành cơ cấu
tổ chức quản lí mới.
- Quan điểm thứ ba hình thành cơ cấu tổ chức qt theo phơng pháp hỗn hợp nghĩa
là có sự kết hợp một cách hợp lí. Trớc hết phải đa ra những kết luận có tính nguyên tắc
nhằm hoàn thiện và hình thành cơ cấu tổ chức quản lí sau đó mới tổ chức công việc
nhiên cứu chi tiết các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, nội quy, quy chế cho
các bộ phận và cơ cấu ấy đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết. Nh vậy toàn
bộ công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ, cụ thể hoá kết luận đã đợc
khẳng định. Quan điểm này chỉ đạt đợc hiệu quả cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản lí
đã đợc sự quan tâm thờng xuyên, có sự tổng kết, đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của
các lãnh đạo tổ chức.
III/ Lao động quản lí:
1. Khái niệm lao động quản lí:
Lao động quản lí đợc hiểu là tất cả những ngời lao động hoạt động trong bộ máy
quản lí và tham gia thực hiện các chức năng quản lí.

Theo Mác, lao động quản lí là một dạng lao động đặc biệt của ngời lao động sản
xuất, để hoàn thành các chức năng sản xuất khác nhau cần phải có quá trình đó.
Doanh nghiệp là một hệ thống đợc tạo bởi hệ thống bộ phận là hệ thống quản lí và
hệ thống bị quản lí. Hệ thống quản lí bao gồm hệ thống các chức năng quản lí, hệ
thống các bộ phận quản lí (phòng ban) và những cán bộ công nhân viên làm việc trong
đó. Hệ thống bị quản lí là hệ thống sản xuất bao gồm các phân xởng, bộ phận sản xuất
và toàn bộ lực lợng lao động, vật t máy móc và phơng tiện sản xuất, phơng pháp công
nghệ đợc bố trí và sử dụng trong đó. Sự tác động của hệ thống quản lí lên hệ thống bị
quản lí trong quá trình sản xuất kinh doanh của một Doanh nghiệp đợc thông qua quá
trình hoạt động lao động của cán bộ công nhân viên làm việc trong bộ máy quản lí và
những thực hiện các chức năng quản lí.
Lao động quản lí đóng vai trò quan trọng vì nó ảnh hởng rất lớn dến quá trình
hoạt động của toàn bộ Doanh nghiệp.
2. Phân loại lao động quản lí:
2.1- Phân loại theo chức năng, vai trò đối với việc quản lí toàn bộ quá trình sản
xuất:
+ Nhân viên quản lí kĩ thuật: Là ngời đợc đào tạo tại các trờng kĩ thuật hoặc đã
qua thực tế có trình độ kĩ thuật tơng đơng, đợc cấp trên có thẩm quyền thừa nhận bằng
văn bản, đồng thời là ngời trực tiếp chỉ đạo hoặc trực tiếp làm công tác kĩ thuật. Đó có
thể là giám đốc, phó giám đốc, quản đốc phụ trách kĩ thuật, kĩ s, kĩ thuật viên, nhân
viên ở các phòng ban
21
+ Nhân viên quản lí kinh tế: Là những ngời làm công tác lãnh đạo, tổ chức, quản
lí các hoạt động sản xuất kinh doanh nh giám đốc, phó giám đốc phụ trách kinh doanh,
kế toán trởng, cán bộ công nhân viêncông tác tại các phòng ban kế hoạch, tài chính,
kế toán
+ Nhân viên quản lí hành chính: Là những ngời làm công tác tổ chức nhân sự,
thi đua khen thởng, quản trị kinh doanh, văn th lu trữ
2.2- Phân loại theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lí:
+ Cán bộ lãnh đạo: Là những ngời lao động quản lí trực tiếp, thực hiện các chức

năng lãnh đạo bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, các trởng phó phòng ban trong bộ
máy quản lí. Đây là những ngời chịu trách nhiệm trực tiếp đến các hoạt động sản xuất
kinh doanh của Doanh nghiệp.
+ Các chuyên gia: Là những ngời lao động quản lí trực tiếp, thực hiện những
chuyên môn gồm các cán bộ kinh tế, kĩ thuật viên, những nhà khoa học Đây là lực l-
ợng tham mu cho lãnh đạo trong việc điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của
Doanh nghiệp.
+ Nhân viên thừa hành kĩ thuật: Là các cán bộ quản lí thực hiện các công việc
đơn giản bao gồm các nhân viên làm công tác hạch toán, kiểm tra nh nhân viên kiểm
định, kế toán, thủ quỹ, thủ kho, các nhân viên văn th, bảo vệ, lái xe Nhiệm vụ của họ
là tiếp nhận và sử lí các thông tin ban đầu truyền đến nơi nhận cũng nh nơi chuẩn bị và
giải quyết các thủ tục hành chính đối với các loại văn bản khác nhau của lãnh đạo
Doanh nghiệp.
Nh vậy, một Doanh nghiệp muốn thực hiện tốt chức năng quản lí đòi hỏi phải có
sự phối hợp nhịp nhàng của cả 3 loại hoạt động trên. Mặt khác, sự phân loại này giúp
cho Doanh nghiệp tổ chức đợc bộ máy quản lí hiệu quả hơn.
3. Nội dung của lao động quản lí:
Nội dung của lao động quản lí rất đa dạng và phong phú, nội dung của lao động
quản lí đều đợc tạo thành từ những yếu tố, thành phần cơ cấu tổ chức cơ bản sau:
3.1- Yếu tố kĩ thuật: Thể hiện ở công việc mang tính chất chuyên môn nh: nghiên
cứu, thiết kế các quy trình công nghệ sản phẩm mới, xử lí các thông tin chuyên ngành,
các công văn hớng dẫn thi hành, các văn bản chuyên môn nghiệp vụ.
3.2- Yếu tố tổ chức- hành chính: Đó là sự thể hiện những công việc mang tính
chất hành chính nh: lập kế hoạch thực hiện tiến độ công việc, điều chỉnh, kiểm tra,
đánh giá thực hiện công việc, phối hợp các bộ phận, tổ chức có liên quan đến tiến hành
công việc.
3.3- Yếu tố sáng tạo: Thể hiện ở sự thực hiện công việc nh suy nghĩ tìm tòi ra
những kiến thức mới, ra quyết định và xây dựng phơng pháp hoàn thành công việc.
3.4- Yếu tố thừa hành: Thể hiện ở sự thực hiện các công việc đơn giản theo các
quyết định đã đợc hớng dẫn, các công việc tạp vụ, sắp xếp, phân loại văn bản

22
3.5- Yếu tố hội họp và sự vụ: Đó là sự tham gia các cuộc họp về chuyên môn,
tổng kết hoặc giải quyết các công việc có tính chất thủ tục nh hội họp, hội thảo
4. Các đặc điểm của lao động quản lí ảnh hởng tới cơ cấu bộ máy quản lí:
4.1- Hoạt động lao động quản lí là hoạt động lao động trí óc mang nhiều đặc tính
sáng tạo:
Lao động trí óc là lao động cơ bản nhất trong hoạt động lao động quản lí nói
chung. Đặc trng này tạo ra tính phức tạp trong công tác xây dựng định mức lao động
trong lĩnh vực lao động quản lí và nó đặt ra những nhu cầu cần đợc lu ý trong quá trình
lao động quản lí các loại.
Lao động trí óc đợc định nghĩa là sự tiêu hao sức lao động dới tác động chủ yếu
về khả năng trí tuệ và thần kinh tâm lí đối với con ngời trong quá trình lao động. Do
đó, hoạt động lao động quản lí mang tính sáng tạo nhiều hơn so với hoạt động chân
tay. Nó thể hiện ở:
+ Sáng tạo độc lập tạo ra những kiến thức mới, tri thức mới.
+ Sáng tạo trong phạm vi nhiệm vụ đã đợc quy định trớc, sáng tạo về cách thức
thực hiện công việc.
4.2- Hoạt động lao động quản lí là hoạt động lao động mang đặc tính tâm lí- xã hội
cao:
Do là loại lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lí đặt ra những yêu cầu cao
về yếu tố tinh thần và tâm lí đối với ngời lao động. Đó là khả năng nhận biết, khả năng
thu thập thông tin và các phẩm chất tâm lí cần thiết khác. Đồng thời trong quá trình
giải quyết nhiệm vụ lao động quản lí, các cán bộ công nhân viên phải thực hiện nhiều
mối quan hệ giao tiếp qua lại khác nhau. Do đó yếu tố tâm lí xã hội đóng vai trò quan
trọng trong hoạt động lao động, ảnh hởng tới quá trình, chất lợng công việc, độ nhiệt
tình đối với công việc Thêm vào đó là do đối tợng quản lí là ngời lao động và tập thể
lao động nên đòi hỏi hoạt động lao động quản lí phải mang tính tâm lí xã hội giữa
những ngời lao động với nhau.
4.3- Thông tin kinh tế vừa là đối tợng lao động, kết quả lao động, vừa là phơng tiện
lao động của lao động quản lí:

Trong quá trình lao động quản lí, đối tợng lao động quản lí không phải là các yếu
tố vật chất thông thờng mà là các thông tin kinh tế. Khi các thông tin kinh tế cha đợc
xử lí là đối tợng của lao động quản lí, còn những thông tin đã đợc xử lí chính là kết quả
của hoạt động lao động quản lí. Mặt khác, thông tin kinh tế là phơng tiện để hoàn
thành nhiệm vụ của tất cả các loại lao động quản lí.
4.4- Hoạt động lao động quản lí có nội dung đa dạng, khó xác định và kết quả lao
động không thể hiện dới dạng vật chất:
Đây là một đặc điểm nổi bật của lao động quản lí và là một khó khăn cho công
tác tổ chức quản lí lao động. Do nội dung công việc đa dạng, khó xác định và kết quả
lao động không biểu hiện dới dạng vật chất trực tiếp nên hoạt động lao động quản lí là
23
hoạt động lao động khó theo doĩ, khó đánh giá và khó định mức nên khi tiến hành tổ
chức lao động quản lí cần có những phơng pháp nghiên cứu, phơng án tổ chức phù hợp,
các dạng mức lao động phù hợp.
4.5- Hoạt động lao động quản lí là các thông tin, t liệu phục vụ cho việc hình thành
và thực hiện các quyết định quản lí:
Do đặc đểm này nên đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của các cán bộ công nhân viên
phải cao. Tính chất công việc của lao động quản lí phức tạp và đa dạng nên cán bộ
công nhân viên cũng cần phải năng động, sáng tạo trong quá trình thực hiện công việc.
Đặc điểm này dẫn đến yêu cầu đặc biệt khi tuyển chọn và bồi dỡng cán bộ công nhân
viên, lu ý khi định mức lao động và yêu cầu xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn trong
phân công lao động.
IV / Sự cần thiết phải hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí:
1. Sự tất yếu phải hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí:
Cơ chế thị trờng đòi hỏi các Doanh nghiệp phải có sự nhạy bén, linh hoạt thay đổi
chiến lợc của mình khi có những thay đổi trong cơ chế. Đạt đợc hiệu quả cao trong sản
xuất kinh doanh luôn là vấn đề đặt ra cho các nhà quản lí cả về lí luận và thực tế. Bởi
vậy công việc của hệ thống quản lí trong Doanh nghiệp là phải thờng xuyên điều tra,
phân tích, tính toán, cân nhắc các phơng án kinh doanh tối u mang lại hiệu quả cao
nhất.

Các công tác quản lí là nhân tố quyết định đến sự phát triển của hệ thống. Để thực
hiện tốt công tác quản lí thì Doanh nghiệp phải có bộ máy quản lí gọn nhẹ, linh hoạt,
nhiệt tình trong công việc, ổn định và thích hợp.
Nh chúng ta đã biết lao động quản lí có nội dung rất đa dạng và phong phú, khó
xác định và kết quả lao động của họ không biểu hiện dới dạng vật chất những nó vẫn
luôn gắn liền với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp, quyết định
sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp. Vì vậy việc hoàn thiện bộ máy quản lí là một
quá trình tất yếu trong quá trình vận động theo cơ chế thị trờng để nâng cao năng suất
của lao động quản lí, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp, tạo chỗ
đứng vững chắc trên thị trờng cạnh tranh.
Việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí ở Công ty Sông Đà 11 là hết sức cần thiết
vì nó giúp cho Công ty đứng vững và phát triển. Đó là nhằm hoàn thiện quá trình sản
xuất kinh doanh với chất lợng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử dụng có hiệu
quả mọi yếu tố cấu thành của quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời làm cho bộ máy
quản lí gọn nhẹ năng động, hoạt động nhịp nhàng, có hiệu quả cao.
2. Hoàn thiện bộ máy quản lí là vấn đề tất yếu trong tiến trình sắp xếp đổi mới
Doanh nghiệp:
Ngày nay, nền kinh tế thị trờng phát triển đã yêu cầu khắt khe đối với các Doanh
nghiệp về các sản phẩm, dịch vụ càng trở nên cấp thiết hơn. Do đó đã làm cho các
Doanh nghiệp phải tự đổi mới mình, thay đổi cách quản lí để thích nghi với môi trờng.
Những yêu cầu khách quan đó cũng là ý muốn chủ quan của các Doanh nghiệp. Nhà n-
24
ớc quản lí ở tầm vĩ mô, khi có những thay đổi cơ chế quản lí cho các Doanh nghiệp thì
lúc này các Doanh nghiệp phải thay đổi cách quản lí của mình và khi đó Nhà nớc sẽ
định hớng và là chỗ dựa cho các Doanh nghiệp. Từ cơ sở đó các Doanh nghiệp phải
thay đổi sao cho phù hợp với định hớng của Nhà nớc đồng thời bắt kịp những đòi hỏi
của thị trờng.
3. Hoàn thiện bộ máy quản lí có liên quan chặt chẽ tới chiến lợc kinh doanh của
Doanh nghiệp:
Hoàn thiện bộ máy quản lí theo hớng chuuyên, tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực: Để đáp

ứng những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trờng khắc
nghiệt nh hiện nay cũng nh để phát huy đợc hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lí
của bộ máy quản lí đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc
hoàn thiện bộ máy theo hớng chuyên, tinh, gọn nhẹ là một tất yếu.
Hoàn thiện bộ máy theo hớng chuyên, tinh nghĩa là thờng xuyên, chuyên sâu và có
chọn lọc. Gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ, chi tiết, thành phần không rờm rà, không thừa,
không thiếu và có tỷ trọng nhỏ. Có hiệu lực thể hiện khả năng đi đến kết quả, mục
đích, nhiệm vụ đợc mọi ngời thực hiện một cách nghiêm chỉnh.
Bộ máy quản lí là lực lợng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lí. Nó chỉ phát
huy đợc sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó lại trở
thành lực lợng kìm hãm. Hoàn thiện bộ máy quản lí, làm cho bộ máy quản lí có hiệu
lực hơn, hoàn thành nhiệm vụ quản lí, phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích
ứng với mọi đặc điểm kinh tế, kĩ thuật của Doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động của Doanh nghiệp. Ngày nay trong nền kinh tế thị trờng, một Doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển thì cần có một bộ máy quản lí hiệu quả trong hoạt động.
V/ Ph ơng h ớng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy:
1. Hoàn thiện về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí:
Cơ cấu là một phạm trù phản ánh sự cấu tạo một hình thức bên ngoài của hệ thống.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản lí,
một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác lại tác động tích cực trở lại phát triển sản
xuất.
Cơ cấu tổ chức cần phải đợc thiết kế để chỉ rõ ra rằng ai sẽ làm gì và ai sẽ chịu trách
nhiệm về kết quả nào, để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện do nhầm lẫn và
không chắc chắn trong việc phân công công việc gây ra và tạo điều kiện để cho các
mạng lới ra quyết định, liên lạc, phản ánh và hỗ trợ mục tiêu của Doanh nghiệp.
Do vậy phải hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lí theo hớng chuyên tinh gọn nhẹ và
có hiệu quả trong quá trình thực hiện chức năng quản lí của từng ngời trong mỗi tổ
chức.
2. Hoàn thiện chức năng quản lí:
Chức năng quản lí là loại hoạt động quản lí đợc tách riêng ra trong quá trình phân

công lao động và chuyên môn hoá lao động quản lí. Mỗi chức năng quản lí là tổng thể
25