TỔ CHỨC KHOA HỌC LAO ĐỘNG QUẢN LÝ CỦA NGƯỜI TRƯỞNG KHOA/PHÒNG CAO ĐẲNG/ĐẠI HỌC

ĐỖ THIẾT THẠCH
TRƯỜNG CÁN BỘ QUẢN LÝ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO II

TỔ CHỨC KHOA HỌC LAO ĐỘNG QUẢN LÝ

CỦA NGƯỜI TRƯỞNG KHOA/PHÒNG
CAO ĐẲNG/ĐẠI HỌC

TP. HCM, 2006 (Lưu hành nội bộ)


MỤC LỤC
I. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TCKHLĐQL
1. Lao động quản lý
2. Đặc điểm của lao động quản lý
2.1. Tính chất gián tiếp
2.2. Lao động quản lý là một phạm trù có bản chất đặc biệt
2.3. Trong lao động quản lý, chỉ số chất lượng có ý nghĩa to lớn
2.4. Lao động quản lý rất đa dạng, phức tạp và biến hóa
3. Tổ chức khoa học lao động quản lý (TCKHLĐQL)
3.1. Khái niệm
3.2. Nhiệm vụ cơ bản của TCKHLĐQL
3.3. Nội dung TCKHLĐQL
3.4- Quy trình xây dựng, đổi mới, chấn chỉnh TCKHLĐQL
4. Vai trò trách nhiệm của người CBQL trong khoa – phòng
4.1- Vai trò của người CBQL
4.2- Các vai trò của người TK-TP
4.3- Vai trò của người CBQL trong một tổ chức học tập
4.4- Những phẩm chất đặc trưng của người CBQL GD
5. Các yêu cầu về phẩm chất và năng lực của cá nhân CBQL khi TCKHLĐQL
5.1- Trong dự tính tổ chức

5.2- Khi ra lệnh và bố trí công việc
5.3- Khi kiểm tra
II. TỔ CHỨC KHOA HỌC LAO ĐỘNG CỦA CÁ NHÂN NGƯỜI CBQL
1. Vai trò TCKH LĐQL cá nhân người CBQL
2- Các nguyên tắc TCKHLĐQL của người CBQL
3- Nội dung TCKHLĐQL của cá nhân người CBQL khoa – phòng
3.1- Sắp xếp chỗ làm việc khoa học (môi trường nơi làm việc)
3.2- Sử dụng các phương tiện kỹ thuật
3.3. Sử dụng thời gian một cách khoa học
3.3.1- Đặc trưng của thời gian
3.3.2 - Ý nghĩa của thời gian đối với người lãnh đạo
3.3.3- Những nguyên tắc cơ bản trong việc sử dụng thời gian:
3.3.4- Phương pháp sử dụng thời gian
3.4- Đổi mới phong cách quản lý
3.4.1- Khái niệm phong cách quản lý
3.4.2. Đổi mới phong cách QL - XD phong cách tối ưu
3.5- Quyền lực và phương pháp sử dụng quyền lực
3.5.1- Quyền lực và đặc trưng của việc sử dụng quyền lực
3.5.2- Những vấn đề cần nắm vững khi sử dụng quyền lực
2


3.5.3- Những nguyên tắc cơ bản của việc sử dụng quyền lực
3.5.4- Phương pháp sử dụng quyền lực
III- TCKHLĐQL TRONG TẬP THỂ BỘ MÁY QL KHOA – PHÒNG
1. Phân công và hiệp tác
2. Quy chế hóa lao động sư phạm
3. Định mức lao động và thù lao lao động
Phương pháp sử dụng lợi ích
A- Đặc trưng của việc dùng lợi ích

B- Nguyên tắc sử dụng lợi ích
C- Phương pháp sử dụng lợi ích
4. Xây dựng môi trường công tác tích cực và tổ chức nơi làm việc
5. Trang bị và huấn luyện sử dụng
6- Xây dựng và đổi mới hệ thống thông tin quản lý của CBQL khoa – phòng
BÀI TẬP TỔNG HỢP
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
TÀI LIỆU THAM KHẢO

3


I. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC KHOA HỌC LAO ĐỘNG
QUẢN LÝ (TCKHLĐQL)
1. Lao động quản lý
C. Mác coi lao động quản lý là một dạng đặc biệt của lao động sản xuất,
tham gia vào quá trình sản xuất xã hội để hoàn thành chức năng quản lý cần thiết
cho quá trình đó.
Lao động quản lý là loại lao động trí óc diễn ra theo quy trình: Quyết định tổ chức thực hiện quyết định - kiểm tra - điều chỉnh - tổng kết.
2. Đặc điểm của lao động quản lý
2.1. Tính chất gián tiếp
Lao động quản lý phải thông qua hệ thống tổ chức và tập thể lao động mới
tác động vào sản xuất. Người quản lý làm chức năng vạch phương hướng, tổ chức
điều hóa, phối hợp, kiểm tra, ... sự hoạt động của những người lao động, qua đó
ảnh hưởng đến kết quả lao động trực tiếp nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả lao
động trực tiếp. Đồng thời, năng suất và hiệu quả của bản thân lao động quản lý
cũng ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất lao động xã hội. Như vậy, để tăng năng
suất lao động xã hội phải tổ chức tốt lao động quản lý để một mặt tác động nâng
cao năng suất và hiệu quả của lao động trực tiếp, mặt khác tăng năng suất và giảm
chi phí lao động quản lý.

2.2. Lao động quản lý là một phạm trù có bản chất đặc biệt thể hiện ở các
thành tố của nó – như đối tượng, công cụ, quy trình công nghệ, kỹ thuật và sản
phẩm của nó.
a) Đối tượng của lao động quản lý là thông tin, chứ không phải yếu tố vật
chất. Người cán bộ quản lý phải tiếp nhận, xử lý, lưu trữ, vận dụng các thông tin
về hệ bị quản lý. Người CBQL phải có những tin tức cần và đủ về hiện trạng của
hệ bị quản lý ở từng thời điểm về từng mặt cũng như toàn cảnh. Không nắm được
thông tin về phân hệ bị quản lý, người CBQL không thể quản lý thành công được.
Do đó, người CBQL phải tốn rất nhiều công sức, thời gian, trí tuệ cho việc thu
nhận, xử lý thông tin.
b) Công cụ lao động quản lý. Người CBQL sử dụng những công cụ gì trong
lao động quản lý của mình?
- Trước hết đó là tư duy và phong cách tư duy, bao gồm toàn bộ học vấn và
trình độ chuyên môn sâu của người CBQL. Càng giàu thông tin càng quản lý tốt.
- Cùng với tư duy và trình độ chuyên môn, đó là các phương pháp thâm nhập
khoa học có thể sử dụng được vào công tác quản lý. Chẳng hạn, tiếp cận hệ thống,
tiếp cận phức hợp, lý thuyết hệ thống, lý thuyết điều khiển, lý thuyết thông tin, lý
4


thuyết algorit (thuật toán), lý thuyết grap, ... Nói chung là phương pháp toán
xibecnetic, khoa học tự nhiên, khoa học xã hội.
- Ngoài ra, đó là hệ thống các phương tiện kỹ thuật tin học và các phương
tiện kỹ thuật khác có chức năng giúp người CBQL thu thập, truyền đạt, phân tích,
xử lý, lưu trữ, vận dụng thông tin; các phương tiện giao tiếp và truyển thông.
c) Sản phẩm của lao động quản lý là quyết định quản lý
Lao động của người CBQL phải dẫn tới một quyết định dưới dạng chủ
trương, mệnh lệnh, chỉ thị nhằm đảm bảo sự vận hành bình thường của hệ quản lý
đi tới mục tiêu. Quyết định quản lý cũng là thông tin.
2.3. Trong lao động quản lý, chỉ số chất lượng có ý nghĩa cực kỳ to lớn. Vì

một quyết định đúng hay sai, chất lượng hoạt động quản lý cao hay thấp có thể
dẫn tới hệ quả có liên quan đến nhiều người, nhiều hay ít kinh phí, lãi hay lỗ ở một
phạm vi rộng hay hẹp, nghĩa là có hệ quả kinh tế - xã hội to lớn.
Chất lượng của lao động quản lý đòi hỏi ở người CBQL và đội ngũ thừa hành
một trình độ thành thạo nghiệp vụ, một trình độ tổ chức, kỹ thuật, chuyên môn và
một tập thể lao động có không khí tâm lý lành mạnh. Đây là khía cạnh tổ chức và
tài tổ chức của người lãnh đạo. Một tập thể có người lãnh đạo tốt sẽ tạo nên “hiệu
ứng tổ chức” (hay “sự cộng hưởng về mặt tổ chức”), nó nhân sức mạnh của hệ
quản lý lên nhiều lần.
2.4. Lao động quản lý rất đa dạng, phức tạp và biến hóa không lặp lại,
không bị gò bó về không gian, nó lại bao gồm rất nhiều thao tác trí tuệ và vật chất
rất khác nhau về bản chất, thậm chí chúng lại rất trái ngược nhau (chẳng hạn,
công việc sự vụ và những suy nghĩ chiến lược của người thủ trưởng). Do đó lao
động quản lý là nặng nhọc và đầy trách nhiệm.
Quản lý ngày nay đã thành một nghề chuyên biệt. Nhiều nước trên thế giới
đã hiểu biết điều này rất sớm. Người CBQL được đào tạo chính quy và định kỳ
huấn luyện, do đó họ quản lý có chất lượng. Tiếc rằng chúng ta còn làm quản lý
chủ yếu bằng kinh nghiệm, do đó, ở một số lĩnh vực đã chưa đạt chất lượng mong
muốn, thậm chí phải trả giá đắt.
3. Tổ chức khoa học lao động quản lý (TCKHLĐQL)
3.1. Khái niệm
+ Tổ chức công việc theo khoa học là một môn học tìm kiếm những phương
pháp chính xác hợp với khoa học để làm một công việc nào đó nhỏ hoặc lớn một
cách mau chóng nhất mà không mệt để được lợi cho mọi người.,
+ Tổ chức khoa học lao động quản lý là quá trình hoàn thiện không ngừng
việc tổ chức lao động trên cơ sở những thành tựu khoa học và kinh nghiệm tiên
5


tiến, bảo đảm sử dụng có hiệu quả các tư liệu sản xuất và sức lao động, nhằm tăng

năng suất lao động và bảo vệ sức khoẻ người lao động, tạo nên một bầu không khí
lao động thuận lợi.
+ Tổ chức lao động quản lý trong nhà trường là giải pháp tạo khả năng cho
việc đặt nền móng và hợp lý hóa lao động quản lý giảng dạy và học tập, trên cơ sở
đó bảo đảm được những kết quả mỹ mãn nhất trong khi tiết kiệm bằng mọi cách,
sức lực, phương tiện, vật chất và thời gian.
Tiết kiệm thời gian và sức lực của giảng viên và sinh viên là nhiệm vụ quan
trọng nhất của TCKHLĐQL. Tuy nhiên không được coi việc TCKHLĐQL chỉ là
để tiết kiệm thời gian.
3.2. Nhiệm vụ cơ bản của TCKHLĐQL
Tổ chức KHLĐQL có nhiệm vụ cơ bản là tìm ra một phương án tối ưu của hệ
thống các hoạt động của bộ máy quản lý trên cơ sở giải quyết tổng hợp đồng bộ
các vấn đề về xã hội học, tâm lý học, sinh lý học và điều khiển học nhằm thực
hiện đúng đắn việc quản lý đối với hệ thống bị quản lý, làm cho hệ thống đó đạt
mục tiêu đề ra.
3.3. Nội dung TCKHLĐQL
Việc TCKHLĐQL phải xuất phát từ các nhiệm vụ, mục tiêu quản lý và căn
cứ vào tình hình, đặc điểm của đội ngũ cán bộ và các điều kiện hoạt động của cơ
quan quản lý. Do đó nội dung TCKHLĐQL bao gồm:
1) Lựa chọn và không ngừng hoàn chỉnh các cơ cấu tổ chức và bộ máy QL.
2) Lựa chọn, sắp xếp, sử dụng tốt cán bộ, nhân viên.
3) Xác định sự phân công trách nhiệm và sự hợp tác lao động của các cán bộ
nhân viên trên quy mô cả hệ thống và trong từng bộ phận.
4) Hoàn chỉnh quá trình lao động (kế hoạch hóa, điều hòa, phối hợp ...) tổ
chức và sử dụng tốt lao động của mọi người cán bộ, nhân viên trên cơ sở định mức
lao động, tiêu chuẩn hóa chất lượng công việc, tổ chức tốt nơi làm việc, tổ chức
hợp lý thời gian lao động, hội họp, nghỉ ngơi, ... bồi dưỡng nghiệp vụ văn hóa cho
cán bộ, nhân viên, hoàn chỉnh các phương pháp quản lý và phương pháp công tác
của cán bộ nhân viên trong bộ máy quản lý.
5) Sử dụng tốt các phương tiện kỹ thuật quản lý và thông tin.

6) Áp dụng tốt các kích thích vật chất và tinh thần, chăm lo đời sống cán bộ,
nhân viên trong bộ máy quản lý.
Toàn bộ nội dung TCKHLĐQL nêu trên muốn thực hiện được, cần phải bảo
đảm những giá trị vwề tổ chức. Giá trị có thể hiểu là những niềm tin, những chuẩn
mực hoặc những ước mong làm tăng cường những hoạt động của một tổ chức là
những lý tưởng nào đó mà con người nỗ lực.
6


Giá trị được miêu tả như là “những quan niệm về những sự mong muốn dẫn
đến hành động như là những động lực của hành vi”. Những giá trị về tổ chức
được miêu tả trên sơ đồ “hệ thống tích hợp”.
3.4- Việc xây dựng, đổi mới, chấn chỉnh TCKHLĐQL theo nội dung nêu
trên người ta thường tiến hành theo ba bước:
Bước 1: Phân tích tình hình TCKHLĐQL hiện hành theo những chức năng,
nhiệm vụ đã quy định, phát hiện những chỗ không hợp lý, vướng mắc, kém hiệu
quả, tìm ra nguyen nhân của tình hình.
Bước 2: Nghiên cứu và đề ra những biện pháp hoàn thiện tổ chức khoa học
lao động quản lý. Đây là bước thiết kế TCKHLĐQL mới, bước khó khăn nhất và
quyết định nhất.
Bước 3: Chấn chỉnh và điều hành bộ máy quản lý và lao động quản lý trong
thực tiến. Đây là bước được thực hiện thường xuyên nhằm không ngừng hoàn
thiện tổ chức lao động quản lý.
4. Vai trò trách nhiệm của người CBQL trong khoa – phòng
4.1- Vai trò của người CBQL
Người QL thực hiện các chức năng kế hoạch hoá; tổ chức; lãnh đạo; kiểm tra
khi họ đóng hàng loạt vai trò QL. Vai trò QL là tập hợp có tổ chức các hành vi của
người QL, được phân thành 3 nhóm:
1- Các vai trò liên nhân cách:
a- Vai trò lãnh đạo (leader role);

b- Vai trò đại diện (figurehead role);
c- Vai trò liên hệ với bên ngoài (liaison role).
2- Các vai trò thông tin:
a- Vai trò giám sát (monitor role);
b- Vai trò chia xẻ thông tin (dessiminator role);
c- Người phát ngôn của tổ chức (spokesperson role).
3- Các vai trò quyết định:
a- Vai trò người sáng lập những thiết chế, văn hoá, dự án mới (entrepreneur
role);
b- Vai trò người dàn xếp, giải quyết vấn đề (disturbance handler role).
c- Vai trò người phân phối nguồn lực (resource allocator role);
d- Vai trò người thương thuyết, bàn bạc để đi đến các thoả thuận nhằm đạt
mục tiêu của tổ chức (nego-tieator role).
Lưu ý: Mọi công việc của người QL luôn luôn là một sự kết hợp nào đó các
vai trò này; Các vai trò này thường ảnh hưởng đến đặc trưng của lao động QL;
7


Các vai trò này có liên hệ chặt chẽ với nhau; Tầm quan trọng tương đối của mỗi
vai trò thay đổi theo cấp QL và chức năng QL.
4.2- Trong khoa – phòng người CBQL là người được giao quyền hạn lớn và
chịu trách nhiệm toàn diện trước cấp trên về hoạt động của khoa – phòng. Khoa –
phòng thực hiện nhiệm vụ của mình tốt hay xấu một phần quyết định là tùy thuộc
vào phẩm chất và năng lực của người CBQL khoa – phòng. Thực tiễn nhiều năm
qua chứng minh rằng, người CBQL khoa – phòng thế nào thì khoa – phòng thế đó.
Trong hoàn cảnh thực tiễn gần giống nhau, có trường với CBQL khoa – phòng tốt
đã thành khoa – phòng tiên tiến đạt nhiều thành tích về dạy - học và giáo dục. Có
trường CBQL khoa – phòng kém tinh thần trách nhiệm đã không thoát khỏi qũy
đạo khoa – phòng có chất lượng dạy - học và giáo dục thấp.
Người CBQL khoa – phòng sẽ là người bạn có uy tín tốt, dìu dắt được giảng

viên và sinh viên khi người CBQL đó hoàn thiện nghệ thuật của mình, của cả
giảng viên lẫn cán bộ nhân viên khoa – phòng. Một CBQL tốt - trước hết đó là
một nhà tổ chức tốt, một nhà giáo dục và một người dạy bảo không những đối với
tất cả sinh viên mà còn là người thợ cả hướng dẫn cả đối với giảng viên và cán bộ
nhân viên trong khoa – phòng.
Lãnh đạo và quản lý có một số điểm khác biệt. Tuy nhiên lãnh đạo tốt đòi hỏi
quản lý có hiệu quả. Người TK-TP giỏi là nhà quản lý hiệu quả. Các vai trò của
người TK-TP là:
1- TK-TP là người lãnh đạo. Để làm tốt vai trò lãnh đạo, người TK-TP cần có
những đặc điểm sau đây: Có đầu óc tổ chức; có sự đồng cảm, sự nhạy cảm về tổ
chức; có sự khéo léo đối xử; có khả năng cảm hóa con người.
2- TK-TP là người xây dựng văn hoá đơn vị. Ở vai trò này, TK-TP có trách
nhiệm: Xây dựng niềm tin về tương lai tươi đẹp của K-P, của nhà trường, của đất
nước; xây dựng những giá trị và truyền thống của đơn vị, của nhà trường; xây
dựng ý thức học tập thường xuyên cho SV cũng như CB, NV trong đơn vị; xây
dựng cách ứng xử có văn hóa trong đơn vị.
3- TK-TP là người học tập suốt đời. Đã có nhiều nhà khoa học đề cập đến
vấn đề này:
Bennis và Nanus: Người lãnh đạo thành công là “Học viên thường trực”.
Schlechty: “Nếu CBQL muốn giúp CB, NV cải thiện công việc của họ thì
CBQL phải liên tục học tập để cải thiện những gì mình đang làm”.
Peter Senge: Đặc điểm lãnh đạo thành công là khả năng làm cho người khác
học tập những gì cần thiết để tổ chức hoàn thành nhiệm vụ.
4.3- Trong một tổ chức học tập, người lãnh đạo là người thiết kế, là công bộc
và là người thày. Họ chịu trách nhiệm về việc xây dựng nên các tổ chức, là người
8


liên tục mở rộng năng lực hiểu biết những điều phức tạp, làm sáng tỏ tầm nhìn và
cải thiện các mô hình tinh thần chung của mọi người.

4.4- Trách nhiệm to lớn của người CBQL đòi hỏi những yêu cầu về đạo đức,
trí tuệ, năng lực chuyên môn, song phải có những phẩm chất đặc trưng như sau:
- Ý thức trách nhiệm cao trước thế hệ trẻ, biết kết hợp lòng yêu mến, tôn
trọng sinh viên với yêu cầu nghiêm túc đối với họ, có ý thức tổ chức và kỷ luật
cao, có thái độ không lùi bước trước khó khăn, bình tĩnh sáng suốt trước tình hình
phức tạp, thái độ không khoan nhượng đối với những vi phạm làm tổn hại lợi ích
của Đảng, của nhân dân, biết đặt lợi ích trước mắt, lợi ích riêng phục tùng lợi ích
lâu dài, lợi ích chung.
- Có quan điểm toàn diện, biện chứng, phát triển, có thái độ thận trọng, thực
sự cầu thị khi xem xét sự việc, hiện tượng.
- Tế nhị, cụ thể và kiên quyết khi giải quyết công việc.
- Luôn luôn tìm thấy ở con người những mặt mạnh để sử dụng và phát huy,
biết dựa vào quần chúng, tin vào sức mạnh của quần chúng, đặc biệt tin vào khả
năng phục thiện và vào ý thức cầu tiến của sinh viên trong các tình huống giáo dục
khó khăn.
Nhà giáo dục và là người lỗi lạc Xukhômlinxki đã viết: “... Phẩm chất quan
trọng nhất, chủ yếu nhất mà nếu không có nó thì nhà giáo dục không thể là một
hiệu trưởng được, cũng như không phải mọi người đều có thể là nhà giáo dục
được – đó là lòng yêu mến sâu sắc đối với trẻ em, lòng nhân hậu cao cả, năng lực
hiểu biết và cảm thấy trong mỗi học sinh cái riêng, cái cá biệt của nó. Năng lực
này, về một phương diện nào đó mà nói, là kết quả của trình độ sư phạm cao,
trước hết do thuộc tính của con người nhận thức thế giới bằng trái tim - hiểu và
thông cảm với những niềm vui và những bất hạnh của người khác - quyết định”
(V.A.Xukhômlinxki 1984).
Còn Dakharop nhấn mạnh “Hiệu trưởng là thủ trưởng của nhà trường là
người tổ chức chính quá trình dạy học. Với tư cách vừa là nhà giáo dục vừa là
nhà quản lý, người hiệu trưởng có trách nhiệm bảo đảm sự phát triển của toàn bộ
công tác nhà trường” (Dakharop 1979).
Tất cả những điều nói trên có thể quy tụ lại:
(1) Người CBQL của trường học nhất thiết phải là một giáo viên có kinh

nghiệm, tốt nhất là một giáo viên giỏi, có uy tín về chuyên môn với tập thể sư
phạm. Đây là một tiêu chuẩn rất quyết định vì người CBQL phải là con chim đầu
đàn trong tập thể nhà trường, đưa nhà trường vào hoạt động có hiệu quả, thực hiện
mục tiêu đào tạo đã đề ra.
(2) Người CBQL là nhà tổ chức giỏi, nắm vững lý luận về quản lý giáo dục,
9


biết thực hiện kế hoạch đào tạo một cách khoa học, luôn luôn cải tiến việc chỉ đạo
mọi hoạt động phức tạp của nhà trường nhằm mục đích trung tâm là thực hiện một
cách có chất lượng quá trình dạy học - giáo dục.
(3) Người CBQL là nhà tuyên truyền giáo dục, biết vận động ngay chính đội
ngũ của mình (cả giảng viên lẫn sinh viên) và cả các lực lượng xã hội tham gia
vào việc xây dựng và phát triển nhà trường, cải tiến xã hội xung quanh trường
thành môi trường giáo dục thống nhất. Người CBQL là tấm gương và là chỗ dựa
đáng tin cậy cho đồng nghiệp, là người thầy giáo có uy tín đối với sinh viên. Một
quyết định quản lý đúng đắn chỉ có thể thực hiện có hiệu quả khi nó được người
cán bộ quản lý giải thích đúng đắn, thuyết phục những người thừa hành chấp nhận
tự giác, biến quyết định đó thành mục tiêu và động cơ hành động của mọi người
thừa hành.
Trách nhiệm của người CBQL khoa – phòng là tổ chức lao động quản lý một
cách khoa học, bảo đảm cho cả bộ máy hoạt động ăn khớp thông suốt từ trên
xuống dưới, nhanh nhậy, chính xác, giảm chi phí quản lý đến mức tối đa. Để thực
hiện được điều nói ở trên bản thân người CBQL phải nêu gương tự tổ chức khoa
học lao động quản lý của chính cá nhân mình.
5. Những phẩm chất và năng lực cần phải có khi TCKHLĐQL của cá
nhân CBQL
Muốn quá trình TCKHLĐQL có kết quả người CBQL cần phải có những
phẩm chất và năng lực cơ bản sau đây:
5.1- Trong dự tính tổ chức phải:

- Sáng suốt, biết nhìn xa trông rộng
- Hiểu rõ mục đích của mình
- Biết nhận xét kỹ lưỡng
- Có nhiều lương tri và biết suy xét
- Nhớ nhiều, tìm nhiều tài liệu
- Biết quyết định không do dự
- Đừng quá tự ái, biết nghe lời phải của người dưới
- Có phương pháp
- Can đảm, kiên nhẫn
- Chịu hết trách nhiệm về mình
- Lạc quan quá đáng không được, mà bi quan lại càng không nên.
5.2- Khi ra lệnh và bố trí công việc phải:
- Hăng hái làm việc để làm gương cho người khác
- Có nhiều nghị lực

10


- Luôn luôn vui vẻ mà vẫn có uy quyền, không phải thứ uy quyền mượn mà
là thứ uy quyền tự nhiên do tài đức mà có
- Khi ra lệnh phải rõ ràng, tránh để người dưới quyền hiểu cách nào cũng
được
- Biết sức lực, tài năng của người dưới quyền để khỏi giao cho họ những
công việc quá sức không thực hiện được.
- Có quyết định gì hơi lạ phải giải thích cho người dưới quyền hiểu.
5.3- Khi kiểm tra phải:
- Có ý tứ, đừng làm người dưới sợ hoặc hiểu lầm
- Nhớ rằng kiểm tra không phải để phạt người, mà có mục đích chính là giúp
người CBQL tìm nguyên nhân những sự sai lầm, thiếu sót trong cách làm việc để
cải tiến phương pháp giúp đỡ cho người dưới quyền.

- Ngay thẳng và đại lượng
- Nếu mình lầm thì phải thẳng thắn nhận lỗi
- Người dưới có ý kiến gì mới mẻ muốn bày tỏ với mình thì phải biết chăm
chú nghe, đừng lấy lẽ rằng bận việc mà không tiếp họ
- Nếu ý đó hay thì phải khen người ta, khuyến khích thêm nữa, đừng cướp
lấy đó làm ý mình.
- Công bằng và giữ lời hứa
- Rộng rãi trong khi thưởng, thận trọng khi trừng phạt
- Rất bình tĩnh không được nóng nảy
- Khi bất đắc dĩ phải rầy la người dưới quyền cũng phải lựa lời, lựa lúc.
Đừng rầy la người ta trước mặt người khác. Phải nghĩ tới sự phản ứng trong lòng
người ra sao khi nghe lời rầy la của mình.
Nói cách khác, người CBQL khoa – phòng phải có “Ân – Uy – Tâm – Trí –
Dũng”, “Tâm – Trí - Lực – Pháp – Hành”.
Tóm lại, người CBQL khoa – phòng phải là con chim đầu đàn, phải như một
người anh cả trong gia đình chứ không phải là ông thần tác phúc tác họa.
II. TỔ CHỨC KHOA HỌC LAO ĐỘNG CỦA CÁ NHÂN NGƯỜI CBQL
TCKH LĐQL của cá nhân người TK-TP là cải tiến các phương pháp làm
việc, các điều kiện sống và làm việc, làm cho các nhiệm vụ chủ yếu của TK-TP
được thực hiện có chất lượng để nâng cao hiệu quả QL, tiết kiệm thời gian làm
việc, có thời gian tự học, nghỉ ngơi giải trí.
TCKH LĐQL của cá nhân người TK-TP liên quan mật thiết với các quá trình
QL trong bộ máy trực thuộc và hiệu quả QL nói chung.

11


1. Vai trò TCKH LĐQL cá nhân người CBQL
+ TCKH LĐQL của cá nhân giúp người TK-TP thực hiện tốt vai trò điều
phối chung, tập trung giải quyết những vấn đề mấu chốt, cơ bản mà không sa vào

những công việc sự vụ.
+ TCKH LĐQL của cá nhân người TK-TP liên quan đến tất cả các quá trình
QL của bộ máy trực thuộc. Nếu cá nhân người lãnh đạo không tổ chức tốt công
việc của mình sẽ tạo ra lề lối làm việc lộn xộn trong bộ máy QL, việc sử dụng thời
gian không hợp lí diễn ra ở tất cả các khâu, phá vỡ kế hoạch làm việc của CB, NV.
+ TCKH LĐQL của cá nhân sẽ giúp người TK-TP tiết kiệm được thời gian
làm việc.
2- Các nguyên tắc TCKHLĐQL của người CBQL
Để thực hiện được nội dung và nhiệm vụ TCKHLĐQL, người CBQL khoa –
phòng phải thực hiện các nguyên tắc sau đây:
(1) Xác định triển vọng trong nhiều năm tới và mục đích trước mắt về công
tác tập thể của khoa – phòng trong hoàn cảnh cụ thể có thể tính toán đến môi
trường xung quanh, đến trình độ sinh viên, đến các nguồn giảng viên, đến cơ sở
vật chất.
(2) Thường xuyên phân tích kết quả qua từng thời kỳ, các kết quả cuối cùng
và các hậu quả xa xôi của công tác khoa – phòng và của công tác bản thân CBQL
khoa – phòng dựa trên cơ sở nguồn thông tin đáng tin cậy.
(3) Đặt kế hoạch công tác của khoa – phòng và của bản thân CBQL khoa –
phòng. Đó là một phương tiện (biện pháp) cần thiết để giải quyết nhiệm vụ sư
phạm đặt ra trong điều kiện khả năng hạn chế thời gian lao động dành cho việc
giải quyết những nhiệm vụ đó.
(4) Hoàn thành dứt khoát bất kỳ việc gì của lao động sư phạm và quản lý
khoa – phòng.
(5) Bảo đảm cho tất cả các thành viên trong khoa – phòng đều tham gia vào
quá trình tổ chức và quản lý trên cơ sở phân công trách nhiệm rõ ràng về từng
phần công việc, đồng thời giao quyền hàn đầy đủ về việc đó.
(6) Tạo ra một không khí tương trợ trên tình đồng nghiệp, thiện chí trong tập
thể và trong quan hệ giữa CBQL khoa – phòng với các giảng viên và sinh viên.
3- Nội dung TCKHLĐQL của cá nhân người CBQL khoa – phòng
3.1- Sắp xếp chỗ làm việc khoa học (môi trường nơi làm việc)

TCKHLĐQL của cá nhân CBQL khoa – phòng cần phải có môi trường thuận
lợi. Nhiều công việc trở nên khó khăn chỉ bởi chúng ta tổ chức không đúng hoặc
làm việc ở chỗ không được tổ chức tốt. Nơi làm việc phải thoáng, mát, sạch sẽ,
12


gọn gàng ngăn nắp, bớt được tiếng ồn càng nhiều càng tốt ...
Trật tự trên bàn làm việc là điều kiện quan trọng để công tác đạt hiệu quả.
Tốt nhất chỉ để trên bàn những tài liệu, giấy tờ cần giải quyết trong ngày hay trong
buổi. Quá nhiều sổ sách, cặp giấy tài liệu để trên bàn không những choán mất diện
tích hoạt động mà còn phân tán sự chú ý.
3.2- Sử dụng các phương tiện kỹ thuật
Xây dựng phiếu tư liệu: Hãy xây dựng cho mình hệ thống phiếu tư liệu. Viết
những suy nghĩ hoặc ghi chép những tài liệu thu nhận được vào các phiếu nhỏ, sắp
xếp đúng theo từng nhóm vấn đề, đặt vào hộp phiếu theo một thứ tự nhất định.
Khi cần chuẩn bị báo cáo hay phát biểu, hệ thống phiếu sẽ giúp chúng ta hoàn
thành nhanh chóng. Luôn mang theo mình một số tờ phiếu trắng để ghi chép
những suy nghĩ chợt nảy ra hoặc những quan sát hay thông tin chợt nhận thấy.
Tận dụng phương tiện kỹ thuật trường và cá nhân có: máy vi tính, máy ảnh,
máy ghi âm, máy ghi hình ... để phục vụ cho việc TCKHLĐQL của mình.
3.3. Sử dụng thời gian một cách khoa học
Trong tất cả các nguồn lực mà nhà quản lý có thể sử dụng, thời gian là
nguồn lực quý giá nhất và cũng là thứ khó nhất để có thể sử dụng sao cho tốt.
3.3.1- Đặc trưng của thời gian
3.3.2 - Ý nghĩa của thời gian đối với người lãnh đạo
3.3.3- Những nguyên tắc cơ bản trong việc sử dụng thời gian:
(1) Nguyên tắc mục tiêu
(2) Nguyên tắc có trình tự
(3) Nguyên tắc hiệu quả thời gian.
3.3.4- Phương pháp sử dụng thời gian

1- Kế hoạch hóa công tác cá nhân người QL/LĐ
Việc có ý nghĩa quyết định trong TCKHLĐQL của cá nhân CBQL khoa –
phòng là lập kế hoạch công tác.
Kế hoạch công tác của CBQL khoa – phòng có tác dụng chi phối toàn bộ
hoạt động của bộ máy quản lý. Nếu kế hoạch rõ ràng, rành mạch, có trình tự hợp
lý sẽ tạo ra trong tập thể tình hình công tác ổn định, nhịp nhàng. Ngược lại, nếu kế
hoạch không rõ ràng hoặc mang tính chất hình thức thì CBQL khoa – phòng sẽ bị
động trong công tác, làm rối tập thể và quấy rầy những người thực hiện. Chỉ trên
cơ sở xây dựng kế hoạch công tác một cách khoa học, người CBQL khoa – phòng
mới tạo điều kiện cho mình hoạt động sáng tạo, vừa bảo đảm hoàn thành tốt công
việc chung vừa có điều kiện học tập, bồi dưỡng, nghỉ ngơi.
Kế hoạch hóa công tác của người CBQL khoa – phòng cho phép nâng cao
trình độ lãnh đạo, giúp CBQL tập trung năng lực vào những vấn đề cơ bản, nhận
13


ra các khâu yếu để tập trung giải quyết.
Để lập kế hoạch công tác, trước hết phải tiến hành phân định rõ chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa CBQL khoa – phòng với người dưới
quyền, phân giao một số chức năng quản lý cho cấp phó và trợ lý, chỉ giữ một số
công việc then chốt cần trực tiếp nắm. Thông thường CBQL khoa – phòng trực
tiếp nắm các khâu: kế hoạch hóa, tổ chức cán bộ, công tác kiểm tra và tài chính
(nếu có).
Giao cho cán bộ dưới quyền giải quyết những nhiệm vụ trước mắt, điều đó sẽ
khuyến khích họ sáng tạo, phát triển tài năng của họ với điều kiện phải giúp đỡ và
hướng dẫn họ.
Kế hoạch hóa công tác của CBQL khoa – phòng phải căn cứ vào kế hoạch
năm học của khoa – phòng. Trong kế hoạch của mình phải xác định được những
công việc quan trọng và dành ưu tiên sức lực và thời gian cho chúng, nhất là khi
quá bận rộn.

2- Hoàn chỉnh việc phân công, ủy nhiệm
3- Kế hoạch hoá thời gian làm việc cá nhân người QL/LĐ
Về cấu trúc thời gian người ta chia làm 2 loại:
a) Thời gian làm việc hành chính
b) Thời gian ngoài giờ làm việc hành chính:
+ Thời gian bận vì nội trợ, để phục vụ bản thân, để ngủ, ăn uống v.v...
+ Thời gian không bận hay tự do, lúc rảnh rỗi, nghỉ ngơi, tham gia những
hoạt động theo hứng thú riêng của mình, công tác xã hội, tự bồi dưỡng tức là thời
gian dùng để phát triển mọi mặt.
Thời gian làm việc của CBQL khoa – phòng gồm 4 hoạt động cơ bản (phân
chia có tính chất ước lệ) sau đây:
- Lãnh đạo quá trình đào tạo
khoảng 58% hàng tuần
- Công tác giảng dạy
khoảng 12% hàng tuần
- Công tác hành chính quản trị
khoảng 12% hàng tuần
- Dự các cuộc họp ở trường, ở các
tổ chức xã hội và các tổ chức khác khoảng 18% hàng tuần
Lao động không nghỉ ngơi – không phải là điều đáng khen ngợi, mà trái lại là
điều đáng chê trách. Đó là kết quả của việc kế hoạch hóa thời gian kém và tổ chức
lao động không khoa học. Để phân phối qũy thời gian cho hợp lý, điều quan trọng
nhất là phải tuân thủ kỷ luật tự đề ra về lao động và nghỉ ngơi.
Để biết rõ mình dùng thời gian ra sao, hãy thử ghi chép các công việc xử lý
trong ngày, thời gian chi phí để làm công việc đó, kể cả các khoản thời gian trống,
thời gian trên đường đi, thời gian gọi điện thoại v.v... Sau một tuần, khi phân tích
14


sẽ rút ra được những kết luận bổ ích về thời gian biểu làm việc, phong cách làm

việc, kỹ thuật công tác cá nhân của bản thân mình.
Hãy tạo ra thói quen thường xuyên kiểm điểm việc sử dụng qũy thời gian của
mình cả trong giờ làm việc và ngoài giờ làm việc.
+ Quy tắc kế hoạch hoá thời gian làm việc cá nhân
+ Lên lịch công tác hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng
+ Sử dụng sổ tay, nhật ký và lịch đề trên bàn.
4- Tiết kiệm thời gian trong việc giao tế, tiếp khách, giải quyết sự vụ
5- Tiết kiệm thời gian hội họp; nắm chắc chủ đề, nâng cao hiệu quả hội họp
Trong tình hình hiện nay, hội họp còn đang chiếm một phần đáng kể thời
gian làm việc của CBQL khoa – phòng và giảng viên công nhân viên. Để hạn chế
được tình trạng trên CBQL khoa – phòng cần chú ý:
- Nêu ra trước cuộc họp chỉ những vấn đề không thể giải quyết được một
mình hàng ngày.
- Cần kế hoạch hóa buổi họp sao cho không có những khoảng thời gian
trống. Ví dụ cuộc họp kết thúc trước khi nghỉ ăn trưa 1 giờ, thì đó sẽ là khoảng
thời gian mất đi không có lợi cho công việc.
- Phải chuẩn bị kịp thời mọi thông tin cần thiết đối với vấn đề sẽ được nêu ra
trong cuộc họp. Như vậy sẽ rút ngắn được thời gian họp, số lần họp và giảm mức
độ căng thẳng khi thảo luận.
Phải làm cho những người dự họp hiểu rằng, nhiệm vụ chủ yếu của cuộc họp
là quyết định xem cần phải làm gì và làm như thế nào cho có kết quả. Do đó đòi
hỏi mỗi người tham gia cuộc họp phải có đề nghị cụ thể, rút ngắn những lời chung
chung thiếu nội dung và địa chỉ.
6- Những biện pháp khác để sử dụng thời gian hợp lý.
+ Tổ chức thời gian nhàn rỗi và nghỉ ngơi thoả đáng
+ Quý trọng thời gian, nâng cao giá trị cuộc sống con người.
+ Dùng tốt những khoảng thời gian lặt vặt “đầu thừa đuôi thẹo”
+ Biết tranh thủ lúc rỗi rãi trong bận rộn, làm tốt việc học tập tại chức.
3.4- Đổi mới phong cách quản lý
3.4.1- Khái niệm phong cách quản lý

Tính nghệ thuật liên quan đến phong cách quản lý.
Phong cách quản lý là hệ thống các phương pháp được nhà quản lí sử dụng
để tác động đến những người dưới quyền.
Phong cách quản lý được coi như một nhân tố quan trọng của quản lí, trong
đó thể hiện không chỉ mặt khoa học và tổ chức quản lí, mà còn thể hiện tài năng

15


và chí hướng của con người, nghệ thuật chỉ huy của người quản lý.
Về cơ bản người CBQL nên có phong cách dân chủ nhưng đồng thời phải có
tính kiên định.
Một số loại phong cách QL
Theo K. Levin có 3 kiểu phong cách QL cơ bản:
+ Phong cách mệnh lệnh, độc đoán,
+ Phong cách dân chủ và
+ Phong cách tự do (kiểu QL hình thức).
Theo R. Likert có 4 kiểu phong cách QL cơ bản:
+ Phong cách quyết đoán - áp chế,
+ Phong cách quyết đoán – nhân từ,
+ Phong cách QL tham vấn,
+ Phong cách QL tham gia theo nhóm.
Theo F.E. Fiedlert có 2 kiểu QL/lãnh đạo cơ bản:
+ Phong cách hướng vào nhiệm vụ,
+ Phong cách hướng vào đạt được những mối quan hệ của các cá nhân.
Theo GS. Hiroshi Mannari thì phong cách QL phù hợp với văn hoá phương
Đông là xây dựng và duy trì những mối quan hệ tốt đẹp, hài hoà giữa những người
dưới quyền và phát huy tinh thần đoàn kết thân ái với nhau.
3.4.2. Đổi mới phong cách QL - XD phong cách tối ưu
Hồ Chủ tịch đã rất quan tâm đến vấn đề xây dựng phong cách làm việc cách

mạng khoa học. Người đã vạch rõ những tiêu cực của các phong cách làm việc
trong thực tế: “Tình trạng tập trung, quan liêu, gia trưởng, độc đoán, không tôn
trọng ý kiến cấp dưới, không phát huy trí tuệ tập thể dẫn tới những quyết định sai
lầm làm suy yếu sự đoàn kết trong Đảng. Tình trạng cục bộ, vô kỷ luật cũng gây
ra nhiều hậu quả tai hại và làm cho sự lãnh đạo của Đảng, việc điều hành của
Nhà nước kém hiệu quả”.
Hiện nay, cần phải sửa đổi lối làm việc, khắc phục những biểu hiện tiêu cực
trong phong cách làm việc, xây dựng phong cách tối ưu để có thể đáp ứng được
những yêu cầu của xã hội.
Phong cách tối ưu có những đặc điểm sau:
a- Biết vận dụng các ưu thế của từng kiểu phong cách QL tuỳ theo từng hoàn
cảnh: Kết hợp tính nguyên tắc cứng rắn với linh hoạt, mềm dẻo trong xử lí công
việc.
b- Biết sửa đổi lề lối làm việc của mình theo sự phát triển của tập thể và mục
đích QL, hướng đến con người, và các mối quan hệ người-người.
c- Có tính quyết đoán thể hiện dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự
16


tin, ra những quyết định kịp thời trong những tình huống khó khăn: Dựa trên
nguyên tắc tập trung dân chủ, đề cao tính tập thể trong QL đi đôi với làm rõ trách
nhiệm cá nhân.
d- Tạo ra được nhiều điều kiện thuận lợi cho cấp dưới phát huy năng lực, trí
lực, óc sáng tạo lòng nhiệt tình vào công việc; có hệ thống chế độ đãi ngộ, khen
thưởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm phát huy các tiềm năng, ổn định tinh
thần và đảm bảo cuộc sống.
e- Đảm bảo thông tin QL thông suốt
f- Tính đến đặc điểm đạo đức, văn hoá, dân tộc.
Để xây dựng được phong cách tối ưu người CBQL phải thực hiện tốt các
công việc sau đây:

- Tìm hiểu trực tiếp, thường xuyên các đối tượng QL.
- Tiến hành phân tích sư phạm thực trạng và sự diễn biến của đối tượng QL
một cách thường xuyên và định kì.
- Tổ chức tiếp xúc, làm việc với các cán bộ dưới quyền.
- Lựa chọn những vấn đề cần đưa ra bàn bạc và vấn đề cần quyết định kịp
thời trên cơ sở cá nhân.
* Xây dựng quan niệm quản lý mới
- Xây dựng quan niệm hiệu quả chất lượng: Kết quả đạt được tương xứng với
sức người, thời gian của cải.
- Xây dựng quan niệm đạo đức của giảng viên, công nhân viên và sinh viên
(con người tự chủ, năng động sáng tạo, có kiến thức văn hóa, khoa học công
nghệ, có kỹ năng nghề nghiệp, có niềm tự hào dân tộc, có ý chí cách mạng, có
năng lực đi vào thực tiễn kinh tế - xã hội, góp phần làm cho dân giàu, nước mạnh,
đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp xây dựng CNXH và bảo vệ Tổ quốc).
- Xây dựng quan niệm hệ thống ...
* Cải tiến cơ chế ra quyết định
- Hiểu đúng và thực hiện đúng chế độ thủ trưởng khi ra quyết định.
- Phát huy dân chủ thực sự khi ra quyết định. Cần nhớ rằng, chỉ có chuyên
gia trong một lĩnh vực chuyên môn mới tìm thấy được nhiều vấn đề tinh vi và
phức tạp của lĩnh vực đó. Cần độc lập suy nghĩ trong lĩnh vực mà mình am hiểu,
còn ở lĩnh vực khác phải sử dụng kiến thức và kinh nghiệm của những người khác.
3.5- Quyền lực và phương pháp sử dụng quyền lực
3.5.1- Quyền lực và đặc trưng của việc sử dụng quyền lực
+ Khái niệm về quyền lực;
+ Cơ sở quyền lực của người QL/LĐ.
LĐQL là dạng lao động điều khiển, lao động gắn với quyền lực. Người QL
17


dùng quyền lực làm công cụ tác động tới người dưới quyền nhằm điều khiển họ

thực hiện mục tiêu cần đạt. Quyền lực mà người QL có được là do tổ chức uỷ
quyền, hoặc do cấp trên phân cấp.
Mối quan hệ điều khiển giữa CBQL và đối tượng QL thường được thể chế
hoá thành chế độ, chính sách, quy chế, nguyên tắc, điều lệ. Trong đó CBQL hoặc
người đề ra các chế độ, chính sách, quy chế là người giám sát để các chế độ, chính
sách, quy chế được thực hiện nghiêm minh, còn đối tượng QL là người thực hiện
các chế độ, chính sách, quy chế đó.
Hiệu quả của việc điều khiển phụ thuộc vào khả năng vận dụng các dạng
quyền lực của CBQL. John French và Bertram Raven đề xuất 5 kiểu quyền lực:
+ Quyền lực pháp lý (Ligitimate power);
+ Quyền lực cưỡng chế (Coercive power);
+ Quyền lực tưởng thưởng (Reward power);
+ Quyền lực hấp dẫn (Referen power);
+ Quyền lực chuyên môn (Expert power).
Ông cũng nghiên cứu mối quan hệ giữa kiểu quyền lực và kiểu hành vi phản
ứng của cấp dưới (cam kết, phục tùng hay chống đối).
Quyền lực có các đặc trưng sau đây:
1- Tính giai cấp.
2- Tính phổ biến
3- Tính phân cấp
4- Tính cưỡng chế
5- Tính pháp định.
3.5.2- Những vấn đề cần nắm vững khi sử dụng quyền lực
1- Làm rõ môi trường quản lý/lãnh đạo
2- Xác định mục tiêu quản lý/lãnh đạo
3- Làm rõ quyền hạn quản lý/lãnh đạo
4- Coi trọng sự hiệp đồng, phối hợp
5- Thực hiện sự quản lý/lãnh đạo có khống chế (ràng buộc).
3.5.3- Những nguyên tắc cơ bản của việc sử dụng quyền lực
1- Nguyên tắc dân chủ

2- Nguyên tắc dựa vào pháp luật
3- Nguyên tắc liêm chính.
3.5.4- Phương pháp sử dụng quyền lực
3.5.4.1- Ban hành và thực thi quyết sách
1- Phải nắm chắc và giải quyết có hiệu quả những việc lớn của tổ chức
2- Dám quyết định những việc thuộc phạm vi, chức trách của mình
18


3- Khi đưa ra quyết sách lớn cần phải thăm dò, phải làm tốt việc hiệp đồng,
phôi hợp nội bộ
4- Quyết sách đã được xác định phải kiên định chấp hành, không dễ dàng
thay đổi.
3.5.4.2- Xây dựng quy chế và chấp pháp.
1- Xây dựng được quy chế, chế độ chặt chẽ, chắc chắn
2- Tự giác trong việc chấp hành, tuân thủ luật pháp.
3.5.4.3- Phương pháp phân quyền
1- Phải biết cách trao quyền hợp lý
2- Khi trao quyền phải tín nhiệm cấp dưới
3- Trao quyền nhưng không buông trôi, đề phòng không điều khiển được
người dưới quyền
4- Không tuỳ tiện chỉ huy vượt quyền
5- Phân công hợp lý, làm rõ quyền hạn của cấp dưới
6- Kiên quyết ngăn chặn việc cấp dưới đẩy mâu thuẫn lên trên
7- Đề phòng và uốn nắn cấp dưới vượt quyền
8- Phát huy tốt vai trò của chức Phó.
3.5.4.4- Ân và uy song hành với nhau
1- Thực hiện khoan dung đi đôi với cứng rắn
2- Tập trung suy nghĩ vì lợi ích chung, thành tâm lắng nghe những ý kiến
trái với mình

3- Cẩn thận, khiêm tốn, không được nịnh trên, nạt dưới
4- Khoan dung độ lượng, không được hồ đồ.
3.5.4.5- Thưởng, phạt nghiêm minh
1- Đáng thưởng thì thưởng, đáng phạt thì phạt
2- Xử lý đúng đắn hành vi “phạm thượng” của cấp dưới
3- Ngăn chặn việc lạm dụng quyền xử phạt hành chính
III- TCKHLĐQL TRONG TẬP THỂ BỘ MÁY QUẢN LÝ KHOA – PHÒNG
Muốn tổ chức công việc của bản thân một cách khoa học, phải tổ chức được
nền nếp làm việc khoa học của những người dưới quyền.
1. Phân công và hiệp tác
Chỉ trong điều kiện tổ chức tốt việc phân công, chuyên môn hóa và hiệp tác
hóa lao động của những người dưới quyền mới xác định được cơ cấu hợp lý của
bộ máy quản lý. Cũng trên cơ sở đó, những người dưới quyền mới xây dựng được
chế độ lao động và nghỉ ngơi hợp lý, có điều kiện bảo đảm cho lao động đỡ mệt

19


mỏi và nâng cao năng suất lao động.
Muốn phân công và hiệp tác tốt phải cải thiện hệ thống quản lý: xây dựng cơ
cấu quản lý hiệu quả cao – tinh giản, hệ thống, năng suất cao. Muốn thế CBQL
khoa – phòng cần nghiên cứu khả năng làm việc của những người dưới quyền,
những mối quan tâm và xu hướng của họ. Khi ấy sẽ có thể sắp xếp công việc đúng
đắn và sử dụng có hiệu quả hơn “nhân tố con người”. Phân công rõ ràng trách
nhiệm sẽ tránh được tình trạng va chạm, xung đột trong công việc. Chỉ một người
chịu trách nhiệm về việc giải quyết một vấn đề nhất định. Nếu có một số người
cùng làm việc đó, thì cần phân công người chịu trách nhiệm chính. Song cũng cần
nhớ rằng những cuộc cải cách tiến hành quá thường xuyên và được tổ chức kém,
không những không làm cho công việc hợp lý hơn mà còn tăng khối lượng công
việc phải làm và những người dưới quyền không tập trung thực hiện những nhiệm

vụ chủ yếu của mình.
Các nguyên tắc để phân công công tác
(1) Phải đảm bảo không bỏ sót, không trùng lặp chức năng, nhiệm vụ
(2) Quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm
(3) Phải hướng tới thực hiện mục tiêu với chi phí bé nhất.
(4) Chuyên môn hóa công tác nhằm đảm bảo hiệu quả trong lao động.
(5) Tính liên quan và phụ thuộc lẫn nhau để thực hiện nhiệm vụ.
(6) Tính thích ứng giữa chức trách và khả năng của CB, NV.
(7) Phân công trên cơ sở có tiêu chuẩn thích hợp cho từng công việc.
(8) Nguyên tắc mô tả cụ thể.
(9) Xác định công việc một cách đúng đắn, hợp lí, không cứng nhắc.
(10) Hướng thúc đẩy nâng cao trình độ nghiệp vụ của từng người, và tính đến
những yếu tố ảnh hưởng đến công việc của từng cá nhân cụ thể.
2. Quy chế hóa lao động sư phạm bằng cách xây dựng và áp dụng các nội
quy, các định mức, các tiêu chuẩn có căn cứ khoa học và thực tiễn. Cần quy định
rõ bằng quy chế quyền hạn và trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức nhà
trường. Những công việc thường xuyên thì quy định bằng quy chế chức danh, còn
những công việc tạm thời thì bằng những quyết định có thời hạn. Như vậy sẽ thiết
lập được một trật tự kỷ cương, nền nếp và tránh được những công việc điều hành
vụn vặt hàng ngày.
Trong các quy chế nên quy định những mặt chủ yếu nhất của công việc, để
không làm mất đi tính tự chủ sáng tạo của mỗi người khi thực hiện công việc, và
không biến lãnh đạo khoa – phòng thành cơ quan điều hành vụn vặt. Song mặt
khác cần thấy rằng, cái tốt hơn là kẻ thù của cái tốt. Hãy đòi hỏi người dưới quyền
thực hiện công việc đúng thời hạn đã định. Nếu không quy định thời hạn thì người
20


ta sẽ cầu toàn, cố tìm kiếm cái tốt hơn, mà không làm cái tốt, và như vậy sẽ kéo
dài công việc đến vô tận, không đạt được kết quả cụ thể nào ... Trên cơ sở đó xây

dựng nền nếp khoa – phòng (nền nếp quản lý, nền nếp giảng dạy, học tập, phục vụ
...) nâng cao trình độ văn hóa lao động sư phạm.
3. Định mức lao động và thù lao lao động
Xây dựng định mức lao động trước hết phải tính toán hai chỉ tiêu: định lượng
lao động của các loại công việc, số lượng cán bộ.
Định mức lao động cần chú ý đến điều kiện kỹ thuật và tổ chức. Khi trình độ
trang bị kỹ thuật và trình độ tổ chức quản lý nâng lên thì định mức cần phải được
bổ sung và hoàn thiện. Thù lao lao động phải dựa trên cơ sở định mức lao động.
4- Điều hành bằng sử dụng lợi ích
A- Đặc trưng của việc dùng lợi ích
(1) Tính phân cấp
(2) Tính khác biệt
(3) Tính hữu hạn
(4) Tính khích lệ
(5) Tính lặp lại.
B- Nguyên tắc sử dụng lợi ích
(1) Kết hợp lợi ích quốc gia, tập thể và cá nhân
(2) Kết hợp trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích
(3) Kết hợp giữa trách nhiệm, kiểm tra, thưởng và phạt
(4) Kết hợp giữa động viên vật chất và động viên tinh thần
(5) Kết hợp giải quyết giữa vấn đề tư tưởng với vấn đế thực tế
(6) Kết hợp giữa đề cao tinh thần cống hiến và thừa nhận lợi ích.
C- Phương pháp sử dụng lợi ích
(1) Giữ chữ tín khi sử dụng lợi ích
(2) Công bằng trong sử dụng lợi ích; trọng thưởng người tài có công
(3) Có mức độ thích hợp khi sử dụng lợi ích
(4) Coi trọng việc khích lệ, cổ vũ tinh thần
(5) Xoay quanh lợi ích thiết thân của mọi người.
5. Xây dựng môi trường công tác tích cực và tổ chức nơi làm việc
Tổ chức lao động của tập thể, nếu chỉ chú ý đến phân công và hiệp tác, đến

phương pháp công tác hoặc kỹ năng quản lý thì hoàn toàn chưa đủ mang lại kết
quả mong muốn. Phải tính đến những điều kiện hoạt động của họ, mối quan hệ
của họ với nơi làm việc và toàn bộ hoàn cảnh xung quanh họ.
Những yếu tố vật chất, những điều kiện y tế, những điều kiện sinh hoạt xã
21


hội và những quan hệ giữa người và người trong tập thể cần phải được tổ chức và
xây dựng cho phù hợp. Những mặt đó đều ảnh hưởng đến tâm lý của con người,
ảnh hưởng đến tổ chức lao động quản lý.
Tổ chức nơi làm việc cần tính đến yêu cầu chung và các đặc điểm của các
loại lao động.
Trang bị và huấn luyện sử dụng cho những người dưới quyền các phương
tiện kỹ thuật trong công việc của mình.
6- Xây dựng và đổi mới hệ thống thông tin quản lý của CBQL khoa –
phòng
Để có quyết định đúng và TCKHLĐQL tốt, người CBQL khoa – phòng luôn
luôn chăm lo xây dựng đổi mới hệ thống bảo đảm thông tin quản lý. Đặc biệt phải
quan tâm đến các khâu:
- Xây dựng và tổ chức nguồn tin
- Tổ chức thu thập thông tin và truyền tin
- Phân tích xử lý thông tin
- Lưu trữ thông tin
Trưởng khoa/Trưởng phòng
Phó khoa/Phó phòng
Thông tin chỉ thị
Thông tin bên ngoài

Thông tin thực hiện
Thông tin bên trong

Các đơn vị
trong Khoa/Phòng

Toàn bộ hệ thống bảo đảm thông tin trong quản lý khoa – phòng phải xây
dựng theo yêu cầu tập trung, thống nhất về mục tiêu, kế hoạch, phương pháp thấu
suốt từ các đơn vị khoa – phòng đến hệ thống toàn trường. Nguyên tắc này phải
được bảo đảm về mặt pháp lý bằng các văn bản pháp quy của nhà nước. Nếu
nguyên tắc này không được tôn trọng, thông tin sẽ rối loạn, mâu thuẫn, phủ định
lẫn nhau, không thể bảo đảm tốt thông tin quản lý cho CBQL khoa – phòng.
Hệ thống bảo đảm thông tin quản lý được xây dựng phải hướng tới phục vụ
tốt nhất cho người CBQL. Điều đó không có nghĩa là bảo đảm thông tin theo kiểu
tùy tiện, xuyên tạc sự thật để vừa loàng người CBQL quan liêu, mà là phải xác
định đúng yêu cầu thông tin tối cần thiết, không rườm rà, bảo đảm đến mức tối đa
22


tính chính xác, sự phân tích, xử lý thật sự khách quan, khoa học, xem xét toàn diện
các khả năng, các phương án. 
***

Học viên đọc thêm 8 chương trong cuốn Tinh hoa quản lý, NXB Lao động
– xã hội, Hà Nội, 2003. Đó là:
Chương 9- Khoa học về quyết sách quản lý, Herbert A. Simon
Chương 12- Phương thức quản lý kiểu ô vuông, Robert R. Blake và Jane S.
Mouton
Chương 13- Bố trí công việc thích hợp với nhà quản lý, Fred E. Fiedler
Chương 15- Làm thế nào để khích lệ công nhân viên? Frederick Hergberg
Chương 17- Tính 2 mặt của quyền lực, David C. Meclelland
Chương 18- Quan điểm hệ thống và quyền biến trong tổ chức và quản lý,
Fro-ment Ellsworth Kast và James E. Rosenzweig

Chương 19- Tính chất công việc của giám đốc, Henry Mintzberg
Chương 21- Nhiệm vụ, trách nhiệm và thực tiễn của quản lý, Peter F.
Drucker.

23


BÀI TẬP TỔNG HỢP
Trình bày và thuyết minh về một kế hoạch cải tiến việc tổ chức khoa học
lao động trong đơn vị mà anh/chị đang công tác.
Yêu cầu: Trình bày các khó khăn, vướng mắc cùng với các nguyên nhân của
chúng trong lề lối làm việc của trường anh/chị;
Từ đó đề ra các biện pháp cải tiến việc tổ chức khoa học lao động trong
trường mình!
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Nghiên cứu và trả lời các câu hỏi trong các tình huống sau đây. Liên hệ
đến các phong cách QL độc đoán, dân chủ và tự do (đường lối thả lỏng); các loại
hình thái độ của cấp dưới tương ứng là phục tùng, sự tham gia và sáng kiến; đến
tính khách quan (tính vô tư của việc ra quyết định); chất lượng các quan hệ nhân
văn của bạn (sự cảm thông của bạn đối với người khác); cách sử dụng quyền uy
của bạn; thái độ của bạn đối với giao lưu (tầm quan trọng của việc giao lưu).
1. “Xuân có nhiều năm kinh nghiệm dạy toán và đang là cán bộ công đoàn
khoa ở trường A. Trường B vừa được thành lập nên Xuân được hiệu trưởng mời
về làm trưởng khoa Đại cương. Vì biết Xuân thích giảng dạy nên hiệu trưởng
trường B động viên Xuân rằng anh đến đó công việc cũng không có gì thay đổi
nhiều, anh có thể vừa dạy Toán, vừa làm trưởng khoa.
Mặc dù có Phó khoa và Trợ lý khoa, nhưng Xuân luôn luôn cảm thấy mình
phải thực hiện nhiều công việc, từ công việc hành chính, tiếp xúc sinh viên, đến
công tác giảng dạy và nghiên cứu khoa học của khoa. Các thầy cô giáo trong khoa
lại tỏ ra không hài lòng vì cảm thấy Xuân ít quan tâm tới họ. Xuân dường như

không dành đủ thời gian lắng nghe và hiểu họ có những mong muốn gì.
Xuân thấy mệt mỏi, tình hình thật căng thẳng: Xuân thấy công việc bù đầu;
dạy toán và quản lý khoa với yêu cầu của hiệu trưởng, của các khoa-phòng liên
quan, của sinh viên và một đội ngũ cán bộ giáo viên làm việc uể oải! “
(1). Ý kiến của hiệu trưởng trường B có phù hợp không? Giải thích thêm lời
động viên của hiệu trưởng có làm cho Xuân gặp khó khăn như thế nào trong công
việc?
(2). Xuân phải đối mặt với việc đảm nhận quá nhiều vai trò hay chỉ đơn
thuần là công việc quá tải? Cho biết lý do câu trả lời mà anh/chị chọn?
(3). Theo anh chị Xuân cần phải giải quyết những vấn đề gì để cải thiện tình
hình công tác của bản thân và của khoa?

24


2. “Hạ là Phó khoa C trường X đã 5 năm, anh luôn làm việc tích cực, nhiệt
tình và là người rất nhạy bén. Vì những thành tích xuất sắc, Hạ được đề bạt lên
làm Trưởng khoa khi Trưởng khoa cũ về hưu.
Trong quá trình công tác ở cương vị mới, cán bộ giáo viên trong khoa cảm
thấy rằng dường như Hạ độc đoán hơn: Hạ thường hay lớn tiềng, yêu cầu và đòi
hỏi mọi người phải tuân phục. Mặc dù nhiều cán bộ giáo viên trong khoa là những
người thông minh và có kinh nghiệm, nhưng Hạ ít khi quan tâm đến ý kiến của họ.
Hạ luôn tự tin vào năng lực của mình và anh thực sự khó chịu khi ai đó góp ý cho
mình. Hạ muốn cán bộ giáo viên thực hiện chính xác các yêu cầu của anh và
không nên bàn cãi gì hết.”
(1). Anh/chị suy nghĩ gì về cách điều hành khoa của trưởng khoa Mạnh?
(2) Về lâu dài cách quản lý của trưởng khoa Hạ sẽ gây ra những ảnh hưởng
gì?
3. “Thu là trưởng phòng Quản lý Đào tạo ở trường Y, với anh được mọi
người yêu mến là điều sung sướng nhất. Anh không bao giờ tỏ ra mình là người

lãnh đạo mà luôn hòa nhập với mọi người sẵn lòng giúp đỡ những người gặp khó
khăn. Anh luôn để cán bộ, nhân viên cùng tham gia ra quyết định.
Để tạo không khí làm việc vui vẻ, thoải mái trong phòng anh nghĩ rằng
không nên thiết lập kỷ luật chặt chẽ, không đặt ra mục tiêu gì cụ thể cho đơn vị và
cho phép giáo viên, nhân viên làm việc theo ý muốn của mình. Trong công tác
quản lý hàng ngày, khi có cán bộ giáo viên hỏi ý kiến, anh thường phát biểu như
sau: “Hãy suy nghĩ rồi cứ theo cách của thầy (cô) mà làm”.”
(1). Anh/chị suy nghĩ gì về cách điều hành của trưởng phòng Thu ?
(2). Về lâu dài cách điều hành của trưởng phòng Thu sẽ gây ra những ảnh
hưởng gì?
4. “Đông là trưởng phòng Tổ chức - Hành chính ở trường Z. Anh làm việc
cần cù, nghiêm túc và hiếm khi nghỉ ngơi để làm gương cho cán bộ trong phòng.
Khi làm việc ở trường, cũng như khi đi công tác anh không bao giờ quên mang
theo điện thoại di động bên mình để cho cán bộ, nhân viên trong phòng biết anh
đang ở đâu và bảo họ cứ việc gọi điện cho Anh nếu gặp khó khăn gì cần giải
quyết. Các thành viên trong nhà trường đã hình thành thói quen gọi Đông bất kỳ
khi nào họ thấy không chắc chắn lắm trong việc giải quyết một vấn đề nào đó.
Rồi một ngày kia Đông lâm bệnh. Khi đang trong giai đoạn phục hồi, anh rất
lo lắng và băn khoăn về các công việc của phòng, nhưng rồi anh rất kinh ngạc
(đúng ra là khá thất vọng) khi biết rằng tất cả các cán bộ, nhân viên đã giải quyết
công việc rất tốt mặc dù không có mặt anh. Bác sĩ đòi hỏi Đông nghỉ ngơi thêm
25