phân tích chiến lược – kế hoạch marekting của công ty cổ phần phân phối bán lẻ VNF1

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC – KẾ HOẠCH MAREKTING CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI & BÁN LẺ VNF1

Giới thiệu về công ty CP phân phối & bán lẻ VNF1
Công ty Cổ phần Phân phối & Bán lẻ VNF1 (Công ty VNF1) là một công
ty còn non trẻ. Công ty được thành lập và đi vào hoạt động từ tháng 7 năm 2008
theo chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ và Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc
(TCT) về việc nâng cao sức cạnh tranh của ngành thông qua việc phát triển hệ
thống phân phối - bán lẻ chuyên nghiệp, hiện đại trên địa bàn từ Thừa thiên - Huế
trở ra.
Theo điều tra của Tổng công ty, một trong những khâu yếu kém nhất trong
lĩnh vực kinh doanh gạo của Việt Nam là khâu phân phối. Đây chính là nguyên
nhân dẫn đến những cơn sốt gạo trên thị trường trong nhiều năm qua.
Trong chiến lược phát triển hệ thống phân phối - bán lẻ của mình, VNF1
xác định song song với việc mở rộng kênh siêu thị và cửa hàng tiện ích, trung tâm
thương mại là tập trung vào việc phát triển kênh phân phối gạo chất lượng cao
theo mô hình phân phối hiện đại.
Thị trường phân phối gạo nội địa có đặc điểm là có rất nhiều người mua
bán,“Trăm người bán, vạn người mua”. Riêng Tổng công ty đã có tới gần 30 công
ty cổ phần, kinh doanh lương thực nằm rải rác từ Thừa thiên-Huế trở ra, đó là chưa
kể các công ty tư nhân và các hộ kinh doanh cá thể. Để tồn tại và phát triển trong
bối cảnh như vậy, Công ty đang không ngừng nghiên cứu để tìm ra và chiếm lĩnh
những “khoảng trống” của thị trường. Chiến lược phát triển của công ty được chia
làm nhiều giai đoạn :
- Chiến lược phát triển trong ngắn hạn: Xây dựng một mô hình phân
phối gạo chất lượng cao, với phong cách hiện đại- thay đổi hình ảnh “buôn thúng
bán mẹt”, tôn vinh sản phẩm thiết yếu của con người Việt Nam, đi đầu thử nghiệm


phân phối các loại gạo đẳng cấp cao trên thế giới, như gạo giàu Protein, gạo giàu
vitamin, gạo cho người bị bệnh tiểu đường v.v...

- Chiến lược trong dài hạn: Trở thành nhà phân phối- bán lẻ chuyên
nghiệp, hiện đại trên cả nước; tiến tới trở thành đối tác của một tập đoàn bán lẻ
hàng đầu thế giới, góp phần nâng tầm thương hiệu của Tổng công ty.
Kế hoạch Marketing chiến lược này nhằm phục vụ mục tiêu ngắn hạn
của Công ty như nêu trên, nhằm vừa duy trì kinh doanh, đạt mục tiêu doanh
thu, độ phủ thị trường, vừa bước đầu xây dựng nhu cầu về sản phẩm chính là
gạo, ở những cấp độ cao.
2.2. Môi trường cạnh tranh ngành
Ngoài các yếu tố vĩ mô, tình hình các lực lượng cạnh tranh ngành mang
tính quyết định đến chiến lược và chiến thuật cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo
mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, Công ty VNF1 có mối đe dọa từ các
đối thủ sau:
2.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Thị trường phân phối gạo nội địa có đặc điểm là trăm người bán, vạn người
mua. Riêng Tổng công ty đã có tới gần 30 công ty cổ phần, kinh doanh lương thực
đó là chưa kể các công ty tư nhân và các hộ kinh doanh cá thể tham gia vào kinh
doanh trong lĩnh vực này. Một số tên tuổi tiêu biểu về thương hiệu và về kênh
phân phối hiệu quả: như Thạch Sanh, Yamada, Đông Bắc, Từ Sơn, v.v...Thậm chí
có những đơn vị tận dụng thế mạnh ngành khác của mình để tham gia vào thị
trường phân phối gạo, ví dụ Bưu điện tỉnh Điện Biên có dịch vụ phân phối gạo đặc
sản Điện Biên.
Có thể phân loại các đối thủ cạnh tranh của VNF1 dựa trên quy mô và số
lượng tiêu thụ như sau:
2.2.1.1. Đơn vị quy mô nhỏ, chủ yếu dựa vào thế mạnh về vùng nguyên liệu
- Các hộ, đại lý kinh doanh lương thực cá thể theo truyền thống.


- Các hộ nông dân, chủ trang trại tự bán sản phẩm mình.
- Các hợp tác xã trồng và chế biến lương thực đặc sản vùng, lúa sạch (HTX
đã xây dựng thương hiệu cho sản phẩm).

- Đơn vị kinh doanh lúa đặc sản theo mô hình truyền thống.
Các đơn vị này khai thác được điểm mạnh dựa trên lợi thế là nằm tại vùng
nguyên liệu và thói quen mua sắm của người Việt, thích địa điểm thuận tiện, giá
cạnh tranh nhất. Tuy nhiên, hình thức kinh doanh manh mún, không chuyên
nghiệp trong niêm yết giá cũng gây phản cảm cho các khách hàng hiện đại.
2.2.1.2. Đơn vị lớn, có kinh nghiệm về kinh doanh lương thực:
- Các công ty kinh doanh lương thực truyền thống.
- Các đơn vị kinh doanh lương thực theo mô hình hiện đại: An Đình, Việt
Đức, Thái Dương, Bảo Minh...
- Các hệ thống siêu thị tự sản xuất, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm
lương thực của mình (Metro, BigC, Hapro, Fivimart...).
- Các đơn vị kinh doanh lương thực nhập khẩu (Lúa đặc sản, gạo Nhật).
Trong các đối thủ này, Hapro có mô hình và lợi thế tương tự VNF1, thậm
chí đã đi khá xa trong việc phát triển hệ thống cửa hàng tại các địa điểm đắc địa
sẵn có.
2.3. Chiến lược phát triển kênh phân phối
Phát triển kênh phân phối sản phẩm gạo đặc sản, sạch, Đạt tiêu chuẩn an
toàn vệ sinh thực phẩm mang thương hiệu VNF1, chiếm 30% thị phần gạo chất
lượng cao, qua kênh tiêu thụ hiện đại ở thị trường Hà Nội, đồng thời thay đổi hình
ảnh mới chuyên nghiệp cho ngành kinh doanh gạo, nhấn mạnh giá trị văn hóa của
lương thực truyền thống này của người Việt.
2.3.1. Chiến lược phân phối
Cùng với việc tác động vào nhận thức và đến gần hơn với công chúng, cách
thức chuyển giao sản phẩm cụ thể cho khách hàng cũng là một khâu quyết định,
chiến lược giao hàng chuyên nghiệp, hiệu quả - quyết tâm chiếm lĩnh 30% thị


phần của Hà Nội, phát triển các kênh phân phối hiện đại, tạo sự tiện lợi nhất cho
người tiêu dùng, giao hàng tận nhà, tích cực khai thác kênh bán hàng qua điện
thoại, online, không ngừng giữ gìn hình ảnh của doanh nghiệp thông qua con

người, quy trình và các biểu hiện vật chất, thống nhất trên toàn hệ thống.
2.3.2. Kênh phân phối
Hệ thống tiêu thụ lúa gạo ở Việt Nam khá phức tạp gồm nhiều đối tác như:
nông dân, người thu gom, cơ sở xay xát, người buôn, người bán bẻ và các công ty
quốc doanh, với 2 cấp trung ương và địa phương.
Kể từ công cuộc đổi mới năm 1980, thị trường lúa gạo trong nước đã được
tháo gỡ khỏi mọi hạn chế ràng buộc. Hệ thống lưu thông phân phối và tiêu thụ hầu
như cạnh tranh hoàn toàn tự do với sự tham gia của hàng trăm đơn vị, thuộc nhiều
thành phần kinh tế khác nhau. Trong đó, khu vực tư nhân năng động chiếm vị trí
áp đảo với thị phần tới 95%. Trong khi đơn vị quốc doanh chiếm vị trí độc tôn
trong thương mại quốc tế, tới 96% thị phần.
Hai hình thức phân phối:
- Dạng đóng gói sẵn: với trọng luợng nhất định. Chủ yếu cho kênh hiện đại
là siêu thị.
- Phân phối rời: Đây là phương pháp truyền thống lâu đời, cho phép khách
hàng dễ dàng lựa chọn khối lượng cần mua, cân đong trực tiếp. Phương pháp này
được sử dụng ở các kênh cổ điển, trong các chợ, đại lý.
Thông qua khảo sát hành vi người tiêu dùng của thị trường mục tiêu :
VNF1 đã bước đầu phân phối thông qua các hệ thống sẵn có của các doanh nghiệp
khác,vừa để thăm dò thị trường, vừa để tiếp cận thị trường trong khi hệ thống
phân phối riêng của VNF1 còn hạn chế về quy mô và độ phủ, chưa có hệ thống
riêng. Đó là các siêu thị sẵn có, các đại lý, chuỗi cửa hàng tư nhân. Kênh này
nhằm tới khách hàng có thu nhập khá và cao. Tiếp theo là phân phối thông qua các
doanh nghiệp của mình, bán hàng và chăm sóc khách hàng trực tiếp qua điện
thoại.


Địa bàn Hà nội, dân trí cao; xu hướng dân thành thị tăng và dân trí tăng, sẵn
sàng gia nhập các xu hướng tiêu dùng hiện đại. Kênh hiện đại ngày càng phát
triển, đã có mặt các tập đoàn bán lẻ Bourbon, Metro, và nhiều hãng đang quan tâm

là Walmart, Lotte, DiaryFarm, với những nghiên cứu thị trường, quản lý bài bản
và quy mô.
HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA VNF1

2.4. Kết luận
Lĩnh vực sản xuất và phân phối gạo chất lượng cao tuy có nhiều tiềm năng
nhưng cũng tiềm ẩn nhiều nguy cơ rủi ro, đòi hỏi ban lãnh đạo Công ty phải có
quyết tâm cao, nhất quán với mục tiêu của mình, mọi sự dao động, thiếu quyết tâm
sẽ có thể dẫn tới thất bại.


Xét về thị trường ngách - phân phối gạo qua kênh hiện đại là một lĩnh vực
mới mẻ, nguồn nhân lực am hiểu trong lĩnh vực này còn rất thiếu do đó nếu công
ty không thực hiện tốt việc quản trị nguồn nhân lực, kế hoạch đầu tư ngắn hạn,
trung hạn và dài hạn thì sẽ gặp nhiều khó khăn cũng như thất bại là khó tránh
khỏi.
Trong một thị trường cạnh tranh đầy cam go và quyết liệt như vậy và bị chi
phối mạnh mẽ bởi những hành vi tiêu dùng đã hình thành từ lâu đời, ngoài vấn đề
chất lượng, công tác marketing cho doanh nghiệp là hết sức cấp thiết. Bên cạnh
chiến lược về con người, xây dựng hình ảnh mới của ngành kinh doanh trong công
chúng thông qua mọi khâu trong quá trình kinh doanh nhằm tác động tới nhận
thức và hành vi của người tiêu dùng, Công ty đặt quan tâm hàng đầu đến chiến
lược chất lượng thông qua nghiên cứu những công nghệ tiên tiến như: Lai tạo
giống, bảo quản, chế biến. Đây chính là giá trị cốt lõi để công ty có thể thu hút
được khách hàng. Bất cứ sự chậm trễ hoặc chủ quan nào cũng có thể khiến các đối
thủ cạnh tranh vượt lên phía trước.

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các Doanh nghiệp như đang bơi
trong vùng biển đầy cá mập, họ phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh rất
mạnh. Tuy nhiên vẫn có những Doanh nghiệp tự tìm được cho mình một vùng

biển mới, mà chúng ta gọi là những vùng “đại dương xanh”. Ở đó họ có thể bơi
một mình và không có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh bởi các doanh nghiệp đó
đang sử dụng chiến lược “Đại dương xanh”.
1.1. Chiến lược "Đại dương xanh" là gì?
Chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một
thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà
các công ty có thể khám phá và khai thác.
Chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm sau:


- Tạo ra khoảng thị trường không có sự tranh chấp, không cạnh tranh trong
khoảng thị trường đang tồn tại.
- Làm cho cạnh tranh trở nên không còn ý nghĩa.
- Tạo ra và nắm bắt nhu cầu chưa được khai thác.
- Phá bỏ sự đánh đổi giữa chi phí và giá trị.
- Tham gia vào việc định hình cho những xu hướng bên ngoài theo thời
gian.
Chiến lược đại dương xanh không chỉ tạo ra một ngành kinh doanh, một thị
trường mới, mà còn tạo ra một thị trường mới có mức lợi nhuận cao.
Như vậy, tinh thần chính của chiến lược “Đại dương xanh” là: một hướng
đi mới mang tính sáng tạo và độc đáo sẽ mang tới sự đột phá cho các doanh
nghiệp mới “vào nghề”. Chiến lược này đã trở thành bí quyết thành công của
không ít doanh nghiệp. Và trọng tâm của bài viết này sẽ đề cập tới một Doanh
nghiệp đã rất thành công với Chiến lược “Đại dương xanh”, đó chính là VIETTEL
– Tổng Công ty Viễn thông quân đội.
2.2. Chiến lược “Đại dương xanh”của Tổng Công ty Viễn thông quân đội
VIETTEL
Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam khi Viettel chính thức trở
thành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần đều do hai doanh nghiệp thuộc VNPT
nắm giữ đó là Vina Phone và Mobi Phone, S – fone chỉ có số thị phần “khiêm tốn”

là 3%. Mặc dù đã thành công ở một số lĩnh vực bưu chính viễn thông, nhưng
VIETTEL chưa hề có kinh nghiệm trong lĩnh vực thông tin di động. Khi ấy, Ban
lãnh đạo Công ty đã xác định: muốn tồn tại và có một chỗ đứng vững chắc trên thị
trường không có cách nào khác là phải tìm ra một hướng đi riêng, nghĩa là tự tạo
dựng một “đại dương xanh” cho mình.
Là “người đến sau”, VIETTEL đã tự đúc rút cho mình bài học: làm giỏi
hơn người khác để thành công thì ít cơ hội nhưng nếu làm khác người khác thì cơ
hội thành công sẽ nhiều hơn. Từ quan điểm nền tảng đó, VIETTEL đã xây dựng


một chiến lược hoàn toàn khác biệt so với những doanh nghiệp cùng ngành và sự
khác biệt đó được tạo ra từ chính sách giá cước và vùng phủ sóng. Với phương
châm hành động “khác biệt hóa”: VIETTEL luôn sáng tạo để tạo ra sự khác biệt.
Sáng tạo chính là sức sống của Viettel. VIETTEL luôn quan niệm: cái duy nhất vô
hạn đó là sức sáng tạo của con người. Những ý tưởng mới cũng giống như những
tài nguyên dầu mỏ, than đá. Càng thiếu tài nguyên vật chất VIETTEL càng phải
phát huy và tận dụng tài nguyên trí tuệ. Không có sự khác biệt tức là chết. Viettel
cần hiện thực hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng cán bộ công nhân
viên mà của cả khách hàng. VIETTEL nhận thức rằng làm giỏi hơn những gì
người khác đang làm là rất khó, nhưng làm khác người khác thì dễ hơn, nhưng xét
về bản chất thì làm khác người khác tức là đã hơn người khác rồi. VIETTEL đã có
cách làm khác với các Công ty khác và sẽ tiếp tục làm khác với mục tiêu sáng tạo
hơn, hiệu quả hơn. Chiến lược cạnh tranh của VIETTEL là chiến lược đại dương
xanh tức là tạo ra sản phẩm mà người khác không có, tạo ra những thị trường mới,
chứ không chỉ cạnh tranh với họ tại những thị trường truyền thống. Cách làm khác
cũng sẽ là cách làm hiệu quả hơn.
Theo thông lệ, các doanh nghiệp viễn thông di động mới thành lập thường
xây dựng cơ sở hạ tầng ở các vùng thành phố lớn, nơi có đông dân cư với nhu cầu
sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn rồi mới mở rộng vùng
phủ sóng. VIETTEL không đi theo thông lệ ấy mà tự chọn cho mình một hướng đi

riêng: “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau”, hoàn thiện hệ thống kĩ thuật ở
64/64 tỉnh thành rồi mới bắt đầu cung cấp dịch vụ. Với phương châm hành động “
Thông minh hóa”: mạng lưới của VIETTEL phải được chuyển đổi nhanh theo
hướng IP và băng rộng có khả năng cung cấp mọi dịch vụ cho dù đó là cố định hay
di động, internet hay truyền hình. Mạng lưới được quản lý thống nhất qua Trung
tâm điều hành và Quản lý mạng tập trung, tăng cường các công cụ tự động hóa về
thiết kế và tối ưu mạng, doanh nghiệp được quản lý bởi các hệ thống công nghệ
thông tin, hệ thống quản lý tài nguyên doanh nghiệp ERP; Chính sách khá “mạo


hiểm” của VIETTEL là “sự đi ngược lại truyền thống”, sự sáng tạo cần thiết để
làm nên một “cuộc cách mạng” trong lĩnh vực viễn thông di động tại Việt Nam.
Khi đã là mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, VIETTEL lại hướng
đến sự thay đổi về chính sách giá cước. Vào năm 2004, giá cước di động ở nước ta
đã có xu hướng giảm xuống, tuy nhiên vẫn ở mức cao so với thu nhập bình quân
của người dân. Hơn nữa, các mạng di động vẫn duy trì cách tính cước theo block 1
phút + 1 phút, chưa thực sự quan tâm đến lợi ích thiết thực của khách hàng. Từ
nghĩ khác đến làm khác, VIETTEL liên tục đưa ra những chương trình khuyến mại
hấp dẫn, giảm dần giá cước và tính cước dịch vụ theo block 6 giây + 1 giây. Với
cách làm “khác người” này cộng thêm sự sáng tạo và đột phá cho ra đời nhiều gói
sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng của khách hàng như Economy, Tomato,
Ciao, Cha và con,… số lượng khách hàng của VIETTEL tăng lên từng ngày, chỉ
sau 4 năm hoạt động, VIETTEL đã tạo dựng cho riêng mình một “đại dương
xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng. Nó đã thể hiện phương châm hành động
“cá thể hóa” của VIETTEL, đây là một triết lý cốt lõi của VIETTEL, trong đó mỗi
khách hàng là một cá thể riêng biệt, họ có nhu cầu và muốn được phục vụ một
cách riêng biệt. Bởi vậy các dịch vụ mới, cũng như việc chăm sóc khách hàng phải
được “may đo” để phù hợp với các phân đoạn thị trường khác nhau.
Điểm đáng chú ý là chiến lược “Đại dương xanh” của VIETTEL lại tương
đồng với lợi ích của khách hàng nói riêng và lợi ích của xã hội nói chung. Suy cho

cùng, tất cả những bước đi mang tính sáng tạo của doanh nghiệp này đều mang lại
giá trị thiết thực cho cộng đồng. Điều này có thể lý giải một cách thật đơn giản,
khi VIETTEL tích cực hạ giá dịch vụ để thu hút thị phần, đồng nghĩa với việc sẽ
có nhiều người dân được tiếp cận với phương tiện liên lạc hiện đại này hơn và nhờ
đó, thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Điều đó thể hiện rõ
phương châm “xã hội hóa” của VIETTEL: đó là mạng lưới của Viettel phải về đến
với 100% người dân Việt Nam, về đến các bản làng và thôn xóm. Các dịch vụ viễn
thông phải phù hợp với mọi mức thu nhập của người dân Việt Nam. Xã hội hóa
việc bán hàng với sự tham gia của các tầng lớp xã hội, nhằm tạo thêm công ăn việc


làm cho xã hội. Xã hội hóa cả việc cung cấp dịch vụ, cả việc đầu tư xây dựng
mạng lưới thông qua việc thành lập các Công ty cổ phần hoặc hợp tác với các
Công ty khác để khai thác triệt để các thị trường nghách.
Như vậy, việc kết hợp chiến lược “Đại dương xanh” với triết lý kinh doanh
vì xã hội đã giúp cho VIETTEL nhanh chóng trở thành doanh nghiệp viễn thông di
động số một của Việt Nam.
Ngày 19/2/2009, Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel tổ chức lễ khai
trương mạng di động mới có tên Metfone tại Campuchia.. Kể từ thời điểm đó,
VIETTEL chính thức trở thành một công ty quốc tế. Sự kiện này là bước đột phá
quan trọng, đánh dấu sự phát triển lên một tầm cao mới của Viettel cũng như của
ngành viễn thông Việt Nam. Kể từ nay, Việt Nam đã đứng vào hàng ngũ những
quốc gia đầu tư cung cấp dịch vụ ra nước ngoài trên nền công nghệ cao.
Mặt khác, nhìn lại thị trường viễn thông Việt Nam vào thời điểm hiện tại,
khi cuộc cạnh tranh giữa các nhà mạng đã giúp cho chiếc điện thoại di động được
phổ cập hóa đến khoảng hơn 60% dân số, thì việc tăng trưởng thuê bao mới dần
trở nên khó khăn. Viettel đã nhìn trước được thực trạng này và bắt đầu triển khai
những dự án đầu tư sang các thị trường khác, để xây dựng cho mình chiến lược đại
dương xanh mới.
Bởi một thực tế rõ ràng trong kinh doanh là: phần lớn các chiến lược đại

dương xanh cuối cùng rồi cũng bị bắt chước. Lúc đó đại dương xanh dần bị
nhuốm đỏ bởi sự cạnh tranh của các đối thủ đi sau. Lúc này Doanh nghiệp cần
phải điều chỉnh, cải tiến đại dương xanh bằng cách tái đổi mới giá trị hoặc xây
dựng một chiến lược đại dương xanh mới. Lúc này, Doanh nghiệp cần giám sát
được đường giá trị trên bản đồ chiến lược. Việc này có thể chỉ ra cho họ biết khi
nào thì nên tái đổi mới, khi nào thì không. Nó cảnh báo họ khi nào cần xây dựng
một chiến lược đại dương xanh mới khi đường cong giá trị của Doanh nghiệp dần
hội tụ với đường giá trị của đối thủ cạnh tranh.
Có thể nói bài học về VIETTEL là một minh chứng cho tầm nhìn dài hạn,
tư duy đột phá, chớp cơ hội và năng động, sáng tạo trong cách làm: trong khi các


công ty khác kinh doanh đến đâu, đầu tư đến đó thì Viettel chọn chiến lược mạng
lưới trước, kinh doanh sau. Trong khi các công ty khác coi thành phố là thị trường
chính, thì Viettel lại chú trọng đến thị trường nông thôn. Trong khi các công ty tập
trung thị trường trong nước thì Viettel đã sớm đi ra nước ngoài. Trong khi các
công ty tập trung vào khách hàng đủ khả năng chi trả, thì Viettel quan tâm đến đầu
tư cho khách hàng tương lai. Trong khi các công ty khác nghĩ đến mật độ thuê bao
thì Viettel nghĩ mỗi người dân có một chiếc điện thoại di động, mỗi hộ gia đình có
một điện thoại cố định, một đường truyền Internet băng rộng, một truyền hình cáp
chất lượng cao. Tư duy đột phá luôn luôn là cách để VIETTEL sáng tạo ra sự khác
biệt và phát triển, vùng vẫy trong Đại dương xanh của mình.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tài liệu Quản trị Marketing.
2. Giáo trình MBA trong tầm tay - Chủ đề Marketing.
3. Báo cáo thị trường gạo Việt Nam và đề xuất phát triển kênh phân phối, VNF1
4. />