phân tích và vận dụng chiến lược đại dương xanh trong kinh doanh

PHÂN TÍCH VÀ VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
TRONG KINH DOANH
1. Lý thuyết về “Chiến lược Đại dương xanh
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá,
đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong
mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa
được thiết lập. “Chiến lược Đại Dương Xanh”, là nơi không có sự cạnh tranh
trực tiếp nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường, phải
tạo ra giá trị mới cho khách hàng nhưng với giá bán vừa phải.

Thương trường trong "Chiến lược đại dương xanh" không phải là nơi
diễn ra sự cạnh tranh đối đầu khốc liệt, mà là sự cạnh tranh bằng trí tuệ, tạo ra
những điều chưa ai làm hoặc nghĩ đến
Ngược lại Chiến lược Đại Dương Xanh là Chiến lược Đại dương đỏ
phản ánh một thị trường truyền thống với cạnh tranh, đánh bại đối thủ, khám
phá nhu cầu hiện tại của khách hàng và tạo ra giá trị khác biệt với giá bán cao.
Một khi một công ty xây dựng được chiến lược đại dương xanh và một
khi người ta biết tới những kết quả tuyệt vời mà nó mang lại, không sớm thì
muộn những kẻ bắt chước sẽ bắt đầu xuất hiện. Vấn đề là khi nào thì họ sẽ
xuất hiện? Hay nói cách khác, bắt chước chiến lược đại dương xanh dễ hay
khó?
Khi công ty đó và những kẻ bắt chước đầu tiên thành công và mở rộng
thị trường thì các doanh nghiệp bắt đầu đổ xô vào thực hiện theo. Hiện tượng
này dẫn đến một câu hỏi: Khi nào thì công ty nên tiến tới quyết định xây
dựng và thực thi một chiến lược đại dương xanh khác?.
*) Những trở ngại đối với khả năng bị bắt chước

1


Bản thân một chiến lược đại dương xanh đã tự mang trong mình những

rào cản đáng kể đối với sự bắt thước. Một số rào cản là những trở ngại về
vận hành, một số khác là những trở ngại thuộc về nhận thức. Thường thì
trong 10 tới 15 năm đầu sẽ không có khó khăn gì lớn đối với những doanh
nghiệp khởi xướng chiến lược đại dương xanh, Khả năng duy trì này có thể
thấy qua những rào cản bắt chước chiến lược đại dương xanh sau đây:
- Một bước đi đổi mới về giá trị không được coi là có ý nghĩa nếu xét
theo logic chiến lược thông thường.
- Sự xung đột nhãn hiệu cũng góp phần ngăn cản các doanh nghiệp bắt
chước chiến lược đại dương xanh.
- Độc quyền tự nhiên có tác dụng ngăn chặn sự bắt chước khi dung
lượng thị trường không đủ sức chứa thêm bất kỳ một doanh nghiệp nào.
- Bằng phát minh sáng chế và giấy phép sử dụng có thể ngăn cản sự bắt
chước.
- Khối lượng hàng hoá khổng lồ được tạo ra trong quá trình đổi mới giá
trị mang lại lợi thế về chi phí cho các doanh nghiệp khởi xướng và đặt các
đối thủ cạnh tranh tiềm năng vào thế bất lợi về chi phí.
- Mạng lưới các yếu tố ngoại lai (network extemalities) cũng tạo ra
hàng rào đối với các doanh nghiệp muốn bắt chước chiến lược đại dương
xanh một cách dễ dàng và hoàn hảo
- Sự bắt chước thường đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực hiện những
thay đổi mạnh mẽ trong các ứng dụng và mô hình kinh doanh hiện tại của họ
nên những người đưa ra quyết định và hoạch định chính sách thường chần
chừ. Trì hoãn ý định bắt chước chiến lược đại dương xanh trong nhiều năm
liền.
- Khi một công ty đạt được một bước đột phá trong đổi mới giá trị,
thương hiệu của nó sẽ nhanh chóng nổi tiếng và sẽ thu hút được rất nhiều
khách hàng trung thành. Thậm thí những đối thủ cạnh tranh gay gắt và hiếu
2

chiến nhất với những chiến dịch quảng cáo rầm rộ và tốn kém cũng không
thể vượt qua được danh tiếng mà doanh nghiệp khởi xướng việc đổi mới giá
trị đó đã có được.
Đó là lý do tại sao chúng ta rất hiếm khi thấy một chiến lược đại dương
xanh bị bắt chước nhanh chóng. Hơn thế nữa, chiến lược đại dương xanh là
một phương pháp hệ thống đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ có được từng yếu
tố chiến lược phù hợp và được đặt đúng chỗ mà còn phải sắp xếp được các
yếu tố này vào một hệ thống tổng thể, thì mới có thể tạo ra và chuyển đổi
những giá trị đổi mới vào sản phẩm. Bắt chước một hệ thống như vậy không
bao giờ là một việc dễ dàng.
*) Rào cản bắt chước chiến lược đại dương xanh
- Động lực đổi mới không thể xuất hiện chỉ dựa trên logic chiến lược
thông thường.
- Chiến lược đại dương xanh có thể gây mâu thuẫn với nhãn hiệu của
các doanh nghiệp khác.
- Độc quyền tự nhiên: một nước không thể có hai Vua.
- Băng phát minh sáng chế và giấy phép không cho phép sự sao chép
- Số lượng hàng hoá lớn đem đến lợi ích về chi phí cho người khởi
xướng, làm nản lỏng những kẻ ngấp nghé nhảy vào.
- Mạng lưới các yếu tố ngoại lai tạo hàng rào bắt chước.
- Sự bắt chước đòi hỏi một sự cải tổ lớn trong tổ chức, hoạt động và văn
hoá doanh nghiệp
- Nhưng doanh nghiệp thực hiện đổi mới chiến lược sẽ dành được danh
tiếng lớn và những khách hàng trung thành, làm nản lòng những kẻ bắt
chước.
*) Thời điểm nên tái đổi mới giá trị.
3


Mặc dù vậy, phần lớn các chiến lược đại dương xanh cuối cùng rối cũng

bị bắt chước. Khi đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách giành giật thị trường với
bạn, bạn thường ngay lập tức phản ứng lại và cố gắng bảo vệ phần thị trường
mà phải rất khó khăn bạn mới có được. Tuy nhiên, đối thủ của bạn rất lì lợm.
Bị ám ảnh với việc cố gắng duy trì và bảo vệ thị phần, bạn có thể sẽ rơi vào
cái bẫy cạnh tranh và bị đặt trên đường đua để cạnh tranh trong một cuộc
chiến mới. Dần dà, cuộc cạnh tranh chứ không phải khách hàng trở thành
trung tâm trong mọi kế hoạch và hành động chiến lược của bạn. Nếu cứ như
vậy, hình dạng cơ bản của đường giá trị của bạn sẽ bắt đầu hội tụ với đối thủ
cạnh tranh.
Khi đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều, thị trường càng trở
nên khốc liệt và đại dương xanh lúc này sẽ chuyển sang nhuốm đỏ. Khi
đường giá trị của đối thủ cạnh tranh đang hội tụ gần giống với đường giá trị
của bạn thì cũng là lúc bạn nên tiến tới thực hiện những đổi mới về giá trị để
xây dựng được một chiến lược đại dương xanh khác cho mình. Vì vậy vẽ lại
đường giá trị của mình và đôi khi xây dựng và so sánh đường giá trị của đối
thủ cạnh tranh với của mình, bạn sẽ nhìn thấy được mức độ bắt thước, mức
độ hội tụ của đường giá trị và mức độ khốc liệt của thị trường, hay nói cách
khác mức độ mà đại dương xanh của bạn đang bị nhuộm đỏ.
* Sáu bước xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh:
1. Vạch lại ranh giới thị trường qua khảo sát sự cạnh tranh trong ngành.
2. Tập trung vào bức tranh tổng thể trong ngành, không để ý đến các chi
tiết cụ thể.
3. Vượt trên mức nhu cầu hiện tại để tìm khách hàng tiềm năng.
4. Thiết lập trật tự chiến lược ưu tiên với công nghệ phù hợp và tạo giá
trị gia tăng.
5. Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức.
6. Điều hành chiến lược qua xây dựng sự đồng thuận nội bộ.
4

Sáu nguyên tắc xây dựng chiến lược đại dương xanh trên đóng vai trò
như những mũi tên chỉ đường cơ bản cho những công ty nào suy tính tới
chiến lược tương lai cho mình, nếu họ muốn luôn đi đầu trong một thế giới
kinh doanh ngày càng đông đảo. Điều này không có nghĩa là các công ty nên
ngừng cạnh tranh hoặc cuộc cạnh tranh sẽ phải ngừng lại. Ngược lại, sự cạnh
tranh càng hiện diện rõ ràng hơn và vẫn tồn tại như một yếu tố không thể
thiếu của thực tiễn kinh doanh. Điều mà chúng tôi đề nghị là để đạt được kết
quả kinh doanh tốt trong một thị trường chật chội hiện nay, các doanh nghiệp
nên đi xa hơn những hoạt động đối đầu giành giật thị phần nhằm tìm kiếm
cho mình những thị trường mới tiềm năng hơn.
2) Thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam đang thực thi Chiến lược
Đại Dương Xanh hoặc Marketing Phá cách (hoặc có biểu hiện đang đi
theo định hướng này). Lý giải tại sao?

Ngành bảo hiểm Việt Nam bắt đầu mang yếu tố của thị trường kể từ sau
nghị định số 100/1993/NĐ-CP bởi vì đây là văn bản pháp lý đầu tiên quy định
có nhiều loại hình doanh nghiệp thực hiện hoạt động kinh doanh bảo hiểm
(Nhà nước, cổ phần, tương hỗ, liên doanh, 100% vốn nước ngoài). Cùng góp
mặt với Bảo Việt trên thị trường lúc bấy giờ là sự ra đời của Bảo Minh (1994);
PJICO, Bảo Long (1995); PVI , VIA (1996), UIC (1997) v.v…

Cùng với tiến trình phát triển và hội nhập của cả nền kinh tế, đến nay thị
trường bảo hiểm Việt Nam đã có 28 công ty bảo hiểm phi nhân thọ, 7 công ty
bảo hiểm nhân thọ, 1 công ty tái bảo hiểm và 8 công ty môi giới bảo hiểm với
đa dạng các loại hình doanh nghiệp. Ngoài ra, còn nhiều văn phòng đại diện
của các công ty bảo hiểm nước ngoài cũng như xu hướng thành lập thêm các
công ty bảo hiểm trong nước.

5

Có một sự bất ổn đã và đang diễn ra trong nội bộ ngành, đặc biệt là lĩnh
vực bảo hiểm phi nhân thọ đó là vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với
nhau. Một quan chức của ngành bảo hiểm cho biết: “Các doanh nghiệp cạnh
tranh không phải bằng chất lượng dịch vụ mà chủ yếu bằng việc đua nhau hạ
phí bảo hiểm, trả hoa hồng trái quy định và không đúng đối tượng. Có nhiều
doanh nghiệp hạ phí, mở rộng quyền lợi bảo hiểm mà không tính đến hiệu quả
kinh doanh...”.

Tại sao các doanh nghiệp bảo hiểm cạnh tranh phí quyết liệt?

Thứ nhất, quy mô của các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ Việt
Nam không đồng đều. Trong số các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hiện
nay thì “chiếu trên” với số vốn điều lệ trên 500 tỷ đồng gồm Bảo Việt, Bảo
Minh và PVI. Chính vì vậy mà phải chăng các công ty này sử dụng lợi thế kinh
tế theo quy mô? Với tiềm lực tài chính và dự phòng nghiệp vụ lớn hơn nhiều
so với các công ty còn lại thì trong cạnh tranh, việc giảm giá dịch vụ (phí bảo
hiểm) là điều hiển nhiên. Bên cạnh đó là vấn đề mang tính lịch sử của thị
trường bảo hiểm Việt Nam. Trong suốt một thời gian dài chỉ có một mình Bảo
Việt thực hiện cung cấp dịch vụ bảo hiểm, vì vậy các doanh nghiệp bảo hiểm
ra đời sau Bảo Việt ít nhiều có sự kế thừa về nhân sự và nghiệp vụ nên nhiều
khi doanh nghiệp ra đời sau thường chọn giải pháp cạnh tranh giảm phí trong
giai đoạn đầu kinh doanh của mình.

Thứ hai, mức phí hiện nay tính cho rủi ro được bảo hiểm đã hợp lý
chưa? Bảo hiểm hoạt động dựa trên một cơ sở quan trọng là quy luật thống kê,
thế nhưng đã có doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam nào xây dựng được cơ sở dữ
liệu thống kê để làm căn cứ tính phí? Theo số liệu thống kê thì tỷ lệ bồi thường
(loss ratio) trung bình chung các nghiệp vụ hiện nay của các doanh nghiệp bảo
hiểm Việt Nam là khoảng 50%, như vậy các công ty bảo hiểm còn khả năng

6


giảm phí nữa không? Đó là chưa kể hiệu quả chủ yếu của hoạt động kinh
doanh bảo hiểm là phải thông qua đầu tư tài chính chứ không phải chỉ dựa trên
tỷ lệ bồi thường.

Thứ ba, đó là văn hóa kinh doanh. Không chỉ riêng ngành bảo hiểm mà
một số ngành khác cũng rơi vào tình trạng này, du lịch chẳng hạn. Các doanh
nghiệp hiện nay vẫn quan niệm thương trường là “vùng biển đỏ”, là nơi mà thị
trường có tính cạnh tranh cao, phải cạnh tranh quyết liệt với nhau, nếu mình
không chiếm được thì “đối thủ” sẽ chiếm mất, muốn vậy giảm phí là đơn giản
nhất.

Thứ tư, về mặt quản lý nhà nước. Cạnh tranh trong việc giảm phí dẫn
đến những biến tướng trong cạnh tranh mà Nhà nước không giám sát hết được,
đó là những trường hợp doanh nghiệp giảm phí trực tiếp hoặc thông qua hoa
hồng để rồi doanh nghiệp phải khó khăn trong việc tìm ra cách hợp lý hóa các
khoản chi này. Luật kinh doanh bảo hiểm, nghị định xử phạt vi phạm hành
chính trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm đã có nhưng mức chế tài chưa mang
tính thuyết phục. Bên cạnh đó, mặc dù các văn bản pháp lý đã có nhưng việc
giám sát kiểm tra lại bị buông lỏng, dẫn tới tình trạnh “lờn” luật.

Thứ năm, về yếu tố cầu của thị trường. Đời sống kinh tế xã hội của nước
ta có tăng nhưng chưa đủ điều kiện để tác động đến việc tham gia bảo hiểm
như ở các nước phát triển được. Khả năng tài chính và nhận thức còn hạn chế
dẫn đến việc tham gia bảo hiểm chưa nhiều. Hệ quả dẫn đến là tốc độ tăng
trưởng của cầu nhỏ hơn cung, áp lực khai thác và doanh số của các doanh
nghiệp bảo hiểm khiến cho người khai thác trực tiếp phải làm sao có được
khách hàng, trong đó cách thức giảm phí lại được áp dụng phổ biến. Giảm phí

quá nhiều thì dich vụ sẽ kém, mà dịch vụ kém thì không thu hút được khách
hàng, cứ thế sẽ luẩn quẩn. Ngoài ra bản thân người mua bảo hiểm cũng không
7


tìm hiểu kỹ về loại hình bảo hiểm mà mình tham gia (khách hàng có quyền yêu
cầu công ty giải thích rõ điều khoản bảo hiểm), mà tâm lý thường quan tâm
đến mức phí bảo hiểm là bao nhiêu, có thấp hơn doanh nghiệp khác hay không
mà thôi.

Hiện nay các doanh nghiệp bảo hiểm đang tự xây dựng “chiến lược
đại dương xanh” ở mỗi doanh nghiệp, nghĩa là mỗi doanh nghiệp tự tạo
cho mình mảng thị trường mới. Trong đó có Công ty Cổ phần Bảo hiểm
Ngân hàng nông nghiệp cũng đang áp dụng chiến lược đại dương xanh
đối với các sản phẩm bảo hiểm của Công ty cung cấp. Xuất phát từ việc
Ngân hàng Nông nghiệp có một hệ thống khách hàng cá nhân rất lớn, lớn
nhất trong tất cả các ngân hàng thương mại ở Việt nam đặc biệt là các khoản
vay hỗ trợ cho nông dân. Để đảm bảo cá khoản vay tiêu dùng cá nhân của
ngân hàng không bị thất thoát, trở thành nợ khó đòi, khi con nợ không may
gặp rủi ro trong cuộc sống như tử vong, thương tật toàn bộ vĩnh viễn do tai
nạn, Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp đã cung cấp sản
phẩm bảo hiểm “Bảo an tín dụng” cho khách hàng là các cá nhân vay tiền
của Ngân hàng Nông nghiệp có nghĩa là nếu trong phạm vi bảo hiểm thì khi
con nợ gặp rủi ro thì Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp sẽ trả toàn
bộ số nợ vay cho Ngân hàng. Gói sản phẩm này cấp cùng với gói sản phẩm
cho vay tiêu dùng cá nhân, cho vay hộ nông dân của Ngân hàng nông
nghiệp với hạn mức vay theo quy định của Ngân hàng. Ngân hàng có quy
định ai vay theo gói sản phẩm này đều bắt buộc phải mua sản phẩm
“Bảo an tín dụng” của Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp. Việc
quy định như vậy đã tránh được việc phải cạnh tranh với Công ty khác

về phí và chỉ có Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp cung cấp sản phẩm
bảo hiểm này. Kể từ khi triển khai sản phẩm bảo hiểm trên Công ty Cổ
phần Bảo hiểm Ngân hàng nông nghiệp đã thu được trên 100 tỷ tiền phí bảo
hiểm, không phải cạnh tranh về phí, hoa hồng với các doanh nghiệp bảo
hiểm khác, góp phần vào sự tăng trưởng, cũng như phát triển của Công ty
8


II) Câu 2
1) Lý thuyết về kênh phân phối

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanh
nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không
thể bán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu
dùng cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian Marketing". Thông
qua các trung gian, hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách
hiệu quả nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của
khách hàng. Chính những người làm nhiệm vụ phân phối trung gian này đã tạo
nên hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, đây là một trong 4
yếu tố quan trọng bậc nhất của hệ thống Marketing - Mix.

Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối. Tuỳ theo những góc
độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau
về kênh phân phối.

- Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của
hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ của người
tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản
phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất. Còn đối với người sản xuất,
người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên

ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động phân
phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh
nghiệp đặt ra.

9


- Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh
vực quyết định trong Marketing. Kênh phân phối được coi là "một sự tổ chức
các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu
phân phối của nó". Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ
bên ngoài", "sự tổ chức kênh", "các hoạt động phân phối"…

*) Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing
của doanh nghiệp.

Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị
trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như
thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này
được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

Phân phối là một trong 4 yếu tố trong mô hình chiến lược MarketingMix. Mô hình chiến lược nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để xem xét
kênh Marketing. Mô hình Marketing - Mix dùng trong quá trình quản lý
Marketing là một hỗn hợp các chiến lược gồm 4 biến số Marketing có thể điều
chỉnh cơ bản đáp ứng nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp hoạt động, trong đó
có các nhân tố môi trường không thể điều khiển bao gồm các lực lượng môi
trường chính như kinh tế - văn hoá - xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật.
Công việc chính của quản lý Marketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng
và phát triển cho phù hợp, phối hợp các chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến

và phân phối để thoả mãn những thị trường này trong môi trường cạnh tranh
gay gắt.

10


Quản lý kênh Marketing là một trong những chiến lược chính của quản
lý Marketing. Người quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liên kết bên
ngoài (kênh Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số
chiến lược khác của Marketing - Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị
trường của doanh nghiệp. Tuy nhiên chiến lược phân phối thành công cần tạo
nên lợi thế cạnh tranh và quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiến
lược khác của Marketing - Mix

Tại sao có sự tồn tại của các kênh marketing?

Để làm hỗ trợ việc cung cấp sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu
dùng
Để làm tăng hiệu quả của quá trình cung cấp sản phẩm
Để làm tăng sự phong phú của sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng
Làm cân đối nhu cầu giữa sản xuất lớn với tiêu dung nhỏ
Làm thoã mãn những nhu cầu khác nhau của các nhóm khách hàng khác
nhau.
Cung cấp cho khách hàng những giải pháp mới, tốt hơn

Các loại kênh marketing

Kênh trực tiếp
Kênh mạng lưới phân phối
Kênh bán sĩ Kênh chuyên nghành

Kênh thương mại điện tử

11


2) Thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được sự khác biệt
thông qua kênh phân phối.

Hiện nay tôi đang công tác tại một doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ.
Tôi xin lấy một ví dụ về Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (gọi tắt là MIC)
đang thực hiện việc bán sản phẩm bảo hiểm phí nhân thọ thông qua kênh phân
phối là các đại lý trong quân đội

Đối với một doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ ngoài việc có sản
phẩm để bán thì phải xây dựng một hệ thống đại lý bán hàng (bán dịch vụ bảo
hiểm) phủ kín tất cả các địa bàn ở trên khắp cả nước để cung cấp dịch vụ bảo
hiểm và giải quyết bồi thường một cách nhanh chóng. Cũng giống như các
doanh nghiệp bảo hiểm khác MIC cũng đã xây dựng một hệ thống đại lý cung
cấp dịch vụ bảo hiểm ở tất các địa bàn trên cả nước nhưng có một nơi mà tất cả
các doanh nghiệp bảo hiểm khác không thể xây dựng hoặc mở các hệ thống đại
lý được đó chính là địa bàn của Quân đội. Nhờ thế mạnh là một đơn vị thuộc
Bộ quốc phòng ngoài việc bán các sản phẩm bảo hiểm có trên thị trường chúng
tôi còn nghiên cứu và bán các sản phẩm có đặc thù riêng cho Quân đội như “
Sản phẩm bảo hiểm Quân nhân” áp dụng cho Sĩ quan, quân nhân chuyên
nghiệp, hạ sĩ quan, binh sĩ, công nhân viên chức quốc phòng và người lao động
làm việc theo hợp đồng lao động trong chỉ tiêu biên chế của Bộ Tổng tham
mưu trực thuộc Quân đội. Chính thế mạnh này mà chúng tôi đã mở được một
hệ thống đại lý trong quân đội đó là các Phòng tài chính, Ban Tài chính của các
Quân khu, quân đoàn, quân binh chủng, các Tổng cục, sư đoàn và tất cả các
đầu mối trực thuộc Bộ quốc phòng để cung cấp các sản phầm bảo hiểm không

chỉ cho Quân đội đội mà là tất cả các sản phẩm bảo hiểm mà MIC cung cấp
trên thị trường Việt nam. MIC cũng đã thực hiện ký kết hợp đồng hợp tác với
truyền hình quân đội nhân dân, báo quân đội nhân dân trong việc tuyên truyền
về sản phẩm bảo hiểm của MIC việc kết hợp này đã cho MIC một kênh thông
12


tin thường xuyên với một chi phí rất rẻ. Hàng tháng MIC có 2 số trên truyền
hình quân đội, mỗi số là 5 đến mười phút, ngoài ra đối với các tin tức về giải
quyết bồi thường bảo hiểm cũng như các hoạt động của công ty thường xuyên
được đưa tin trên truyền hình và báo quân đội nhân dân). Chính nhờ hệ thống
kênh phân phối này mà trong năm 2010 mới chỉ sau 3 năm thành lập (MIC
thành lập vào tháng 10/2007) MIC đã đứng thứ 7 trong tổng số 28 doanh
nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ trên thị trường bảo hiểm Việt nam vượt trên hơn
hai mươi doanh nghiệp thành lập trước MIC.

13