vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động marketing của doanh nghiệp – ví dụ minh họa

VAI TRÒ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TRONG HOẠT
ĐỘNG MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP – VÍ DỤ MINH HỌA

I. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều
doanh nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất
không thể bán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay
người tiêu dùng cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian
Marketing". Thông qua các trung gian, hàng hoá được phân phối đến tay
người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của
doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng. Chính những người làm nhiệm vụ
phân phối trung gian này đã tạo nên hệ thống kênh phân phối sản phẩm của
doanh nghiệp, đây là một trong 4 yếu tố quan trọng bậc nhất của hệ thống
Marketing - Mix.

1. Khái niệm kênh phân phối.
Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối. Tuỳ theo những
góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác
nhau về kênh phân phối.
Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của
hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ của
người tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải
mua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất. Còn đối với người
sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức các
Page 1 of 13


quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt
động phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính
sách của doanh nghiệp đặt ra.

Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh
vực quyết định trong Marketing. Kênh phân phối được coi là "một sự tổ
chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các
mục tiêu phân phối của nó". Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của
"quan hệ bên ngoài", "sự tổ chức kênh", "các hoạt động phân phối"…
2. Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của
doanh

nghiệp.
Trong kinh doanh, hệ thống phân phối giống như hệ thống kênh

mương đem nước về làm tươi mát các cánh đồng. Để nước đến được với
từng cánh đồng thì cần phải thông dòng ở tất cả các nhánh kênh mương.
Nước có chảy nhanh, chảy mạnh hay không phụ thuộc rất nhiều các yếu tố
khác nhau như độ lớn của kênh mương, độ dốc của dòng chảy, mức độ cản
trở của dòng nước… Doanh nghiệp muốn đưa được sản phẩm tiếp cận được
khách hàng mục tiêu phải nhờ qua kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối
là các cá nhân, các tổ chức kinh doanh độc lập hay các phương tiện, công cụ
trung gian có nhiệm vụ chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến thị trường, để
đáp ứng nhanh nhất cho người tiêu dùng. Kênh phân phối là tập hợp những
trung gian được nhà sản xuất chọn lọc và quyết định để đưa sản phẩm ra thị
trường sao cho hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất
Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp.
Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh
khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi
thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược
Page 2 of 13


về cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ

cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận.
Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong
ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý
Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đều đang dồn tâm trí
của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để trạnh
tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh
Marketing của họ như là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường.
Hàng ngàn doanh nghiệp đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ không
phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải
làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa điểm xác định, khi
nào và như thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh
Marketing, những khả năng này mới được thực hiện. Mỗi doanh nghiệp đều
phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề này trong hệ thống phân phối
của mình.
II. TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL – NHÀ MẠNG
THÀNH CỒNG VỚI KÊNH PHÂN PHỐI KHÁC BIỆT.

*Các kênh phân phối điện thoại di động tại Việt Nam
Tại nhiều nước Bắc Mỹ và Châu Âu cũng như một số quốc gia Đông
Á như Nhật Bản, Hàn Quốc…các nhà mạng thường đảm trách luôn phần
phân phối thiết bị đầu cuối như AT&T, T-Mobile, Cingular, Vodafone… Tại
các nước này, đa phần điện thoại di động (ĐTDĐ) được cung cấp thông qua
các nhà mạng để đến tay khách hàng. Cùng với các gói cước của mình, các
nhà mạng bán kèm theo đó những chiếc ĐTDĐ như một hình thức bán hàng
trọn

gói

chu

đáo

và

đầy

tiện

lợi.
Page 3 of 13


Phát triển không quá muộn so với lịch sử phân phối của thế giới, ở
Việt Nam, hình thức bán hàng trọn gói sản phẩm- dịch vụ này cũng đã xuất
hiện khá lâu. Đi đầu trong lĩnh vực này là MobiFone. Vào thời gian đầu hoạt
động, MobiFone đã chủ động hướng hoạt động kinh doanh thiết bị đầu cuối
của mình song hành với các dịch vụ phát triển thuê bao, thu cước tại các
điểm dịch vụ của mình. Khi đó, khách hàng hòa mạng Mobifone có thể chọn
ngay cho mình những chiếc ĐTDĐ tại các điểm hòa mạng
Lẽ ra, con đường phát triển của nhà phân phối ĐTDĐ Việt Nam sẽ
diễn biến không khác các nước là bao. Thế nhưng, sau một thời gian hoạt
động theo cách thức trên, Mobifone bắt đầu đối mặt với một trở ngại lớn khi
có sự xuất hiện của một loạt các đại lý bán lẻ ĐTDĐ. Thời điểm này, thị
trường cũng đang rộ lên những chiếc ĐTDĐ thuộc diện “hàng xách tay”,
hàng không rõ nguồn gốc... Bên cạnh đó, bản thân những hãng điện thoại
sản xuất thiết bị đầu cuối cũng chưa thiết lập được kênh phân phối hoàn
chỉnh

ngoài

những

showroom

lẻ

tẻ

chuyên

biệt.

Trước thực tế trên, việc kinh doanh thiết bị đầu cuối của Mobifone
dường như bị chững lại. Vậy nên, việc kinh doanh ĐTDĐ hầu như do các
cửa hàng lẻ đảm nhận và hàng xách tay là chủ chốt. Chỉ một số rất ít các
showroom bán hàng chính hãng cho từng hãng. Trong đó Đông Nam là
mạnh nhất bởi phân phối cả Nokia lẫn Samsung. Thị trường vẫn tiếp tục vận
hành theo những quy luật của nó, và dĩ nhiên không còn sự tham gia của
Mobifone. Đến thời “hậu Đông Nam”, FPT nổi lên khi giành quyền phân
phối 3 hãng điện thoại lớn nhất là: Nokia, Samsung và Motorola, làm cho
việc mỗi lần nhắc đến tên một trong ba loại điện thoại này, người ta không
thể không liên tưởng đến FPT, như một sự liên tưởng tất yếu.
Tuy nhiên, đến năm 2003-2004, thị trường phân phối Việt Nam lại
chứng kiến sự ra mắt của những siêu thị ĐTDĐ đầu tiên: như Phát Tiến, Thế
Page 4 of 13


Giới Di Động... Và sau đó, mô hình này ngày càng bùng nổ từ Bắc chí Nam
để mở đầu trào lưu: “ra ngõ, chạm siêu thị ĐTDĐ”. Tuy nhiên, không vì thế
mà “miếng đất” phân phối thiết bị đầu cuối không còn. Thị trường ĐTDĐ có

mức tăng trưởng thuê bao đến chóng mặt với con số vài ngàn đến vài chục
ngàn thuê bao mới mỗi ngày lại đang bắt đầu “hâm nóng” tham vọng tiến
quân của nhiều lực lượng khác.

*Viettel-Nhà mạng thành công với kênh phân phối điện thoại di động và
cung cấp dịch vụ mạng tạo sự khác biệt.
Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel) đã tham gia phân phối
ĐTDĐ từ khá lâu. Vào khoảng thời gian năm 2004, Viettel là nhà phân phối
cho hãng Alcatel của Pháp. Nhưng vì thương hiệu ĐTDĐ này phát triển
không mấy thành công ở VN nên Viettel đã không gây được sự chú ý của dư
luận, khách hàng. Tuy nhiên, phải chờ đến khi mạng di động Viettel Mobile
ra đời, cùng với những “bước tiến thần tốc”, trở thành 1 trong 3 “đại gia”
của làng viễn thông VN thì việc phân phối thiết bị đầu cuối mới thực sự có
“đà”

để

phát

triển.

Trên cơ sở cung cấp dịch vụ mạng một cách khá thành công, Viettel có
trong tay hệ thống điểm dịch vụ bao phủ được xem là rộng nhất trong các
nhà cung cấp mạng. Viettel bắt đầu tích hợp việc kinh doanh ĐTDĐ tại các
nơi này. Thêm vào đó, nhà mạng này còn đưa vào hoạt động các siêu thị
ĐTDĐ lớn. Việc Viettel vừa hoàn thành “thương vụ Nettra” để cho ra đời
một mạng lưới phân phối lớn hơn, quy mô hơn cũng đã phần nào thể hiện
quyết tâm của họ trong việc muốn chiếm lĩnh thị trường phân phối tại Việt
Nam. Động thái đầu tiên của mạng này là thực hiện chiến lược phân phối
độc quyền một số model của Samsung như C140, C520 và M300. Trong đó,

Viettel thực hiện bán C140 kèm theo gói cước Tomato với mức giá hấp dẫn.
Page 5 of 13


Trong hệ thống điểm bán hàng của Viettel hiện nay, khách hàng mua lẻ điện
thoại di động thường được tặng kèm Sim trả trước. Về bản chất, Viettel
không tốn kém gì nhiều bởi họ chính là nhà phân phối. Mặt khác, đó như là
món quà hấp dẫn đối với nhiều khách hàng. Song hành với chích sách
marketing để chiếm lĩnh thị trường phân phối điện thoại di động, Viettel còn
tạo ra sự khác biệt với các nhà cung cấp dịch vụ mạng khác khi tập trung
vào kênh phân phối đại lý với mục tiêu xã hội hoá các kênh phân phối nông
thôn. Chiến lược của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là tự phát triển
hệ thống kênh phân phối trên khắp cả nước ngay từ những ngày đầu tổ chức
hoạt động kinh doanh. Cách làm này cũng được Viettel áp dụng tại các thị
trường nước ngoài đã đầu tư là Campuchia, Lào.
Đến nay, tổng cộng Viettel đã tạo công ăn việc làm thường xuyên và
thu nhập ổn định cho trên 22.000 lao động (chủ yếu sinh sống tại địa bàn
nông thôn) tham gia vào hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông tại Việt
Nam, Campuchia và Lào. Số lượng lao động này bằng với số CBCNV
Viettel đang làm việc tại thị trường trong nước.
Với mục tiêu mỗi xã có ít nhất một đại diện của Viettel, Viettel hiện
có 16.000 – 17.000 Nhân viên địa bàn trên cả nước trực tiếp tham gia cung
cấp dịch vụ viễn thông, thu cước và chăm sóc khách hàng. Ngoài khoản thu
nhập do Viettel chi trả (tiền lương cứng, tiền xăng, thưởng; được hỗ trợ công
cụ làm việc, được đào tạo…), Nhân viên địa bàn Viettel còn được hưởng các
khoản chiết khấu từ việc kinh doanh các dịch vụ viễn thông do Viettel cung
cấp. Ngoài ra, những Nhân viên địa bàn Viettel đủ tiêu chuẩn quy định còn
được hỗ trợ 100% phí đóng Bảo hiểm xã hội tự nguyện ở mức lương tối
thiểu 730.000 đồng/tháng. Chính vì thế, nhiều lao động đã coi đây là nghề
nuôi sống họ và gắn bó với Viettel từ những ngày đầu cho đến nay.

Page 6 of 13


Tại thị trường Campuchia và Lào, Viettel cũng thực hiện chương trình
xã hội hoá bán hàng nhằm tạo công ăn việc làm cho người dân bản địa. Tại
Campuchia có 4.000 lao động và tại Lào là 2.000 lao động. Với nhiều người
dân Campuchia và Lào ở các vùng sâu, vùng xa thì lần đầu tiên trong cuộc
đời họ được tiếp xúc với một công việc của một tổ chức và có được thu nhập
ổn định hàng tháng, trung bình 60 – 65 USD/người, trong khi đó thu nhập
của công nhân tại các khu công nghiệp từ 60 – 90 USD/tháng.
Đánh giá
Viettel với con số kỷ lục 1 triệu thuê bao trong năm đầu hoạt động đã trở
thành một trong ba “ông lớn” của thế giới mạng viễn thông. Nói đến sự
thành công của Viettel là nói đến vai trò quan trọng của marketing với thông
điệp “Hãy nói theo cách của bạn”. Với tư duy mới trong chiến lược
marketing, Viettel đã tạo ra sự khác biệt của mình cùng phương châm “phục
vụ mọi nơi, mọi lúc” thông qua các kênh phân phối được phủ rộng khắp đến
tận các vùng nông thôn. Cùng với các gói cước tiện ích, các chính sách chăm
sóc khách hàng thân thiện, chính sách giá thấp,quảng bá hình ảnh linh hoạt
… Viettel đã thành công bứt phá các đối thủ cạnh tranh để trở thành nhà
mạng tin dùng của đông đảo người dân trong khắp cả nước.

Khái niệm, đặc điểm chiến lược “Đại dương xanh”:
Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh
tranh để chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết
nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao. Các công ty cần tiến xa
hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang
lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cần tạo ra những ‘Đại dương xanh”.

Page 7 of 13


“Đại dương xanh” là những khoảng trống thị trường chưa được khai
phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao.
Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết bởi luật chơi
chưa

được

thiết

lập.

Việc nhận biết sâu sắc về chiến lược Đại dương xanh sẽ giúp nhà hoạch định
chiến lược đề ra những bước đi thích hợp cho hoạt động kinh doanh của
công ty. Do đó, nhà hoạch định cần hiểu khái niệm, đặc điểm của chiến lược
kinh doanh này – Chiến lược Đại dương xanh.
+ Khái niệm: Chiến lược “Đai dương xanh” là một chiến lược phát
triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh
tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác – các
học giả Kim và Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai
giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp).
+ Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh
có những đặc điểm sau:
* Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược
xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.
* Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không
còn hoặc trở nên không cần thiết.
* Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc

tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.
* Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang
phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.
*Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự
khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động

Page 8 of 13


của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo
đuổi chi phí thấp.
- Đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược “Đại dương xanh”daiduong-bao-la
Chiến lược “Đại dương xanh” tạo ra một bước đột phá về giá trị cho
cả người mua và cho doanh nghiệp, từ đó mở ra những thị trường mới không
có cạnh tranh – những Đại dương xanh. Sự đổi mới giá trị đươc coi là nền
tảng của chiến lược “Đại dương xanh” vì nhờ nó mà công ty chuyển từ tâp
trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh
tranh trở nên không quan trọng nữa.
Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để
hình thành chiến lược Đai dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan
trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật đánh
đổi giữa giá trị và chi phí. Người ta vẫn thường quan niệm rằng các công ty
hoặc là tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn, hoặc là tạo
ra giá trị thấp với chi phí thấp hơn. Với quan niệm này, sự lựa chọn chiến
lược đồng nghĩa với sự lựa chọn giữa khác biệt hóa và chi phí thấp. Ngược
lại, những công ty tìm cách hình thành Đại dương xanh cần theo đuổi đồng
thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp.

Thực tế, tại Việt Nam đã có khá nhiều doanh nghiệp thành công nhờ
áp dụng "Đại dương xanh", như Công ty ICP với nhãn hàng dầu gội X Men,

VinaGame, Hãng phim Thiên Ngân (Galaxy), Phở 24, Công ty Thời trang
Việt (N&M)... Đơn cử, Phở 24 bước vào "Đại dương xanh" bằng một sản
phẩm có dịch vụ hoàn hảo, đã giúp thương hiệu này mang giá trị hơn 30
triệu USD chỉ trong một thời gian ngắn.
Page 9 of 13


Đại dương xanh hương vị phở

Có thể nói, điều tốt nhất mà Phở 24 làm được chính là sự sáng tạo sản
phẩm. Sự pha trộn giữa sản phẩm và dịch vụ một cách bài bản, khoa học đã
biến Phở 24 từ một thứ tưởng chừng “ai cũng làm được, "bán phở” thành
một thương hiệu trị giá hơn 30 triệu USD trong một thời gian ngắn.

Triết lý Đại dương xanh mà Philip Kotler đưa ra có thể được tóm lược
như sau: Đừng nhảy vào cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thương trường với
những sản phẩm, dịch vụ đang có, mà hãy sáng tạo ra sản phẩm của riêng
mình, một mình độc chiếm thị trường mới toanh này”. Và Phở 24 là như thế.
Công thức thành công của Phở 24 được ghi nhận như sau:
- Xây dựng một hình ảnh mới cho một sản phẩm quá nổi tiếng.
- Sẵn sàng cho một xu hướng mới là franchise.
-

PR bằng hình ảnh người lãnh đạo doanh nghiệp, hút báo chí bằng
những sự kiện và sức sáng tạo của mình.

Page 10 of 13


-

Dùng quảng cáo trên báo để giữ vững
hình ảnh mà PR đã tạo ra.

- Một trong những điểm nổi bật khác, là
cách làm của Phở 24 luôn có chủ đích:
phát triển từ khu vực trung tâm thành
phố trở ra bên ngoài. Chẳng hạn, tiệm
Phở 24 đầu tiên xuất hiện là ở 5 Nguyễn Thiệp, quận 1, TP.HCM. Hay
ở Indonesia, Singapore, Hàn Quốc… đều cùng một công thức này.
Hiện nay, Phở 24 đã có 57 tiệm ở Việt Nam và 6 tiệm ở nước ngoài.
- Phở 24, bản thân cách làm của người tiên phong cũng là một thương
hiệu - thương hiệu của tư duy đột phá.

-

Một điểm khác biệt khác cũng góp phần tạo dựng thương hiệu Phở 24
thành công, là sự lựa chọn đối tác. Đã có nhiều lần, những người chủ
của nó đã phải cắn răng từ chối các đối tác nước ngoài vì lo ngại chính
cá tính của đối tác sẽ làm hỏng hình ảnh mà Phở 24 đã tốn rất nhiều
công vun đắp. Chỉ trong một thời gian ngắn góp mặt trên thị trường,

- Chiến lược marketing cho Phở 24 là một chiến dịch tổng thể đồng nhất
nhưng có những phần riêng biệt lại hết sức linh động. Chẳng hạn, ở thị
trường nước ngoài, công thức “đánh” marketing lại sử dụng công nghệ
hi-end với những ứng dụng mới nhất của truyền thông đa phương tiện.
*Với bước đi đột phá với chiến lược marketing “Đại dương xanh hương vị
phở”, Phở 24 đã gặt hái nhiều thành công với chặng đường phát triển không
ngừng:

Page 11 of 13


+ Năm 2003, Phở 24 mở cửa hàng đầu tiển tại TP HCM, tạo ra
một xu hướng mới trong văn hoá ẩm thực Việt Nam: Phở phải được ăn ở nơi
sang trọng và là biểu tượng của đẳng cấp. Đây chính là sự đột phá.
+ Năm 2004, Phở 24 đặt chân vào “ thánh địa” phở là Hà Nội.
Sau đó lan nhanh ra các thành phố lớn như Đà Nẵng, Bình Dườn, Vũ Tàu …
+ Năm 2005, Phỏ 24 có mặt tại thủ đô Jakarta, Indonesia, với
hình thức Franchise để mở đầu cho công cuộc “quốc tế hoá” thương hiệu.
+ Những năm tiếp sau, Phở 24 liên tiếp gặt hái thành công trong
việc mở rộng quy mô từ Philippines, lào, Singapore… Phở 24 còn nhận
đượcnhiều giải thưởng trong nước và quốc tế. Năm 2005, Vina Capital đầu
tư 3 triệu đô la Mỹ (tương đương 30% cổ phần) vào Phở 24.
Thay cho lời kết:

Tìm ra một “đại dương xanh” cho những sản phẩm
riêng biệt đã khó nhưng để bơi trong thị trường mới khai phá này
đòi hỏi những yếu tố khác trong tư duy quản trị.

Cũng bàn về chủ đề này, ông Lý Quý Trung, Giám đốc
điều hành Tập đoàn Nam An - Phở 24 cho rằng: “Đã vào "Đại
dương xanh" thì doanh nghiệp phải bơi càng xa càng tốt, tức
phải cải tiến không ngừng và mở rộng địa bàn hoạt động trước
khi đối thủ ra tay, bứt phá hẳn khỏi những kẻ bắt chước đầu
tiên và khiến họ nản lòng trong suốt quá trình theo đuổi công
ty. Mục đích chính của công ty là phải thống trị "Đại dương

Page 12 of 13

xanh" đó, trước các đối thủ cạnh tranh đầu tiên càng lâu càng
tốt”.

1. Giáo trình “Quản trị Marketing” Đại học Griggs, Hoa Kỳ.
2. Website:
3. Website:

Page 13 of 13