Tiểu luận chiến lược công ty dell

Tổng quan về Tập đoàn máy tính Dell
Trụ sở chính của Dell ở Round Rock, Bang Texas, Hoa Kỳ

Say mê với những chiếc computer từ khi mới 15 tuổi, bằng lòng quyết tâm và
một trí tuệ ưu việt, Michael Saul Dell đã tiến rất nhanh tới những thành
công trong sự nghiệp và trở thành một nhà kinh doanh khi còn ngồi trên ghế nhà
trường. Từ nguồn lợi nhuận khổng lồ của các loại máy vi tính thương hiệu Dell
mang lại, tới năm 2007, Michael
Dell đã ghi tên mình vào tốp đầu
của bản danh sách những doanh
nhân thành đạt và giàu có nhất
thế giới với số tài sản cá nhân trị
giá 18 tỷ USD. Tiền thân của Dell
là

một

cửa

hiệu

nhỏ

được

Michael Saul Dell thành lập từ
khi vẫn còn là sinh viên của trường University of Texas tại Austin, Mỹ mang tên
PC’s Limited. Tới năm 1988, cái tên PC’s Limited đã được thay bằng Dell và chính
thức được biết tới trên thị trường công nghệ thông tin của Mỹ và không lâu sau đó,
với những sản phẩm máy tính chất lượng cao, Dell đã trở thành một thương hiệu
mạnh trong thế giới các thương hiệu máy tính nổi tiếng thế giới. Hiện nay, cùng với

các sản phẩm đa dạng từ máy tính xách tay, máy chủ, máy in... số lượng nhân viên
làm việc tại Dell là 78.000 người, tổng thu nhập hàng năm của công ty đã lên tới
con số 55.908 tỷ USD và là đối thủ đáng sợ của nhiều nhà sản xuất lớn như
Acer, Compaq, Microsoft, Sony, HP...
Bài báo cáo case study sau đây sẽ chỉ ra những nét thành công của Dell Inc.
dưới các khía cạnh:
1. Mô hình kinh doanh của Dell và sự vận hành theo thời gian.


2. Những lợi thế cạnh tranh đã giúp Dell thành công trên thị trường.
3. Các chiến lược nắm bắt và xây dựng được các lợi thế cạnh tranh của Dell

A – MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA DELL
VÀ SỰ VẬN HÀNH THEO THỜI GIAN
I.
Mô hình kinh doanh:
1. Khu vực “cơ sở hạ tầng” (infrastructure):

Khu vực “cơ sở hạ tầng” (infrastructure), bao gồm ba thành tố:
•

Năng lực lõi (core capabilities hay core competencies):
Dell Computer Corp là công ty đầu tiên cung cấp PC qua mail. Dell tự thiết kế các
máy tính cá nhân và cho phép khách hàng tự cấu hình và lựa chọn hệ thống tùy ý
thông qua mô hình Build-to-Order. Mô hình này đã và đang tạo nên thành công của

Dell Computer.
• Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở nên phổ biến từ năm 1993
đem lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Dell triển khai
hệ thống đặt hàng trực tuyến (online-order-taking) và mở các chi nhánh tại Châu Âu

và Châu Á. Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website Dell.com.
•
-

Chính hoạt động này tạo thế mạnh cho Dell trong cuộc cạnh tranh với Compaq.
Marketing trực tiếp là hoạt động thương mại điện tử chính của Dell
Mạng lưới đối tác (partner network): Dell đã xây dựng được mạng lưới đối tác

rộng khắp, điển hình là :
• Dell sử dụng hệ thống rất nhiều nhà cung cấp do đó nhu cầu liên lạc và phối hợp
giữa các đối tác rất lớn. Ví dụ, để phân phối sản phẩm, Dell sử dụng dịch vụ của
FedEx và UPS. Dell cũng sử dụng của các công ty logistics để nhận, lưu kho và vận
chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau. Dell sử dụng lợi thế của
công nghệ thông tin và web để chia xẻ thông tin giữa các đối tác nhằm giảm thiểu
•

hàng hóa lưu kho
Các nỗ lực integration (B2Bi) của Dell bắt đầu từ năm 2000, khi đó Dell sử dụng
PowerEdge servers dựa trên kiến trúc của Intel và hệ thống giải pháp phần mềm
webMethods B2B integration để kết nối các hệ thống quản trị nguồn lực doanh


nghiệp (ERP-enterprise resource planning) của khách hàng, hệ thống mua hàng trực
tuyến của Dell với các đối tác sản xuất và thương mại . Dell đã xây dựng được hệ
•

thống thông tin với 15.000 nhà cung cấp dịch vụ trên khắp thế giới.
FPT IS : chịu trách nhiệm cung cấp dòng sản phẩm Dell dành cho doanh nghiệp
(DN) tại thị trường Việt Nam đồng thời là đối tác cung cấp dịch vụ tư vấn và triển
khai cho Dell trong khu vực ASEAN. Việc hợp tác này sẽ giúp Dell mở rộng hoạt

động kinh doanh của mình tại thị trường các DN lớn cũng như các DN vừa và nhỏ

Việt Nam.
• British Airways (BA) :Dell cung cấp khoảng 25.000 máy tính xách tay và để bàn
•
•

cho nhân viên của BA
Ngoài ra , Dell còn liên kết với HP
Cấu hình giá trị (value configuration):
Để nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ chính
xác của dự đoán nhu cầu và hiệu quả trong dự trữ để sản xuất, giảm thời gian từ khi
đặt hàng đến khi giao hàng (order-to-delivery), nâng cao dịch vụ khách hàng Dell
hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung cấp (SCM- supply
chain management). Hiện nay hệ thống này được sử dụng tại tất cả các nhà máy của
Dell trên khắp thế giới cho phép Dell có thể thích nghi với môi trường kinh doanh

•

và công nghệ biến đổi nhanh đồng thời duy trì được hiệu quả hoạt động cao nhất.
Dell cũng đã tự động hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu, quản trị kho

qua sử dụng công nghệ thông tin và mô hinh e-supply chain
• Dell cung cấp cho hơn 100.000 khách hàng doanh nghiệp dịch vụ hỗ trợ khách hàng
•

đặc biệt (Premier Dell service).
Ngoài ra còn có các lợi ích từ việc marketing trực tiếp dành cho khách hàng của

Dell được cụ thể ở phần Khu cực khách hàng.

2. Khu vực “chào bán” (offer)
Khu vực “chào bán” (offer), bao gồm một thành tố:
-

Lời tuyên ngôn hay tuyên bố về giá trị (value proposition):
"Ngay từ khi khởi nghiệp, toàn bộ quá trình kinh doanh của chúng tôi - từ khâu thiết
kế, sản xuất đến khâu bán hàng đều được định hướng quanh việc lắng nghe ý kiến


của khách hàng, trả lời khách hàng và cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn",
Michael Dell cho biết.
•

Những câu nói của Dell nghe thật bình thường trong môi trường cạnh tranh hiện
nay, song tại thời điểm đó, xây dựng một nền kinh doanh bằng cách đặt khách hàng
là trung tâm là một cái gì đó rất chung chung. Mô hình trực tiếp của Dell dựa trên
mối quan hệ trực tiếp một - một giữa công ty và khách hàng - không có trung gian
hay môi giới
Chính những câu nói trên đã khẳng định được giá trị dịch vụ của Dell lúc bấy
giờ, đồng thời qua đó xác định thêm sự tự tin về chính sản phẩm của mình.

3. Khu vực khách hàng (customer)

Khu vực khách hàng (customer), bao gồm ba thành tố:
-

Khách hàng mục tiêu (target customer):
Trong quá trình phát triển và thực hiện Marketing trực tiếp; Dell hướng tới các
nhóm khách hàng chính đó là:

•
•
•
•
•

Cá nhân sử dụng cho gia đình và văn phòng
Các doanh nghiệp nhỏ, dưới 200 nhân viên
Các doanh nghiệp vừa và lớn, trên 200 nhân viên
Các tổ chức chính phủ, giáo dục, y tế
Kênh phân phối (distribution channel):
Dell đã cho hai nhóm khách hàng B2B và B2C thực hiện các giao dịch qua mạng tại

dell.com thông qua hệ thống catalogue điện tử và xử lý đơn hàng tự động.
• Dell cũng triển khai hệ thống đấu giá điện tử tại dellauction.com để thu hút thêm
•

khách hàng và củng cố thương hiệu.
Quan hệ khách hàng (customer relationship):
Việc đưa ra “Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Service)” đã khẳng định
được việc Dell sử dụng rất nhiều công cụ và phương tiện điện tử nhằm cung cấp
dịch vụ khách hàng tốt nhất:


 Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24.7 cũng như dịch vụ quay số

trực tiếp cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật. Các dịch vụ hỗ trợ đa dạng từ xử lý sự
cố, hướng dẫn sử dụng, nâng cấp, downloads, tin tức, công nghệ mới... FAQs, thông
tin tình trạng thực hiện đơn hàng, “my account”, diễn đàn để trao đổi thông tin, công
nghệ và kinh nghiệm, bản tin và các hoạt động tương tác giữa khách hàng và khách

hàng khác.
 Sử dụng các phần mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có thể phân tích và

tìm hiểu được nhiều vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của khách hàng từ đó
có kế hoạch và giải pháp phục vụ tốt hơn.
• Ngoài ra, Dell còn cung cấp cho hơn 100.000 khách hàng doanh nghiệp dịch vụ hỗ
trợ khách hàng đặc biệt (Premier Dell service). Bên cạnh đó, British Airways (BA)
sử dụng Dell như đối tác chiến lược. Dell cung cấp hai hệ thông mua sắm trực tuyến
cho BA, qua đó cho phép BA theo dõi, mua và kiểm tra các đơn hàng qua website
đã được Dell customize phù hợp với BA. Tại website, BA có thể lựa chọn cấu hình
máy tính khác nhau sao cho phù hợp với từng bộ phận kinh doanh của mình. Nhân
viên của BA thông qua hệ thống được kết nối với hệ thống của Dell cũng được phép
lựa chọn và đặt mua máy tính phù hợp với nhu cầu sử dụng của mình.


4. Khu vực tài chính (finance)

Khu vực tài chính (finance), bao gồm hai thành tố:
•

Cấu trúc chi phí (cost structure):
Dell đã xây dựng hơn 100 website cho từng thị trường quốc gia khác nhau và duy trì
lợi nhuận ở mức khoảng 3 tỷ USD / năm. 10.000 USD đầu tư vào cổ phiếu của Dell

năm 1987 đến nay đều đã có giá hàng triệu USD.
• Dell cũng là nhà tài trợ chính cho hoạt động nghiên cứu về thương mại điện tử tại
•
•
•
•

II.

Đại học Texas nằm tại Austin nơi Dell đặt trụ sở chính.
Dòng doanh thu (revenue streams) :
Doanh thu từ việc cung cấp các giải pháp và dịch vụ cho doanh nghiệp .
Thu nhập hoạt động GAAP (Generally Accepted Accounting Principles- Nguyên tắc
kế toán được thừa nhận).
Thu nhập trên mỗi cổ phiếu của Dell (giá trị GAAP và phi-GAAP).
Dòng tiền từ các hoạt động thu chi.
Mô hình kinh doanh của Dell đã vận hành thành công thế nào qua thời gian?


-

Năm 1984, ở tuổi 19, Michael Dell đã thành lập máy tính Dell với tầm nhìn kinh
doanh đơn giản và khái niệm đơn giản rằng máy tính cá nhân có thể được tạo ra dựa

•

theo đơn đặt hàng và bán trực tiếp cho khách hàng.
Michael Dell tin rằng cách tiếp cận đến máy tính cá nhân của mình có 2 lợi ích:
Bỏ qua các nhà phân phối và đại lý cũng như cắt bỏ chi phí bị đôn lên do các người

bán lẻ
• Đặt hàng giúp giảm thiểu được chi phí và rủi ro liên quan đến việc vận chuyển các
-

bộ phận, linh kiện và sản phẩm đã hoàn chỉnh.
Mặc dù đôi khi phải đấu tranh trong những năm đầu thâm nhập thị trường, xây dựng
cơ sở hạ tầng đầy đủ và thiết lập uy tín trên thị trường trước các đối thủ lớn hơn,

chiến lược đặt hàng, bán trực tiếp đến khách hàng đã chứng minh kết quả một cách
thuyết phục. Tháng 4 năm 1984 doanh số bán hàng của ông khoảng $80,000 mỗi
tháng. Dell tự làm ra sản phẩm của mình bằng cách mua cổ phiếu thặng dư từ các
nhà bản lẻ khác, sau đó nâng cấp bằng phần mềm đồ họa, đĩa cứng và bộ nhớ trước
khi bán đi. Chiến lược của ông là bán trực tiếp cho người dùng; bằng cách xóa giá
của các nhà bán lẻ, công ti mới của Dell có thể bán các máy tương đương máy của
IBM (máy có những chức năng của IBM sử dụng những thành phần giống hay
tương tự) với giá chỉ bằng 40% giá của máy tính IBM. Chiến lược bán hàng với giá
rẻ của Dell đã thành công, thu hút người mua và người có ý thức về giá sản xuất
đang ngày càng tăng. Đến năm 1985, chỉ với vài nhân viên làm việc trên những
chiếc bàn 6 chân, công ti lắp ráp sản phẩm của riêng của mình. Đến cuối năm tài

-

chính 1986, doanh số bán hàng đã đạt 33 triệu USD.
Trong những năm sau đó, tuy nhiên, sự phát triển của công ti bị kìm hãm vì thiếu
tiền và nguồn lực. Michael Dell đã tìm cách để lập lại mô hình kinh doanh, bổ sung
năng lực sản xuất, xây dựng đội ngũ quản lý lớn hơn và chuyên nghiệp hơn cũng
như cơ sở hạ tầng của công ty trong khi đồng thời giữ chi phí thấp. Công ty được
đổi tên thành máy tính Dell vào năm 1987, và văn phòng quốc tế đầu tiên được mở
ra cùng năm đó. Năm 1988, Dell tuyển thêm nhân viên để phục vụ các khách hàng
lớn, cung cấp máy tính cho các cơ quan của chính phủ và trở thành công ti đại
chúng – đưa công ti lên thị trường chứng khoán với giá 34,2 triệu USD. Bán hàng


cho các khách hàng lớn nhanh chóng trở thành một phần quan trọng trong việc kinh
doanh của Dell. Năm 1990, doanh thu của Dell là 388 triệu USD, thị phần chiếm
khoảng 2 đến 3% và đội ngũ nhân viên nghiên cứu và phát triển lên đến hơn 150
người. Tầm nhìn của Michael Dell đã làm cho máy tính Dell phát triển thành một
-

trong ba công ty máy tính hàng đầu thế giới.
Trong 1990-1993, công ty bắt đầu phân phối các sản phẩm máy tính của mình thông
qua các công ti Soft Warehouse Superstores ( bây giờ là CompUSA), Staples ( công
ti chuyên sản xuất văn phòng phẩm hàng đầu), Wal-Mart, câu lạc bộ Sam’s và câu
lạc bộ Price ( bây giờ là Price/Costco). Dell cũng bán máy tính cá nhân thông qua
các cửa hàng Best Buy ở 16 tiểu bang và thông qua Xerox tại 19 quốc gia châu Mỹ
La tinh. Nhưng khi công ti nhận ra rằng việc bán sản phẩm thông qua các kênh phân
phối trung gian làm lợi nhuận giảm đi và do đó tập đoàn này đã ngừng bán cho các
nhà bán lẻ cũng như kênh trung gian khác để tiếp tục tập trung vào chiến lược bán

-

hàng trực tiếp.
Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở nên phổ biến từ năm 1993
đem lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Dell triển khai
hệ thống đặt hàng trực tuyến (online-order-taking) và mở các chi nhánh tại Châu Âu
và Châu Á. Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website Dell.com.

-

Chính hoạt động này tạo thế mạnh cho Dell trong cuộc cạnh tranh với Compaq.
Đến năm 2000, Dell Computer đã có những cải tiến hiệu quả hơn nữa và được coi là
có khả năng mua sắm hiệu quả nhất, sản xuất, và quá trình phân phối trong ngành
công nghiệp máy tính cá nhân toàn cầu. Dell trở thành công ty cung cấp PC hàng
đầu thế giới. Vào thời điểm đó doanh thu của Dell qua mạng đạt 50 triệu USD /ngày
(khoảng 18 tỷ USD/năm). Hiện nay, doanh số kinh doanh qua mạng của Dell.com
vào khoảng 50 tỷ USD/năm đối với các sản phẩm liên quan đến máy tính từ swich

-

đến máy in.
Sự thương mại hoá của Internet và phổ biến của web đã giúp cho Dell có cơ hội để
mở rộng thị trường và tăng thị phần. Dell đã sử dụng rất nhiều công cụ, phương tiện
điện tử cũng như là ứng dụng triệt để sự phát triển của các hệ thống thông tin để có


thể tích hợp được các quá trình sản xuất - kinh doanh và có một mô hình thương mại
-

điện tử thành công mà không doanh nghiệp nào khó có thể bắt chước.
Bắt đầu bằng mô hình marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau đó bắt đầu
kinh doanh qua mạng. Tiếp đến Dell áp dụng mô hình Build-to-order (BTO) với quy

-

mô lớn, cho phép khách hàng lựa chọn theo nhu cầu.
Để đáp ứng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hình là mua sắm trực tuyến nhằm nâng
cao hiệu quả mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác và
nâng cao hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp (B2Bi). Tiếp đến Dell áp dụng
mô hình e-CRM để duy trì quan hệ tốt với khách hàng. Đặc biệt là Dell thu được lợi
nhuận nhờ giảm trung gian và giảm lượng hàng lưu kho.
Kết quả là Dell có thứ hạng vững chắc trong những công ty hàng đầu với sản
phẩm tin cậy và dịch vụ hoàn hảo.Và mô hình thương mại của Dell đã trở thành
một mô hình điển hình trên thể giới.


B – NHỮNG LỢI THẾ CẠNH TRANH ĐÃ GIÚP
DELL THÀNH CÔNG TRÊN THỊ TRƯỜNG
Không thể định vị sản phẩm thành công mà không dựa vào một lợi thế cạnh

tranh nào đó. Khi xác định được những lợi thế cạnh tranh của mình, Dell phải tin
chắc rằng chúng khác biệt và đem lại giá trị vượt trội so với các thương hiệu máy
tính khác. Với Dell, cách duy nhất có thể đánh bại các đối thủ cạnh tranh đang bán
lẻ máy tính là phải bán trực tiếp tới tận tay người tiêu dùng với giá thấp nhất và
cung cấp hỗ trợ kỹ thuật tốt nhất cho khách hàng.
Một số lợi thế cạnh tranh của Dell là:

Bản thân sản phẩm:

I.
-

Một trong những sản phẩm đã mang lại thành công lớn cho Dell là thế hệ máy Dell
Linux. Sau khi được tung ra thị trường, Dell Linux đã chinh phục được người sử
dụng và mang lại cho Dell Computer Corporation nhiều khoản lợi nhuận lớn trong

-

một thời gian dài tới tận những năm đầu thế kỷ 21.
Mới đây, nhằm cạnh tranh với HP để chiếm thị phần, trong loạt sản phẩm Inspiron
mới được tung ra thị trường, lần đầu tiên người ta thấy laptop Dell xuất hiện với
nhiều màu sắc đến như vậy. Bên cạnh hai màu chuẩn truyền thống là đen và trắng,


dòng laptop Inspiron mới còn có thêm 6 màu sắc khác rất hợp thời trang, bao gồm
-

màu hồng, vàng tươi, đỏ, xanh lá cây và xanh dương.
Cùng với Inspiron, Dell tiếp tục tạo ra cơn sốt trên thị trường máy tính khi tung ra
một model XPS mới, chuyên cho chơi game là chiếc M1330 với 3 lựa chọn về màu

sắc là màu đen, màu trắng và màu đỏ. Chiếc laptop này gây chú ý với chiều dày chỉ
là 23,1 mm, là chiếc laptop 13 inch mỏng nhất thế giới.

-

Trong khi hầu hết các hãng khác tập trung vào các sản phẩm máy vi tính có cấu hình
phổ biến nhất thì Michael Dell lại tập trung đầu tư vào phát triển các loại máy vi
tính có hệ thống đĩa mềm và ổ cứng có cấu hình cao. Và hiển nhiên, Michael Dell đã
tung ra được một đòn đánh chính xác vào nhu cầu của khách hàng và được tiêu thụ
với số lượng rất lớn.
Mức giá hấp dẫn:

II.
-

Xu hướng người tiêu dùng gần đây là từ bỏ những dòng máy đắt tiền với mức giá
truyền thống từ 2000 đô la -3500 đô la, thay vào đó là những chiếc máy tính cá nhân
giá rẻ, tốc độ xử lí mạnh và được trang bị tốt.

-

Năm 1986 Dell gới thiệu dòng máy tính cá nhân có tốc độ mạnh nhất lúc bấy giờ
với bộ vi xử lý 286 12 Mhz giá 1,995$ so với chiếc máy tính cá nhân của IBM có bộ
vi xử lý 286 6 Mhz giá 3,995$. Với mức giá này Dell thu hút được rất nhiều giới
quan tâm, từ các tạp chí chuyên nhận xét về máy tính, cho đến các hãng truyền
thông v.v…

-

Hiện nay Dell đang tấn công vào thị trường Châu Á với các sản phẩm giá rẻ. Những

mẫu laptop giá rẻ nổi bật nhất của Dell trong năm 2007 là Vostro 1000 và Inspiron
1420. Dell Vostro 1000 là mẫu laptop giá rẻ dành cho doanh nhân và doanh nghiệp
nhỏ.

III.

Dịch vụ khách hàng hoàn hảo:


-

Cuối năm 1997, Dell đã tạo ra một nhóm dịch vụ tài chính để hỗ trợ khách hàng với
tài chính cho mạng máy tính các nhân của họ.

-

Dịch vụ đã trở thành một nét đặc trưng trong chiến lược khi Dell bắt đầu cung cấp

-

dịch vụ miễn phí trên trang web một năm với hầu hết các máy tính cá nhân của Dell.
Dell đã thiết lập trung tâm cuộc gọi điện thoại hỗ trợ miễn phí trên phạm vi toàn cầu

mang đến sự tiện lợi cao nhất cho người tiêu dung.
- Ngoài ra, Dell cho ra đời những công cụ trợ giúp khách hàng như:
• E-Surport
• Dell Talk
• Ask Dudley
Kênh phân phối:

IV.
-

Kênh bán hàng trực tiếp giúp Dell có lợi thế chi phí mang tính cấu trúc, đây là điểu
mà đối thủ cạnh tranh của họ đã không thể – và hiện nay vẫn chưa thể – theo kịp.
Điều này đã làm Dell lột xác: từ một nhà kho của công nghệ máy tính trở thành
người dẫn đầu. Dell đã là thương hiệu số 1 với doanh số bán đạt mức cao nhất trong
nhiều năm.

-

Dell đã có hàng trăm đại diện bán hàng liên hệ với tổng công ty. Danh sách khách
hàng của nó bao gồm: Shell Oil, Sony, Exxon-Mobil, MCI, Ford, Toyota, hóa chất
Eastman, Boeing, Goldman Sachs, Oracle, Microsoft, Woolwich (một ngân hàng
Anh với 64 tỷ đô la tài sản), Michelin, Unilever, Ngân hàng Deutsche, Wal-Mart và
Liên minh (một trong 10 ngân hàng lớn nhất tại Mỹ).

V.
-

Mô hình chuỗi cung ứng hiệu quả:
Cách Dell sử dụng tốc độ trong chuỗi cung ứng là một thứ vũ khí cạnh tranh tối
thượng, và đó là lí do tại sao các đối thủ của Dell chưa thể đuối kịp được.
Dell đã xây dựng một sự giao tiếp liên tục, 24 giờ mỗi ngày với các nhà sản xuất
linh kiện ở Đài Loan, Trung Quốc và Malaysia, và các đối tác vận chuyển của Dell
cũng luôn báo trước khả năng đình công hoặc đình trệ 6 tháng trước khi nó xảy ra.


Hunter đã điều một “nhóm đặc nhiệm” gồm 10 chuyên gia về logistics tới cảng
Long Beach, thuộc California và các cảng khác; họ phối hợp tại hiện trường với

mạng các công ty dịch vụ vận chuyển và giao nhận để xây dựng kế hoạch đối phó
-

với tình trạng khẩn cấp.
Dell đã biến các hoạt động phía sau của mình- dây truyền lắp ráp và chuỗi cung
ứng- trở thành một trong những công ty nhanh nhất và hiệu năng nhất trên hành tinh

-

này.
Mặc dù dây chuyền của Dell lắp rắp khoảng 80 ngàn máy tính cá nhân mỗi 24 giờ,
nhưng nó chỉ cần đến không quá 2 giờ lưu trữ tại nhà máy và tối đa là 72 giờ trong
toàn bộ chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell không ngừng tăng tốc.
“Tốc độ chính là điểm cốt lõi mà chúng tôi theo đuổi” Hunter đã nhận định như vậy.

VI.
-

Mô hình tài chính mới:
Mô hình của Dell theo kiểu lắp ráp-theo-đơn hàng cho phép nhận thanh toán từ
khách hàng ngay lập tức- thông qua thẻ tín dụng, qua trực tuyến hoặc qua điện thoại.
Nó chuyển linh kiện trực tiếp từ các nhà cung cấp và lắp ráp rồi chuyển đến tay
khách hàng chỉ trong vòng 4 ngày, vì thế tốc độ lưu chuyển hàng tồn kho tăng lên
đến 107 lần/ năm - một lợi thế vô cùng lớn so với HP và IBM, những công ty chỉ có

-

tốc độ theo thứ tự vào mức 8.5 và 17.5 lần/năm.
Nhờ đó Dell đã đạt được chu kỳ hoán chuyển thành tiền mặt (thời gian giữa khoản
chi tiêu mua linh kiện và việc thu tiền hàng thanh toán cho hàng được lắp ráp từ

chúng được bán) xuống -36 ngày (âm 36 ngày).
Dell hoạt động với vốn lưu động âm, loại bỏ mọi nhu cầu về tài chính hỗ trợ hoạt


-

động.
Tác động của mô hình hoạt động kiểu mới này –trong thời đại của Dell- cực kỳ sâu
rộng. Nó thay đổi cả mô hình tài chính, thực sự trở thành một thứ vũ khí cạnh tranh
mạnh mẽ.
Sức mạnh thương hiệu:

VII.
-

Đối với dòng sản phẩm máy tính xách tay, Dell đã xếp thứ 2 ở Mỹ và xếp thứ 4 trên
thế giới vào năm 1999.


-

Tại châu Âu,Dell đứng đầu trong thị phần tại Anh, thứ 3 trong thị phần tại Pháp và
thứ 2 trên tổng thể, xếp sau máy tính Compaq.Tại châu Á,doanh số bán hàng của
Dell tăng 87% so với năm 1998, mặc dù sự trì trệ của nền kinh tế của một số nước

-

châu Á quan trọng.
Ở những sản phẩm với biên độ cao hơn như máy chủ và máy trạm chạy trên
Windows NT, Windows 2000, và Linux, Dell đứng thứ 2 trong thị phần tại Hoa Kỳ

và thứ 3 trên toàn thế giới.

C – CÁC CHIẾN LƯỢC GIÚP DELL NẮM GIỮ
VÀ XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH
Trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt về giá cả, chất lượng mẫu mã ngày càng
gay gắt của các tập đoàn máy tính lớn thì việc xác định được những chiến lược
đúng đắn để khai thác triệt để giá trị cốt lõi sẽ là cách để các doanh nghiệp chiến
được người tiêu dùng. Hiểu được vấn đề đó, ban quản lí của Dell đã xây dựng chiếc
lược kinh doanh hiệu quả để giúp Dell nắm giữ một nền tảng lợi thế cạnh tranh
vững chắc:
I.

Xây dựng quá trình sản xuất theo đơn đặt hàng:


-

Dell đã thiết kế các loại máy tính, máy trạm và máy chủ của mình vừa đúng với số
lượng theo các đơn đặt hang và không để sản phẩn tồn kho, vì thế Dell có thể đẩy
mẫu mã mới vào thương trường ngay , bên cạnh đó khách hàng mua sản phẩm từ
Dell rất hài lòng với chiếc máy tính được làm theo yêu cầu, phù hợp với ý

-

thích và túi tiền của họ.
Năm 1997, Dell tiến hành chuyển đổi dây chuyền lắp ráp từ kiểu truyền thống, với
mỗi công nhân thực hiện 1 hoạt động đơn lẻ sang “kỹ thuật sản xuất tế bào”, theo đó
một nhóm các nhân viên sẽ hoạt động tại một khu cực, sẽ lắp đặt máy tính theo
thông số kỹ thuật của khách hàng. Kết quả của việc chuyển đổi nay làm giảm số lần
lắp ráp của Dell xuống còn 75% và tăng gấp đôi năng suất. Máy tính lắp ráp xong sẽ

được kiểm tra kĩ, sau đó nạp các phần mềm mong muốn, rồi được vận chuyển đến

-

nơi đặt hàng trong vòng 5-6 ngày.
Dell xây dựng chương trình kiểm soát chất lượng các nhà máy lắp ráp, kiểm soát
chất lượng linh kiện, phụ tùng. Chương trình kiểm soát chất lượng của Dell bao gồm
kiểm tra các đơn vị hoàn thành sau khi lắp ráp, liên tục kiểm tra độ tin cậy sản xuất,
theo dõi thất bại để nhận dạng các vấn đề liên quan với các mô hình sau đó mới
được vận chuyển đến khách hàng và các thông tin thu được từ khách hàng thông qua
dịch vụ và các chương trình hỗ trợ kỹ thuật. Tất cả các nhà máy của công ty đã được
chứng nhận đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 9002.

II. Quan hệ đối tác với các nhà cung cấp và rút ngắn thời gian tồn kho
- Yếu tố trung tâm trong chiến lược của Dell Computer là đánh giá các nhà sản xuất

linh kiện khác nhau và chọn một hoặc hai nhà cung cấp tốt nhất và hợp tác với họ
miễn là họ vẫn còn các nhà lãnh đạo chuyên ngành của họ. Bởi vì đối với người tiêu
dùng, tên nhãn hiệu của các linh kiện thậm chí còn quan trọng hơn so với thương
hiệu của hệ thống tổng thể, do đó chiến lược của Dell là hợp tác với các nhà cung
cấp bên ngoài càng ít càng tốt và chỉ ở lại với nhà cung cấp quen thuộc miễn là họ
-

duy trì sự sự dẫn đầu trong công nghệ, danh tiếng và chất lượng
Bởi vì sự hợp tác của Dell với một nhà cung cấp là lâu dài và bởi vì Dell cam kết
mua một tỷ lệ phần trăm qui định các yêu cầu của nó từ nhà cung cấp đó, Dell chắc


chắn nhận được khối lượng các thành phần nó cần một cách kịp thời thậm chí khi
-

nhu cầu của thị trường vượt quá nguồn cung thị trường.
Các nhà cung cấp của Dell đã gửi đội ngũ kĩ sư của mỉnh vào các đội thiết kế sản
phẩm của Dell và những kĩ sư này được đối xử như là một phần của Dell. Khi sản
phẩm mới được đưa ra, các kỹ sư của nhà cung cấp sẽ túc trực tại nhà máy của Dell,
và nếu người mua gọi tới với một vấn đề liên quan đến thiết kế, lắp ráp, lô hàng sẽ
bị tạm dừng trong khi các kỹ sư của nhà cung cấp và các nhân viên Dell sửa chữa lỗ

-

hổng ngay lập tức
Cam kết dài hạn của Dell tới các nhà cung cấp đã đặt cơ sở cho việc rút ngắn thời
gian giao hàng của các nhà cung cấp tới nhà máy lắp ráp của Dell. Để giúp các nhà
cung cấp giao hàng đúng giờ, Dell cởi mở chia sẻ kế hoạch sản xuất hàng ngày, dự
báo doanh số bán hàng, và giới thiệu kế hoạch với nhà cung cấp mô hình mới. Sử
dụng công nghệ truyền thông trực tuyến, Dell thông báo mức hàng tồn kho và nhu
cầu bổ sung tới các nhà cung cấp trên cơ sở hàng ngày hoặc thậm chí hàng giờ.

III. Bán hàng trực tiếp:
- Việc bán hàng trực tiếp đến khách hàng giúp Dell nắm rõ hơn về nhu cầu và sở thích

của khách hàng,và cũng như nhận được thông tin phản hồi ngay lập tức về vấn đề
-

thiết kế và chất lượng của sản phẩm.
Dell phản ứng nhanh trong việc giải quyết khiếu nại cho khách hang: Nếu công ty
có nhiều hơn một vài trong số các khiếu nại tương tự,thông tin được chuyển tiếp
ngay lập tức để kĩ sư thiết kế kiểm tra vấn đề.Lỗi trong thiết kế hoặc sai sót trong
thành phần đã được tìm thấy, nhà máy đã được thông báo và vấn đề sẽ được điều
chỉnh trong khoảng vài ngày. Bên cạnh đó, Dell lắp rắp máy theo đơn đạt hàng của

khách hàng, phù hợp với sở thích và nguyện vọng của họ. Dell đã xây dựng cách
bán hàng tiếp cận trực tiếp hoàn toàn theo định hướng khách hàng, điều này mang

-

lại lợi thế cho Dell so với các đối thủ cạnh tranh.
Mặc dù, Dell chú trọng vào việc bán hàng trực tiếp, 10% các máy tính của mình
thông qua các đại lí bán lẻ. Để phát triển đại lí bán lẻ, Dell cung cấp chương trình
khuyến mãi khuyến khích các đại lí giảm giá lên đến 20% từ giá quảng cáo của các
kiểu mẫu đã kết thúc vòng đời.Dell được cho là không có kế hoạch mở rộng mạng
lưới đại lí bán lẻ, chỉ bao gồm 50 đến 60 đại lí.


IV. Dịch vụ khách hàng và hỗ trợ kĩ thuật
- Dịch vụ đã trở thành một nét đặc trưng trong chiến lược của Dell trong năm 1986

công ty bắt đầu cung cấp dịch vụ miễn phí trên trang web của mình. Dell đã ký hợp
đồng với các nhà cung cấp dịch vụ địa phương để xử lý các yêu cầu của khách hàng
trong việc sửa chữa, dịch vụ trên trang web. Dell cũng cung cấp cho khách hàng của
-

mình sự hỗ trợ kỹ thuật thông qua một số điện thoại, fax, hoặc e-mail miễn phí.
Việc trực tiếp bán hàng trực tiếp giúp Dell am hiểu về nhu cầu của mỗi khách hàng
và cách mà các máy tính cá nhân hoạt động. Do đó, Dell tư vấn cho khách hàng lập

-

kế hoạch nhu cầu máy tính của họ và cấu hình các mạng máy tính cá nhân của
Các trang web Premier được bảo vệ bằng mật khẩu cho 40.000 khách hàng doanh
nghiệp, chính phủ, và tổ chức trên toàn thế giới cho phép các khách hàng truy cập

trực tuyến để thông tin về tất cả các sản phẩm, đặt hàng trực tuyến cũng như tìm

-

kiếm sự hỗ trợ của Dell.
Tại trang web của công ty, www.dell.com, người mua tiềm năng có thể xem xét lại
toàn bộ dòng sản phẩm của Dell về chi tiết, cấu hình và đặt giá máy tính tùy chỉnh,
đơn đặt hàng, và theo dõi những đơn đặt hàng từ sản xuất thông qua vận chuyển.
Công ty đã bổ sung thêm dịch vụ khách hàng Web-based và các công cụ hỗ trợ để
làm cho kinh nghiệm trực tuyến của một khách hàng trở nên thoải mái và hài lòng.

Công ty đã thực hiện một loạt các công cụ hỗ trợ kỹ thuật trực tuyến:
• Support.Dell.com, trang web này cho phép khách hàng lựa chọn làm thế nào họ
nhận được trợ giúp trực tuyến sao một cách thoải mái nhất. Các thông tin có sẵn ở
phần này của trang web của Dell đặc biệt hữu để giải quyết các trục trặc của khách
hảng..
•

E-Surport: Dell đã phát triển công nghệ tiên tiến được gọi là "E- Surport – hỗ trợ
trực tiếp từ Dell" đã giúp hệ thống của Dell phát hiện, chẩn đoán và giải quyết hầu
hết các vấn đề của riêng họ mà không cần phải cho người dùng tương tác với nhân
viên hỗ trợ của Dell.

•

Dell Talk: Một nhóm thảo luận trực tuyến với 100.000 người đăng ký sử dụng,
người dùng Google Talk Dell mang lại và công nghệ thông tin (CNTT) các chuyên
gia cùng nhau để thảo luận về những vấn đề công nghệ thông tin phổ biến.

•

Ask Dudley: Công cụ Ask Dudley cung cấp cho khách hàng câu trả lời ngay lập tức
về dịch vụ kỹ thuật và các câu hỏi hỗ trợ. Khách hàng đánh máy trong câu hỏi bằng
ngôn ngữ mẹ đẻ và nhấp vào "ask".

-

Ngoài việc sử dụng bán hàng và các cơ chế hỗ trợ để ở gần với khách hàng, Dell đã
tổ chức diễn đàn khu vực để kích thích dòng chảy của thông tin qua lại với khách
hàng. Đồng thời, thông qua diễn đàn, Dell nắm bắt kịp thời các nhu cầu, nguyện
vọng
của
khách
hàng để
qua đó
cải tiến
sản
phẩm của mình qua đó
đem lại sự hài lòng
nhất
cho khách hàng

 THÀNH QUẢ
• Năm 1999, 65% doanh số bán hàng của Dell đã có được từ các tập đoàn lớn,các cơ

quan chính phủ và các tổ chức giáo dục.Dell đã có hàng trăm đại diện bán hàng liên
hệ với tổng công ty. Danh sách khách hàng của nó bao gồm: Shell Oil, Sony, ExxonMobil, MCI, Ford, Toyota, hóa chất Eastman , Boeing, Goldman Sachs, Oracle,
Microsoft, Woolwich(một ngân hàng Anh

với 64 tỷ đô la tài sản), Michelin,

Unilever, Ngân hàng Deutsche, Wal-Mart và Liên minh (một trong 10 ngân hàng lớn
nhất tại Mỹ).
•

Khi Dell bắt đầu bán hàng Internet tại trang web của mình (www.dell.com) vào năm
1995, gần như qua đêm đạt được doanh số bán hàng của 1 triệu đô la mỗi ngày.
Năm 1997 doanh số bán hàng đạt bình quân 3.000.000 đô la hàng ngày, đạt 6 triệu


đô la trong một số ngày trong kỳ mua sắm Giáng sinh. Doanh số bán hàng Internet
của Dell trung bình gần 4 triệu đô la mỗi ngày trong quý đầu tiên của năm 1997, đạt
14 triệu mỗi ngày vào cuối năm 1998, và tăng mạnh 35 triệu USD hàng ngày vào
lúc kết thúc năm 1999. Đầu năm 2000, ghé thăm trang web của Dell có được gần
2,5 triệu lượt đơn đặt hàng, gấp 20 lần số điện thoại gọi cho đại diện bán hàng. Đầu
năm 2000, khoảng 43% doanh số bán hàng của Dell Web được kích hoạt và tỷ lệ
phần trăm tăng.
•

Dell ở châu Âu trong năm tài chính 1999, chiếm 6,6 tỷ đô la trong 18,2 tỷ USD
doanh thu của Dell đến từ khách hàng nước ngoài.. Doanh thu của Dell châu Âu đã
tăng hơn 50% hàng năm, và đơn vị khối lượng đã tăng gần một tỷ lệ 35%.hàng năm
Doanh số bán hàng của máy tính ở châu Âu là 19,7 triệu đơn vị vào năm 1997, 25,4
triệu đơn vị trong năm 1998, và 29,9 triệu đơn vị trong năm 1999. Mong đợi được
tiếp tục tăng trưởng từ 18 đến 22% cho những năm tiếp theo.