Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công tác tiền lương tại Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế

1 of 128.

PHẦN I
ĐẶT VẤN ĐỀ

1.Tính cần thiết của đề tài
Trong thời gian gần đây, nhất là khi Việt Nam (VN) trở thành thành viên của
Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) thì nền kinh tế đã phát triển hết sức sôi động. Xu
thế hội nhập là tất yếu và trở nên mạnh mẽ hơn. Nhà nước thực hiện chính sách mở

Ế

cửa cho các doanh nghiệp nước ngoài vào đầu tư sản xuất kinh doanh trong nước. Sức

U

cạnh tranh của doanh nghiệp (DN) không chỉ thể hiện qua chất lượng sản phẩm, dịch

́H

vụ mà còn thể hiện qua chất lượng nguồn nhân lực. Nhu cầu về lao động có chất lượng
ngày càng tăng khi nhân viên có chất lượng chuyển sang các Công ty có yếu tố đầu tư

TÊ

của nước ngoài với mức thu nhập cao. Điều đó tạo áp lực lớn cho mỗi doanh nghiệp
VN khi mà nguồn nhân lực được coi như một tài sản lớn nhất của DN, không có nguồn

H

nhân lực DN sẽ không thực thi được các chiến lược một cách hiệu quả và không đạt

IN

được mục tiêu đề ra. Thực tế đó đòi hỏi các nhà lãnh đạo DN phải có những chính

K

sách cụ thể để tạo nên sự hài lòng của nhân viên trong công việc làm cho họ gắn chặt
với tổ chức,với DN. Để thực hiện được điều đó, trước hết nhà lãnh đạo phải hiểu được

O

̣C

tâm tư, nguyện vọng nhân viên của mình, những động cơ giúp họ gắn bó với DN là gì.

̣I H

Chúng ta biết rằng vấn đề tiền lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao
động. Vì thế, DN muốn tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên thì phải chứng minh

Đ
A

được rằng chỉ có kết quả công việc tốt mới cạnh tranh được mức lương. Theo quan
điểm của Victor Vhroom thì độ lớn của thu nhập là thước đo tài chính rõ ràng nhất mà
người lao động dựa vào đó để nhận thức được giá trị phần thưởng mà họ nhận được .
Bởi vậy người lao động xem trọng yếu tố này trong công việc của mình, việc Công ty
thực hiện tốt hay không tốt chính sách phân phối tiền lương sẽ tạo những tác động
mạnh mẽ đến mức độ thỏa mãn của người lao động. Đặc biệt, nên có những quy định

rõ ràng về lương, thưởng và điều chỉnh kịp thời mức lương của nhân viên, cả cũ và
mới cho phù hợp với giá cả thị trường sẽ giúp tránh được mâu thuẫn với nội bộ và sự
không hài lòng của nhân viên.
Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các

1 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


2 of 128.

nhà quản trị của mọi DN. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu
khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công.
Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế là doanh nghiệp hạng nhất của tỉnh Thừa
Thiên Huế kinh doanh lĩnh vực xây dựng trong những năm gần đây cũng chịu sự cạnh
tranh gay gắt của các công ty hoạt động trong địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế và các tỉnh
Miền Trung không chỉ thông qua giá cả, kỹ thuật mà còn thể hiện qua chất lượng
nguồn nhân lực. Trong bối cảnh nguồn nhân lực cấp cao ngày càng khan hiếm, cung

Ế

không đáp ứng đủ cầu, việc các nhân viên giỏi bị các công ty khác chiêu dụ là không

U

thể tránh khỏi. Vì vậy, để “ nhân tài không xem doanh nghiệp như bến đổ tạm thời”các

́H

nhà quản lý phải có chiến lược dài hạn, trong điều kiện còn khó khăn về kinh tế như

nước ta thì thu nhập là mối quan tâm hàng đầu của người lao động, quyết định việc

TÊ

“đi” hay “ở” của họ. Với những lý do nêu trên, tác giả chọn đề tài : “Đánh giá sự hài
Huế” làm luận văn thạc sỹ.

K

2.1.Mục tiêu chung

IN

2. Mục tiêu nghiên cứu

H

lòng của nhân viên đối với công tác tiền lương tại Công ty Xây lắp Thừa Thiên

Thông qua việc tìm hiểu mức độ thỏa mãn của nhân viên đối vói công tác tiền

O

̣C

lương tại Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế, từ đó đưa ra các biện pháp cụ thể nhằm
nâng cao hiệu quả công tác tiền lương của Công ty trong thời gian tới.

̣I H

2.2. Mục tiêu cụ thể

Đ
A

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiển về sự hài lòng của nhân viên
đối với công tác tiền lương
- Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác tiền lương tại Công

ty Xây lắp Thừa Thiên Huế
- Đề xuất phương hướng và giải pháp chủ yếu, nâng cao sự hài lòng của nhân
viên đối với công tác tiền lương tại Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế.
3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu
3.1. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiển về mức độ
hài lòng của nhân viên đối với công tác tiền lương
Địa điểm nghiên cứu được thực hiện ở Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế

2 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


3 of 128.

Về thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập giai đoạn 2007-2009 từ các phòng
ban, đặc biệt là phòng Tổ chức - hành chính và phòng kế toán; Số liệu sơ cấp được thu
thập thông qua phỏng vấn, điều tra nhân viên tháng 3/2010.
3.2 Đối tượng nghiên cứu:
Các nhân viên của Công ty Xây lắp TTH.
4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập số liệu và thông tin

Ế

-Thông tin và số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp được tập hợp từ các báo cáo

U

hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007-2009. Ngoài ra số liệu thứ cấp

́H

còn được tập hợp từ các báo cáo, công trình nghiên cứu, các đề tài có liên quan đến
nội dung nghiên cứu.

TÊ

- Nguồn số liệu sơ cấp: Để có được số liệu sơ cấp, chúng tôi tiến hành điều
tra, phỏng vấn các nhân viên trong Công ty.

H

4.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu

IN

Trong quá trình thực hiện, đối với từng mục tiêu được dùng hệ thống các

K

phương pháp khác nhau để nghiên cứu.

+ Đối với mục tiêu nghiên cứu các vần đề có tính lý luận: Phương pháp tổng

O

̣C

hợp được sử dụng để lựa chọn lý thuyết thích hợp về vấn đề nghiên cứu. Các cơ sở lý

̣I H

thuyết được tập hợp, lựa chọn từ các tài liệu, giáo trình, tạp chí, báo chuyên ngành và
các kết quả nghiên cứu đã được công bố liên quan đến chất lượng nguồn nhân lực. Lý

Đ
A

thuyết tổng hợp được rút ra làm cơ sở cho việc phân tích những nhân tố tác động đến
mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác tiền lương ở Công ty.
+ Đối với mục tiêu phân tích, đánh giá mức độ hài lòng đối với công tác tiền

lương của nhân viên: phương pháp phân tích, quan sát, và phân tích tổng hợp được sử
dụng để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên . Trong đó
phương pháp quan sát được sử dụng để ghi nhận các hành vi, thái độ, chính kiến của
nhân viên trong quá trình hoạt động làm việc trong Công ty, kết quả thu được phối hợp
với các kết quả thu được của các phương pháp khác (điều tra, phân tích số liệu thống
kê,..) làm cơ sở để đưa ra các nhận xét kết luận.
+ Phương pháp điều tra phỏng vấn nhân viên đang làm việc tại Công ty Xây lắp
Thừa Thiên Huế

3 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


4 of 128.

+ Chọn mẫu điều tra: Phỏng vấn các nhân viên chính thức đang làm việc tại
Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế
+ Số lượng mẫu điều tra: Số mẫu phát ra là 230, số mẫu thu về là 203 và số
mẫu hợp lệ là 191.
Dựa trên cơ sở lý luận đã được xây dựng ở chương I, kết hợp với việc phân tích
tình hình thực tế tại Công ty và tham khảo ý kiến của lãnh đạo Công ty, chúng tôi đã
xác định các nhân tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên đối với công tác tiền

Ế

lương. Phương pháp đánh giá theo thang điểm Liker với 1: Hoàn toàn không đồng ý;

U

2: Không đồng ý; 3: Bình thường ; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý. Sau đó chúng tôi

́H

tiến hành thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn nhân viên qua bảng hỏi đã được xây
dựng sau quá trình nghiên cứu định tính. Mục đích của bước nghiên cứu này là đo

TÊ

lường các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên đồng thời kiểm tra mô hình
lý thuyết đã đặt ra.

H

Để bảng hỏi trả lời có chất lượng tốt chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn thử 20

IN

nhân viên tại Công ty. Kết quả thu được có một số câu bị bỏ trống do chưa rõ hoặc câu

K

hỏi mang tính cảm tính, một số bảng hỏi trả lời tùy tiện. Chúng tôi đã hiệu chỉnh các
câu hỏi mang tính cảm tính, làm rõ hơn các câu hỏi bị bỏ trống. Công tác phỏng vấn

O

̣C

cũng đã được phân chia, đối với lực lượng lao động có trình độ sau đại học, đại học,

̣I H

cao đẳng chúng tôi tiến hành phát bảng hỏi và thu lại sau khi họ trả lời hoàn thành. Đối
với lực lượng lao động ở các trình độ khác chúng tôi tiến hành phỏng vấn trực tiếp để

Đ
A

thu được kết quả chính xác cao.
Trên cơ sở các số liệu đã được tổng hợp, chúng tôi vận dụng phần mềm tin học

SPSS. Từ việc phân tích này sẽ cho thấy sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên khác
nhau, cụ thể bằng những con số và giải thích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cho từng
đối tượng. Nội dung xử lý gồm:
+ Kiểm định độ tin cậy ( sử dụng hệ số Crobach Alpha).
+ Kiểm định mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác tiền lương đối với
các nhóm đối tượng mà chúng tôi đã phân tổ, từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể cho
từng nhóm đối tượng và cải thiện mức độ hài lòng đối với các biến quan sát đã được
xây dựng trong từng nhóm nhân tố tác động.

4 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


5 of 128.

Phân tích hồi quy các yếu tố tác động lên mức độ hài lòng của nhân viên đối
với công tác tiền lương.
Kết cấu của luận văn
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
Trình bày lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên
cứu, phương pháp nghiên cứu.
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Ế

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

U

- Trình bày lý thuyết về tiền lương, sự hài lòng của nhân viên đối với công tác

́H

tiền lương.

- Hoạt động tiền lương và bài học kinh nghiệm về công tác tiền lương trong các

TÊ

Doanh nghiệp

Chương 2: Đánh giá về sự hài lòng của nhân viên đối với công tác tiền

H

lương

IN

- Khái quát về Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế

K

- Công tác tiền lương tại Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế
- Đánh giá về sự hài lòng của nhân viên đối với công tác tiền lương tại Công ty

O

̣C

Xây lắp Thừa Thiên Huế

̣I H

Chương 3: Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với công tác
tiền lương Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế.

Đ
A

- Cơ sở đề xuất giải pháp
- Những giải pháp đề xuất về công tác tiền lương
- Những giải pháp đề xuất về nâng cao sự hài lòng của nhân viên
PHẦN III: Kết luận và kiến nghị
Kết luận và đề xuất các kiến nghị nhằm thực hiện các giải pháp cho nội
dung nghiên cứu.

5 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


6 of 128.

PHẦN II
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Tiền lương và vai trò của tiền lương
1.1.1. Khái niệm tiền lương
Có nhiều cách hiểu về khái niệm tiền lương, ở đây chúng tôi xin đưa ra một số

Ế

quan niệm về tiền lương của một số nước trên thế giới.

U

Ở Pháp trả công cho người lao động được hiểu là tiền lương (lương bổng cơ

́H

bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác) được trả trực tiếp
bằng tiền hoặc hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc

TÊ

làm của người lao động.[5]

Ở Đài Loan tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận được

H

do làm việc, bao gồm lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc dùng

IN

mọi danh nghĩa khác trả cho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sản phẩm. [5]

K

Ở Nhật Bản, “tiền lương là lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi
khác, chỉ là thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động chi trả cho công nhân”.[5]

O

̣C

Theo tổ chức Lao động Quốc tế(ILO), “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập,

̣I H

bất luận tên gọi hoặc cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định
bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động hoặc theo quy định

Đ
A

của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp
đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ
phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”[5]
Bản chất của tiền lương cũng thay đổi tùy theo điều kiện, trình độ phát triển
kinh tế xã hội và nhận thức của con người. Trước đây, tiền lương được coi là giá cả
sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Giờ đây, với việc áp dụng quản trị nguồn
nhân lực vào trong các doanh nghiệp, tiền lương không đơn thuần là giá cả sức lao
động nữa. Quan hệ giữa người chủ sử dụng lao động và người lao động đã có những
thay đổi căn bản.
Ở Việt Nam, hiện nay có sự phân biệt giữa các yếu tố trong tổng thu nhập của

6 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


7 of 128.

người lao động từ công việc: tiền lương (dụng ý chỉ lương cơ bản), phụ cấp, tiền
thưởng và phúc lợi.
Theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993, “tiền lương là giá cả sức
lao động, được hình thành qua thỏa thuận của người sử dụng lao động và người lao
động phù hợp với qua hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”. ”Tiền
lương của người lao động do hai bên tự thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được
trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc”. Ngoài ra, “các chế độ

Ế

phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác có thể được thỏa

U

thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy định trong quy chế của

́H

doanh nghiệp”.[5]

Hòa nhập về cách hiểu về tiền lương trên thế giới, trong đề tài nghiên cứu này,

TÊ

các khái niệm tiền lương, trả công lao động hoặc thu nhập của người lao động sẽ được
dùng thay đổi cho nhau; còn khái niệm tiền lương mà trong thực tế Việt Nam vẫn dùng

IN

1.1.1.1. Tiền lương cơ bản

H

để ngầm chỉ lương cơ bản sẽ được ghi rõ là lương cơ bản.

K

Lương cơ bản (base pay) được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện
các trách nhiệm công việc cụ thể. Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ,

O

̣C

ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản phải trả

̣I H

thêm như lương làm thêm ngoài giờ, lương khuyến khích,v.v…
Lương cơ bản thường ghi trong hợp đồng lao động. Tiền lương cơ bản được xác

Đ
A

định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực
của người lao động và giá thị trường.
Trong khu vực Nhà nước ở VN (bao gồm cả các doanh nghiệp quốc doanh hoặc

các tổ chức hành chính sự nghiệp), lương cơ bản được tính theo các bậc lương trong hệ
thống thang, bảng lương của Nhà nước.
1.1.1.2. Phụ cấp lương
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung
cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động, khi họ phải làm việc trong điều
kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ
bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp làm ngoài giờ,v.v…

7 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


8 of 128.

Một số loại phụ cấp không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc
mức lương của người lao động như phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường,v.v…Về bản
chất, phụ cấp điện thoại, phụ cấp xăng… là chi phí hoạt động của DN không phải là
phụ cấp cho người lao động.
Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng
của môi trường làm việc không thuận lợi ảnh hưởng đến sức khỏe, sự thoải mái của
người lao động tại nơi làm việc.

U

những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.

Ế

Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong

́H

1.1.1.3. Tiền thưởng

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực với người lao

TÊ

động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.Thưởng có rất nhiều loại. Trong
thực tế các tổ chức, DN có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây:

H

 Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn

IN

mức độ yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.

K

 Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại

̣C

vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn đảm bảo
được chất lượng theo yêu cầu.

̣I H

O

 Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến kỷ
thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới, có tác dụng làm nâng cao năng suất lao

Đ
A

động, giảm giá thành, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm,dịch vụ.
 Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của DN: áp dụng khi doanh

nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong DN được chia một phần tiền lời dưới dạng
tiền thưởng. Hình thức này được áp dụng trả cho nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm
hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt động kinh doanh của DN.
 Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới: áp dụng cho
các nhân viên tìm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, ký kết thêm được
hợp đồng cho DN ..hoặc có các hoạt động khác làm tăng lợi nhuận cho DN.
 Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với số
ngày công vượt mức quy định của DN.

8 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


9 of 128.

 Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với DN: áp dụng khi người lao động có
thời gian phục vụ trong DN vượt quá một giới hạn nhất định, ví dụ 25 hoặc 30 năm;
hoặc khi người lao động có những hoạt động rõ ràng là làm tăng uy tín của DN.
Các cách tính tiền thưởng rất đa dạng. Thông thường, các loại tiền thưởng năng
suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; và thưởng cho nhân viên tìm
được các khách hàng mới, các địa chỉ tiêu thụ mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm
so với phần lợi ích mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp.

Ế

Hình thức thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của DN thường

U

được hội đồng quản trị DN và giám đốc điều hành ấn định trước, thông báo cho toàn

́H

thể nhân viên biết để kích thích mọi người làm việc tốt hơn.

TÊ

Các hình thức thưởng: bảo đảm ngày công, thưởng về lòng trung thành với
doanh nghiệp thường được xác định theo tỷ lệ phần trăm so với lương cơ bản hoặc quà
tặng của doanh nghiệp, chế độ nghỉ phép khuyến khích.

H

1.1.1.4. Phúc lợi

IN

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào

K

nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ

̣C

phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của DN.

O

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của DN đến đời sống của người lao động, có tác

̣I H

dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với DN.
Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ mức độ bình

Đ
A

thường, có trình độ lành nghề cao hay thầp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều
được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:
Phúc lợi bao gồm 2 phần chính : phúc lợi do luật pháp quy định và phúc lợi do

các công ty tự nguyện áp dụng.

Phúc lợi quy định theo luật pháp bao gồm các bảo hiểm xã hội và tiền lương
trong thời gian không làm việc. BHXH bao gồm các khoản trợ cấp ốm đau, bệnh tật,
trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp tai nạn, trợ cấp tử tuất, trợ cấp thôi việc và trợ cấp hưu
trí. Tiền lương trong thời gian không làm việc đó là tiền lương vẫn được lãnh trong các
ngày nghĩ lễ, các ngày nghĩ hè, hoặc nghĩ phép thường niên.
Phúc lợi tự nguyện đó là các khoản phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm
khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn.

9 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


10 of 128.

Đó là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, các loại dịch vụ,
các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm, và các trợ cấp khác.
BHXH và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa do DN đài thọ, trợ
cấp cho những nhân viên đông con hoặc hoàn cảnh gia đình khó khăn, quà tặng của
DN cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên…
Các khoản tiền BHXH, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép, nghĩ lễ thường
được tính theo quy định của chính phủ và theo mức lương của người lao động. Các

Ế

khoản phúc lợi khác như ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tặng của DN thường được tính

U

đồng hạng (tuy nhiên, một số DN có thể vẫn có mức tính riêng cho các nhân viên ở

́H

các chức vụ khác nhau hoặc có thời gian phục vụ trong DN khác nhau).
Trả công cho người lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức

TÊ

nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các DN thường có nhiều quan điểm,
mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các DN đều

H

hướng tới 5 mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích

K

1.1.2. Vai trò của tiền lương

IN

thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, và đáp ứng yêu cầu của luật pháp.

O

quản trị nhân sự.

̣C

Tiền lương giữ vai trò quan trọng và chi phối các hoạt động khác trong công tác

̣I H

Tiền lương không phải là lý do duy nhất để nhân viên làm việc cho doanh
nghiệp nhưng mức lương không thỏa đáng, không công bằng là nguyên nhân gây nên

Đ
A

bất mãn, hiệu quả làm việc không cao và làm gia tăng tình trạng xin thôi việc.
1.1.2.1. Đối với doanh nghiệp
Tiền lương là một yếu tố quan trọng của chi phí sản xuất, trong khi đó chủ DN

lại mong muốn lợi nhuận tối đa và do đó họ giảm thiểu chi phí tiền lương có thể là
giải pháp cần thiết. Tuy nhiên điều này không hoàn toàn đúng vì tiền lương ngoài bản
chất là chi phí nó còn là phương tiện để tạo ra giá trị mới. Với một mức chi phí tiền
lương thấp các DN sẽ không huy động được sức lao động cần thiết cho hoạt động của
DN, điều này giảm quy mô của DN. Mặt khác với mức tiền lương thấp, người lao
động sẽ không có động lực làm việc mạnh mẽ nên năng suất lao động thấp làm cho tỷ
lệ chi phí tiền lương trong sản phẩm tăng lên kéo theo tỷ suất lợi nhuận giảm.

10 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


11 of 128.

Với một mức lương cao, DN có khả năng lôi kéo thêm lao động giỏi để mở
rộng sản xuất, tăng quy mô hoạt động làm tăng lợi nhuận. Việc mức lương cao sẽ có
tác dụng tích cực trong việc tạo động lực làm việc mạnh mẽ cho người lao động nhờ
đó nâng cao năng suất, cải thiện tỷ suất lợi nhuận. Tuy nhiên việc trả lương cao có thể

ảnh hưởng trực tiếp đến việc tăng quy mô chi phí, đặc biệt là tốc độ tăng tiền lương
nhanh hơn tốc độ tăng năng suất lao động .
Tóm lại, đối với chủ DN tiền lương vừa là yếu tố chi phí cần được kiểm soát

Ế

song tiền lương lại là phương tiện kinh doanh nên cần được mở rộng, để giải quyết mâu

U

thuẫn này DN cần phải xây dựng một chính sách tiền lương đảm bảo lợi ích cho DN.

́H

1.1.2.2. Đối với người lao động

Tiền lương chính là sự bù đắp những hao phí lao động mà người lao động đã

TÊ

bỏ ra, đó là nguồn thu nhập của họ, ở khía cạnh này họ muốn trả lương cao. Tiền
lương cao sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên nhờ đó mà tạo điều kiện tăng

IN

phúc lợi cho người lao động.

H

năng suất, chất lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho DN và qua đó gián tiếp làm tăng

K

Tiền lương thấp làm kiệt quệ sức lao động của nhân viên, làm hạn chế nhiệt
tình lao động của họ dẫn đến tình trạng công nhân bỏ việc làm, đình công hoặc làm

O

̣C

việc uể oải năng suất thấp kết quả là lợi nhuận DN giảm, thua lổ. Người lao động cũng

̣I H

không thể đòi hỏi tăng lương quá cao vì điều đó sẽ làm cho DN xem xét lại kế hoạch
sử dụng lao động khi chi phí sử dụng lao động cao lên như cắt giảm quy mô sản xuất

Đ
A

hoặc ngưng sản xuất, đầu tư chiều sâu để tăng năng năng suất lao động… tất cả điều
này đều dẫn đến kết quả là giảm quy mô sử dụng lao động cũng có nghĩa là làm cho cơ
hội có việc làm ổn định của người lao động bị mất đi.
Xét ở khía cạnh khác, tiền lương còn được xem là sự tôn trọng và thừa nhận,
giá trị của lao động được đo lường thông qua tiền lương, đồng thời nó cũng thể hiện
sự công bằng thông qua mối quan hệ tiền lương giữa các cá nhân.
1.1.2.3. Đối với xã hội
Về mặt xã hội, chính sách tiền lương thể hiện quan điểm của Nhà nước đối với
người lao động ở các DN, phản ánh cung cầu về sức lao động trên thị trường, điều kiện
kinh tế và tỷ lệ lao động thất nghiệp trên thị trường, chế độ ưu đãi khuyến khích theo vùng

và địa lý. Tiền lương là một trong những khích thích vật chất đối với người lao động. Vì

11 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


12 of 128.

vậy để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao
động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỹ luật vững, đòi hỏi công tác tổ chức
trả lương trong DN phải được đặc biệt coi trọng.
1.2. Đặc điểm của tiền lương
Tiền lương là một phạm trù kinh tế gắn liền với lao động, tiền tệ và nền
sản xuất hàng hóa. Tiền lương là một bộ phận cấu thành nên giá trị sản phẩm do lao
động làm ra. Tùy theo cơ chế quản lý mà tiền lương có thể được xác định là một bộ

Ế

phận của chi phí sản xuất kinh doanh cấu thành nên giá thành sản phẩm hay được xác

U

định là một bộ phận của thu nhập-kết quả tài chính cuối cùng của hoạt động sản xuất

́H

kinh doanh trong DN.

TÊ

Tiền lương là đòn bẩy kinh tế quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh, tăng năng suất lao động, có tác dụng động viên và khuyến khích

H

công nhân viên chức phấn khởi, tích cực lao động, nâng cao hiệu quả công tác.

IN

Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành qua sự thỏa thuận giữa
người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với cung cầu sức lao động trong nền

K

kinh tế thị trường. Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận qua hợp đồng lao

̣C

động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.

O

1.2.1. Những yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

̣I H

- Công việc của người lao động
Ở bất cứ khi nào, bất cứ nơi đâu thì lương của người lao động đều phụ thuộc

Đ

A

vào công việc mà người lao động đó cung cấp, người lao động chỉ có làm việc mới có
được thu nhập mang tính chất tiền lương, đồng thời khả năng của mỗi người lao động
là khác nhau nên trong cùng một điều kiện như nhau thì lượng công việc thực tế mà
người lao động cung cấp là khác nhau, độ chênh lệch công việc này là nguyên nhân
dẫn đến sự cao thấp khác nhau trong thu nhập của họ.
- Chức vụ khác nhau
Chức vụ bao hàm cả quyền lực và trách nhiệm. Trong trường hợp thông thường
người có chức vụ cao thì quyền lực tương đối lớn nhiệm vụ cũng nặng nề hơn, sự đúng
sai trong quyết định và phán đoán của họ có ảnh hưởng lớn đến uy tín và lợi nhuận của
DN vì thế mức lương của họ cũng rất cao.

12 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


13 of 128.

- Trình độ kỹ thuật và huấn luyện
Về nguyên tắc nhân viên được huấn luyện càng sâu thì mức lương càng cao.
Mức lương cao này không chỉ bao hàm ý nghĩa về tiền lương, nó vừa có ý nghĩa bồi
thường cho giá thành trực tiếp như những hao tổn về thời gian, sức lực, trí tuệ,… mà
người lao động phải chịu trong quá trình học tập. Nó có tác dụng khích lệ tính tích cực
trong nhân viên, giúp nhân viên không ngừng học tập nâng cao kỹ thuật, nâng cao
năng suất lao động, làm những công việc phức tạp hơn.

Ế

- Tính thời gian của công việc

U

Mức lương của người lao động làm việc theo tính chất mùa vụ, tạm thời thường

- Tính nguy hiểm của công việc

TÊ

nhu cầu sinh hoạt của họ sau khi bị mất việc.

́H

có mức lương cao hơn những người làm việc thường xuyên, mục đích là để bù đắp cho

Công việc có tính chất nguy hiểm làm ảnh hưởng đến sức khỏe của nhân viên, như

H

những công việc có tiếng ồn, mùi vị, nhiệt độ…làm cho con người khó chịu nổi. Vì vậy

IN

khi làm những công việc này người lao động cần có lòng can đảm và sức chịu đựng nên

K

mức lương của những người này rất cao, phải tương xứng với công việc họ đang làm.
- Quy định của pháp luật

O

̣C

Tìm hiểu và tuân thủ các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước

̣I H

khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. DN cần lưu ý đến các vấn đề như
mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ,

Đ
A

lương trong thời kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc…
- Thị trường bên ngoài
Khảo sát mức lương trên thị trường lao động: Liên tục rà soát lại các mức

lương trong DN dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lương
chuẩn trên thị trường. Điều này sẽ làm cho nhân viên hết băn khoăn xem mức lương
của họ có cạnh tranh không?
-

Tính đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt
Khi xác định mức lương cần xem xét đến yếu tố biến động của giá cả sinh

hoạt. Khi nền kinh tế quốc dân vẫn đang còn trong giai đoạn chuyển đổi và mức lương
chung còn thấp, việc xem xét các nhu cầu cơ bản của con người có ý nghĩa đặc biệt
quan trọng.

13 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


14 of 128.

Người lao động trong tổ chức luôn muốn hệ thống phân phối cho thu nhập là
phù hợp với mong muốn của họ. Khi phân phối được xem là công bằng dựa trên nhu
cầu của công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân, và những tiêu chuẩn phân phối trong
cộng đồng… thì kết quả tạo ra là sự thõa mãn và ngược lại.
1.2.2. Hạn chế cơ bản của hệ thống tiền lương theo quy định hiện hành với Doanh
nghiệp Nhà nước

Ế

Thứ nhất, tiền lương chưa thu hút được người lao động có năng lực. Bên cạnh

U

lý do DN thiếu cơ chế phát triển và khai thác năng lực của người lao động, lý do người

́H

lao động rời bỏ DN vì tiền lương không công bằng, thấp khá phổ biến.

TÊ

Thứ hai, công tác tiền lương theo quy định với DNNN chưa tạo được động lực
phấn đấu cho người lao động. Nhiều DN chưa áp dụng được hình thức và phương

H

pháp trả lương sát với năng suất lao động .

IN

Thứ ba, công tác đánh giá thành tích triển khai chưa khoa học và khách quan. Tại

K

nhiều DN, hệ thống đánh giá thành tích quá đơn giản, mang nặng tính hình thức và phong
trào, chưa phản ánh được đầy đủ đóng góp của nhân viên, do đó triệt tiêu nỗ lực thể hiện

O

̣C

năng lực của nhân viên. Chỉ có một số DN tiến hành đánh giá thành tích khách quan.

̣I H

Đứng trên góc độ cải cách tiền lương, các DNNN có thể được chia thành 3 nhóm:
+ Nhóm 1: bao gồm các DN tiếp tục áp dụng hệ tiền lương đối với các DNNN

Đ
A

. Đa phần, các DN tiếp tục áp dụng hệ thống này là những DN có kết quả tài chính
không cao. Hệ thống lương theo quy định với DNNN tỏ ra phù hợp trong ngắn hạn vì
không gây xáo trộn lớn.

+ Nhóm 2: Nhóm các DN tiếp tục áp dụng hệ thống lương cơ bản theo quy
định của Nhà nước, có bổ sung lương theo thành tích dựa trên hệ thống đánh giá thành
tích khách quan hơn.
+ Nhóm 3: Nhóm các DN đã xây dựng được hệ thống tiền lương theo quy định
của Luật Doanh nghiệp. Tuy còn nhiều bất cập, nhưng hệ thống lương mới tại các DN
này cũng tỏ ra có nhiều ưu điểm và nhận được sự ủng hộ của người lao động.

14 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


15 of 128.

1.2.3. Những thuận lợi trong đổi mới tiền lương tại các Doanh nghiệp Nhà nước
Thứ nhất, cơ chế chính sách mới cho phép DN chủ động hơn. DN được quyền
tự chủ hoặc áp dụng theo hệ thống quy định của Nhà nước, hoặc chủ động xây dựng
cho mình hệ thống tiền lương theo quy định của Luật Doanh nghiệp.
Thứ hai, công tác phân công trách nhiệm trong công việc được tiến hành tốt
hơn, tạo tiền đề cho công tác xác định giá trị công việc.
Thứ ba, đa số các DN có tình hình tài chính được cải thiện. Hoạt động sản xuất

Ế

kinh doanh có hiệu quả hơn, DN có điều kiện hơn để thực thi các phương pháp và

U

chính sách trả lương linh hoạt, “mạnh tay” hơn.

́H

Thứ tư, bản thân người lao động ý thức tốt hơn về tinh thần trách nhiệm trong
công việc, đòi hỏi DN phải công bằng hơn trong phân công công việc và đãi ngộ

TÊ

Thứ năm, nhiều lãnh đạo DN quyết tâm cao hơn trong xây dựng lại chính sách

sức ép công việc ngày càng gia tăng

H

tiền lương, vì đây là khâu then chốt tạo động lực làm việc cho người lao động khi mà

IN

Thứ sáu, nhiều DN cho rằng nếu mình không có đủ năng lực triển khai thì có

K

thể sử dụng tư vấn quản lý từ bên ngoài

̣C

1.2.4. Những khó khăn trong quá trình chuyển đổi hệ thống tiền lương mới

O

- Khó khăn trong xây dựng các chức danh và mô tả công việc

̣I H

Các DN tiến hành cải tổ lại bộ máy tổ chức, sắp xếp lại nhân sự, quy trình
nghiệp vụ. Đa số các DN cho biết bước đầu đã triển khai xây dựng mô tả công việc.

Đ
A

Tuy nhiên, công tác này còn có nhiều bất cập, mô tả công việc xong ít được sử dụng.
- Khó khăn trong xác định giá trị công việc để xây dựng các thang bậc lương

theo chức danh hay một số DN gọi là lương cơ bản
Sự nhầm lẫn thường gặp là đánh đồng định mức lương cho cá nhân Person và
định giá trị và mức lương cho chức danh Job. Nhiều DN thiếu công cụ, thiếu phương
pháp và kỹ năng triển khai, trong khi vẫn chưa loại bổ được tâm lý chờ văn bản hướng
dẫn chi tiết của cấp trên hay Nhà nước để triển khai.
- Khó khăn trong xây dựng chính sách lương
Các câu hỏi đặt ra thường là khi nào trả thì trả lương theo chức danh, khi nào
trả lương theo năng suất, tỷ lệ phần lương cứng, lương “mềm”, sử dụng kết quả đánh

15 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


16 of 128.

giá thành tích thế nào trong tính lương? Vấn đề bằng cấp, thâm niên, tuổi tác, giới
tính... trong hệ thống lương mới? Quan hệ giữa chính sách tiền lương và chính sách
nhân sự khác của DN? Mức độ cá nhân hoá ra sao? Chính sách lương hướng tới tinh
thần làm việc theo ê kíp hay theo nỗ lực cá nhân? Trả lương cao hay thấp? Khi nào trả

cao khi nào trả thấp? Trả cao cho ai và trả thấp cho ai? Phúc lợi tập thể hay thu nhập
cá nhân? Trả bằng tiền hay hiện vật?
- Khó khăn trong xác định bảng lương bảo hiểm xã hội (BHXH) mới

U

Ế

Thực tế cho thấy, hệ thống lương mới thường có mức lương cơ bản cao hơn rất

́H

nhiều so với trước đây do hệ thống mới chỉ tính lương “một vòng” thay vì nhiều vòng
trước đây. Vậy xác định hệ số và mức lương đóng BHXH thế nào cho đúng luật và

TÊ

phù hợp với hệ thống mới, không làm gia tăng chi phí cho DN là những vấn đề thường

H

được đề cập nhất.

IN

- Khó khăn trong bổ nhiệm lại nhân viên vào các ngạch bậc lương mới
Việc bố trí lại lao động là công việc quan trọng. Đi đôi với nó là việc bổ nhiệm

K

lại các cá nhân vào các ngạch bậc lương mới cho phù hợp với công việc. Thêm vào đó,

̣C

xuất phát từ sự khác nhau giữa chính sách tiền lương trước đây và chính sách tiền

O

lương mới về các tiêu chí thâm niên và bằng cấp, DN gặp khó khăn trong sắp xếp lại

̣I H

các ngạch và bậc lương.

Đ
A

Bên cạnh một số khó khăn thuộc về cán bộ tiền lương của DN bao gồm:
Cán bộ tiền lương của DN thiếu kỹ năng triển khai. Các kỹ năng thiếu bao gồm

kỹ năng đánh giá nhân sự, kỹ năng phân tích công việc, kỹ năng xây dựng thang bậc
lương, kỹ năng xác định định mức khoán...Ngoài ra còn thiếu kiến thức cập nhật về
các phương pháp trả lương hiện đại. Chỉ có một số DN đủ nhân lực để triển khai dự án
đổi mới tiền lương của DN.
Các khó khăn tiếp theo phải kể đến đó là thiếu thời gian do nhiều công việc sự
vụ khác, thiếu động cơ đổi mới do cơ chế của DN chưa khuyến khích cán bộ tiền
lương nỗ lực triển khai dự án.

16 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu

17 of 128.

Một khó khăn khác là thiếu văn bản hướng dẫn của Nhà nước cho thấy tính chủ
động của đội ngũ cán bộ chuyên trách chưa cao.
Cuối cùng, các yếu tố quan trọng đảm bảo sự thành công cho quá trình đổi mới
tiền lương tại DNNN bao gồm:Quyết tâm của lãnh đạo, ý kiến chuyên gia;công tác
tuyên truyền và đào tạo triển khai; lôi kéo sự tham gia của đội ngũ cán bộ cấp cơ sở;
Chú trọng lấy ý kiến của nhân viên; Phải sắp xếp bố trí thời gian tương xứng; Nguồn

Ế

nhân lực tài chính; Quan điểm vừa làm vừa sửa .

U

1.3. Sự hài lòng và sự hài lòng về vấn đề tiền lương đối với người lao động

́H

1.3.1. Sự hài lòng

TÊ

Có nhiều quan niệm khác nhau về sự hài lòng: Theo từ điển tiếng Việt, hài lòng
là sự thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng. Những nhu cầu, mong muốn, kỳ

H

vọng không được thỏa mãn chính là động cơ thôi thúc con người hành động hay có

IN

những ứng xử nhất định một cách vô thức hay hữu ý .
Sự hài lòng là mức độ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so

K

sánh kết quả thu được từ thực tế với những kỳ vọng của người đó. [39]

̣C

Sự hài lòng là sự phản ứng của con người đối với việc ước lượng sự khác nhau

O

giữa những mong muốn trước đó và thể hiên thực sự qua thực tế cảm nhận (Tse và

̣I H

Witton 1988). Hay sự hài lòng là sự phản ứng của con người đối với việc đáp ứng
những mong muốn( Oliver1997) [39]

Đ
A

Từ các quan niệm trên đều mang một ý nghĩa chung:
Sự hài lòng là quá trình so sánh các kỳ vọng ở một tình huống với thực nghiệm

của tình huống đó. Khi thực nghiệm cao hơn kỳ vọng con người cảm thấy hài lòng.
Khi thực nghiệm thấp hơn kỳ vọng con người cảm thấy không hài lòng. Trên quan
điểm phân tích trên điều này được diễn đạt bằng công thức:
Giá trị thực nghiệm - giá trị kỳ vọng = Sự hài lòng
Nghiên cứu sự hài lòng của người lao động là một trong những cách thức hiệu
quả nhất đo lường mức độ hài lòng và mức độ cam kết của nhân viên trong công ty. Ở
trên thế giới, việc các tập đoàn nước ngoài quan tâm tới sự hài lòng của người lao

17 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


18 of 128.

động được xem như quan trọng không thua gì sự hài lòng của khách hàng và được
thực hiện nhằm duy trì sự ổn định của bộ máy nhân lực
Nghiên cứu sự hài lòng của người lao động vẫn còn là một khái niêm khá mới
mẻ đối với các DN VN. Tại VN, Việc nghiên cứu độ hài lòng của người lao động (nếu
có) thì chỉ được thực hiện nội bộ do bộ phận nhân sự đảm trách. Việc này vẫn còn khá
nhiều hạn chế như: kinh nghiệm chưa nhiều dẫn đến các sai sót ảnh hưởng, tốn kém
chi phí và thời gian đầu tư, chưa cụ thể hóa kết quả với mục tiêu cần làm gì, bộ phận

Ế

nhân sự chưa tạo đủ ảnh hưởng thuyết phục cấp điều hành để thực hiện thành công .

U

1.3.2. Đo lường sự hài lòng

́H

Hiểu được tầm quan trọng về sự hài lòng của nhân viên vì vậy đo lường sự hài

TÊ

lòng là điều kiện cần thiết để công ty tìm ra những điểm tốt mà nhân viên của mình đã
hài lòng. Bên cạnh đó cũng phát hiện ra những yếu điểm mà công ty cần có những

H

chính sách để khắc phục. Công tác đo lường sự hài lòng của nhân viên không phải là

IN

việc đơn giản, sự hài lòng của nhân viên thể hiện qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc,
năng suất lao động …Nhưng tại các DN VN sử dụng các chí tiêu đó để đo lường sự

K

hài lòng mang lại hiệu quả không cao vì trong thực tế chế độ tuyển dụng suốt đời vẫn

̣C

tồn tại ở các DN VN nên rất khó đo lường. Trong giới hạn đề tài này việc đo lường sự

O

hài lòng của nhân viên được tiến hành bằng cách phỏng vấn trực tiếp các nhân viên về

̣I H

các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công tác tiền lương
Cách tiếp cận được sử dụng là đo lường mức độ hài lòng của nhân viên bằng các

Đ
A

câu hỏi từ các khía cạnh ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, theo thang điểm
của Liket từ hoàn toàn không hài lòng đến hoàn toàn hài lòng.
Sau đó đo lường bằng một câu hỏi chung để thể hiện sự hài lòng của nhân viên

đối với công tác tiền lương. Kết quả điều tra là sự tổng hợp các khía cạnh của vấn đề
và so sánh với câu hỏi chung để lượng hóa được các nhân tố nòng cốt ảnh hưởng đến
sự hài lòng.
1.3.3. Sự hài lòng về công tác tiền lương
Cách thức trả lương cho nhân viên là cơ sở vô cùng quan trọng đối với công tác
quản trị nhân sự. Tiền lương không phải là động cơ duy nhất kích thích nhân viên làm
việc, tạo ra sự hài lòng cho nhân viên. Nhưng tiền lương lại là cơ sở cho nhân viên làm

18 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


19 of 128.

việc, là nguồn thu nhập chính để nhân viên trang trải cuộc sống và yên tâm thực hiện
công việc. Câu hỏi luôn được đặt ra khi định giá sản phẩm là “Thị trường sẵn sàng trả
bao nhiêu tiền ?” Cách thức này cũng có thể áp dụng tương tự cho việc trả lương cho
nhân viên. Xác định mức lương nào có thể hấp dẫn nhân viên, tạo ra sự hài lòng của

nhân viên và giữ chân nhân viên làm việc lâu dài tại DN. Mức lương đó phù hợp với
điều kiện thị trường hiện tại, phù hợp yêu cầu và tính chất công việc đặt ra. Cách thức
trả lương cho DN phải công bằng, linh hoạt, uyển chuyển phù hợp khả năng nguồn lực

Ế

của DN, cần có sự đối chiếu với các DN khác cùng lĩnh vực. Lưu ý khi xây dựng cách

U

thức trả lương cho nhân viên cần đặt nó trong mối liên hệ với năng suất lao động của

́H

từng bộ phận cũng như của toàn doanh nghiệp để có những điều chỉnh linh động vừa
tạo ra lợi nhuận cho DN vừa tạo động lực làm việc của nhân viên.

TÊ

Kích thích tinh thần làm việc và đóng góp của nhân viên cho công ty là một
trong những hoạt động thường xuyên của các nhà quản lý. Khen thưởng là một trong

H

những công cụ hữu dụng nhất mà nhà quản lý cần áp dụng để khuyến khích tinh thần

IN

làm việc đó. Trao thưởng đúng lúc, đúng người và đúng cách sẽ tạo động lực làm việc

K

và sự đóng góp tích cực của họ cho công ty.
- Đúng lúc: Nhà quản trị nên có lời khen ngợi nhân viên ngay khi nhân viên đạt

O

̣C

thành tích tốt trong công việc. Việc trao thưởng đúng lúc giúp cho nhân viên có động

̣I H

lực để thực hiện tốt công việc của mình. Chính điều đó giúp khơi dậy tinh thần làm
việc hết mình và sự trung thành của họ cho DN.

Đ
A

- Đúng người: Khi đánh giá sự cố gắng của nhân viên, cần dặt mọi người vào
đúng vị trí công việc của họ để xác định thành quả lao động của họ nhằm xem xét có
nên khen thưởng hay không. Tùy theo vị trí và mức độ hoàn thành công việc tương
ứng với vị trí đó mà đưa ra mức độ khen thưởng phù hợp. Việc làm này sẽ đảm bảo
rằng tất cả mọi người đều được ghi nhận công lao và được trao thưởng xứng đáng với
kết quả tốt công việc mà họ đảm nhiệm.
- Đúng cách: thể hiện cách thức trao thưởng, cách thức trao thưởng phải làm
cho nhân viên hài lòng về những nổ lực của mình đã thực hiện xứng đáng với phần
thưởng. Do vậy, việc khen thưởng tràn lan và bình quân cho tất cả mọi người không
những không có tác dụng mà đôi khi còn phản tác dụng. Bên cạnh đó hình thức trao

19 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


20 of 128.

thưởng cũng đóng vai trò quan trọng động viên nhân viên làm việc, trong nhiều trường
hợp “của cho không bằng cách cho”.
Phúc lợi hay tiền lương đãi ngộ gián tiếp về mặt phi tài chính. Phúc lợi bao gồm
hai phân chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi các công ty tự nguyện
áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm
lôi cuốn người tài về với công ty.
Tóm lại, khi sử dụng chính sách lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi cần xem xét

Ế

tình hình, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để có cách thức hợp lý kích

U

thích nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

́H

1.4. Hoạt động tiền lương và bài học kinh nghiệm về công tác tiền lương trong các
doanh nghiệp

TÊ

1.4.1. Các hình thức trả lương phổ biến của các công ty, tập đoàn trên thế giới

1.4.1.1. Trả lương theo giờ

H

Đây là phương thức trả lương đơn giản nhất, trả theo tỉ lệ tiền công lao động

IN

trên một giờ. Tiền công không đồng đều cho mọi nhân viên, nó tương ứng với trình độ

K

mỗi nhân viên qua nấc thang điểm. Phương pháp này thích hợp cho các công ty chưa
đo lường sản xuất cụ thể. Ngày nay, các hãng sản xuất máy tính hay camera như Sony,

O

̣C

Kodak, hay Microsoft luôn áp dụng phương thức trả lương này.

̣I H

Hình thức trả lương theo giờ khá phổ biến trên thế giới. Nó dễ áp dụng và tạo
thu nhập ổn định, nhưng chưa đo lường yếu tố gắn kết và hiệu quả sản xuất.

Đ
A

1.4.1.2. Trả lương theo định giá

Sau thời gian suy thoái kinh tế mà Nhật Bản phải hứng chịu trong những năm

qua, sức thu hút nhân tài đến làm việc cho các công ty Nhật không còn như trước nữa.
Đây là mối lo lớn đối với các công ty Nhật mong muốn tăng khả năng cạnh tranh quốc
tế. Vì vậy, bất chấp những khó khăn về tài chính, các công ty Nhật đều tán thành một
phương thức tính lương mới: ngoài cách tính lương thông thường theo năm công tác,
các công ty còn tính lương theo “chất lượng” của nhân viên.
Phương thức tính lương mới sẽ đảm bảo lương của các nhân viên làm việc cho
công ty Nhật cao hơn lương nhân viên làm việc cho các công ty nước khác. Hiện nay,
một số công ty của Nhật Bản đã mạnh dạn áp dụng hệ thống lương mới. Các hãng lớn
như Nippon Suisan Kaisha Ltd và Chubu Electric Power Co... có kế hoạch loại bỏ hẳn

20 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


21 of 128.

cách tính lương theo năm công tác cho nhân viên của họ. Các hãng Honda Motor Co
và Canon Inc vẫn tính lương theo cách truyền thống, đến khi nhân viên làm việc được
một thời gian nhất định hoặc ở một độ tuổi nhất định thì mới được tính lương theo hệ
thống mới. Công ty Tokyo Electric Power Co đang xem xét rút ngắn thời gian tăng
lương theo thâm niên cho ban lãnh đạo từ 9 năm xuống còn 3 năm. Còn Citizen Watch
Co có kế hoạch áp dụng cách tính lương mới ngay khi sắp xếp lại nhân viên và lên
danh sách các ứng viên đạt tiêu chuẩn. Ban lãnh đạo các công ty cho biết, họ áp dụng

Ế

cách tính lương này nhằm cải thiện năng lực và đời sống cho nhân viên.

U

Theo các chuyên gia nhân sự thì đây là cách tính lương ổn định trong tương lai

́H

chứ không phải là một biện pháp tình thế. Tuy nhiên, Kazufumi Yuugami, một nhà

TÊ

nghiên cứu thuộc Viện lao động Nhật Bản nhận định: “Cách tính lương mới cũng có hạn
chế là người lao động chỉ làm việc theo mức tiền lương mà công ty đã định giá họ”.

H

1.4.1.3. Trả lương kích thích lao động theo sản phẩm

IN

Được tính toán dựa trên hiệu quả nhân viên trực tiếp sản xuất, phương pháp này
áp dụng đối với các công ty phải tiêu chuẩn hoá công việc.Theo đó, các công ty sẽ trả

K

lương cho nhân viên bán hàng trên cơ sở doanh thu, trả lương cho đốc công trên cơ sở

̣C

tiết kiệm vật tư, lao động,… IKEA, hãng đồ gỗ nội thất của Thuỵ Điển, đã áp dụng

O

phương pháp trả lương này trong hơn nửa thập kỷ qua. Hay tại IBM, do coi trọng tốc

̣I H

độ công việc theo dây chuyền sản xuất, coi trọng chất lượng và độ chính xác sản phẩm
nên IBM rất ưa thích hình thức trả lương này.

Đ
A

Trong phương thức trả lương theo sản phẩm lại có nhiều hình thức trả lương

riêng biệt:

a. Trả lương theo từng sản phẩm
Dựa trên tỉ giá cố định hay từng công đoạn trên mỗi đơn vị sản phẩm. Nhờ đó,

nhân viên sẽ cố gắng làm việc để có khoản thu nhập cao. Phương pháp này kích thích
lao động mạnh.
b. Trả lương thưởng 100%
Phương pháp này ấn định tiêu chuẩn công việc bằng cách tính theo thời gian và
đơn giá. Hình thức này khác với việc trả theo đơn vị sản phẩm là sử dụng thời gian
làm đơn vị trả tiền thay giá tiền trên mỗi sản phẩm.

21 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu

22 of 128.

c. Trả lương theo tiêu chuẩn
Phương pháp này sẽ thưởng ở mức 100% khi hoàn thành một tiêu chuẩn nhất
định. Nó chủ yếu đánh vào tâm lý nhân viên, thúc đẩy họ làm việc đạt mức tiêu chuẩn.
Ai chưa đạt kế hoạch vẫn nhận lương đủ kế hoạch 100%.
d. Trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng hay tỷ lệ kế koạch
Đối với phương pháp này thì ngoài khoản tiền lương nhận bình thường, các
nhân viên còn nhận được một khoản tiền thưởng do năng suất làm việc cao hơn với

Ế

một mức dôi dư nhất định. Công ty ấn định số phần trăm thưởng trên số giờ dôi dư. Ví

U

dụ, con số là 50% thì nhân viên được nhận thêm thù lao 1,5 giờ nhân với đơn giá

́H

lương chính thức.

TÊ

e. Trả lương thưởng theo nhóm

Đây là phương pháp mở rộng hình thức thưởng khi nhóm công việc hoàn thành

H

tốt, qua đó ràng buộc nhân viên ý thức rõ quyền lợi của họ theo nhóm. Số thành viên

IN

trong nhóm không quá nhiều mà phải hạn chế, dưới 20 người, họ có thể thúc đẩy nhau
làm việc. Phương pháp này sẽ giúp năng suất gia tăng, thu nhập nhân viên tăng, ít thêm

K

công việc hành chính, kỷ luật và trách nhiệm được cả nhóm thúc đẩy, nhân viên chậm sẽ

̣C

được nhóm cải thiện nhanh. Tuy nhiên điểm hạn chế là những thành viên mới yếu kém

O

khó được nhóm chấp nhận, dẫn đến có những nhân viên được trả lương rất thấp.

̣I H

f. Trả lương thưởng cổ phiếu
Công ty sẽ thưởng cho các nhân viên bằng cổ phiếu thay vì tiền mặt. Vấn đề ở đây

Đ
A

là nếu giá cổ phiếu tăng cao thì không có vấn đề gì nhưng khi giá cổ phiếu xuống thấp thì
các nhân viên sẽ thua thiệt. Do đó, phương pháp này thường được áp dụng tại những công
ty lớn, có giá cổ phiếu ổn định. Khi các nhân viên sở hữu cổ phiếu, họ cảm thấy mình

cũng sở hữu một phần công ty và do đó họ có trách nhiệm hơn trong công việc.
Tiền lương có vai trò rất quan trọng đối với công việc kinh doanh. Vì vậy,
những phương thức giảm chi phí để tăng lợi nhuận mà không mang ích lợi cho nhân
viên chắc chắn sẽ không hiệu quả về lâu về dài. Lương thưởng luôn có ảnh hưởng rất
lớn đến sự thỏa mãn hay bất mãn đối với mọi nhân viên trong công ty. Phần lớn mọi
người đều đồng ý rằng, các nhân viên nên được trả công xứng đáng cho những công
việc họ làm thực sự tốt. Và thay vì hỏi rằng tại sao Costco không giảm giá sản phẩm

22 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


23 of 128.

giống như Walmart, có lẽ các chuyên gia kinh tế và nhiều công ty khác nên đặt câu hỏi
ngược lại: Tại sao Walmart và nhiều đại gia bán lẻ khác lại không trả lương hậu hĩnh
cho nhân viên như Costco?.
1.4.2. Các hình thức trả lương hiện nay của Việt Nam
Chúng ta đều nhận thấy, nguồn lực con người là một yếu tố quyết định trong
khả năng cạnh tranh của DN. Như vậy, việc làm sao để tuyển dụng được người tài, và
giữ được họ là điều không ít nhà quản lý đau đầu. Có nhiều cách, tuy nhiên, một trong

Ế

những cách hết sức quan trọng là xây dựng chính sách trả lương phù hợp, công minh

U

và đủ sức hấp dẫn người lao động.

́H

Hiện nay trong các công ty ở Việt Nam, phổ biến có 3 cách thức áp dụng thang
bậc lương, đó là:

TÊ

- Ở các DNNN hay DN cổ phần từ các DNNN vẫn hay áp dụng hệ thống thang
lương và hệ số lương do Bộ Lao động, Thương binh và xã hội ban hành. Họ lấy đó

H

làm căn cứ cho nộp Bảo hiểm xã hội (BHXH) và gọi là phần lương cứng của người lao

IN

động. Sau đó mỗi DN đều có thêm một phần lương theo kết quả kinh doanh, quen gọi

K

là “lương mềm”.

- Đối với các DN tư nhân, phần lớn không tồn tại thang bảng lương (trừ các

O

̣C

công ty có quy mô và tổ chức lớn). Ông chủ quyết định mức lương cho các nhân viên

̣I H

theo những thông tin về giá lao động trên thị trường. Việc tăng lương hàng năm chủ
yếu theo kết quả kinh doanh. Việc giám sát về thành tích công tác cá nhân cũng mang

Đ
A

màu sắc cảm tính nhiều hơn.
- Còn các DN có vốn đầu tư nước ngoài, phần lớn xây dựng thang bảng lương

riêng, phù hợp với yêu cầu nguồn nhân lực của họ.
Ưu điểm của các hệ thống thang bảng lương tự thiết kế trong các DN có vốn
đầu tư nước ngoài là tính chất phù hợp cao với đặc điểm nhân lực của DN, đồng thời
có khả năng trả lương hấp dẫn đối với các nghề có vai trò chủ chốt trong chuỗi giá trị
của DN. Ngược lại, đây lại chính là là mặt còn hạn chế trong hệ thống thang bảng
lương của DNNN hoặc các DN tư nhân ở nước ta.
Các yêu cầu với một hệ thống thang bảng lương.
- Phải đảm bảo bao phủ hết các vị trí trong công ty, nhưng vẫn gọn nhẹ, dễ hiểu,
dễ áp dụng.

23 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


24 of 128.

- Các vị trí công tác được bố trí vào các thang lương với hệ số lương phù hợp
vớí đóng góp của vị trí đó vào nhiệm vụ chung,
- Thể hiện tương quan với thị trường lao động.

- Có tác dụng thúc đẩy động lực làm việc của người lao động.
- Phù hợp pháp luật Việt Nam.
Navigos Group và VietnamWorks.com đã công bố kết quả Dự án Khảo sát
lương Việt Nam 2005. Các dữ liệu về chế độ lương từ 208 công ty trong và ngoài

Ế

nước, 35.000 nhân viên làm việc trong mọi ngành nghề tại những trung tâm kinh tế lớn

U

của Việt Nam đã được thu thập và xử lý. Theo ông David JenSen- Giám đốc dự án này

́H

tại Văn phòng mới của Navigos Group tại TP.HCM: Mức độ tăng lương ở từng lĩnh
vực, từng đối tượng lao động có nhanh chậm khác nhau, nhưng nhịp độ tăng bình quân

TÊ

về tiền lương ở Việt Nam qua khảo sát khá cao, khoảng 9%/năm, vượt qua cả tốc độ
phát triển kinh tế của Việt Nam. Mức tăng lương hằng năm các công ty Việt Nam

H

không thua kém gì các công ty nước ngoài trong khoảng thời gian từ 2004-2005 thậm

IN

chí còn cao hơn các công ty nước ngoài trong một số ngành, điều này phản ảnh một sự

K

chuyển biến tốt của nền kinh tế Việt Nam, nhất là khu vực kinh tế tư nhân đã có sự
phát triển mạnh mẽ, có khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh trong tiến trình hội

O

̣C

nhập. Tuy nhiên các doanh nghiệp VN hiện nay đang đối mặt với tình hình nhân sự

̣I H

không ổn định, rất khó giữ chân người giỏi ở lại với DN. Có thể nói việc quan tâm đến
chế độ trả lương ở Việt nam vẫn còn sơ sài, thiếu thông tin về tiền lương trên thị

Đ
A

trường lao động, chủ doanh nghiệp còn lúng túng trong việc quyết điịnh phải chi trả
bao nhiêu để giũ chân được nhân viên ưu tú. Cuộc tranh giành nhân lực trình độ cao
đang ngày cành gay gắt, và rất nhiều công ty có nguy cơ mất đi những nhân viên tốt
nhấ chỉ vì đối thủ của họ đưa ra những lời mời chào hậu hĩnh hơn.[31]
Kết quả khảo sát cho thấy, tỷ lệ “mất” nhân viên trung bình của các công ty là
21%/năm trong các năm 2004- 2005. Ông cho rằng nguyên nhân là do có một khoảng
cách khá xa giữa việc trả lương của các công ty nước ngoài với các công ty trong
nước, qua khảo sát khoảng 34%. Do vậy hiện tượng lao động dịch chuyển từ khu vực
kinh tế trong nước sang các công ty có vốn đầu tư nước ngoài đang xảy ra khá phổ
biến. Bên cạnh đó là sự phát triển không đồng đều, thiếu sự linh hoạt trong cơ chế trả

lương của các DN trong nước làm cho lực lương lao động biến động theo. Vì vậy, theo

24 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu


25 of 128.

ông, các DN muốn giữ chân nhân viên của mình, các DN cần xây dựng và áp dụng
chính sách lương hợp lý và thỏa đáng. Người lao động luôn muốn trả lương xứng đáng
với những gì họ bỏ ra, vì vậy chính sách tiền lượng cần xây dựng trên nền tảng công
việc và hiệu quả công việc. Bên cạnh đó cần tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
DN cần có các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện dành cho nhân viên có
năng lực, có triển vọng để từ đó họ có thể đạt được những vị trí công việc tốt hơn với
mức lương cao hơn.

Ế

Ông cho rằng yếu điểm trong công tác tuyển dụng nhân sự ở các DN trong

U

nước là thiếu sự rõ ràng giữa DN và người được tuyển dụng, nhân viên mới rất mù mờ

́H

về việc làm và con đường thăng tiến của họ. Trong khi đó các công ty nước ngoài lại
đặt ra những yêu cầu rất rõ cho người được tuyển dụng, đặt ra những mục tiêu giúp họ

TÊ

thấy rõ con đường phần đấu, vươn lên cho mình. Ông lấy ví dụ như một công ty tài
chính rất nổi tiếng của Mỹ, Công ty Goldman Sachs, hàng năm tuyển dụng hàng trăm

H

cử nhân, thạc sỹ mới tốt nghiệp, trong 2-3 năm đầu làm việc, họ được đào tạo rất

IN

nhiều, công ty bỏ ra rất nhiều tiền để đầu tư cho đào tạo, giúp họ có được khả năng và

K

kinh nghiệm làm việc. Nhưng ngược lại, các nhân viên phải làm việc với cường độ và
áp lực thời gian rất cao. Sau thời gian đầu thử thách, chỉ có một phần - có thể nói là

O

̣C

thiểu số- những người đó đạt những mục tiêu đề ra được công ty giữ lại, bố trí cho họ

̣I H

đảm nhiệm ở vị trí chức vụ cũng như mức thu nhập cao.
Trong điều kiện các DN Việt Nam với những hạn chế về quỹ lương, quy mô

Đ
A

hoạt động còn ở mức độ vừa và nhỏ rất khó thực hiện những biện pháp trên nên các
DN cần quan tâm đầu tư những vị trí “chủ chốt”. Những người này nắm giữ những
phần công việc rất quan trọng trong guồng máy hoạt động của DN. Ông cho rằng đó
không hẵn là những người giữ các chức vụ cao như Giám đốc điều hành, giám đốc tài
chính hay kế toán trưởng… có thể dễ dàng tuyển dụng thay thế, nhưng lại có những vị
trí rất khó có thể tuyển trong một thời gian ngắn. Họ có thể là những kỹ sư hóa nếu
DN hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hóa mỹ phẩm, là cán bộ nghiên cứu trong các
công ty dược phẩm, họ nắm giữ những bí quyết công nghệ, thành thạo về chuyên môn
sản xuất và có ý nghĩa trong việc tạo ra lợi thế kinh doanh của công ty. Những nhân vật
này luôn lọt vào tầm ngắm của các đối thủ cạnh tranh .vì vậy, trong điều kiện còn hạn
hẹp về quỹ lương, DN nên có chính sách ưu tiên dành cho họ..

25 -Footer Pag
kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu