Đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Thừa Thiên Huế

1 of 128.

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu về nguồn nhân lực ngày càng
gia tăng và nguồn lực này đã trở thành yếu tố cạnh tranh vô cùng quan trọng đối với
các tổ chức tại Việt Nam. Đòi hỏi không chỉ chú trọng hơn đến vấn đề tuyển dụng,
đào tạo mà còn phải làm thế nào để giữ chân nhân viên của mình. Với sự cạnh tranh

Ế

về tiền lương, chế độ ưu đãi, điều kiện làm việc giữa các tổ chức, doanh nghiệp thì

U

việc giữ chân nhân viên và ổn định tình hình nhân sự cho tổ chức là một việc không

́H

hề dễ dàng.

TÊ

Nhiều nghiên cứu cho thấy sự không hài lòng trong công việc chính là nguyên
nhân lớn nhất khiến các nhân viên rời bỏ nơi họ đang làm. Khi một nhân viên cảm

H

thấy hài lòng với công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công ty

IN

(Chou 2007). Mức độ hài lòng của nhân viên cũng là một trong những tiêu chí đánh
giá sự thành công của tổ chức. Do đó nghiên cứu sự hài lòng về công việc của các

K

nhân viên là việc làm cần thiết nhằm giúp tổ chức có thể xây dựng chính sách quản

̣C

trị nguồn nhân lực tốt hơn, từ đó ổn định tình hình nhân sự của mình. Tuy nhiên,

O

mỗi nhân viên với các đặc điểm và nhu cầu khác nhau thì việc thỏa mãn mong

̣I H

muốn của họ cũng sẽ khác nhau. Đó là lý do tại sao các tổ chức không thể làm hài
lòng tất cả nhân viên của mình do hạn chế về nguồn lực, chưa kể việc xác định đúng

Đ
A

những yếu tố cần cải thiện cũng là một vấn đề gây khó khăn. Vì vậy, việc thực hiện
một nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên và thông qua các phân tích để xác định
các yếu tố cần tập trung giải quyết, cải thiện là hết sức cần thiết. Các câu hỏi đặt ra
cần được giải quyết như: Các yếu tố nào tác động đến sự hài lòng về công việc của
nhân viên?; Mức độ tác động của các yếu tố đó như thế nào?; Cần có thứ tự ưu tiên

giải quyết như thế nào đối với các yếu tố đó cho hợp lý?; Yếu tố này càng càng
được quan tâm hiện nay? vv…
Việc đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên là hoạt động quan
trọng không những chỉ riêng đối với các cơ sở sản xuất kinh doanh… mà cả đối với

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van1thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


2 of 128.

các đơn vị cơ quan nhà nước. Bởi xu hướng các cán bộ công nhân viên chức xin
nghỉ việc đang ngày càng gia tăng.
Hiện nay, sự đổ bộ của cả một hệ thống kênh truyền hình đa dạng và chất lượng
là một thách thức rất lớn đối với các kênh truyền hình địa phương trong cả nước nói
chung và tại tỉnh Thừa Thiên Huế nói riêng. Để tạo được năng lực cạnh tranh, bên
cạnh sản xuất các chương trình hay, bổ ích, thu hút người xem thì hoàn thiện công
tác quản trị nhân sự, giữ chân và phát huy năng lực của nhân viên là công việc khá

Ế

quan trọng. Trong khi đó, việc nghiên cứu nâng cao sự hài lòng của nhân viên vẫn

U

chưa được các kênh, các đài truyền hình địa phương nơi đây chú trọng đến.

́H

Đánh giá về sự hài lòng của nhân viên tại các doanh nghiệp, tổ chức là một đề
tài đã được nhiều nghiên cứu bàn đến. Tuy nhiên, vẫn chưa thực sự có những giải

TÊ

pháp hoàn thiện và đây vẫn là một vấn đề cần quan tâm trong việc quản lý nhân sự
tại doanh nghiệp. Trong những năm gần đây vẫn xuất hiện những nghiên cứu liên

H

quan với cách tiếp cận mới mẻ hơn góp phần hoàn thiện thêm các khía canh của vấn

IN

đề. Ngoài việc xác định các nhóm nhân tố tác động đến sự hài lòng về công việc của

K

nhân viên trong các doanh nghiệp tại nhiều lĩnh vực kinh doanh, phân tích tác động
của các nhân tố đối với sự hài lòng chung cũng như đối với các nhóm đối tượng

O

̣C

nghiên cứu khác nhau vv… các nghiên cứu còn tập trung phân tích tầm quan trọng,

̣I H

đánh giá mức độ hài lòng đối với từng nhân tố hay đưa ra ma trận các nhóm giải
pháp với mức độ hiệu quả cao hơn, và nhiều hướng phân tích khác nữa.

Đ
A

Xuất phát từ những lý do cấp thiết đã nêu trên, cùng với thực tế tại Đài Phát
thanh và Truyền hình Thừa Thiên Huế (TRT), nhằm mục tiêu đóng góp thêm vào
những nghiên cứu trước đây về lĩnh vực này, tôi quyết định chọn đề tài “Đánh giá
sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Đài Phát thanh và Truyền hình
tỉnh Thừa Thiên Huế”.

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van2thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


3 of 128.

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về sự hài lòng của
nhân viên trong công việc, đề tài xác định, phân tích, đánh giá các nhân tố ảnh
hưởng và sự hài lòng về công việc của nhân viên tại Đài TRT, từ đó đề xuất các giải
pháp phù hợp và khả thi nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong thời gian
tới.

Ế

2.2 Mục tiêu cụ thể

U

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về sự hài lòng của nhân viên

́H

trong công việc.

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng và đánh giá mức độ hài lòng trong công việc

TÊ

của nhân viên tại TRT.

công việc của nhân viên tại đài TRT.

IN

3. Đối tượng nghiên cứu

H

- Đưa ra các giải pháp phù hợp và khả thi nhằm nâng cao sự hài lòng về

K

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài có đối tượng nghiên cứu là các vấn đề liên
quan đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Đài Phát thanh và Truyền hình

O

̣C

tỉnh Thừa Thiên Huế (TRT).

̣I H

- Đối tượng khảo sát: nhân viên làm việc tại TRT
4. Phạm vi nghiên cứu

Đ
A

- Về không gian: Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Thừa Thiên Huế
- Về thời gian:
+ Dữ liệu thứ cấp phục vụ nghiên cứu được thu thập trong giai đoạn 3

năm từ năm 2011 đến năm 2013.
+ Dữ liệu sơ cấp: được thu thập trong khoảng thời gian từ 01/2014 –
04/2014.
+ Giải pháp đề xuất : được áp dụng cho giai đoạn từ nay đến năm 2019
- Về nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận là thực tiễn về
sự hài lòng của nhân viên trong công việc để từ đó có thể đưa ra được các giải pháp
thích hợp nhằm gia tăng sự hài lòng của họ tại TRT.

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van3thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


4 of 128.

5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa duy
vật biện chứng và duy vật lịch sử các vấn đề, hiện tượng không nghiên cứu ở trạng
thái tĩnh mà ở trạng thái động, được nhìn nhận trong một thể thống nhất, có quan hệ

tác động qua lại và ràng buộc nhau chứ không đơn lẽ và biệt lập. Các sự vật không
chỉ xem xét trong thời điểm cố định mà là một chuỗi thời gian nhất định để rút ra
những nhận xét có tính khách quan.

Ế

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

U

5.1.1 Dữ liệu thứ cấp

+ Cơ cấu tổ chức và bộ máy

TÊ

+ Lịch sử hình thành và phát triển

́H

- Các thông tin tổng quan về đài Phát thanh và Truyền hình Thừa Thiên Huế:

+ Quy mô, cơ cấu lao động trong 3 năm 2011-2013

H

+ Kết quả hoạt động về mặt tài chính trong 3 năm 2011-2013

IN

+ Các thông tin liên quan đến các vấn đề về nhân sự như bố trí công

K

việc, các chính sách đào tạo và thăng tiến vv….
Các thông tin này chủ yếu thu thập từ các bản báo cáo cuối kỳ, các chính

O

̣C

sách và các văn bản mô tả công việc tại phòng Tổ chức và Hành chính của TRT
trong quá trình thực tập tại đài từ 10/2 đến 30/4 và trên trang thông tin trực tuyến

̣I H

www.trt.vn.

Đ
A

- Đối với các dữ liệu về hệ thống cơ sở lý luận và các vấn đề liên quan tới
nhân sự, đề tài thu thập từ các nguồn như sách, giáo trình về quản trị nhân sự của
các trường đại học trong nước và dịch giả. Bên cạnh đó, đề tài cũng tiến hành tham
khảo các đề tài nghiên cứu có liên quan của các nhà khoa học, nghiên cứu đi trước.
Những dữ liệu này chủ yếu thu thập được khai thác từ thư viện trường Đại học Kinh
tế Huế, các giáo trình chuyên ngành bản thân thu thập được và qua một số trang
web trực tuyến.
- Các lý thuyết về các giả thuyết và kiểm định thống kê, lý thuyết về phương
pháp nghiên cứu khoa học thu thập được chủ yếu từ các giáo trình liên quan đến

thống kê – toán của các tác giả cùng chuyên nghành.

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van4thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


5 of 128.

5.1.2 Dữ liệu sơ cấp
Để tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp, đề tài tiến hành nghiên cứu sơ bộ và nghiên
cứu chính thức
5.1.2.1 Nghiên cứu sơ bộ: bao gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định
lượng
- Nghiên cứu định tính nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan
sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Thông tin cần thu thập ở dạng định

Ế

tính không thể đo lường, lượng hóa bằng các con số cụ thể và trả lời cho các câu

U

hỏi: Thế nào? Tại sao? Cái gì? Các kỹ thuật được sử dụng chủ yếu trong nghiên cứu

́H

gồm:

+ Nghiên cứu tài liệu: Tham khảo các sách báo tài liệu, các nghiên cứu

TÊ

liên quan được thực hiện trước đây ở Việt Nam và nước ngoài. Các nghiên cứu có
thể có nội dung tương tự hoặc nghiên cứu các khía cạnh liên quan đến sự hài lòng

H

của nhân viên, cùng phạm vi không gian hoặc tại một địa điểm khác… Từ đây xây

IN

dựng cơ sở lý thuyết và các câu hỏi khảo sát phục vụ cho nghiên cứu.

K

+ Quan sát: Thực hiện phương pháp quan sát phi cấu trúc, ghi chép lại
những hành vi, biểu hiện liên quan đến nội dung nghiên cứu từ phía các nhân viên.

O

̣C

+ Phương pháp thảo luận nhóm mục tiêu với 6 người là nhân viên đang

̣I H

làm việc tại TRT. Vấn đề được đưa ra thảo luận liên quan đến những yếu tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng trong công việc của họ. Mục đích của buổi thảo luận nhóm là

Đ
A

để điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các yếu tố chính.
+ Phương pháp chuyên gia: được thực hiện để tập hợp ý kiến của những

người thường xuyên tiếp xúc, hiểu rõ công việc cũng như tâm lý của nhân viên. Đối
tượng phỏng vấn cụ thể là các cán bộ trong ban lãnh đạo của Đài TRT.
Kết quả nghiên cứu là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên
cứu chính thức.
- Nghiên cứu định lượng
+ Mục đích: Đánh giá sơ bộ về độ tin cậy của thang đo đã thiết kế và tiến
hành điều chỉnh cho phù hợp.

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van5thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


6 of 128.

+ Cách thức tiến hành: Điều tra thử 20 nhân viên được lựa chọn theo
phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản. Kết quả thu được được xử lý bằng
phần mềm SPSS, phát hiện các biến thừa, kiểm định sự phù hợp của thang đo và
điều chỉnh bảng hỏi nháp, xây dựng bảng hỏi chính thức
5.1.2.2 Nghiên cứu chính thức
- Đề tài tiến hành phỏng vấn trực tiếp các đối tượng từ tổng thể tức là tất cả
các nhân viên đang làm việc tại TRT. Bước nghiên cứu này nhằm tiến hành kiểm

Ế

định thang đo, phân tích các nhân tố và tiến hành kiểm định các giả thuyết đặt ra.

U

Thiết kế thang đo và bảng hỏi

́H

- Đối với các câu hỏi nhằm xác định đặc điểm đối tượng được điều tra, đề tài
sử dụng hệ thống thang đo phân loại để xác định rõ được các vấn đề về giới tính,

TÊ

tuổi tác, thu nhập, thâm niên, trình độ học vấn vv…

- Đối với các câu hỏi nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng và đánh giá sự

H

hài lòng của nhân viên, đề tài chủ yếu khai thác các vấn đề liên quan đến các yếu tố

IN

trong lĩnh vực nhân sự, để biết được đánh giá của nhân viên đối các với các vấn đề

Không đồng ý

̣I H

3. Trung lập

4. Đồng ý
5. Rất đồng ý

O

2.

̣C

1. Rất không đồng ý

K

đó trong thời gian qua như thế nào bởi hệ thống thang đo Likert 5 mức độ:

Bảng 1: Tóm tắt quá trình nghiên cứu

Đ
A

Giai đoạn Dạng nghiên cứu
01/2014 - Nghiên cứu sơ bộ

Phương pháp
Định tính

04/2014

Phỏng vấn
Quan sát
Thảo luận nhóm
Hỏi ý kiến các chuyên gia.

04/2014 - Nghiên cứu chính thức
07/2014

Định lượng

Sử dụng bảng hỏi, n=20

Định lượng

Sử dụng bảng hỏi, N= 80
Xử lý số liệu, viết báo cáo
nghiên cứu

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van6thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


7 of 128.

5.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
Đề tài sử dụng phần mềm SPSS để xử lý dữ liệu thu thập được.
- Phương pháp thống kê mô tả: Được sử dụng đối với các câu hỏi khảo sát
tổng thể để thấy được sự rõ ràng về sự khác biệt trong cơ cấu lao động của TRT và
các câu hỏi tương ứng với các biến quan sát để đo lường mức độ hài lòng của nhân
viên trong công việc đối với từng nhân tố mà đề tài đưa ra.
- Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng kiểm định Cronbach’s Alpha đối

Ế

với từng biến quan sát trong từng nhân tố nhằm loại bỏ các biến không phù hợp.

U

Các nhân tố có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0.6 sẽ bị loại bỏ do thang đo không

́H

đủ độ tin cậy, nếu nằm trong khoảng 0.6 đến 0.8 thì được coi là có thể chấp nhận
được và từ 0.8 đến 1 thì được xem là tốt. Bên cạnh đó, trong từng nhân tố việc loại

TÊ

bỏ các biến có hệ số nhỏ cũng sẽ được tiến hành nếu việc này làm tăng độ tin cậy
của từng nhân tố. Các nhân tố đáp ứng các điều kiện trong phân tích nhân tố và

H

kiểm định độ tin cậy sẽ được sử dụng để tiến hành phân tích nhân tố EFA.

IN

- Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA: để tìm ra được các nhân tố

K

ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Phương pháp được chọn ở đây là phương
pháp xoay nhân tố Varimax proceduce, xoay nguyên góc các nhân tố để tối thiểu

O

̣C

hoá số lượng các quan sát có hệ số lớn tại cùng một nhân tố. Vì vậy, sẽ tăng cường

̣I H

khả năng giải thích các nhân tố. Sau khi xoay ta cũng sẽ loại bỏ các quan sát có hệ
số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 ra khỏi mô hình. Chỉ những quan sát có hệ số tải nhân tố

Đ
A

lớn hơn 0.5 mới được sử dụng để giải thích một nhân tố nào đó. Phân tích nhân tố
khám phá EFA sẽ giữ lại các biến quan sát có hệ số tải lớn hơn 0.5 và sắp xếp
chúng thành những nhóm chính đó là những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng
trong công việc của nhân viên TRT.
- Phương pháp phân tích hồi quy tương quan: Để kiểm định có hay không
mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và biến độc lập. Trong đó:
Y: Biến phụ thuộc : Sự hài lòng của nhân viên
X { X1, X2,...Xn): Các biến độc lập tương ứng với từng nhân tố ảnh hưởng.

7

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


8 of 128.

Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R2 điều chỉnh. Giá
trị R2 điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 do đó được sử

dụng phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biến.
- Kiểm định ANOVA để kiểm định độ phù hợp của mô hình tương quan, tức
là có hay không mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Thực chất
của kiểm định ANOVA đó là kiểm định F xem biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính
với toàn bộ tập hợp các biến độc lập hay không, và giả thuyết H0 được đưa ra là βk

Ế

= 0. Trị thống kê F được tính từ giá trị R2 của mô hình đầy đủ, giá trị Sig. bé hơn

U

mức ý nghĩa kiểm định sẽ giúp khẳng định sự phù hợp của mô hình hồi quy.

́H

- Phương pháp phân tích phương sai một yếu tố One – Way – ANOVA:
được sử dụng để đánh giá sự khác biệt trong đánh giá về sự hài lòng trong công

TÊ

việc của nhân viên đối với các yếu tố. Để có đủ điều kiện thực hiện kiểm định này,
đề tài sử dụng kiểm định Homogeneity để kiểm định phương sai giữa các nhóm có

H

đồng nhất hay không. Nếu hệ số kiểm định Sig. của kiểm định này lớn hơn 0.05,

IN

giả thuyết Ho (phương sai giữa các nhóm đồng nhất) sẽ được chấp nhận và các

K

nhóm so sánh sẽ được tiến hành kiểm định One – way – ANOVA. Đối với kiểm
định One – way – ANOVA, nếu hệ số kiểm định nhỏ hơn 0.05, giả thuyết Ho sẽ bị

O

̣C

bác bỏ, tức là có sự khác biệt giữa các nhóm so sánh.

̣I H

- Phân tích sâu ANOVA: đối với các nhóm so sánh có sự khác biệt về sự hài
lòng trong công việc, đề tài tiếp tục sử dụng phân tích sâu ANOVA bằng phương

Đ
A

pháp kiểm định thống kê Tukey.
5.3 Quy trình nghiên cứu tổng thể

8

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


9 of 128.

Thang đo nháp 1

Cơ sở lý thuyết

Nghiên cứu định tính

Thang đo nháp 2

Nghiên cứu định lượng
sơ bộ

Ế

 Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha

́H

Xác định hệ số
Cronbach Alpha

TÊ

 Loại các biến có hệ số tương quan tổng nhỏ

U

 Loại các biến có trọng số EFA nhỏ

Nghiên cứu định lượng

chính thức

Hồi quy tương quan

Thống kê, phân tích sự
hài lòng của nhân viên

Thang đo hoàn chỉnh

Kiểm định sự khác biệt
giữa các nhóm đối tượng

O

̣C

K

IN

H

Xác định hệ số
Cronbach Alpha

Đ
A

̣I H

Đề xuất giải pháp

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu tổng thể

6. Bố cục của luận văn
Ngoài các phần Đặt vấn đề, Kết luận và Kiến nghị, nội dung chính của luận
văn được thiết kế thành 3 chương:
Chương I: Tổng quan về sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Chương II: Mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Đài Phát thanh
Truyền hình Thừa Thiên Huế
Chương III: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc
của nhân viên Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Thừa Thiên Huế.
9

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


10 of 128.

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN
1.1 Lý luận chung về sự hài lòng trong công việc của nhân viên
1.1.1 Một số khái niệm liên quan
1.1.1.1 Dịch vụ Phát thanh, Truyền hình
Theo Tạ Quang Tấn: “Phát thanh (radio) là loại hình truyền thông đại chúng,

Ế

trong đó nội dung thông tin được chuyển tải qua âm thanh. Âm thanh trong phát

U

thanh bao gồm lời nói, âm nhạc, các loại tiếng động làm nền hoặc minh họa cho lời

́H

nói như tiếng mưa, gió, nước chảy, sóng vổ, chim hót, tiếng vỗ tay, tiếng ồn đường
phố vv..., [8,57]”.

TÊ

Cũng theo Tạ Quang Tấn: “Truyền hình là một loại phương tiện truyền thông
đại chúng chuyển tải thông tin bằng hình ảnh động và âm thanh. Nguyên nghĩa của

H

thuật ngữ vô tuyến truyền hình (television) bắt nguồn từ hai từ tele có nghĩa là “ở

IN

xa” và vision là “thấy được”, tức là “thấy được ở xa”, [8,125]” .

K

1.1.1.2 Nhân viên

Nhân viên là người làm việc trong một cơ quan, tổ chức, phân biệt với thủ

O

̣C

trưởng, lãnh đạo của cơ quan, tổ chức đó.

̣I H

Như vậy, nhân viên là những người lao động làm việc trong một doanh
nghiệp, công ty, dưới sự lãnh đạo của các nhà quản trị cấp cao hơn. Thông qua hoạt

Đ
A

động lao động này, họ sẽ nhận được một mức lương theo sự thỏa thuận với người
chủ thuê lao động.
1.1.1.3. Sự hài lòng của nhân viên
Hài lòng là sự thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng của con người.
Khi những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng không được thỏa mãn sẽ tạo ra động cơ
thôi thúc con người hành động. Động cơ chính là điều kiện phấn đấu nội tâm được
mô tả như những ước muốn, ham muốn. Nó là một trạng thái nội tâm kích thích con
người hành động. Đối với các nhà quản trị, động cơ phải kéo theo sự nỗ lực, kiên trì
và có mục đích. Có như vậy thì nhân viên của họ mới có thể làm việc tích cực,

10

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


11 of 128.

hướng đến những mục tiêu quan trọng. Động cơ càng cao, kết quả thực hiện càng
tốt và ngược lại.
Sự hài lòng của nhân viên trong công việc là chỉ thái độ thích hoặc không
thích của nhân viên đối với công việc, nó thể hiện mức độ hài lòng, thống nhất giữa
mong muốn của nhân viên về công việc, với kết quả mà họ có được (như tiền lương,
các khoản phúc lợi, cơ hội thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp, danh tiếng bản
thân…).

Ế

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc; và

U

với mỗi nhân viên thì các yếu tố ảnh hưởng có thể khác nhau tùy thuộc vào động

́H

cơ, mong muốn và kỳ vọng của từng người hoặc là sự cống hiến của từng người đối
với tổ chức.

TÊ

1.1.1.4 Động cơ và mối quan hệ giữa động cơ và sự hài lòng
Động cơ là nhu cầu con người đạt cường độ cao, mong muốn được thỏa mãn

H

rất lớn, tạo thành áp lực buộc con người phải hành động.

̣I H

(Sự hài lòng)

2.Hành vi hướng đến mục
tiêu – động cơ (những hành
động nhằm thỏa mãn nhu cầu
)

O

3. Thỏa mãn nhu cầu.

̣C

K

IN

1.Nhu cầu không được
thỏa mãn (tạo ra sự mong
muốn được thỏa mãn nhu
cầu)

Đ
A

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa động cơ và sự hài lòng

Nguồn: Donnelly H.J (2000), Quản trị học căn bản, NXB Thống kê Hà nội

Như vậy, hoạt động của con người luôn hướng đến một mục tiêu nào đó. Khi

đã đạt được mục tiêu thì họ bắt đầu hướng đến thành tích do sự thôi thúc bởi các
mong muốn thành đạt, mong muốn sự thăng tiến. Từ đó, tạo ra động lực để họ hoàn
thành công việc nhằm thỏa mãn các nhu cầu của mình.
1.1.2 Các lý thuyết về sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Nghiên cứu sự hài lòng công việc thường được các nhà nghiên cứu gắn liền với
các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc. Sau đây là tóm tắt một số lý
thuyết quan trọng, liên quan đến đề tài này.
11

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


12 of 128.

1.1.2.1 Lý thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của A. Maslow
Tự thể hiện

Tôn trọng

Ế

Xã hội

TÊ

Sinh lý

́H

U

An toàn

Sơ đồ 1.2: Tháp nhu cầu của A. Maslow

H

Theo A. Maslow, về căn bản, con người có 5 loại nhu cầu được sắp xếp từ thấp

IN

đến cao (sơ đồ 3), có thể chia thành hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) bao

K

gồm các nhu cầu sinh lý (nhu cầu tự nhiên) và nhu cầu an toàn ; nhu cầu bậc cao (meta
needs) bao gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện.

O

̣C

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn
có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu

̣I H

cầu không thể thiếu vì nếu con người không được đáp ứng đủ thì họ sẽ không tồn tại

Đ
A

được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao.

Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an
tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu
bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không hoặc ít
quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...
Các nhu cầu cơ bản chủ yếu được thỏa mãn từ bên ngoài và đáp ứng dễ dàng
hơn so với các nhu cầu bậc cao. Nhóm các nhu cầu bậc cao được thỏa mãn chủ yếu
nhờ các yếu tố nội lực, nội tại của mỗi người.
12

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


13 of 128.

Con người luôn có xu hướng đi tìm sự thỏa mãn nhu cầu của mình tuần tự
thừ thấp đến cao. Bởi vậy, muốn thúc đẩy nhân viên, nhà lãnh đạo trước hết phải
quan tâm đến việc tạo điều kiện để họ thỏa mãn nhu cầu bậc thấp. Khi các nhu cầu
bậc thấp (cơ bản) được thỏa mãn đến một mức độ nhất định, các nhu cầu bậc cao
mới thực sự trở thành động cơ.
1.1.2.2 Lý thuyết 2 yếu tố của F. Herzberg
Lý thuyết hai yếu tố được Frederick Herzberg đưa ra năm 1959. Công trình

Ế

nghiên cứu của ông đã cho ra hai kết luận quan trọng sau:

U

- Một số điều kiện của công việc chủ yếu có tác dụng làm cho công nhân

́H

viên không hài lòng khi chúng không hiện diện. Tuy nhiên sự có mặt của những
điều kiện này cũng không tạo nên động cơ mạnh mẽ. Herzberg gọi những điều kiện

TÊ

này là những yếu tố duy trì, bởi vì chúng cần thiết để duy trì mức độ thỏa mãn hợp
lý. Ông cũng lưu ý rằng trong số đó có nhiều điều kiện thường hay được các nhà

H

quản trị nhận thức là các yếu tố có thể thúc đẩy những người dưới quyền nếu như

IN

chúng thực sự hiện diện, và có nhiều khả năng gây bất mãn hơn khi chúng vắng

K

mặt. Ông đã nêu ra 10 yếu tố duy trì gồm: (1) Chính sách và cách quản trị của công

ty; (2) Việc giám sát kỹ thuật; (3) Các mối quan hệ giao tiếp với giám sát viên; (4)

O

̣C

Các mối quan hệ giao tiếp với những người đồng cấp; (5) Các mối quan hệ giao tiếp

̣I H

với những người dưới quyền; (6) Tiền lương; (7) Sự đảm bảo có việc làm; (8) Đời
sống cá nhân; (9) Các điều kiện làm việc; và (10) Địa vị.

Đ
A

- Một số điều kiện của công việc tạo nên những động cơ cấp cao và sự hài
lòng với công việc. Tuy nhiên nếu những điều kiện này không hiện diện thì chúng
cũng không gây nên sự bất mãn lớn. Herzberg đã mô tả sáu yếu tố động cơ này, hay
những yếu tố hài lòng gồm: (1) Thành tựu được ghi nhận; (2) Sự công nhận; (3) Cơ
hội thăng tiến; (4) Bản thân việc làm; (5) Khả năng phát triển cá nhân; và (6) Trách
nhiệm cá nhân.
Lý thuyết của Herzberg đã gợi ý ra rằng đối lập với sự hài lòng không phải
sự bất mãn mà chỉ là sự không hài lòng. Đây là điểm khác biệt với quan điểm
truyền thống. Để thúc đẩy và làm hài lòng nhân viên, cần phải áp dụng đồng bộ cả
hai nhóm các yếu tố, bởi các yếu tố duy trì không thể giải quyết những vấn đề như
13

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag

14 of 128.

nạn vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay năng suất thấp. Theo Herzberg, những vấn
đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố thức đẩy.
Cần lưu ý rằng các yếu tố động cơ của Herzberg đều lấy công việc làm trung
tâm, nghĩa là chúng liên quan trực tiếp với bản thân công việc, kết quả thực hiện của
cá nhân, các trách nhiệm của công việc, sự tăng trưởng và được công nhận bắt
nguồn từ đó. Các yếu tố duy trì có ý nghĩa thứ yếu đối với bản thân công việc và có
quan hệ nhiều hơn với môi trường bên ngoài công việc. Một kết quả quan trọng

Ế

khác nữa của công trình nghiên cứu là khi công nhân viên có động cơ mạnh thì họ

U

có thái độ khoan dung rộng rãi đối với sự bất mãn nảy sinh từ những yếu tố duy trì.

́H

Tuy nhiên, điều ngược lại thì không đúng.
1.1.2.3 Lý thuyết về sự công bằng

TÊ

Lý thuyết này cho rằng, người lao động muốn được đối xử công bằng. Họ có
xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng mà họ có được với những người

H

khác. Con người thường có xu hướng đánh giá cao những cống hiến của mình và

IN

đánh giá cao những phần thưởng của người khác. Khi có sự không công bằng,

K

người lao động thường có xu hướng chấp nhận và chịu đựng. Tuy nhiên, nếu sự
không công bằng kéo dài sẽ dẫn đến sự bất mãn, thậm chí họ sẽ chống đối hoặc bỏ

O

̣C

việc.

̣I H

1.1.2.4 Lý thuyết về sự tăng cường của B. S. Skinner
Lý thuyết này chỉ ra rằng, hành vi là một chức năng chịu sự chi phối của hậu

Đ
A

quả (phần thưởng hay hình phạt). Những hành vi được khen thưởng là những hành
vi cần được lặp lại, còn những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh. Tiến trình
tăng cường hay củng cố hành vi được minh họa qua mô hình

Tác nhân kích thích

Phản ứng

Hệ quả

(tình huống)

(hành vi)

(thưởng, phạt)

Hành vi
tương lai

Sơ đồ 1.3: Tiến trình tăng cường hay củng cố hành vi

14

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


15 of 128.

Hành vi của một cá nhân đối với tác nhân kích thích (tình huống) tùy theo hệ
quả cụ thể (phần thưởng hay hình phạt) sẽ định hướng hành vi tương lai của người
đó. Các hình thức tăng cường có thể là:
- Tăng cường tích cực (khen ngợi, công nhận thành tích, thăng chức, tăng
lương v.v…) nhằm gia tăng khả năng lặp lại một hành động mong muốn nào đó;
- Tránh các tác động tiêu cực là một cố gắng nhằm tránh những hậu quả

không mong muốn bằng cách duy trì những hoạt động mong muốn (ví dụ đi làm

Ế

đúng giờ để không bị khiển trách);

U

- Hình phạt là kỹ thuật được sử dụng nhằm ngăn cản các hành vi không

́H

mong muốn bằng cách áp dụng những hiệu quả tiêu cực khi chúng xảy ra. Mục đích
của hình phạt là nhằm làm giảm khả năng mà một người có thể lặp lại những hành

TÊ

vi không mong muốn (khiển trách bằng miệng, phạt tiền, hạ bậc lương v.v…).
- Triệt tiêu các hình thức tăng cường là kỹ thuật không sử dụng bất cứ hình

H

thức tăng cường nào, dù là tích cực hay tiêu cực để tác động đến hành vi không

IN

mong muốn (ví dụ: bỏ qua những lỗi lầm nhỏ của nhân viên).

K

- Thúc đẩy nhân viên bằng việc áp dụng thời gian làm việc linh hoạt:
Nhân viên được phép tự quyết định thời gian đến và rời khỏi nơi làm việc

O

̣C

trong một phạm vi thời gian nào đó với điều kiện phải đảm bảo số giờ làm việc

̣I H

hàng ngày hay hàng tuần và trong khoảng thời gian cao điểm cố định hàng ngày thì
tất cả mọi người đều có mặt

Đ
A

Dân chủ hóa nơi làm việc: Là tập hợp những nổ lực nhằm gia tăng khả năng

tự đề ra các quyết định của nhân viên bằng việc chuyển giao một phần sở hữu cho nhân
viên, áp dụng mô hình tự quản, gia tăng mức độ phân quyền trong tổ chức, xây dựng
mô hình văn hóa mở, tạo bầu không khí dân chủ, tin tưởn trong tổ chức v.v…
Tóm lại, mục tiêu của tổ chức được thực hiện hay không phụ thuộc vào sự nỗ
lực của các thành viên. Nỗ lực đó đến đâu lại phụ thuộc vào khả năng động viên của
nhà lãnh đạo. Theo W. James thì công nhân chỉ làm việc với khoảng 20-30% năng
lực của mình chỉ để đảm bảo không bị đuổi việc, còn 70-80% năng lực của họ được
khai thác và phát huy hay không lại tùy thuộc vào khả năng động viên của người
đứng đầu. Để làm được điều đó, ngoài kiến thức và vốn hiểu biết về động cơ, nhu
15

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


16 of 128.

cầu và các yếu tố tâm lý của con người, người lãnh đạo phải biết lựa chọn các hình
thức động viên thích hợp với từng đối tượng trong từng trường hợp cụ thể. Các hình
thức động viên có thể lựa chọn có thể là: thiết kế công việc hợp lý (bố trí đúng
người đúng việc, tăng tính hấp dẫn của công việc); thưởng xứng đáng; thu hút mọi
người tham gia vào quá trình bàn bạc, thảo luận, ra quyết định giải quyết vấn đề,
quan tâm đầy đủ đến đời sống vật chất, tinh thần của người lao động v.v…
1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Ế

và mô hình nghiên cứu

U

1.1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

́H

Theo cách tiếp cận của Foreman Facts ( 1946), sự hài lòng của nhân viên
chịu sự tác động của 10 yếu tố: (1) Kỷ thuật khéo léo; (2) Sự đồng cảm với các vấn

TÊ

đề cá nhân nhân viên; (3) Bản chất công việc; (4) Sự tương tác và sẻ chia; (5) An
toàn; (6) Điều kiện làm việc; (7) Tiền lương; (8) Hiệu quả công việc; (9) Sự trung

H

thành với cấp trên; (10) Sự thăng tiến và phát triển.

IN

Năm 1969, Smith đã đề xuất thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive

K

Index) gồm 5 yêu tố: (1) Bản chất công việc; (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (3)
Lãnh đạo; (4) Đồng nghiệp; (5) Tiền lương.

O

̣C

Sau này, Crossman và Bassem đã bổ sung thêm 2 thành phần nữa đó là phúc

̣I H

lợi và môi trường làm việc.
Nghiên cứu của Schemerhon đưa ra 8 yếu tố: (1) Vị trí công việc; (2) Sự

Đ
A

giám sát của cấp trên; (3) Quan hệ đồng nghiệp; (4) Nội dung công việc; (5) Sự đãi
ngộ; (6) Thăng tiến; (7) Điều kiện làm việc; và (8) Cơ cấu tổ chức.

Qua so sánh các mô hình nghiên cứu cho thấy: mô hình nghiên cứu của

Foreman Facts được coi là chi tiết và đầy đủ nhất nhưng điểm yếu là nó quá dài.
Sau này, các nghiên cứu khác như nghiên cứu của Schemerhon đã rút gọn lại nhưng
vẫn chưa được áp dụng một cách rộng rãi và cần nhiều sự điều chỉnh. Bên cạnh đó,
mô hình JDI của Smith được nhiều nghiên cứu sau này ứng dụng và cho ra độ tin
cậy và giá trị cao nhất. Đặc biệt, sau khi được các nhà nghiên cứu Crossman và
Bassem bổ sung thêm 2 yếu tố thì mô hình này càng trở nên hoàn thiện hơn. Bên
cạnh đó, các chuyên gia của trường đại học Bowling Green State (Mỹ) đã nghiên
16

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


17 of 128.

cứu bổ sung thêm bộ công cụ đo lường công việc trên bình diện chung JIG (Job In
General), kết hợp với mô hình JDI để đo lường sự hài lòng về công việc một cách
toàn diện.
“ JDI được thiết kế để đo lường các khía cạnh khác nhau của công việc, và
JIG được nghiên cứu để thực hiện cùng với JDI để đo lường sự hài lòng về công
việc một cách toàn diện” (Balzer, 2000, tr11).
Từ các quan điểm được đề cập trên đây có thể nhận thấy các nhóm yếu tố ảnh

Ế

hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên gồm:

U

a. Tính chất công việc

́H

Một nhân viên có thể làm tốt một công việc họ không thích vì một số lý do
quan trọng khác, nhưng nếu có công việc yêu thích (nghĩa là mong muốn thực hiện

TÊ

công việc mà mình yêu thích được thỏa mãn) thì mức độ hài lòng của họ sẽ cao
hơn. Theo Richard Hackman, thỏa mãn công việc là một trong các yếu tố quan

H

trọng làm tăng động cơ làm việc của nhân viên. Sự hài lòng trong công việc lại phụ

IN

thuộc vào:

K

- Bố trí công việc: Gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi
bố trí họ vào vị trí việc làm mới; bố trí lại lao động thông qua đề bạt, thuyên

O

̣C

chuyển, xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Bố trí

̣I H

lao động đúng đắn có ảnh hưởng quan trọng tới sự hài lòng của người lao động
cũng như tạo điều kiện để họ phát huy năng lực và khuyến khích sự cống hiến của

Đ
A

mình cho doanh nghiệp. Khi bố trí công việc cần phải xem xét đến trình độ chuyên
môn, sở trường, sức khỏe của từng cá nhân và chức danh…của người lao động hiện
nay đã hợp lý chưa để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp. Nhân viên khi không được
giao đúng công việc, giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh
nghiệm thì sẽ cảm thấy bất công và không hài lòng với công việc tại doanh nghiệp.
- Điều kiện làm việc: Nhân viên luôn hy vọng được trang bị đầy đủ các trang
thiết bị để tiến hành công việc cũng như có điều kiện làm việc có độ an toàn, thoải
mái, nhiệt độ, ánh sáng hoặc độ ồn và các nhân tố khác không được quá mạnh hoặc
quá yếu.

17

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


18 of 128.

- Cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc: Đây là một hệ thống chính
thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kì. Nó
bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học có “bài bản” và có tính hệ thống. Hệ
thống đánh giá này phải được thực hiện theo định kì tùy theo tính chất của công

việc và tùy theo mức độ hoạt động và quy mô của tổ chức.
- Tính chất, mức độ thách thức của công việc. Khi được bố trí một công việc
không quá căng thẳng và áp lực, đồng thời cũng không gây nên sự nhàm chán, mức

Ế

độ hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ tăng lên và họ sẽ cống hiến nhiều hơn

U

cho tổ chức.

́H

- Điều kiện để nhân viên phát huy năng lực cá nhân cũng như tính sáng tạo
trong công việc.

TÊ

b. Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang bị kỹ năng và

H

kiến thức cho nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc.

IN

Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

K

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên

O

nhận công việc mới;

̣C

thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên

̣I H

- Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp
dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong tổ chức.

Đ
A

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương
pháp quản lý sao cho phù hợp được những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật
và môi trường hoạt động.
- Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà
quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa
công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực
có hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp
nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong ngày đầu tiên làm việc trong tổ chức, các chương

18

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


19 of 128.

trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ thích ứng với môi
trường làm việc mới.
- Chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp
cho nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho
các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng
chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích

Ế

tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ

U

hội thăng tiến hơn.

́H

Các nhà nghiên cứu gần đây cho thấy: nếu nhân viên không được đào tạo
thường xuyên, không có điều kiện học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ

TÊ

cảm thấy bị vắt sức lực và trí tuệ vì cảm giác cống hiến. Vì vậy, công tác đào tạo
đóng vai trò quan trọng để phát triển kỹ năng và tạo nên sự hài lòng của nhân viên

H

trong công việc. Bên cạnh đó, điều kiện thăng tiến cho nhân viên cũng là động lực

IN

để nhân viên làm việc. Theo thuyết Maslow con người luôn muốn được đáp ứng

K

những nhu cầu cao hơn khi những nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn. Đối với
những nhân viên có năng lực khi đã được đáp ứng những nhu cầu về lương, môi

O

̣C

trường làm việc thì cơ hội thăng tiến trong công việc là mục tiêu để họ làm việc.

̣I H

Lãnh đạo phải hiểu được nhân viên của mình để đưa ra các chính sách hợp lý.
Chính sách đó phải đảm bảo sự công bằng đối với tất cả mọi nhân viên, kích thích

Đ
A

được động cơ làm việc của nhân viên. Cần thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất
cả nhân viên để họ có mục tiêu phấn đấu.
Đo lường sự hài lòng về công tác đào tạo, huấn luyện và cơ hội thăng tiến

được đánh giá thông qua các tiêu thức:
- Sự hài lòng về những kỹ năng cần thiết cho công việc.
- Sự hài lòng về cơ hội đào tạo và phát triển trong tổ chức.
- Sự hài lòng về chính sách đề bạt, thăng tiến trong tổ chức.
c. Môi trường và không khí làm việc
Môi trường và không khí làm việc được hiểu chung là môi trường nhân sự.
Môi trường nhân sự là sự tương tác giữa cá nhân người lao động với các cá nhân
19

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


20 of 128.

khác trong một tổ chức. Mối quan hệ này là quan hệ giữa đồng nghiệp và các cấp
lãnh đạo trong tổ chức. Khi xem xét các vấn đề về môi trường và không khí làm
việc cần quan tâm đến:
Quan hệ lao động: là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền và nghĩa
vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ lao động gồm mối
quan hệ giữa các cá nhân người lao động và các cá nhân khác trong cùng một đơn
vị, bao gồm cả mối quan hệ giữa nhân viên và các cấp lãnh đạo trong đơn vị đó.

Ế

Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, thói quen, cách cư xử đặc

U

trưng mà người lãnh đạo sử dụng trong giải quyết các công việc hàng ngày để hoàn

́H

thành nhiệm vụ. Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị chịu sự chi phối giữa hai yếu

quy định (trình độ, phẩm chất, đạo đức…).

TÊ

tố: khách quan (pháp luật, truyền thống…), và chủ quan do cá tính của từng người

Khi tác động qua lại với cấp dưới, nhà quản trị đóng nhiều vai trò khác nhau:

H

+ Là người phụ trách bộ phận, nhà quản trị có thể huấn luyện nhân viên

IN

một cách không chính thức về nghề nghiệp. Hơn thế nữa, họ còn giữ vai trò như

K

một kiểu mẫu hiện đại để cấp dưới noi theo.
+ Với tư cách là một nhà lãnh đạo, nhà quản trị còn là một vị cố vấn đối

O

̣C

với cấp dưới. Vai trò này đòi hỏi nhà quản trị phải biết lắng nghe và đưa ra những

̣I H

lời khuyên hợp lý. Họ phải hiểu rõ những vấn đề khó khăn, thể hiện sự quan tâm
đối với cấp dưới và giúp đỡ cấp dưới tìm ra giải pháp.

Đ
A

+ Với tư cách là nhà lãnh đạo của nhóm, nhà quản trị cũng đóng vai của một

nhà truyền đạt thông tin, giảng giải cho các nhân viên thuộc quyền hiểu về các chính
sách, các thể lệ, quy định của tổ chức và đề nghị nhân viên tuân thủ những nguyên tắc
này. Nhà quản trị cũng là người phát ngôn cho bộ phận mà mình quản lý.
+ Nhà quản trị phải thường xuyên dàn xếp những bất hòa giữa các thuộc
cấp. Với vai trò là trọng tài họ thể hiện tính công bằng, sự khéo léo và sự sáng suốt
với các bên có liên quan.
+ Nhà quản trị có vai trò quan trọng là đánh giá sự hoàn thành nhiệm
vụ của cấp dưới thuộc quyền. Sự đánh giá phải tuân theo quy chế đánh giá nhân
sự và phải dựa trên một khung tiêu chuẩn công bằng, hợp lý.
20

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag

21 of 128.

Các chương trình khuyến khích bao gồm các hình thức phi tài chính nhằm
khích lệ tinh thần làm việc của người lao động như: tổ chức các phong trào văn
nghệ, thể thao, khám sức khỏe…
Các hoạt động tập thể này ngoài việc giúp giải tỏa những áp lực trong
công việc, nâng cao thể chất còn tạo ra sự gần gũi giữa các nhân viên thông qua
sự tham gia của họ vào các hoạt động tập thể nói chung. Đây là cơ sở tốt để cải
thiện mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và giữa nhân viên với lãnh đạo.

Ế

Môi trường và không khí làm việc ảnh hưởng đến mức độ hài lòng với công

U

việc của người lao động. Bởi vì người lao động có mối quan hệ tốt với những đồng

́H

nghiệp xung quanh, luôn nhận được sự quan tâm chia sẻ, sự học hỏi lẫn nhau trong
công việc. Hơn thế nữa, nếu người lãnh đạo luôn quan tâm và lắng nghe với thái độ

TÊ

tôn trọng, có sự đánh giá đúng mực và kịp thời kết quả làm việc của nhân viên sẽ
làm cho người lao động đạt được sự thỏa mãn nhu cầu về sự tôn trọng, cảm nhận

H

được rằng kết quả công việc của mình được cấp trên ghi nhận.

IN

Mối quan hệ hữu nghị và có tính ủng hộ đối với đồng nghiệp sẽ nâng cao

K

được mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức, đồng thời nếu cấp trên có
thái độ thiện chí, hữu nghị, luôn biết biểu dương thành tích, vui vẻ lắng nghe ý

O

̣C

kiến của nhân viên, biết bộc lộ với nhân viên sở thích, hứng thú của cá nhân thì
mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức cũng sẽ được nâng cao.

̣I H

d. Thu nhập và phúc lợi

Đ
A

Người lao động trong doanh nghiệp luôn muốn hệ thống phân phối thu
nhập (tiền lương, cách thức trả lương, thưởng và các chế độ khác…) phù hợp với
mong muốn của họ. Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu
cầu của công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối
trong cộng đồng…thì kết quả tạo ra sẽ là sự thỏa mãn. Khi thu nhập không công

bằng, nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số gọi là hệ số cân bằng trong thu nhập. Tử
số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công
việc cộng với khả năng làm việc gồm: kiến thức, khả năng, kinh nghiệm và mức
độ đóng góp của họ cho tổ chức. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ

21

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


22 of 128.

hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ cảm thấy khó chịu và không hài
lòng với lãnh đạo.
- Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích, động viên người lao động
nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc với tổ
chức. Chính sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phù
hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng đơn vị, tổ chức, đối chiếu với
các đơn vị, tổ chức khác trong cùng một ngành. Chúng ta không thể và không

Ế

nên áp dụng công thức lương bổng một cách máy móc có tính cách thống nhất

U

cho mọi tổ chức. Có tổ chức áp dụng chế độ khoán theo sản phẩm thì năng suất

́H

lao động cao, giá thành hạ. Nhưng tổ chức khác lại thất bại nếu áp dụng chế độ
này, mà phải áp dụng chế độ lương theo giờ cộng với tiền thưởng…

TÊ

- Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc
lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi cho các

H

doanh nghiệp, tổ chức tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên

IN

nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm

K

việc cho họ. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,
hưu trí, nghỉ lễ.

O

̣C

1.1.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

̣I H

Như vậy, qua hệ thống cơ sở lý luận được khái quát ở trên, cùng với việc

sử dụng các phương pháp thảo luận nhóm và hỏi ý kiến các chuyên gia, đề tài đề

Đ
A

xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc
của nhân viên TRT bao gồm 7 yếu tố như sau:

22

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


23 of 128.

Tính chất công việc
Chính sách đào tạo

Cơ hội thăng tiến
Sự hài lòng
của nhân viên

Ế

Thu nhập và Phúc lợi

́H

U

Lãnh đạo

TÊ

Điều kiện làm việc

H

Đồng nghiệp

IN

Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất

K

7 yếu tố ảnh hưởng trên bao gồm 31 biến quan sát, cụ thể:

̣C

Bảng 1.1: Các yếu tố và biến quan sát đề xuất
Biến quan sát

O

Yếu tố

V1

Đ

A

̣I H

Công việc rất thú vị

Tính chất công việc

Chính sách đào tạo

Ký hiệu

Công việc tạo điều kiện để nâng cao kiến thức

V2

Khối lượng công việc không quá áp lực

V3

Sự an toàn trong công việc cao

V4

Công việc phù hợp với trình độ học vấn và chuyên môn

V5

Nhân viên được đào tạo để nâng cao trình độ, kinh nghiệm

V6

Nhân viên được hỗ trợ thời gian và chi phí đi đào tạo

V7

Nội dung đào tạo phù hợp công việc

V8

Cấp trên luôn lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhân viên

V9

Năng lực lãnh đạo tốt

V10

Đánh giá thành tích nhân viên công bằng

V11

Nhân viên nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên

V12

23

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag

24 of 128.

V13

Uy tín công luận cao

V14

Sự phối hợp giữa các bộ phận tốt

V15

Mục tiêu phát triển tốt, rõ ràng

V16

Triển vọng phát triển của Đài tốt

V17

Thu nhập phù hợp với mức độ công việc và đóng góp

V18

Chính sách phúc lợi rõ ràng và được thực hiện đầy đủ

V19

Thu nhập và phúc

Công tác phí phù hợp

V20

lợi

Yên tâm với thu nhập

V21

Cách thức trả lương thuận tiện cho nhân viên

V22

Không gian làm việc an toàn, sạch sẽ, vệ sinh

V23

Thời gian làm việc hợp lý

V24

TÊ

Điều kiện làm việc

́H

U

Lãnh đạo

Ế

Cấp trên có phong cách lịch sự hòa nhã

V25

Các đồng nghiệp rất thân thiện

V26

H

Nhân viên được cung cấp đầy đủ cơ sở vật chất làm việc

IN

Các nhân viên đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt
Đồng nghiệp

V27

Có sự chia sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ lẫn nhau giữa các

K

nhân viên trong công việc

V28

̣C

Làm việc tại TRT giúp anh/chị có thêm nhiều kinh
V29

Đài tạo nhiều cơ hội thăng tiến trong tương lai

V30

Chính sách thăng tiến rõ ràng

V31

nghiệm trong nghề

Đ
A

̣I H

O

Cơ hội thăng tiến

1.2 Phát thanh Truyền hình và đặc điểm của đội ngũ nhân viên làm việc trong
lĩnh vực Phát thanh Truyền hình
1.2.1 Vài nét về lĩnh vực Phát thanh Truyền hình ở Việt Nam
Ngày 7 tháng 9 năm 1945, đúng 11 giờ 30 phút, Đài tiếng nói Việt Nam phát

sóng chương trình đầu tiên. 25 năm sau, ngày 7 tháng 9 năm 1970, VTV được
thành lập từ một ban biên tập của Đài Tiếng nói Việt Nam. Năm 1976, VTV tách ra
và chuyển đến địa điểm mới. Vào ngày 30 tháng 4 năm 1987, VTV chính thức
thành lập và có tên gọi đầy đủ là Đài Truyền Hình Việt Nam. Ngày 01.01.1990,
VTV bắt đầu phát sóng song song 2 kênh: VTV1 và VTV2. Tháng 2 năm 1991,
24

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag


25 of 128.

VTV bắt đầu phát sóng vệ tinh kênh VTV1 để các đài địa phương thu và phát lại
nhằm phủ sóng toàn quốc. Đến tháng 3 năm 1996 VTV bắt đầu phát chương
trình VTV3. Chương trình này được tách thành một kênh riêng và được phát sóng
vệ tinh vào tháng 3 năm 1998. Vào ngày 27 tháng 4 năm 2000, VTV4 được chính
thức phát trên mạng toàn cầu qua 3 quả vệ tinh phủ sóng toàn bộ châu Á, châu Âu,
Bắc Phi, Bắc Mỹ và Tây Bắc Úc. Đầu năm 2001, chuẩn DVB-T được chính thức
chọn làm chuẩn phát sóng số mặt đất của VTV. Ngày 10 tháng 2 năm 2002, VTV

Ế

bắt đầu phát VTV5 phục vụ đồng bào thiểu số bằng tiếng dân tộc. 2 năm sau đó,

U

vào tháng 10 năm 2004, Mạng DTH được chính thức khai trương song song với

́H

mạng truyền hình cáp và MMDS. Tháng 12 năm 2005, dịch vụ Internet băng thông
rộng được chính thức khai trương trên mạng DTH và Truyền hình cáp. Từ năm

TÊ

2006 đến nay, VTV đã tăng thêm 2 kênh quảng bá VTV9 (phát sóng tại TPHCM và
các tỉnh miền Đông Nam Bộ, đồng thời trên hệ thống cáp VCTV) và VTV6 - kênh

H

truyền hình dành riêng cho giới trẻ, phủ sóng toàn quốc, hàng chục kênh trả tiền.

IN

Trong hệ thống Phát thanh Truyền hình Việt Nam (VTV) , ngoài VTV là đài

K

quốc gia và là cơ quan quản lý ngành còn có 3 đài khu vực ở Huế, Đà Nẵng, Cần
Thơ và 66 đài truyền hình ở các thành phố, các tỉnh.

O

̣C

Với nhiều đài truyền hình như hiện nay người xem có thể thỏa thích lựa chọn

̣I H

những kênh phù hợp với thị hiếu và sở thích với hơn 100 kênh truyền hình trong và

ngoài nước.

Đ
A

Về công nghệ truyền hình, các nhà cung cấp dịch vụ còn phát triển và ứng
dụng nhiều công nghệ khác nhau để tạo nét đặc trưng và đồng thời nâng cao chất
lượng dịch vụ của mình. Ví dụ VTC và AVG ứng dụng công nghệ truyền hình kĩ
thuật số mặt đất và kĩ thuật số vệ tinh, K+ ứng dụng công nghệ truyền hình số vệ
tinh, còn VNPT, Viettel và FPT thì ứng dụng công nghệ truyền hình di động, truyền
hình qua giao thức Internet (IPTV)...
Việt Nam là một quốc gia có nền giáo dục đang phát triển, tốc độ đô thị hóa
nhanh với lượng dân đông và trẻ. Với dân số khoảng 92 triệu dân, tương đương 23
triệu hộ gia đình, có 92% hộ gia đình ở Việt Nam hiện đều có ti vi. Trong đó, tuổi

25

kho tai lieu -123doc-doc-luan an - luan an tien si -luan van thac si - luan van kinh te - khoa luan - tai lieu -Footer Pag