Xây dựng chiến lược kinh doanh sân gôn Indochina

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc cụ thể,
rõ ràng và chưa từng được công bố trong bất kì công trình nào khác.

Người cam đoan

PHẠM THÀNH NHÂN


ii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i
MỤC LỤC................................................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................vi
DANH MỤC CÁC HÌNH......................................................................................vii
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN
VỊ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP....................................................4
1.1. ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH
DOANH....................................................................................................................4
1.1.1. Đơn vị kinh doanh chiến lược - SBU...................................................4
1.1.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh........................................................5
1.1.3. Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh......................................6
1.2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.............................................6
1.2.1. Chiến lược chi phí thấp nhất.................................................................7
1.2.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm......................................................8

1.2.3. Chiến lược tập trung..............................................................................9
1.3. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH................10
1.3.1. Xây dựng mục tiêu kinh doanh...........................................................10
1.3.2. Phân tích và dự báo môi trường ngành..............................................10
1.3.2.1. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành........................................12
1.3.2.2. Nguy cơ đe dọa từ những đơn vị mới nhập ngành...........................14
1.3.2.3. Năng lực thương lượng của người cung ứng...................................15
1.3.2.4. Năng lực thương lượng của người mua...........................................16
1.3.2.5. Nguy cơ đe dọa từ các dịch vụ và sản phẩm thay thế......................16
1.3.3. Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp.................................17
1.3.3.1. Phân tích chiến lược hiện tại của đơn vị kinh doanh.......................17
1.3.3.2. Phân tích nguồn lực.........................................................................18
1.3.3.3. Các khả năng tiềm tàng...................................................................19
1.3.3.4. Năng lực cốt lõi...............................................................................20


iii

1.3.4. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu......................24
1.3.4.1. Phân đoạn thị trường.......................................................................24
1.3.4.2. Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu.......................................26
1.3.4.3. Định vị trên thị trường mục tiêu......................................................27
1.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu.........................29
1.3.5.1. Xây dựng các chiến lược.................................................................29
1.3.5.2 Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu...........................................29
1.3.6. Các chính sách và biện pháp để thực hiện chiến lược.......................32
1.3.6.1. Chính sách nhân sự.........................................................................32
1.3.6.2. Chính sách tổ chức và cơ cấu đơn vị kinh doanh.............................32
1.3.6.3. Chính sách tài chính........................................................................33
1.3.6.4. Chính sách marketing......................................................................33

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI SÂN GÔN INDOCHINA HỘI AN..........34
2.1. TỔNG QUAN VỀ SÂN GÔN INDOCHINA HỘI AN...........................34
2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển........................................................34
2.1.2. Cơ cấu tổ chức.....................................................................................35
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH HIỆN NAY CỦA SÂN
GÔN INDOCHINA HỘI AN................................................................................40
2.2.1. Thị trường và thị phần dịch vụ............................................................40
2.2.1.1 Dịch vụ Gôn......................................................................................40
2.2.1.2 Dịch vụ mua sắm ( Golf Shop)..........................................................40
2.2.1.3 Dịch vụ ăn uống...............................................................................40
2.2.1.4 Dịch vụ tổ chức sự kiện....................................................................41
2.2.1.5 Dịch vụ phòng ở...............................................................................41
2.2.2. Tình hình và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty.....................42
2.2.2.1 Tình hình hoạt động của sân Gôn Indochina Hội An trong giai đoạn
2007-2011................................................................................................................ 42


iv

2.2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của sân Gôn Indochina Hội An từ
năm 2008-2011........................................................................................................43
2.3. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
SÂN GÔN INDOCHINA HỘI AN........................................................................50
2.3.1. Công tác xây dựng mục tiêu kinh doanh............................................50
2.3.2 Công tác phân tích môi trường ngành Gôn.........................................50
2.3.3. Công tác phân tích môi trường nội bộ của sân Gôn Indochina Hội An
51
2.3.3.1. Nguồn nhân lực...............................................................................51
2.3.3.2. Yếu tố cơ sở vật chất tại sân Gôn Indochina Hội An:......................54

2.3.3.3 Nguồn lực tài chính..........................................................................54
2.3.4. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu......................55
2.3.4.1. Phân đoạn thị trường.......................................................................55
2.3.4.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu..........................................................55
2.3.4.3. Định vị sân Gôn trên thị trường mục tiêu:.......................................56
2.3.5. Xây dựng các chiến lược kinh doanh tại sân Gôn Indochina Hội An
56
2.3.5.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí.........................................................56
2.3.5.2. Chiến lược khác biệt hóa.................................................................57
2.3.5.3. Chiến lược tập trung........................................................................57
2.3.6. Các chính sách và biện pháp thực hiện chiến lược............................58
2.3.7. Đánh giá chiến lược hiện tại của sân Gôn Indochina Hội An...........64
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI SÂN GÔN
INDOCHINA HỘI AN GIAI ĐOẠN 2011-2015..................................................65
3.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU KINH DOANH................................................65
3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH..................................................65
3.2.1. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành Gôn....................................66
3.2.1.1. Đối thủ cạnh tranh cùng ngành trên cùng địa bàn..........................66
3.2.1.2. Đối thủ cạnh tranh cùng ngành khác địa bàn..................................66


v

3.2.2. Dịch vụ thay thế...................................................................................66
3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA SÂN GÔN INDOCHINA
HỘI AN...................................................................................................................67
3.3.1. Những điểm mạnh:..............................................................................67
3.3.2. Những điểm yếu...................................................................................69
3.4. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC
TIÊU

...................................................................................................................70

3.4.1. Phân đoạn thị trường..........................................................................70
3.4.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu.............................................................71
3.4.2.1. Thị trường mục tiêu của sân Gôn Indochina Hội An.......................71
3.4.2.2. Phân tích hành vi của khách hàng mục tiêu....................................71
3.4.3. Định vị sân Gôn Indochina Hội An trên thị trường mục tiêu............76
3.5. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SÂN
GÔN INDOCHINA HỘI AN................................................................................76
3.5.1. Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh...............................76
3.5.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh tại sân Gôn Indochina Hội An......78
3.6. CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯỢC................................82
3.6.1. Về cơ cấu tổ chức quản lý....................................................................82
3.6.2. Về chính sách phát triển nguồn nhân lực...........................................83
3.6.2.1. Tăng cường công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực................83
3.6.2.2. Xây dựng cơ chế chi trả thu nhập cho người lao động....................86
3.6.3. Về chính sách Marketing.....................................................................87
3.6.3.1. Sáng tạo giá trị nhận thức...............................................................87
3.6.3.2. Phân phối giá trị nhận thức.............................................................88
3.6.3.3. Truyền thông giá trị nhận thức........................................................89
3.6.4. Về chính sách tài chính.......................................................................91
3.7. KẾT LUẬN...............................................................................................93
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ CỦA ĐỀ TÀI.......................................................94
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................97
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO).


vi

DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: Chiến lược chung trong bối cảnh năm lực lượng cạnh tranh
Bảng 1.2: Các nguồn lực hữu hình
Bảng 1.3: Các nguồn lực vô hình
Bảng 1.4: Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi được tổng hợp
Bảng 2.1 Thị phần doanh thu các loại dịch vụ
Bảng 2.2.: Tình hình kinh doanh giai đoạn 2008 đến quý 3 năm 2011
Bảng 2.3: Bảng so sánh giá dịch vụ giữa Sân Gôn Indochina Hội An và các
Sân Gôn khác

13
18
19
22
41
44

Bảng 3.1: Cường độ đến sân Gôn của nhóm khách hàng mục tiêu
Bảng 3.2: Mức thu nhập của nhóm khách hàng mục tiêu
Bảng 3.3: Mục đích đến sân Gôn của nhóm khách hàng mục tiêu
Bảng 3.4: Thời điểm chơi Gôn thuận tiện
Bảng 3.5: Nguồn thông tin biết đến Indochina Hội An
Bảng 3.6: Những yếu tố của sân Gôn được khách hàng lựa chọn

58
72
72
73
73

74
74


vii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ năng lực cạnh tranh.....................................................................12
Hình 1.2: Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến lược..................................21
Hình 2.1: Hình ảnh sân tập và sân chơi Gôn.......................................................35
Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Indochina Hội An......................................36
Hình 2.3: Sự tăng trưởng lượt khách trong giai đoạn 2008 – 2011....................46
Hình 2.4: Sự tăng trưởng Thẻ hội viên giai đoạn 2008 – 2011............................46
Hình 2.5: Sự tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2008 – 2011...............................47
Hình 2.6: Đối tượng khách hàng phân theo quốc tịch........................................49


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Vào những năm đầu của thế kỷ XX, Việt Nam chính thức mở cửa giao lưu
hợp tác với các nước trong khu vực cũng như các nước trên thế giới. Tuy nhiên, đến
khoảng những năm đầu của thế kỷ XXI thì nền kinh tế nước ta mới những
chuyển biến tích cực và khởi sắc.
Bắt kịp với xu thế hội nhập, toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới, Việt Nam
đã có những chính sách cải tổ nền kinh tế trong nước, đồng thời đưa ra các chính sách
ưu đãi thu hút nguồn đầu tư trực tiếp nước ngoài trên hầu hết mọi lĩnh vực. Trong
đó mạnh mẽ và sôi nổi nhất trong thời gian qua là thị trường bất động sản, với hàng

loạt các dự án khu nghỉ mát, khu du lịch, khu nghỉ dưỡng cao cấp mang tầm quốc tế, và
đặc biệt không thể không nhắc đến các sân Gôn được đầu tư với quy mô lớn của các
tập đoàn đầu tư tài chính, bất động sản nổi tiếng trên thế giới.
Nhắc đến Gôn, người ta thường nghĩ ngay đến như là môn thể thao của giới
quý tộc. Mặc dù nó đã ra đời và được yêu thích từ rất lâu ở Châu Âu, Châu Mỹ và một
số nước ở Châu Á như Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản...
Nhưng với Việt Nam nó tương đối mới, và chỉ thực sự được biết đến những năm
gần đây, khi mà mức sống của người dân được nâng cao hơn. Đời sống đi lên, thu
nhập bình quân đầu người cũng tăng lên, dẫn đến phân hóa giàu nghèo ở Việt Nam
cũng khá rõ rệt. Dựa vào thống kê có thể thấy số người có thu nhập cao ngày càng
nhiều và người ta ngày càng có những yêu cầu cao hơn đối với chất lượng cuộc
sống của họ. Thêm vào đấy số lượng người nước ngoài đến Việt Nam sinh sống và
làm việc cũng tăng lên đáng kể, họ cần có những sân chơi hay những nơi để nghỉ
dưỡng sau những giờ làm việc căng thẳng. Mặc khác Việt Nam được đánh giá là thị
trường có nhiều tiềm năng cho phát triển sân Gôn như lợi thế về địa hình, khí hậu và
nhất là các chính sách đầu tư ưu đãi... Nắm bắt kịp thời những yếu tố này, các nhà
đầu tư đã không ngần ngại đầu tư với số vốn khổng lồ cho các dự án sân Gôn ở Việt
Nam từ Bắc chí Nam.


2

Và sân Gôn Indochina Hội An cũng được hình thành trên nền tảng triết lý đó.
Tuy nhiên, khác với các sân Gôn khác ở hai đầu đất nước, đây là sân Gôn đầu tiên
được xây dựng ở Miền Trung Việt nam, nơi có khá nhiều những rủi ro về mặt khách
quan, cũng như chủ quan có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của sân Gôn.
Nhằm mục đích nghiên cứu, phân tích những cơ hội, và thách thức mà
doanh nghiệp đã, đang và sẽ đối mặt, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Xây dựng Chiến
lược kinh doanh sân Gôn Indochina Hội An”, nhằm đưa ra chiến lược kinh doanh
phù hợp, giúp cho doanh nghiệp phát triển ngày một mạnh hơn và đạt được mục

tiêu là sân Gôn nổi tiếng nhất không chỉ ở miền Trung - Việt Nam, mà còn trong
khu vực.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Khảo sát, đánh giá thực trạng chiến lược của sân Gôn Indochina Hội An. Qua đó,
trên cơ sở lý luận và các công cụ để đề ra các chiến lược phát triển công ty nhằm
thực hiện thành công các mục tiêu mong muốn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: đề tài nghiên cứu các vấn đề về lý luận và thực tiễn
liên quan đến công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh tại sân Gôn
Indochina Hội An.
Phạm vi nghiên cứu: Mặc dù đề tài có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học
khác nhau. Tuy nhiên, luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu tình hình hoạt động
kinh doanh và các chiến lược hiện tại tại sân Gôn, từ đó hoạch định chiến lược cho
công ty trong thời gian tới
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử vận dụng
phương pháp phân tích lý luận, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp điều
tra, so sánh, phương pháp tiếp cận thu thập thông tin, đối chiếu… để làm sáng tỏ


3

vấn đề cần nghiên cứu. Bên cạnh đó, luận văn còn sử dụng các số liệu, tài liệu của
Tổng Cục Thống Kê, Chiến lược phát triển ngành gôn Việt Nam đến 2015, đồng
thời kế thừa các kết quả nghiên cứu, khảo sát số liệu tại sân Gôn Indochina Hội An.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trên cơ sở phân tích những yếu tố khách quan và chủ quan có ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của sân Gôn. Kết hợp với việc nghiên cứu và phân tích
sâu hơn về dịch vụ Gôn, hành vi của khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ này, những

nhu cầu và mong muốn thực sự của họ khi đến sân Gôn là gì. Tất cả những yếu tố
đó, góp phần giúp doanh nghiệp xây dựng nên những giá trị được nhận thức bởi
khách hàng, và nền tảng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp đứng vững, cũng như phát triển hơn nữa trong môi trường cạnh tranh
đầy khốc liệt như hiện nay.
6. Nội dung nghiên cứu của đề tài
Luận văn nghiên cứu được chia ra thành ba chương như sau:
Chương 1: “Một số lý luận về xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
trong doanh nghiệp”.
Chương 2: “Thực trạng hoạt động kinh doanh và xây dựng chiến lược
kinh doanh tại Sân Gôn Indochina Hội An”.
Chương 3: “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại sân Gôn Indochina Hội
An giai đoạn 2011 - 2015”.


4

CHƯƠNG 1
MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN
VỊ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH
DOANH
1.1.1. Đơn vị kinh doanh chiến lược - SBU
Đơn vị kinh doanh là những bộ phận có tính độc lập tương đối trong kinh
doanh nghiệp, mức độ độc lập của từng đơn vị kinh doanh tùy thuộc vào công tác tổ
chức của mỗi doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Gôn, các
dịch vụ này có sự hổ trợ lẫn nhau…..
Đơn vị kinh doanh chiến lược – Strategic Business Unit ( SBU ) là một đơn vị
kinh doanh nhưng phân biệt với các đơn vị khác bởi vì đơn vị này phục vụ một thị
trường bên ngoài xác định. Nó không phải là một đơn vị kinh doanh phục vụ các nhu

cầu nội bộ trong doanh nghiệp hay các đơn vị kinh doanh phụ, đơn vị phù trợ. Vì vậy,
đơn vị kinh doanh có sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng. Các đơn vị
kinh doanh có khách hàng và đối thủ xác định sẽ tự đề ra kế hoạch độc lập cho mình.
Các đơn vị này đủ lớn và đồng nhất để thực hiện và kiểm soát các nhân tố chiến lược
ảnh hưởng đến hoạt động của họ. Các đơn vị này được quản lý theo kiểu thực hiện
riêng các chiến lược mà không liên quan đến bộ phận khác trong tổ chức.
Qua những nội dung trình bày như trên, chúng ta nhận thấy một đơn vị kinh
doanh chiến lược có những đặc điểm cơ bản sau đây:
- Là đơn vị kinh doanh với những sản phẩm nhất định
- Có đối thủ cạnh tranh riêng độc lập với các đối thủ.
- Có người quản lý và chịu trách nhiệm riêng đối với hoạt động của đơn vị.
- Là hoạt động của doanh nghiệp có thể đưa ra kế hoạch phát triển riêng.
Đôi khi trong dịch vụ, hàng hóa vật chất được cung cấp như là một phần của


5

dịch vụ đó. Chẳng hạn, một nhà hàng cung cấp cho khách hàng một bữa ăn mà
người ta đã chọn, và hy vọng nó đáp ứng đúng sở thích của khách hàng, cũng như
được phục vụ bởi một nhân viên thân thiện.
1.1.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, kinh doanh đơn ngành có thể chỉ cần chiến
lược cấp doanh nghiệp là đủ. Đối với các doanh nghiệp lớn, đặc biệt là các doanh
nghiệp kinh doanh đa ngành ở nhiều thị trường bộ phận khác nhau và bản thân nó
bao gồm nhiều bộ phận khác nhau có thể độc lập nhau, vì việc phân tích hoạch định
chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ chưa đủ. Nếu doanh nghiệp muốn xác định chính
xác các mục tiêu cũng như các giải pháp chiến lược trong thời kỳ chiến lược thì việc
hình thành chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tất yếu.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hay chiến lược kinh doanh là tổng thể cam
kết và hoạt động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các

năng lực cốt lõi của họ vào những cặp sản phẩm – thị trường cụ thể.
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình
theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần phải giải quyết khi
lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay
dịch vụ nào? Cách thức tạo ra các sản phẩm dịch vụ ấy như thế nào? Và làm cách
nào đưa các sản phẩm dịch vụ ấy đến với khách hàng? Do vậy, chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có
thể giành được lựoi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh của mình. Điều cốt yếu
của chiến lược kinh doanh là lựa chọn thực hiện các hành động tạo ra sự khác biệt
hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ.
Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình đưa ra quyết định, để xây
dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu cầu
khách hàng, hay điều gì được thỏa mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai
được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu


6

khách hàng được thỏa mãn (How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà
một đơn vị kinh doanh sẽ cạnh tranh trong một hoạt động hay một ngành.
1.1.3. Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm phát họa hay chỉ ra viễn cảnh
của đơn vị trong tương lai. Để đạt được mục đích đó, doanh nghiệp phải dựa trên sự
phân tích môi trường mà phát hiện các cơ hội kinh doanh, nhận thức và phát huy
được lợi thế cạnh tranh cũng như hạn chế những rủi ro trong tương quan cạnh tranh.
Như vậy, chiến lược cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích và đánh giá sự
biến động của các nhân tố chủ yếu bên ngoài cũng như đánh giá được khách quan
những điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp.
Chiến lược đưa ra khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành

động thống nhất trong chỉ đạo và thực hiện. Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống
nhất tất cả mọi nguồn lực và nhân tố trong đơn vị, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và
gắn bó mọi thành viên trong đơn vị.
Chiến lược giúp các nhà quản trị thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra
trong hiện tại và tương lai. Từ đó tạo sự chủ động trong phòng ngừa và đối phó với
rủi ro, cũng như tận dụng các cơ hội và phát huy lợi thế của bản thân đơn vị.

1.2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ, mỗi đơn vị kinh doanh đều có
thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý
cho phép dành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ
cạnh tranh. Các bước đi hay lộ trình mà mỗi đơn vị kinh doanh thực hiện có thể khác
nhau nhưng điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so
với những gì mà đối thủ cung cấp.
Các đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng một cách kiên định để tạo lợi thế cạnh
tranh thông qua một chuỗi vô hạn các chiến lược. Chiến lược cạnh tranh được thiết
kế nhằm khai thác chuỗi giá trị và các sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh. Như
vậy, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng tạo dựng cho mình các chiến lược cụ thể phù


7

hợp với các phân tích sức mạnh và điểm yếu bên trong, giá trị mà nó có thể cung
cấp, môi trường ngoài và nhu cầu của khách hàng. Mặc dù có nhiều chiến lược cạnh
tranh khác nhau, song một cách khái quát lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai
hình thức cơ bản là chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Kết hợp hai hình thức cơ bản
này của lợi thế cạnh tranh và phạm vi hoạt động của đơn vị kinh doanh sẽ hình thành
nên các chiến lược cạnh tranh tổng quát. Đó là chiến lược khác biệt hóa sản phẩm,
chiến lược hạ thấp chi phí, chiến lược chi phí tốt nhất và chiến lược tập trung. Các
chiến lược cạnh tranh này chính là sự kết hợp các quyết định khác nhau về các yếu

tố nền tảng là sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt.
1.2.1. Chiến lược chi phí thấp nhất
Chiến lược chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản
phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất
trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của đơn vị kinh doanh khi theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí là
làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi
sản phẩm đều thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi chiến lược chi phí thấp
là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng
chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn.
Với sự thành công của chiến lược chi phí thấp, các đơn vị kinh doanh sẽ có
được hai lợi thế cạnh tranh:
Thứ nhất: đơn vị có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh
mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận bởi vì chi phí của nó thấp hơn. Nếu các đơn vị
kinh doanh trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ,
các đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược chi phí thấp vẫn có lợi nhuận cao hơn so
với các đối thủ cạnh tranh.
Thứ hai: đơn vị có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi số
lượng các đối thủ trong ngành tăng và buộc các đơn vị kinh doanh cạnh tranh giá,
bởi vì nó có chi phí thấp. Các đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược này cũng sẽ dễ


8

dàng chịu đựng được khi có sức ép của các nhà cung cấp.
Với mục tiêu chi phí thấp, đơn vị kinh doanh không tập trung vào khác biệt
hóa sản phẩm cao mà dừng lại ở mức chất lượng thấp chấp nhận được ở mức chi phí
thấp. Đơn vị kinh doanh cũng không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra
các sản phẩm mới mà thường chờ cho đến khi khách hàng thực sự mong muốn. Các
đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược này cũng không phân nhóm khách hàng mà

chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng trung bình.
Đối với đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí thì việc cần
quan tâm là phải nghiên cứu, cải tiến cơ cấu tổ chức, hoàn thiện quá trình phục vụ,
cải tiến sản phẩm, dịch vụ, duy rì mối quan hệ với nhà cung cấp có giá thấp.
1.2.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là để đạt được lợi thế cạnh
tranh bằng cách tạo ra sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận
thấy là độc đáo về một vài tính quan trọng. Đơn vị kinh doanh đạt được lợi thế cạnh
tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm độc đáo, được khách hàng đánh giá cao, thỏa
mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể bì kịp.
Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc
giảm chi phí như trong trường hợp người dẫn đạo chi phí) cho phép những người tạo
ra sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó. Chính khả năng này cho
phép đơn vị kinh doanh định giá vượt trội cho các sản phẩm, tăng doanh thu và đạt
tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt về
thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi và khách hàng
sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm
có giá trị phân biệt.
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra sản phẩm, dịch vụ có đặc tính kỹ
thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể
là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm và
rất nhiều yếu tố khác.


9

Đơn vị theo đuổi chiến lược này có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng
theo cách mà các đối thủ cạnh tranh khác không làm được. Do đó doanh nghiệp có
thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao
cho phép đơn vị theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ cạnh tranh và có lợi

nhuận kinh doanh cao. Vì thế giá bán của sản phẩm, dịch vụ trong trường hợp này
được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chấp nhận được.
1.2.3. Chiến lược tập trung
Khác với chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho
một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố độc đáo, nổi trội
về tính chất, đặc điểm của sản phẩm hay yêu cầu, sở thích các nhóm khách hàng nhất
định, sở thích của khách hàng. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị
trường cụ thể mà có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng hay bởi
phân loại của tuyến sản phẩm. Việc chọn một khe hở bởi một loại khách hàng có thể
là phục vụ chỉ cho người rất giàu, người rất trẻ tuổi, hay người rất thích phiêu lưu.
Tập trung vào chỉ một phân đoạn sản phẩm của tuyến sản phẩm chẳng hạn việc tập
trung chỉ vào thực phẩm, rau quả hay với ôtô rất nhanh, một kiểu thiết kế quần áo
hay kính mát. Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung đơn vị kinh doanh phải cố
gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hóa.
Khi đã chọn phân đoạn thị trường, đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược
này sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa hoặc là tiếp cận chi phí thấp. Hay nói cách
khác, đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa trong
phân khúc thị trường đã chọn. Một đơn vị kinh doanh tập trung là đơn vị tạo khác
biệt được chuyên môn hóa hoặc là nhà dẫn đạo chi phí. Nếu đơn vị kinh doanh tiếp
cận dẫn đạo chi phí một cách tập trung, nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí
trong phân đoạn thị trường mà họ bất lợi. Nếu đơn vị kinh doanh sử dụng cách tiếp
cận khác biệt thì nó dựa trên những hiểu biết sâu về nhóm nhỏ khách hàng hay sản
phẩm để phát triển thành công.


10

1.3. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Việc hoach định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sẽ được tiến hành theo các
bước cụ thể và tuần tự như sau:

1.3.1. Xây dựng mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu kinh doanh của nhưng đơn vị kinh doanh là những cột mốc, những
chỉ tiêu cụ thể mà các đơn vị kinh doanh muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất
định.
Mục tiêu của đơn vị kinh doanh phải phù hợp với sứ mệnh, viễn cảnh của
Công ty đã được xác định trong chiến lược của toàn công ty. Chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh phải có tính khả thi, cụ thể, gắn với thời hạn thực hiện nhất định, phải đo
đếm được.
Mục tiêu của đơn vị kinh doanh được chia ra các loại cơ bản sau đây:
+ Mục tiêu chiến lược: Là những mục tiêu mang tính tổng thể mang tính
chiến lược cho sự phát triển của các đơn vị kinh doanh. Thời gian để thực hiện các
mục tiêu chiến lược thường dài và có những bước đi cụ thể. Mục tiêu chiến lược
phải căn cứ vào sứ mệnh, viễn cảnh toàn Công ty trong chiến lược phát triển của
Công ty.
+ Mục tiêu cụ thể: Là những mục tiêu cụ thể trong khoảng thời gian ngắn
nhất định. Mục tiêu cụ thể xác định những số liệu cụ thể về từng chỉ tiêu yêu cầu đơn
vị kinh doanh cần đạt được trong những khoảng thời gian cụ thể.
1.3.2. Phân tích và dự báo môi trường ngành
Một ngành là một nhóm các công ty, đơn vị cung cấp các sản phẩm hay dịch
vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau. Trong cạnh tranh các Công ty trong ngành có
ảnh hưởng lẫn nhau. Nói chung mỗi ngành bao gồm hỗn hợp và đa dạng các chiến
lược cạnh tranh mà các Công ty, đơn vi theo đuổi để cố đạt được mức thu nhập cao
hơn trung bình.
Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn


11

các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau. Các ngành rất khác nhau về đặc
tính kinh tế, tình thế cạnh tranh và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai. Đặc tinh

kinh tế của mỗi ngành biến đổi tùy theo các nhân tố như: Quy mô và tốc độ tăng
trưởng thị trường, tốc độ thay đổi công nghệ, ranh giới địa lý của thị trường, số
lượng, quy mô của những người mua và người bán, mức độ tác động của tính kinh tế
về quy mô đến sản phẩm của người bán,…
Cũng giống như hoạch định chiến lược Công ty, việc phân tích và dự báo môi
trường ngành kinh doanh cũng đóng một vai trò rất quan trong trong công tác hoạch
định chiến lược tại đơn vị kinh doanh. Trong phân tích môi trường ngành kinh doanh
cần tập trung vào việc phân tích môi trường cạnh tranh của ngành đồng thời phân
tích môi trường nội bộ của đơn vị kinh doanh để từ đó xác định các cơ hội, đe dọa
của môi trường ngành kinh doanh cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của bản thân
doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Việc phân tích và dự báo môi trường ngành
kinh doanh là một yêu cầu không thể thiếu được trong công tác quản trị chiến lược vì
hệ thống các yếu tố môi là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian
nhất là các yếu tố thuộc môi trường ngành kinh doanh. Đặc biệt trong bối cảnh khoa
học kỹ thuật phát triển nhanh, vấn đề toàn cầu hóa và khu vực hóa đang diễn ra, vấn
đề ô nhiễm môi trường đang đe dọa nặng nề đến đời sống của con người khắp nơi
trên thế giới,…thì tính chất của các yếu tố môi trường ngành kinh doanh ngày càng
phức tạp và thay đổi nhanh hơn. Chính vì vậy các đơn vị kinh doanh muốn tồn tại và
phát triển lâu dài đòi hỏi phải quản lý chặt chẽ hệ thống thông tin môi trường ngành
kinh doanh. Đây chính là nền tảng quan trọng giúp các nhà quản trị ra các quyết định
có hiệu quả, quản trị chiến lược thành công và luôn thích nghi với môi trường hoạt
động sản xuất kinh doanh.
Tình hình cạnh tranh trong một ngành nghề phụ thuộc rất lớn vào năm tác
động cạnh tranh cơ bản theo sơ đồ dưới đây:


12

Hình 1.1 Sơ đồ năng lực cạnh tranh
Tổng hợp những tác động của các ảnh hưởng này quyết định mức lợi nhuận

cuối cùng tiềm năng ở một ngành nghề (Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư). Tất cả
năm yếu tố cạnh tranh trên cùng nhau quyết định mức độ căng thẳng của cạnh tranh
qua khả năm kiếm lợi nhuận của một ngành nghề và yếu tố nào có sức tác động
mạnh nhất sẽ nắm quyền kiểm soát và đóng vai trò then chốt từ cơ sở, quan điểm của
việc xây dựng và hình thành chiến lược cạnh tranh.
1.3.2.1. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Cạnh tranh giữa các đơn vị kinh doanh trong một ngành được xem là vấn đề
cốt lõi nhất của phân tích cạnh tranh.
Các đơn vị kinh doanh trong ngành cạnh tranh khốc liệt với nhau về giá cả, sự
khác biệt hoá về sản phẩm, hoặc sự đổi mới về sản phẩm giữa các đơn vị kinh doanh
hiện đang cùng tồn tại trong thị trường.
Sức ép cạnh tranh đối với đơn vị kinh doanh làm cho giá cả các yếu tố đầu


13

vào và các yếu tố đầu ra biến động theo những xu hướng khác nhau. Tình hình này
đòi hỏi đơn vị kinh doanh phải linh hoạt điều chỉnh các hoạt động của mình nhằm
giảm thách thức, tăng thời cơ giành thắng lợi trong cạnh tranh. Muốn vậy, đơn vị
kinh doanh cần nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường đưa nhanh ra thị trường những
sản phẩm mới chất lượng cao, mẫu mã và giá cả phù hợp. ..Khi phân tích đối thủ
cạnh tranh, đơn vị kinh doanh cần phải trả lời các vấn đề sau:
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu
quả nhất?
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter cho ta một khuôn khổ lôgic để
xác định các cơ hội và nguy cơ cho các đơn vị kinh doanh. Bảng phân tích dưới đây
sẽ cho ta thấy được những tương tác của chiến lược cạnh tranh chung với năm lực

lượng cạnh tranh.
Bảng 1.1: Chiến lược chung trong bối cảnh năm lực lượng cạnh tranh
Năm lực
lượng
cạnh tranh

Các rào cản
gia nhập

CÁC CHIẾN LƯỢC CHUNG
Chi phí thấp nhất

Khác biệt hoá
sản phẩm

Khả năng giảm giá
để trả đũa nhằm
ngăn các đơn vị
kinh doanh mới
gia nhập

Lòng trung thành của
khách hàng có thể làm
nản chí các đơn vị
kinh doanh mới gia
nhập

Tập trung
Việc tập trung tạo
ra

tính

chuyên

nghiệp của đơn vị
kinh doanh có tác
dụng như một rào
cản gia nhập

Sức mạnh
khách hàng

Khả năng chào giá Các khách hàng lớn
thấp với các khách có ít lợi thế trong đàm
hàng mạnh
phán vì không tìm ra
hàng hoá thay thế

Các khách hàng lớn
có ít lợi thế đàm phán
hơn vì có ít sự lựa
chọn


14

Sức mạnh
người cung
ứng

Có khả năng bảo
vệ tốt hơn trước
những nhà cung
ứng mạnh

Dễ dàng chuyển phần
tăng giá của nhà cung
ứng sang cho khách
hàng

Có

vị

thế

yếu

trong đàm phán
với nhà cung ứng.
Các đơn vị kinh
doanh

có

thể

chuyển phần chi
phí cao hơn cho

khách hàng

Nguy cơ thay
thế

Mức độ cạnh
tranh

Có thể sử dụng giá
thấp để bảo vệ sản
phẩm của mình
khỏi bị thay thế

Khách hàng trở nên
gắn bó với các đặc
tính khác biệt của sản
phẩm, nhờ đó giảm
nguy cơ bị thay thế

Sản phẩm mang tính
chuyên môn hoá cao
và tính vượt trội bảo
vệ đơn vị kinh doanh
trước khả năng bị
thay thể

Có khả năng cạnh Sự trung thành với
tranh về giá cả tốt sản phẩm của khách
hơn
hàng giúp đơn vị kinh

doanh không bị mất
khách hàng vào tay
đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh
không thể đáp ứng
được các nhu cầu
khách hàng như đơn
vị kinh doanh theo
đuổi chiến lược tập
trung

1.3.2.2. Nguy cơ đe dọa từ những đơn vị mới nhập ngành
Là sự xuất hiện của các đơn vị kinh doanh mới tham gia vào thị trường nhưng
có khả năng mở rộng sản xuất, chiếm lĩnh thị trường (Thị phần) các đơn vị kinh
doanh khác. Giá bán của sản phẩm có thể bị kéo xuống hoặc chi phí cho sản phẩm
của các đơn vị kinh doanh đi trước có thể bị tăng lên và kết quả là làm giảm sức
cạnh tranh của sản phẩm đối với các đơn vị kinh doanh đi trước.
Nhận diện các đơn vị mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều rất quan
trọng, bởi vì có thể đe dọa đến thị phần của các đơn vị hiện có trong ngành. Một
trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như là một đe


15

dọa, là bởi vì họ đã đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. Các đơn vị kinh
doanh hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho họ gia
nhập ngành. Do đó, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng cao thể
hiện một sự đe doạ đối với khả năng nhập cuộc thấp, các Công ty hiện tại sử dụng
lợi thế của cơ hội này tăng giá và nhận được thu nhập cao.

Bên cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh
doanh bao gồm việc duy trì những hàng rào hợp pháp ngăn cản sự thâm nhập bên
ngoài. Nguy cơ đe doạ từ những người mới nhập cuộc ảnh hưởng rất lớn đến chiến
lược cạnh tranh của sản phẩm đặc biệt trong cạnh tranh. Có rất nhiều Công ty cùng
sản xuất một sản phẩm sẽ nhập cuộc vào ngành nếu như rào cản nhập cuộc yếu và sẽ
rút ra khỏi ngành nếu như rào cản nhập cuộc cao. Để hạn chế mối đe doạ này, các
nhà quản lý thường dụng lên các hàng rào như:
+ Mở rộng khối lượng sản xuất của Công ty để giảm chi phí.
+ Khác biệt hoá sản phẩm.
+ Mở rộng khả năng cung cấp vốn.
+ Đổi mới công nghệ, đổi mới hệ thống phân phối.
+ Mở rộng các dịch vụ bổ sung.
1.3.2.3. Năng lực thương lượng của người cung ứng
Những nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành
viên trong cuộc thương lượng bằng cách tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hoặc
dịch vụ đã mua. Những người cung ứng có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận
của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong
mức giá của ngành. Những điều kiện làm tăng quyền lực của người cung ứng có xu
thế ngược với những điều kiện làm tăng quyền lực của người mua hàng. Những
người cung ứng bao gồm: Người cung cấp vật tư, nguyên liệu, cộng đồng tài chính
(ngân hàng, nhà đầu tư), Nguồn lao động.
Các điều kiện xác định quyền lực của những người cung ứng không chỉ luôn


16

thay đổi mà thường là không kiểm soát được đối với một đơn vị kinh doanh. Chính
sự biến đổi này ảnh hưởng rất lớn tới chiến lược cạnh tranh của đơn vị kinh doanh.
1.3.2.4. Năng lực thương lượng của người mua
Vấn đề khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh

tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là một tài sản có giá trị nhất của đơn vị
kinh doanh. Sự tín nhiệm có đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị
hiếu của khánh hàng so với đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt khác liên quan
đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi
nhuận của ngành hàng, của đơn vị kinh doanh giảm bằng cách bắt ép giá giảm xuống
hoặc đòi hỏi chất lượng tốt hơn và được phục vụ nhiều hơn. Quyền lực của mỗi
nhóm khách hàng quan trọng của ngành phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình
hình thị trường của nhóm và tầm quan trong của các hàng hoá mua của ngành xét
trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của nhóm.
Những người tiêu dùng cũng như khách hàng của ngành công nghiệp hoặc
thương mại có tư cách là ngươi mua đều có hầu hết các quyền lợi trên, khi hoạch
định chiến lược cạnh trang cần điều chỉnh đôi chút mỗi hoàn cảnh ứng dụng. Quyền
lực thương lượng của người mua sẽ rất lớn nếu đơn vị kinh doanh không nắm bắt kịp
thời những thay đổi của thị trường, hoặc khi đơn vị kinh doanh thiếu khá nhiều
thông tin về thị trường. Các đơn vị kinh doanh khác sẽ tìm cách lợi dụng điểm yếu
này của đơn vị kinh doanh, để tung ra thị trường những sản phẩm thích hợp hơn, với
giá cả phải chăng và bằng những phương thức dịch vụ độc đáo hơn.
1.3.2.5. Nguy cơ đe dọa từ các dịch vụ và sản phẩm thay thế
Xét theo nghĩa rộng thì các đơn vị kinh doanh trong một ngành phải cạnh
tranh với các ngành sản xuất các sản phẩm thay thế. Các sản phẩm thay thế hạn chế
mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt mức ngưỡng tối đa cho mức
giá mà các đơn vị kinh doan trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Khả năng lực
chọn về giá cả của các sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với
lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn. Khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại


17

tăng lên thì khách hàng có xu hướng sử dụng sản phẩm, dịch vụ thay thế. Đây là
nhân tố đe dọa sự mất mát về thị trường của đơn vị kinh doanh. Các đối thủ cạnh

tranh đưa ra thị trường những sản phẩm thay thế có khả năng khác biệt hóa cao độ so
với sản phẩm của đơn vị kinh doanh, hoặc tạo các điều kiện ưu đãi hơn về dịch vụ
hay các điều kiện về tài chính.
Nếu sản phẩm thay thế càng giống với sản phẩm của đơn vị kinh doanh thì
mối đe doạ đối với đơn vị kinh doanh càng lớn. Điều này sẽ hạn chế giá cả, số lượng
hàng bán và ảnh hưởng đến lợi nhuận của đơn vị kinh doanh. Nếu có ít sản phẩm
tương tự với sản phẩm của đơn vị kinh doanh, đơn vị kinh doanh sẽ có cơ hội tăng
giá và thu thêm lợi nhuận.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nỗ công nghệ.
Muốn đạt được thành công các đơn vị kinh doanh cần chú ý và dành nguồn lực để
phát triển hay áp dụng công nghệ vào chiến lược của mình.
1.3.3. Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp
1.3.3.1. Phân tích chiến lược hiện tại của đơn vị kinh doanh
Để đánh giá đơn vị kinh doanh đang thực hiện chiến lược hiện tại tốt như thế
nào, chúng ta cần phải đánh giá chiến lược mà đơn vị kinh doanh đang theo đuổi.
Trước tiên cần phải xác định được cách tiếp cận chiến lược của đơn vị kinh doanh.
Đơn vị kinh doanh muốn trở thành người dẫn đạo chi phí, người tạo sự khác biệt,
hay chỉ tập trung vào phục vụ tốt một phân đoạn thị trường. Ngoài ra, khi xem xét
chiến lược của đơn vị kinh doanh, chúng ta cũng phải tính đến phạm vi hoạt động,
lĩnh vực cạnh tranh, quy mô cấu trúc khách hàng của đơn vị kinh doanh và tìm hiểu
các chiến lược chức năng như: Sản xuất, tài chính, marketing, nguồn nhân lực... để
đánh giá đúng hơn về chiến lược hiện tại.
Các đánh giá về chiến lược của đơn vị kinh doanh thông qua các chỉ tiêu định
tính và định lượng. Tuy nhiên, chỉ tiêu định lượng vẫn là chỉ tiêu thể hiện sát thực về
tình hình thực hiện chiến lược của đơn vị kinh doanh. Các chỉ tiêu định lượng được
thể hiện qua hiệu suất tài chính chiến lược của đơn vị kinh doanh.


18

Nếu đơn vị kinh doanh càng mạnh thì càng ít phải đặt vấn đề sửa đổi hoàn
toàn chiến lược. Ngược lại, hiệu suất đơn vị kinh doanh kém thì cần phải đặt vấn đề
đối với chiến lược hiện tại.
Để tìm ra chiến lược hợp lý và hiệu quả, đơn vị kinh doanh không chỉ có việc
nhấn mạnh tầm quan trọng sự phù hợp của chiến lược với môi trường bên ngoài đơn
vị kinh doanh đang hoạt động mà đơn vị kinh doanh cần phải xác định và duy trì
được những lợi thế cạnh tranh bền vững của mình. Do vậy, việc phân tích những đặc
tính cụ thể của đơn vị kinh doanh: nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi của đơn vị
kinh doanh đó để hiểu sâu hơn về lợi thế cạnh tranh và khả năng chiến lược của đơn
vị kinh doanh.
1.3.3.2. Phân tích nguồn lực
Các nguồn lực: Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) sinh ra từ hai nguồn,
đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực, theo nghĩa rộng,
bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công
ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô
hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn
lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công nghệ. Các nguồn vô hình bao
gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.
Bảng 1.2: Các nguồn lực hữu hình
Nguồn
Các nguồn tài chính
Các nguồn tổ chức
Các nguồn vật chất
Các nguồn kỹ thuật

Nội dung
- Khả năng vay nợ
- Khả năng tự tài trợ
- Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch định
kiếm soát phối hợp chính thức

- Tính phức tạp và phân bổ các nhà xưởng máy móc thiết bị
- Tiếp cận các nguồn nguyên liệu
- Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu thương mại,
bằng sáng chế, bí mật kinh doanh
Bảng 1.3: Các nguồn lực vô hình