Mô hình quản lý tổ chức lao động

Đặt vấn đề
Các lí thuyết về quản lí và tổ chức lao động xuất hiện đầu thế kỉ XX cùng với sự xuất hiện
của nhiều doanh nghiệp lớn và việc đưa vào sử dụng các công cụ công nghiệp. Các lí
thuyết này ra đời nhằm tìm hiểu và cải thiện sự vận hành của các tổ chức nói chung và của
các doanh nghiệp nói riêng.
Nền tảng của các lí thuyết được hình thành từ các nhà thực hành, các kĩ sư và các giám
đốc doanh nghiệp. Dần dần, nhờ có sự bổ sung và nghiên cứu của các nhà nghiên cứu và
các giảng viên đại học, quản lí tổ chức lao động trở thành khoa học đa ngành dựa vào
nhiều ngành khoa học xã hội và nhân văn như kinh tế học, xã hội học, tâm lí học, quản lí
học và quản trị học.
Cuốn sách này nhắm tới đối tượng là sinh viên các ngành khoa học quản lí, xã hội, nhân
văn, quản trị, thương mại…Qua cuốn sách này, họ có thể thấy được một cách tiếp cận vừa
mang tính sư phạm vừa mang tính thực dụng. Với cách tiếp cận khá giản đơn ấy, người
học sẽ nắm được cơ bản các mô hình quản lí tổ chức lao động từ trước đến nay.
Phần một chủ yếu giới thiệu các mô hình về quản lí tổ chức lao động. Như vậy, một mô
hình sẽ được viết ngắn gọn tập trung vào bốn nội dung chính: tác giả, bối cảnh ra đời của
mô hình, các thuật ngữ chính và sự vận hành của các cấu trúc doanh nghiệp. Phần hai là
phần ứng dụng phân tích các tình huống quản lí cụ thể gắn với ba cấp độ của quản lí lao
động: quản lí cá nhân, quản lí nhóm và quản lí tổ chức.
Cuốn sách này không có tham vọng đề xuất bất kì mô hình quản lí lao động vĩ mô nào.
Hay nói cách khác, nó không giải quyết vấn đề cân bằng của thị trường lao động theo cách
phân chia các thành phần kinh tế và các bài toán cân bằng tổng thể của kinh tế học vĩ mô.
Ngược lại, cuốn sách tóm lược lại những trường phái lí thuyết về quản lí tổ chức lao động
xuất phát từ quan điểm vi mô. Như chúng ta biết, khi tiếp cận vi mô, điều cốt lõi được tập
trung là phân tích hành vi của con người trong lao động và thông qua lao động. Khi dấu
nhấn được đặt vào việc phân tích hành vi con người, chắc chắn vai trò của các khoa học
1


xã hội và nhân văn là không hề nhỏ, trong đó đặc biệt là vai trò của xã hội học. Các tình
huống điển hình để phân tích hành vi của nhà quản lí sẽ được trình bày và phân tích nhằm

làm rõ quan điểm từ các mô hình. Hơn nữa, những phân tích tình huống quản lí sẽ giúp
cho người học, cho dù chưa có nhiều kinh nghiệm quản lí, cũng mường tượng và hiểu khá
rõ những kĩ năng thực tiễn.

2


Phần một: Giới thiệu một số mô hình quản lí – tổ chức lao động
Chương 1. Nhận diện và sắp xếp các trường phái quản lí tổ chức lao động
Từ đầu thế kỉ XX đến nay, nhiều trường phái quản lí tổ chức đã liên tiếp xuất hiện. Ở
những giai đoạn nhất định, người ta nhận thấy có sự chồng lấn lên nhau các mô hình lí
thuyết. Việc nhận diện các mô hình quản lí này không quá khó khăn lắm vì mỗi mô hình
sử dụng một tập hợp thuật ngữ khá riêng biệt với những đặc thù của nó. Tuy nhiên, việc
sắp xếp các trường phái quản lí tổ chức lao động đang tạo ra nhiều tranh cãi vì công việc
này bao giờ cũng dựa vào hệ tiêu chí. Trong khi đó, mỗi tác giả có thể tạo ra hệ tiêu chí
sắp xếp của riêng mình. Trong chương này, ngoài việc cố gắng nhận diện các mô hình
quản lí tổ chức lao động, chúng tôi cũng trình bày hai dạng sắp xếp các mô hình theo gợi
ý của W. Richard Scott. Hay nói cách khác, để sắp xếp một cách tương đối các mô hình
quản lí, chúng tôi dựa vào sự phối hợp giữa hai hệ tiêu chí cơ bản gồm: đặc điểm của các
mô hình quản lí và tính lịch đại tương đối của các mô hình thông qua sự tiến triển nổi bật
của chúng.
1.1. Nhận diện các mô hình quản lí tổ chức lao động
* Mô hình quản lí cổ điển được đặc trưng bởi phương pháp tiếp cận phân tích dựa vào
phân tích các dữ liệu khoa học duy nghiệm thực tế của đời sống công nghiệp và chuẩn
mực lao động.
* Mô hình quản lí nhân văn hay dựa vào tâm lí học được xây dựng chính qua phương
pháp tiếp cận phân tích đặc điểm phi chính thức trong quản lí tổ chức lao động. Mô hình
này chủ yếu dựa vào phân tích các môi quan hệ con người trong lao động và phân tích
hành vi con người.
* Mô hình quản lí tân cổ hay mô hình duy nghiệm thực tế được xây dựng trên tinh thần

tiếp thu nhiều ý tưởng của mô hình cổ điển. Hay nói cách khác, mô hình này cũng dựa

3


nhiều vào duy nghiệm thực tế/empirism. Nhưng sự khác biệt thể hiện ở phương pháp tiếp
cận khá thực dụng, khi nó cũng sử dụng một số kết quả của mô hình quản lí nhân văn.
* Mô hình quản lí xã hội – kĩ thuật được đặc trưng bởi sự phân tích các mối liên hệ giữa
hệ thống kĩ thuật và hệ thống con người. Hay nói cách khác, mô hình này cho rằng, các
quyết định trong quản lí tổ chức lao động bao giờ cũng đồng thời xem xét đến các yếu tố
con người và các yếu tố kĩ thuật.
* Mô hình quản lí hệ thống là mô hình tiếp nối của mô hình quản lí xã hội – kĩ thuật. Nó
được đặc trưng bởi phương pháp tiếp cận tổng thể về quản lí tổ chức lao động. Hay nói
cách khác, mô hình này chú ý phân tích ảnh hưởng của môi trường xã hội đối với tổ chức
hay doanh nghiệp.
* Mô hình quản lí – tổ chức lao động theo xã hội học được đặc trưng bởi việc cho rằng,
quản lí tổ chức lao động không phải là câu truyện được giải quyết thuần tuý bằng khoa
học tự nhiên, vì nó không phải là một hiện tượng tự nhiên áp đặt đối với con người. Vậy
mô hình xã hội học tập trung phân tích con người trong và thông qua lao động như là “tác
nhân xã hội phức hợp” xây dựng cho mình khuôn khổ mà mình tiến triển ở trong đó.
(vẽ hình trang 19)

4


1780. CM công
nghiệp lần thứ
nhất: vải sợi, than
đá và máy hơi
nước

1850. CM công nghiệp
lần thứ hai (1850):
luyện kim, điện, hoá
học và đường sắt

1900. Mô hình QL cổ
điển: duy nghiệm thực
tế và tối ưu hệ thống
kĩ thuật
1930. Mô hình quan hệ
nhân văn. Tư duy định
tính và tối ưu hoá quan hệ
con người

1980. Mô hình
xã hội học về
quản lí lao động.
Tư duy xã hội

1980. CM công
nghiệp lần thứ ba.
Công nghệ mới về
thong tin và truyền
thông

1945. Mô hình quản lí
tân cổ. Tư duy thực
dụng

1958. Mô hình quản
lí hệ thống. Tư duy
về môi trường và hệ
thống xã hội

1950. Mô hình quản lí xã hội – kĩ
thuật. Tư duy tổng thể.

1.2. Sắp xếp các mô hình quản lí tổ chức lao động theo sơ đồ Scott
(vẽ hình trang 20)

5


Phương pháp quản lí duy lí
1900-1930
Quản lí tổ chức lao động khoa học
Trường phái cổ điển

1960-1980
Tương thích cấu trúc

Hệ thống tổ chức lao động “mở” bắt đầu xuất hiện từ những năm 1960. Hệ thống quản lí
này cho rằng, tổ chức doanh nghiệp phụ thuộc vào môi trường kinh tế, xã hội, chính trị,
văn hoá…Vì vậy, doanh nghiệp cần phải cố gắng thích ứng thường xuyên với môi trường.
 Trục hoành: từ phương pháp tiếp cận doanh nghiệp “duy lí” đến phương pháp tiếp cận
“xã hội”
Phương pháp tiếp cận doanh nghiệp duy lí dẫn đến quá trình duy lí hoá lao động (tính toán
tuyệt đối, công thức tối ưu, quy trình tuyến tính, kiểm soát chặt chẽ, tổ chức có thứ bậc,
phân biệt hoàn toàn tư duy tổ chức và thực hiện, chuyên môn hoá tuyệt đối, giảm thiểu chi

phí…). Phương pháp tiếp cận tổ chức lao động như vậy tướng ứng với việc tìm kiếm hiệu
quả kĩ thuật và kinh tế của doanh nghiệp. Quy trình tổ chức lao động ở đây mang tính
chính thức, logic (máy móc) và hết sức nghiêm ngặt vì dựa hoàn toàn vào lí trí.

6


Phương pháp tiếp cận tổ chức mang tính “xã hội” lại dựa trên sự đồng thuận và động cơ
cá nhân. Phương pháp tiếp cận này tương ứng với việc tìm kiếm hiệu quả kinh tế và kĩ
thuật của doanh nghiệp bằng cách xem xét đến cả các nhân tố con người. Phương pháp
này thuộc phạm trù “logic duy cảm” hay “logic xã hội”.
 Phân tích sự tiến triển của các trường phái tổ chức
Sơ đồ lí thuyết này thể hiện một hành trình tiến triển của các lí thuyết về tổ chức từ 1900
đến nay. Nó cố gắng làm nổi bật bốn giai đoạn cốt lõi thuộc tiến trình phát triển tổ chức
lao động hay tổ chức doanh nghiệp.
Giai đoạn một (1900 – 1930) hình thành nên Trường phái cổ điển. Trường phái tổ chức
doanh nghiệp này do kĩ sư và những nhà quản lí doanh nghiệp công nghiệp thực tế hình
thành nên. Họ sử dụng tri thức của các khoa học công nghiệp (kĩ sư) để tổ chức sản xuất
một cách hiệu quả nhất. Trường phái lí thuyết này tạo ra phương pháp tiếp cận duy lí và
vận hành trong một hệ thống “khép kín” (không hề xem xét đến môi trường xã hội).
Giai đoạn hai (1930 – 1960) hình thành nên Trường phái quan hệ nhân văn. Trường
phái tổ chức doanh nghiệp này dựa vào các khoa học nhân văn khi từ bỏ định đề tổ chức
logic (máy móc) của trường phái trước. Họ coi các nhân tố nhân văn là trung tâm làm cho
doanh nghiệp vận hành. Đây là một bước tiến mới về tri thức nhân văn trong tổ chức
doanh nghiệp. Nhiều nghiên cứu chứng minh rằng, động cơ của cá nhân là yếu tố tiên
quyết để đạt được các mục đích doanh nghiệp và xuyên suốt đối với sự phát triển doanh
nghiệp. Phương pháp tiếp cận tổ chức doanh nghiệp này mang tính “xã hội” cao, nhưng
vẫn thuộc hệ thống “khép kín”.
Giai đoạn ba (1960 – 1980) hình thành nên Trường phái contingence, đối lập cơ bản với
Trường phái quan hệ nhân văn. Từ phương pháp tiếp cận “xã hội” chuyển sang phương

pháp tiếp cận “duy lí” và từ hệ thống “khép kín” chuyển sang hệ thống “mở”. Cấu trúc tổ
chức doanh nghiệp “lí tưởng” và “phổ biến” được coi là độc lập với môi trường bên ngoài
không còn được trọng dụng nữa. Thay vào đó, người ta sử dụng cấu trúc tổ chức doanh
7


nghiệp gắn với và phụ thuộc các yếu tố bên ngoài – các yếu tố contingents. Từ đó, hệ
thống tổ chức này được gọi là hệ thống “mở”. Cấu trúc tổ chức lao động tối ưu được tìm
kiếm thông qua phương pháp tiếp cận duy lí. Nghĩa là, các nhà tổ chức doanh nghiệp phải
phân tích, tính toán và lượng hoá mức độ ảnh hưởng của các tham số môi trường.
Giai đoạn bốn (1980 – nay) tương ứng với Trường phái xã hội học tổ chức. Trường phái
này đề xuất ra các nguyên tắc tổ chức doanh nghiệp mới (quản lí tham dự, dự án doanh
nghiệp…). Các nguyên tắc này lại cho phép con người phát huy các nguồn lực của nó, bởi
vì con người được xem là “tác nhân xã hội” với những điểm mạnh và điểm yếu. Hệ thống
tri thức tổ chức lao động ở đây là một hệ thống mở trong một môi trường kĩ thuật và kinh
tế phức hợp.
3. Cách sắp xếp cổ điển thành ba giai đoạn
(Vẽ hình trang 22)
3.1.Trường phái tổ chức doanh nghiệp cổ điển
Khoa học kĩ thuật đã tạo ra công nghiệp. Cùng với cuộc cách mạng công nghiệp
lần thứ hai (1860 – 1920), sự thăng triển của xã hội công nghiệp đã coi công nghiệp
như là nguồn của cải và phát triển của xã hội loài người. Mô hình xưởng sản xuất
không còn nữa, thay vào đó là mô hình nhà máy. Như vậy, một hình thức lao động mới
ra đời thu hút nhiều nhân công từ nông thôn và nông nghiệp. Câu hỏi đặt ra: làm thế
nào để hội nhập nhân công này vào nhà máy? Ở cuối thế kỉ XIX, nền sản xuất công
nghiệp phải được tổ chức một cách có thứ bậc. Như chúng ta biết, cách thức tổ chức có
thứ bậc lúc ấy chỉ có quân đội và Nhà thờ.
Doanh nghiệp đã nhanh chóng vay mượn mô hình tổ chức kim tự tháp của hai thiết
chế này. Tuy cảm nhận từ mô hình tổ chức này, nhưng tổ chức nhà máy vẫn có nhứng
đặc thù riêng của nó. Trường phái cổ điển về tổ chức doanh nghiệp ra đời từ đó và đã

phát triển những tri thức đầu tiên về tổ chức công nghiệp. Trong bối cảnh tiến bộ của

8


khoa học kĩ thuật, các kĩ sư đã đóng vai trò là cha đẻ của trường phái tổ chức này. Giả
thuyết về tổ chức doanh nghiệp của họ dựa vào hai định đề cơ bản: 1/ Doanh nghiệp
giống như một cỗ máy khổng lồ ở đó cá nhân là những mắt xích (định đề máy móc) và
2/ Doanh nghiệp bao gồm cá nhân và công cụ vật chất có thể kiểm soát được bằng tư
duy tổ chức (định đề duy lí).
* Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
 Con người
Kĩ sư người Mỹ và là cha đẻ của lí thuyết tổ chức lao động khoa học, Frederick Winslow
Taylor sinh ra tại Germantown, Pennsylvania, trong một gia đình khá giả. Là con thứ hai
trong một gia đình ba con, ông sớm được nhận vào học tại Đại học Havard nhưng cũng
sớm bỏ học. Có hai giả thuyết khác nhau về việc ông bỏ học: mắt yếu không thể tiếp tục
học hoặc do ông quá đam mê về cơ học nên phải bỏ học để dành thời gian cho nó. Tuy
nhiên, ông vẫn theo học bốn năm ở một nhà máy chế tạo máy bớm nước nhỏ. Học xong,
vào năm 1878, ông trở thành công nhân tiện tại Midvale Steel Company. Năm 1883, sau
khi theo đuổi chương trình học buổi tối, ông đã có được tấm bằng kĩ sư cơ khí. Năm 1884,
ông được bổ nhiệm làm kĩ sư trưởng tại Midval Steel Company. Ở đây, ông đã tư duy
hình thành một loại xưởng mới. Năm 1890, ông trở thành giám đốc tại Manufacturing
Investment, một nhà máy bột giấy. Năm 1893, ông bắt đầu dành toàn bộ thời gian cho
công việc tư vấn và cố vấn tổ chức công nghiệp.
Nghiên cứu đầu tiên đã cho phép ông công bố cuốn sách Quản trị cửa hàng/Shop
Management vào năm 1903. Năm 1911, ông công bố một cuốn sách nổi tiếng manbg tựa
đề Các nguyên lí quản lí khoa học. Quyển sách này ngay lập tức có tiếng vang lớn và
được dịch ra nhiều thứ tiếng. Khi áp dụng các nguyên lí quản lí khoa học, nền công
nghiệp Mỹ đã có những tăng trưởng mạnh mẽ chưa từng có mang lại nhiều lợi nhuận.
Cũng từ đó, các nước công nghiệp đi theo con đường quản lí công nghiệp mà F.W. Taylor

đã mở ra.

9


Mặc dù F.W. Taylor đã có những nghiên cứu các điều kiện tương thích giữa lãnh đạo
doanh nghiệp và công nhân, nhưng các nguyên lí quản lí của ông không xem xét đến
những yếu tố tâm lí và xã hội trong lao động. Giả sử dựa vào thang nhu cầu của Maslow,
thì có thể nói rằng, F.W.Taylor dừng lại ở bậc thứ hai (an toàn lao động).
Năm 1911, những cuộc đình công tại nhà máy vũ khí Watertown bắt đầu khơi lên mối
nghi ngờ về tính hiệu quả của “các nguyên lí quản lí khoa học”. Tuy nhiên, phải đợi đến
công bố của Georges Friedmann vào năm 1956 với cuốn Tổ chức lao động nhỏ nhặt, thì
mới có nhiều nghiên cứu về hệ quả tinh thần và xã hội của mô hình quản lí khoa học của
Taylor. Từ đây, người ta chứng minh rằng, các phương pháp tổ chức lao động kiểu Taylor
dẫn đến quá trình phi nhân tính, công cụ hoá và tầm thường hoá người lao động.
 Tổ chức lao động khoa học
Chia nhỏ lao động là quan niệm tổ chức lao động chính cho phép tăng năng suất nhờ
chuyên môn hoá các nhiệm vụ. Tuy nhiên, F. W.Taylor không phải là cha đẻ của quan
niệm này. Ở thời kì Trung Cổ, các nghệ sĩ đã đưa ra quan niệm phân chia nhiệm vụ gắn
với khoảng công việc mà từng người có thể hoàn thành trong ngày. Dưới thời vua Louis
XIV, Vauban (1633 – 1707), kiến trúc sư nổi tiếng với các thành trì kiên cố, đã dựa vào
“máy đo thời gian” để đo lường công việc qua từng đợt “giải phóng mặt bằng” phục vụ
xây dựng các pháo đài. Đối với Adam Smith (1723 – 1790), chia nhỏ lao động là nguyên
nhân tạo nên sự giàu có. F. W.Taylor cũng không phải là người đưa ra quan niệm phân
tách rạch ròi giữa nhà tổ chức lao động (kĩ sư và giám đốc) và người thực hiện (công
nhân). Đây là quan niệm phân chia lao động của một người Ý tham gia vào Hội kiến trúc
sư Quattrocento có tên là Filippo Brunelleschi.
Đóng góp to lớn nhất của F. W. Taylor là đã áp dụng khoa học kĩ thuật (kĩ sư) vào tổ chức
công nghiệp và đã pháp điển hoá thế giới sản xuất công nghiệp đồng thời bãi bỏ hoàn toàn
các quy trình sản xuất kiểu kinh nghiệm của công nhân. Ông sử dụng toán học vào quản

lí, đưa ra hệ thống kiểm soát và quản lí sản xuất (kĩ sư kiểm soát sản xuất theo quy trình

10


nghiêm ngặt). Sản xuất công nghiệp đã quay lưng lại với những kiểu tổ chức theo tuỳ
hứng để có được một cấu trúc tổ chức duy lí, logic với việc áp dụng các nguyên lí quản lí
khoa học của F. W.Taylor. Cấu trúc tổ chức lao động công nghiệp dựa vào bốn nguyên tắc
sau đây:
a) Chia nhỏ lao động theo trục dọc
Quan niệm “đặt đúng người đúng chỗ” (“the right man on the right place”) nghĩa là tách
bạch hoàn toàn lao động trí óc (kĩ sư thiết chế, tổ chức lao động) làm việc ở “phòng
phương pháp, kĩ thuật” với lao động của công nhân, những người chỉ việc áp dụng từ A
đến Z tất cả các chỉ dẫn đặc thù cho từng nhiệm vụ. Mỗi nhiệm vụ như vậy được chia ra
thành N cử chỉ, tương ứng với một thời gian chuẩn T để thực hiện. Chia nhỏ lao động như
vậy đã tạo ra một sự phân biệt xã hội rõ ràng: kĩ sư và lãnh đạo mặc áo cổ trắng, còn công
nhân mặc áo cổ xanh. Lao động công nghiệp được pháp điển hoá, nghĩa là căn cứ những
nguyên tắc chính quy viết ra trên giấy tờ. Tất cả những nguyên tắc ấy trở thành cơ sở
thanh tra và kiểm tra của kĩ sư đối với lao động của công nhân.
b) Chia nhỏ lao động theo trục ngang
Charlie Chaplin đã minh hoạ rất tài tình cách chia nhỏ lao động kiểu này trong Thời hiện
đại. Nguyên tắc này được xây dựng trên cơ sở chia nhỏ mảng nhiệm vụ: lao động được
chia nhỏ thành các nhiệm vụ cơ sở với những cử chỉ cơ sở tương ứng, đồng thời bỏ đi
những cử chỉ “thừa”. Đồng hồ tính giờ từng cử chỉ gắn với từng nhiệm vụ được đưa vào
sử dụng để tối ưu hoá thời gian thực hiện một nhiệm vụ nào đó. Từ đó, kĩ sư tổ chức lao
động đưa ra “cách làm tối ưu” (“one best way”).
c) Trả lương theo năng suất lao động
Taylor nhận thấy rằng, sự “đánh đồng” một cách có hệ thống sẽ dẫn đến hiện tượng như
sau: những công nhân tốt nhất sẽ giảm tốc độ sản xuất của họ đến mức của những công
nhân ít hiệu quả nhất. Ông cho rằng, hiện tượng này xuất phát từ việc trả lương đều đặn

11


theo ngày công. Vì vậy, một biện pháp chống lại hệ thống lương “cào bằng” theo ngày
công mà ông đưa ra là hệ thống trả lương khác biệt. Tác giả cho rằng, lao động bậc thấp
của công nhân chỉ được thực hiện tốt nhờ vào kích thích bằng tiền lương. Theo ông, tiền
lương là động cơ duy nhất để thực hiện một nhiệm vụ nào đó trong điều kiện lao động
công nhân: ai thực hiện nhiệm vụ với thời gian tối ưu sẽ được lương tối đa. Từ đó, dựa
vào thời gian quy chiếu đối với từng nhiệm vụ, đồng hồ đếm thời gian lao động vừa là
thước đo năng suất lao động vừa là cơ sở để trả tiền công.
d) Kiểm soát lao động theo cấp bậc chức năng
Để chống lại “sự lãng phí”, Taylor tối ưu hoá thời gian dành cho từng lao động bằng cách
tiến hành phân tích một cách chi tiết các cử chỉ của công nhân. Hiệu quả được tính bằng
việc chuyên môn hoá các nhiệm vụ. Một người công nhân phụ thuộc vào nhiều phụ trách
tuỳ theo vấn đề được đặt ra. Người công nhân ấy không nhận được sự điều hành thống
nhất vì mỗi nhiệm vụ lại có một sếp. Như vậy, công nhân có một loạt sếp chuyên biệt xếp
trên mình: mỗi sếp có một chức năng riêng để thực hiện lao động. Tổ chức công nghiệp
kiểu Taylor là tổ chức có thứ bậc và theo chức năng. Chỉ huy tất nhiên thuộc về giới chủ,
còn chuyên gia (kĩ sư) thì mỗi người có một chức năng. Từ đó, công nhân vừa chịu sử
quản lí chỉ huy vừa chịu sự quản lí chuyên biệt theo chức năng.

12


Chỉ huy/giám đốc
Hội đồng chuyên
môn – kĩ thuật

Công nhân

Công nhân

Công nhân

 Môn đệ của F. W.Taylor
a) Franck Bunker Gilbreth (1868 – 1924)
Kĩ sư này cũng tiến hành phân tích các vận động cơ sở (tiểu vận động) cho phép hoàn
thành một công việc. Người vợ của ông, Lillian Gilbreth (1878 – 1972), tiến sĩ tâm lí
học, cũng đã tiến hành công trình nghiên cứu về tâm lí học lao động để bổ sung cho
những phân tích. Phương pháp của họ dựa trên cơ sở phân tích các cử chỉ thường
ngày được chia ra thành các cử chỉ cơ sở, góp phần loại bỏ các cử chỉ thừa và cải
thiện năng suất lao động đồng thời giảm thiểu sự mệt mỏi không cần thiết.
THERBLIGS là tên của một bảng danh mục các đơn vị cử động cơ sở mà một công
việc công nghiệp có thể giảm thiếu ở mức ấy để được hoàn thành. Hay nói cách khác,
nếu thực hiện tổng số cử chỉ cơ sở ấy để hoàn thành một công việc thì sẽ không có cử
chỉ nào thừa.
b) Henry L. Gantt (1861 – 1919)
Ông là kĩ sư người Mỹ đã từng làm việc với Taylor. Mặc dù có quan tâm đến khía
cạnh xã hội của lao động, nhưng ông là tác giả của biểu đồ Gantt, tức là một kế hoạch
thực hiện lao động giản đơn cho phép nhìn rõ sự liên kết giữa các cử chỉ, các vị trí lao

13


động và thời gian thực hiện. Nhiều nghiên cứu của ông tập trung tìm hiểu về các
phương pháp chuẩn bị lao động công nghiệp.
c) Henry Ford
d) Charles Eugène Bedeaux (1866 – 1944)
Sinh ra tại Pháp, nhưng tác giả đã sớm rời mẫu quốc để sang Mỹ sinh sống. Ở Mỹ,

ông trở nên giàu có nhờ tư vấn tổ chức lao động. Tác giả đã phát minh ra hệ thống đo
lường lao động được gọi là điểm Bedeaux hay đơn vị đo “B”. Đây là đơn vị đo lao
động phổ biến biểu đạt số năng lượng mà một con người có thể huy động trong vòng
một phút. Các doanh nghiệp lớn đã dung phương pháp đo của Bedeaux để tăng năng
suất lao động.
e) H.B.Maynard
Với việc đưa vào sử dụng các bảng thời gian, trong các công xưởng bắt đầu bỏ đồng
hồ đo thời gian lao động. Các bảng đo thời gian MTM (Method Time Measurement)
đưa ra một thời gian chuẩn đối với một cử chỉ cơ sở. Thời gian chuẩn ấy được diễn
đạt bằng đơn vị MTM (100.000e giờ = 0,036 giây). Từ khi có MTM, chỉ cần chia nhỏ
lao động thành các vận động cơ sở, đọc thời gian tương ứng với từng vận động trong
bảng thời gian rồi sau đó cộng lại.
f) R.M.Barnes
Để tránh việc dùng đồng hồ tính thời gian lao động, tác giả này dựa vào phương pháp
thống kê theo thời điểm, nhận định các dáng vẻ làm việc và ấn định thời gian cần thiết
để thực hiện các dáng vẻ lao động ấy cho công nhân.
 Lí thuyết quản lí của Taylor trong tiến triển của mối quan hệ “con người – máy
móc”
A.Touraine, nhà xã hội học người Pháp, giáo sư tại Trung tâm quốc gia
nghiên cứu khoa học Pháp (CNRS), đã công bố cuốn sách Lao động của công
nhân tại các nhà máy sản xuất ô tô Renault vào năm 1955. Cuốn sách đã chỉ rõ,
học thuyết quản lí – tổ chức lao động của Taylor được xếp ở giữa ngã ba của sự
tiến triển các mối quan hệ giữa con người và máy móc. Tác giả cho rằng, thời kì

14


Taylor được đánh dấu bằng các loại máy móc “chuyên dụng”, là sự trung chuyển
giữa thời kì máy móc “phổ biến” và và máy móc “độc lập”.
a) Giai đoạn A: máy móc phổ biến (Thế kỉ XIX: cách mạng công nghiệp lần

thứ hai)
Giai đoạn này được đặc trưng bởi mối quan hệ mạnh giữa con người và máy
móc: công nhân can thiệp mạnh mẽ vào máy móc và sử dụng máy móc như một
công cụ để phát triển kĩ năng và nghệ thuật làm việc. Máy máy phục vụ công
nhân và công nhân thì có nghề theo nghĩa là, họ tự chọn các phương pháp và cử
chỉ lao động phù hợp.
b) Giai đoan B: máy móc chuyên biệt (đầu thế kỉ XX: mô hình Taylor)
Giai đoạn này được đặc trưng bởi mối quan hệ yếu giữa con người và máy
móc: công nhân can thiệp rất ít đối với máy móc và sử dụng máy chuyên dụng để
thực hiện những thao tác đặc thù và chuyên sâu. Công nhân cũng trở nên chuyên
dụng và chuyên sâu. Họ gần như mất nghề, nghĩa là khômng cần nghiên cứu để
phát triển nghệ thuật làm việc của mình. Các cử chỉ lao động trở nên giản đơn và
lặp đi lặp lại.
c) Giai đoạn C: máy móc tự động (cuối thế kỉ XX)
Mối quan hệ giữa con người và máy móc gần như bị triệt tiêu: công nhân
không còn can thiệp vào máy móc nữa. Các thao tác được thực hiện bởi toàn bộ
máy móc tự động. Công nhân không còn sử dụng máy móc nữa. Ở giai đoạn này,
vai trò cơ bản của công nhân là: kiểm tra, theo dõi, bảo hành và bảo dưỡng.
 Sự tái sinh lí thuyết tổ chức lao động của Taylor
Sự tái sinh chủ thuyết tổ chức lao động của Taylor là một chủ đề thời sự
trong các ngành công nghiệp và dịch vụ hiện nay: tin học và nhà hàng ăn nhanh.
Thực vậy, tin học và các phương tiện truyền thông mới cho đã phép phát triển
quan niệm “lao động từ xa”, đặc biệt với việc đưa vào sử dụng các hệ thống như
hotline hay call center. Nhưng khác với kiểu tổ chức lao động dưới thời Taylor,
loại hình lao động mới này liên quan đến cả nhân viên và cán bộ quản lí. Và nó

15


tạo ra rất nhiều nhiệm vụ buồn tẻ vì lặp đi lặp lại. Từ đó, những người lao động

kiểu này thường hay bị căng thẳng.


Henry Ford (1863 – 1947)

 Con người
Henry Ford là con cả trong một gia đình có sáu an hem, sinh ra ở Dearborn,
Michigan, Mỹ. Là một người đam mê cơ học, từ 15 tuổi, ông đã tự chế máy hơi
nước đầu tiên, rồi khám phá ra máy nổ. Sau khi học xong nghề cơ khí tại Detroit,
ông trở thành kĩ sư cơ khí. Năm 1891, ông vào làm việc tại Edison Company de
Detroit. Năm 1893, được bổ nhiệm làm kĩ sư trưởng tại đây, ông đã dành thời gian
rỗi để chế tạo chiếc xe hơi hai xy – lanh đầu tiên của mình.
Năm 1899, ông thôi không làm việc ở Edison Company nữa để dành một vài năm
thiết kế và chế tạo các loại xe đua. Ngày 16 tháng 6 năm 1903, ông thành lập hang
Ford Motor Company và bán chiếc xe hơi đầu tiên một tháng sau đó.
Ngày 1 tháng 10 năm 1908, ông đã trình bày mô hình tổ chức lao động T rất nổi
tiếng cho một lượng công chúng lớn. Mô hình tổ chức lao động này đã được
thương mại hoá trong vòng 20 năm và người ta đã bán được 15 triệu bản. Nhờ vào
các phương pháp làm việc của ông, thời gian sản xuất xe hơi đã giảm xuống bốn
lần. Hay nói cách khác, năng suất lao động tăng gấp bốn lần.
Henry Ford là một trong những cha đẻ của nền công nghiệp thế kỉ XX và là một
trong những người tiên phong áp dụng các nguyên lí tổ chức lao động của Taylor.
Các phương pháp tổ chức lao
 Elton Mayo (1880 – 1949)
 Con người
Elton Mayo là nhà xã hội học và tâm lí học người Áo, cha đẻ của Trường phái
quản lí – tổ chức lao động nhân văn và là một trong những tổ sư của xã hội học
lao động. Sau khi học Y khoa tại Edimbourg ở Scotland, ông đã học tâm lí học và
xã hội học ở Adelaide tại Áo. Rồi ông sang định cư tại Mỹ. Năm 1922, ông được
mời làm giáo sư và nhà nghiên cứu tâm lí học công nghiệp tạo Wharton School,

16


Philadelphia. Sau đó, ông được mời sang giảng dạy tại Havard từ năm 1926 đến
1947. Với tư cách là thành viên của Havard Fatigue Laboratory, các nghiên cứu về
tâm lí học của ông đều tập trung lí giải các mối quan hệ giữa năng suất lao động
và tinh thần của công nhân, giữa các công nhân trong nhóm và giữa các nhóm
công nhân với nhau. Tác giả chuyên sâu nghiên cứu các vấn đề liên quan đến hành
vi của con người trong lao động. Đặc biệt, tác giả rất quan tâm đến các nhiệm vụ
lao động buồn tẻ và lặp đi lặp lại trong đời sống công nghiệp.
Mọi người đều cho rằng, trường phái quản lí – tổ chức lao động nhận văn có
nguồn gốc từ cuộc điều tra do ông dẫn dắt tiến hành trong vòng năm năm tại nhà
máy sản xuất điện thoại Western Electric of Hawthorne, gần Chicago.
 Các thực nghiệm tại Hawthorne
Western Electric rất muốn tìm hiểu các hệ quả do tác động của môi trường làm
việc đến quá trình sản xuất của công nhân, đặc biệt là những tác động của ánh
sang. Theo đề nghị đó của nhà máy, Elton Mayo đã dẫn đầu một nhóm nhà khoa
học tiến hành nghiên cứu trong năm năm, 1927 – 1932. Họ tiến hành nhiều nghiên
cứu trong các xưởng khác nhau của nhà máy ở đó công nhân có nhiệm vụ chính là
lắp ráp. Xuất phát từ giả thuyết của Taylor cho rằng, có mối liên hệ giữa năng suất
và các điều kiện vật chất của lao động, sau nhiều công trình nghiên cứu và qua
hàng trăm cuộc phỏng vấn, Elton Mayo đã khám phá ra tầm quan trọng căn bản
của không khí tâm lí đối với hành vi và hiệu quả của người lao động. Nghiên
cứu này cho phép tác giả làm rõ nguyên tắc tác động tại Western Electric of
Hawthorne.
Tác giả chia những người lao động thành hai nhóm:
-

Nhóm thứ nhất được hưởng chế độ ánh sang tốt và được cải thiện dần dần;

-

Nhóm thứ hai, lúc đầu cũng có cùng điều kiện lao động, dần dần phải lao động
trong điều kiện ánh sang ngày một kém một cách “tự nhiên”.

Thế nhưng, sau một thời gian quan sát, tác giả thấy rằng, năng suất lao động đều
tăng như nhau trong cả hai nhóm.

17


Kết quả nghiên cứu đầy bất ngờ này đã thúc giục Elton Mayo tiến hành các thực
nghiệm khác bằng cách xem xét các biến số như thời gian lao động hoặc thời gian
nghỉ.
Các kết quả nghiên cứu cho phép Elton Mayo đưa ra kết luận đầu tiên là, nhóm lao
động phản ứng tích cực trước sự xuống cấp của điều kiện ánh sang, khi ta xem xét
sử dụng các nhân tố tâm lí. Như vậy, cần thừa nhận rằng, tổ chức nói chung hay
doanh nghiệp nói riêng là một “hệ thống xã hội”. Mong muốn của những người
lao động không đơn thuần giới hạn ở điều kiện lao động vật chất (tổ chức chính
thức). Họ còn mong muốn được thừa nhận về mặt xã hội, thực hiện một lao động
có ý nghĩa hay có giá trị và có được các mối quan hệ tốt đẹp với cấp trên. Từ
nghiên cứu này, mọi người đều thấy sự cần thiết phải xem xét đến “logic tình
cảm” hay “logic xã hội”. Như vậy, song song với các quan hệ chính thức, các nhà
nghiên cứu bắt đầu quan tâm đến quan hệ phi chính thức.
 Kurt Lewin (1890 – 1947)
 Con người
Sinh ra tại Đức và bảo vệ luận án tiến sĩ triết học, Kurt Lewin tiến hành các
nghiên cứu tâm lí học ở đại học Berlin trước khi di cư sang Mỹ. Ông quan tâm
nghiên cứu các nhóm nhỏ đồng thời tin rằng, mỗi nhóm như vậy là một “tổng thể”

bao gồm một tập hợp cá nhân phụ thuộc lẫn nhau. Các công trình nghiên cứu của
ông tập trung vào các vấn đề thực hiện quyền lực: lãnh đạo nhóm. Ông chính là
người sáng tạo ra khái niệm “năng động nhóm”, được sử dụng từ năm 1944 trong
một bài báo của mình. Sau đó, từ 1944 đến 1947, ông làm giám đốc một trung tâm
nghiên cứu phát triển sự năng động nhóm tại MIT.
 Ba hình thức lãnh đạo nhóm
Vào năm 1927, cùng với Lipitt và White, trên cơ sở ba dạng lãnh đạo nhóm, ông
bắt đầu nghiên cứu ảnh hưởng của từng dạng lãnh đạo nhóm đối với lao động do
một nhóm học sinh thực hiện. Xin giới thiệu vắn tắt ba dạng lãnh đạo nhóm như
sau:

18


-

Phong cách độc quyền: khi phân công và phân phối nhiệm vụ trong nhóm, lãnh
đạo nhóm dạng này quyết định hoàn toàn và mọi việc.

-

Phong cách dân chủ: lãnh đạo nhóm tư vấn, thảo luận và động viên nhóm phát
biểu ý kiến trước khi đưa ra quyết định. Lãnh đạo nhóm như vậy là biết lắng
nghe.

-

Phong cách thụ động hoặc “bỏ bê”: lãnh đạo nhóm để cho nhóm tự quyết.
Lãnh đạo nhóm chỉ tham gia góp ý chứ không can thiệp. Trong trường hợp
này, nhóm tự bàn và tự quyết.

Qua các nghiên cứu của mình, nhóm Kurt Lewin, Lipitt và White đã chứng minh
rằng, với phong cách quản lí độc quyền, năng suất có nhỉnh hơn một chút. Nhưng
sự mẫn cán, tính sáng tạo và bầu không khí làm việc dễ chịu lại được thấy rõ hơn
với phong cách quản lí dân chủ. Riêng phong cách quản lí “bị động” là tệ nhất nên
không thể cho phép đạt được kết quả khả quan. Tóm lại, phong cách quản lí dân
chủ mang tính vượt trội so với các phong cách quản lí còn lại.
Lãnh đạo độc Lãnh đạo dân Lãnh đạo bị Bình
đoán

chủ

động

(điểm

luận
mạnh

và điểm yếu)
Nhà

lãnh Quyết một mình

đạo

Tham

vấn, Mang đến cho

thảo luận và nhóm

kiến

khuyến khích thức mà mình
phát

biểu có

rồi

trước khi ra nhóm
quyết định
Kết luận

Năng suất tương Phương
đối cao, nhưng quản

quyết

định

thức Phương
lí

để

tốt quản

thức

lí

tồi

người bị quản lí nhất vừa hiệu nhất vì thiếu
thường hay sợ và quả sản xuất định
khó chịu

hướng

vừa hiệu quả nghiêm trọng

19


về con người

= sếp ba phải

 Abraham Maslow (1908 – 1970)
 Con người:
Là nhà tâm lí học người Mỹ, sinh ra ở New York, ông quan tâm phân tích về hành
vi của con người. Giới nghiên cứu thừa nhận rằng, ông là một trong những lí
thuyết gia xuất sắc về nhu cầu và động cơ của con người trong lao động. Ông là
một trong những người tiếp tục con đường nghiên cứu của Elton Mayo và nổi
tiếng với thang nhu cầu.
 Thang nhu cầu
Sauk hi quan sát và phân tích theo phương pháp lâm sang nhu cầu và động cơ của
người lao động, tác giả khám phá ra hai nguyên tắc:
-

Nhu cầu của con người có thể được xếp thành thứ bậc;

-

Nhu cầu bậc cao chỉ được đáp ứng khi nhu cầu bậc thấp đã được đáp ứng.
(Vẽ thang nhu cầu trang 43).

Trên cơ sở hai nguyên tăc trên, tác giả sắp xếp nhu cầu của con người theo năm
bậc như sau:
-

Bậc 1: Nhu cầu thể sinh lí hay nhu cầu tồn tại (ăn, uống, mặc, ngủ, đi lại...);

-

Bậc 2: Nhu cầu an toàn và được bảo vệ về mặt thể chất (có một nơi ở và công
việc);

-

Bậc 3: Nhu cầu xã hội hay nhu cầu thuộc về một thành phần xã hội nào đó
(được chấp nhận, được hiểu, được yêu mến, cho và nhận…);

-

Bậc 4: Nhu cầu hình ảnh bản thân (mến mộ mình)(cảm giác hữu ích, được thừa
nhận xã hội, được đánh giá cao và được tôn trọng);

-

Bậc 5: Nhu cầu hoàn thiện bản thân và sáng tạo.

Khi một nhu cầu nào đó chưa được đáp ứng thì nó trở thành động lực hành động.
Và khi nhu cầu thấp hơn đã được thoả mãn thì lập tức nhu cầu cao hơn sẽ trở
thành nguồn động lực mới. Tất nhiên, tác giả không loại trừ khả năng tương tác
giữa các cấp độ của nhu cầu. Như vậy, thang nhu cầu của A. Maslow được xếp
thành hai nhóm:
20


-

Nhóm các nhu cầu sơ cấp (bậc 1 và 2 = tôi có những gì?): các nguyên tắc tổ
chức lao động khoa học của Taylor là một minh hoạ điển hình khi ông cho
rằng, người lao động giới hạn ở nhu cầu vật chất.

-

Nhóm nhu cầu cao cấp (bậc 3,4 và 5 = tôi là ai?).
Như vậy, Maslow rất quan tâm đến nhu cầu trí tuệ của con người nói chung và
người lao động nói riêng. Ông cho rằng, người lao động có thể thăng hoa trong
công việc và đạt được kết quả cao nhất với điều kiện là các điều kiện tồn tại và
vật chất phải được đảm bảo.

 Frederick Herzberg (1923 – 2000)
 Con người:
Trong quản lí, ông được xem như là cha đẻ của lí thuyết mở rộng nhiệm vụ để
tăng động cơ của người lao động và là người hoàn thiện lí thuyết của A. Maslow. Sau
khi đã có nhứng nghiên cứu thành công trong lĩnh vực tâm lí học lao động, ông được

mời làm giáo sư tâm lí học công nghiệp ở đại học Utah. Bên cạnh đó, ông vẫn duy trì
nghề tư vấn tâm lí tổ chức lao động. Tác giả đã nghiên cứu xác định những nhân tố
kích thích và những nhân tố mang tính rào cản trong lao động. Sau nhiều năm nghiên
cứu và điều tra thực địa tại các doanh nghiệp (1950 – 1970), tác giả đã có những báo
cáo rất thú vị liên quan đến hoạt động nghề nghiệp của công nhân theo đơn đặt hàng
của giới chủ. Qua nhiều nghiên cứu của mình, tác giả khám phá ra rằng, các nhân tố
“đủ” để gây hứng thú trong lao động rất khác với nhóm các nhân tố “cần”. Hay nói
cách khác, không phải cứ tìm cách loại bỏ các nhân tố cản trở lao động thì người lao
động sẽ trở nên hứng thú làm việc. Từ kết luận đó, tác giả đã xây dựng lí thuyết của
mình theo hai nhóm nhân tố. Vì vậy, chúng ta có thể gọi lí thuyết của Herzberg là lí
thuyết hai nhóm nhân tố.
a) Nhóm nhân tố cần (nhân tố ngoại tại): Tác giả gọi nhóm nhân tố này là
các nhân tố vệ sinh vì chúng liên quan mật thiết đến sức khoẻ của người lao
động. Đây là những nhân tố thuộc về “không khí lao động”, bao gồm:
-

Điều kiện vật chất;

-

Lương bổng;
21


-

Chiến lược doanh nghiệp;

-

Cán bộ quản lí;

-

An toàn việc làm;

-

Tổ chức lao động;

-

Quản lí lao động.
Như vậy, chỉ mỗi mình “không khí lao động” không đủ để duy trì một mức độ
thoả mãn cao ở người lao động. Từ đó, không ai đảm bảo được rằng, người lao
động có động cơ lao động cao hay thấp.
b) Những nhân tố đủ (nhân tố nội tại): Tác giả gọi các nhân tố này là “động
cơ thực”. Nếu nhà quản lí kích hoạt được các nhân tố ấy, thì người lao động
sẽ có động lực lao động thực sự:

-

Sự thừa nhận xã hội;

-

Sự đánh giá của mọi người;

-

Sự mến mộ của mọi người;

-

Tinh thần trách nhiệm;

-

Quyền lợi thực gắn với lao động;

-

Quyền tự do, tự quyết trong lao động;

-

Sự hoàn thiện bản thân;

-

Tính chất nhiệm vụ được giao;

-

Thăng tiến nghề nghiệp, xã hội;

-

Phát triển cá nhân.
Từ sự phân chia hai nhóm nhân tố cần và đủ nhằm kích hoạt động lực của

người lao động, tác giả cho rằng, việc nhà quản lí tìm cách đáp ứng các nhân tố
“không khi lao động” là cần thiết, nhưng chưa đủ. Điều quan trọng là mở rộng và
làm phong phú vị trí lao động đồng thời với việc cải thiện điều kiện, môi trường
lao động của cá nhân. Do vậy, chúng ta cũng có thể gọi lí thuyết của ông là lí
thuyết mở rộng nhiệm vụ. Hệ quả của lí thuyết này rất quan trọng: 1/ Đừng bao
giờ nghĩ rằng, một không khí lao động tốt với các yếu tố vật chất và môi trường
lao động được đảm bảo có thể duy trì động lực lao động của cá nhân ở mức cao; 2/
22


Cần phải tạo điều kiện cho người lao động được thử sức theo hướng đa chức năng,
đa vai trò và đa nhiệm vụ.
 Adelfer
Cũng theo tinh thần lí thuyết của A. Maslow, nhưng tác giả này đơn giản hoá quan
niệm về thang nhu cầu để chỉ còn phân biệt ba bậc: 1/ Nhu cầu tồn tại; 2/ Nhu cầu xã
hội tính và 3/ Nhu cầu phát triển.
Nhóm nhu cầu tồn tại liên quan đến các nhu cầu vật chất và thể chất kích hoạt động
cơ của người lao động, ví dụ như các điều kiện lao động và tiền công. Nhóm nhu cầu
xã hội tính thuộc về những cảm nhận qua lao động cần được sẻ chia với người khác.
Người lao động có nhu cầu thuộc về một thành phần xã hội nào đó và tham gia giao
tiếp xã hội. Cuối cùng, nhóm nhu cầu thứ ba thường biểu hiện ở việc tìm kiếm sự mến
mộ mình, sự phát triển cá nhân hay thăng hoa trong xã hội thông qua các thử thách và
sáng tạo.
Trên cơ sở sắp xếp nhu cầu thành ba bậc, Adelfer đã khám phá ra ba nguyên tắc rất
hữu ích cho các nhà quản lí như sau:
- Cường độ nhu cầu tỉ lệ nghịch với mức độ đáp ứng nhu cầu. Nhu cầu càng được đáp
ứng thì mức độ của nó càng bị giảm đi. Điều này có vẻ rất logic và thực tế: một cá
nhân không được ai thừa nhận thì thường tìm đến đám đông để “thể hiện” ở đó.
- Cường độ của nhu cầu cao hơn phụ thuộc vào mức độ đáp ứng đối với nhu cầu thấp

hơn (ý kiến này không khác nhiều so với phát biểu của Maslow). Hay nói cách khác,
một ai đó sẽ thể hiện nhu cầu xã hội tính của mình rõ hơn khi các nhu cầu tồn tại đã
được đảm bảo. Trong thực chất, nguyên tắc của Adelfer có một chút khác biệt so với
nguyên tắc của Maslow: một cá nhân nào đó vẫn muốn phát triển, ngay cả khi cá
nhân ấy đang kí hợp đồng lao động tạm thời.
- Việc không đáp ứng một nhu cầu cao hơn làm tăng cường độ của các nhu cầu thấp
hơn, mà lại không hề làm giảm cường độ của nhu cầu cao hơn ấy. Ví dụ: một cá nhân
không được đáp ứng nhu cầu mến mộ (phát triển) sẽ quay sang tăng cường nhu cầu về
các lợi tức xã hội (tồn tại).
* Douglas Mac Gregor (1906 – 1964)
23


* Con người
Douglas Mac Gregor bảo vệ luận án tiến sĩ tâm lí học tại đại học Havard năm 1935
sau khi đã làm việc trong nhiều doanh nghiệp và đã trải qua vị trí giám đốc của một
công ty phân phối xăng ở Detroit. Từ năm 1937 đến 1964, ông trở thành giáo sư tâm
lí học công nghiệp, giáo sư quản lí công nghiệp tại Viện nghiên cứu công nghệ
Havard (MIT). Trong thời gian làm nghề giáo sư, ông vẫn tiếp tục tư vấn về quan hệ
con người trong lao động cho rất nhiều doanh nghiệp lớn.
Trong những năm 1960 – 1970, Douglas Mac Gregor rất nổi tiếng. Ông phát triển
một lí thuyết phân tích hai quan niệm đối lập về con người trong lao động. Ông phủ
nhận toàn bộ các phương pháp quản lí dựa vào lí thuyết quản lí – tổ chức lao động cổ
điển. Ông phân tích rằng, mô hình quản lí – tổ chức lao động của Taylor và các đồng
sự thể hiện sự quản lí độc đoán dựa trên các mô hình của Quân đội và Nhà thờ hồi ấy.
Các mô hình này không còn phù hợp với thực tế của các tổ chức – doanh nghiệp hiện
đại. Các lí thuyết thuộc trường phái quản lí – tổ chức lao động cổ điển được ông gọi
chung là “lí thuyết X”. Lí thuyết X sử dụng phương thức lãnh đạo kiểm soát quy trình
và kìm hãm không cho phép cá nhân thăng hoa. Hay nói cách khác, người lao động
mất quyền tư duy và sáng tạo. Đối lập với lí thuyết X chính là “lí thuyết Y”. Lí thuyết

Y dựa vào việc tạo dựng một không khí tin tưởng giữa các cá nhân trong lao động,
tạo điều kiện cho cá nhân được sáng tạo và thăng hoa. Trong các quan niệm quản lí
của Douglas Mac Gregor, tầm quan trọng của khía cạnh con người và các quan hệ
nhận văn dẫn đến các phương thức quản lí hướng về cá nhân và tôn vinh sự sáng tạo.
 Lí thuyết X và lí thuyết Y về quản lí
a) Lí thuyết X: quan niệm bi quan và tiêu cực về con người trong lao động
- Nhìn chung, con người trung bình thường thể hiện một sự lười nhác lao động
bẩm sinh. Do vậy, con người thường tìm cách trốn tránh công việc nếu có thể.
- Vì đặc điểm lười biếng lao động có sẵn trong người lao động, nên họ phải bị bắt
buộc, thúc ép, kiểm soát, lãnh đạo và bị đe doạ trừng phạt thì họ mới cố gắng thực
hiện các mục đích của tổ chức.

24


- Cá nhân trung bình thường thích được chỉ đạo tỉ mỉ, trốn tránh trách nhiệm, ít
tham vọng và thường tìm kiếm an toàn là trên hết.
b) Lí thuyết Y: quan niệm lạc quan về con người trong lao động
- Cố gắng của con người trong lao động cũng mang tính tự nhiên như trong trò
chơi hay nghỉ ngơi, giải trí. Lao động là nguồn cảm hứng và niềm vui của con người.
Cá nhân trung bình không có bản tính lười nhác tự nhiên hay không dị ứng với lao
động.
- Kiểm soát từ ngoài và đe doạ chế tài không phải là những phương pháp duy nhất
để đạt được các cố gắng cần thiết và hữu ích của người lao động. Con người có thể tự
quản lí khi đã chấp nhận các mục đích của lao động.
- Hệ thống thưởng gắn với việc đạt được một mục đích nào đó cho phép làm cho
người lao động trở nên có trách nhiệm hơn.
- Trong các điều kiện phù hợp, cá nhân trung bình không những có khả năng học
tập chấp nhận trách nhiệm, mà thậm chí tìm cách đạt được trách nhiệm.
Lí thuyết X

Lí thuyết Y

Cá nhân trung bình thể hiện lười nhác Lao động là nguồn vui
bẩm sinh
Cá nhân phải được lãnh đạo, kiểm soát, Cá nhân có thể tự quản khi đã chấp
thúc ép và đe doạ trừng phạt

nhận các mục đích lao động

Cá nhân thích được lãnh đạo và muốn Cá nhân có thể trở nên trách nhiệm hơn
trốn tránh trách nhiệm

nhờ vào hệ thống thưởng/bù đắp phù
hợp
Cá nhân có thể học nắm lấy trách nhiệm
và tìm kiếm trách nhiệm

 Quản lí – tổ chức lao động theo mục tiêu: ứng dụng lí thuyết Y
Đối với Douglas Mac Gregor, thành công của tổ chức – doanh nghiệp thể hiện rõ
qua sự tin tưởng dành cho những người làm công ăn lương. Niềm tin này chính là
nguồn động lực lao động. Niềm tin kết nối người làm công ăn lương với sự phát
triển của tổ chức – doanh nghiệp một cách tự nhiên. Vì vậy, tác giả đã đề xuất các
25