Phân tích công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế (ICP) thực thi chiến lược đại dương xanh

PHÂN TÍCH CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG GIA DỤNG QUỐC TẾ (ICP)
THỰC THI CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH.

A. GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP:
I. TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA ICP
1. Tên doanh nghiệp
 Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Hàng Gia dụng Quốc tế
 Tên tiếng anh: ITERNATIONAL CONSUMPTION PRODUCTS JOINT
STOCK COMPANY
 Địa chỉ: 98B Nguyễn Văn Trỗi, quận Phú Nhuận, thành phố Hồ Chí Minh
 Điện thoại: 84-8-8422825
 Fax: 84-8-8422826
 Email:
 Website:
 Logo

2. Lĩnh vực kinh doanh:


 Chăm sóc nhà cửa
 Chăm sóc cá nhân
 Mỹ phẩm
 Thực phẩm và nước giải khát
II.

LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

 Năm 2001, hai người bạn làm trong lĩnh vực khác nhau đã chung tay xây
dựng ICP với mong ước tạo nên sự khác biệt: công ty nội địa đạt tiêu chuẩn
toàn cầu, cung cấp sản phẩm và dịch vụ đẳng cấp quốc tế cho người tiêu
dùng.

 Sơ khởi, năm 2002 công ty đưa ra thị trường nước tẩy rửa rau quả trái cây
nhãn hiệu Vegy đầu tiên của Việt Nam. Mặc dù hạn chế về nguồn lực tiếp
thị, Vegy vẫn tạo nên dấu ấn đặc biệt và được các gia đình tin dùng.
 Bước ngoặt lớn nhất góp phần đưa ICP trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh
vực hoá mỹ phẩm chính là sự ra đời của dầu gội đầu dành cho nam giới nhãn
hiệu X-men. Một năm sau đó, dòng sản phẩm này đã nhanh chóng chiếm
lĩnh thị trường để đứng đầu phân khúc.
 Từ sức mạnh có được năm 2006 nhờ đưa ra thị trường dòng mỹ phẩm cao
cấp L'OVITÉ, khẳng định sứ mệnh làm đẹp cuộc sống. những chuyên gia
tiếp thị và hệ thống kênh phân phối hiệu quả, ICP tiếp tục đưa ra thị trường
dòng mỹ phẩm L'OVITÉ để thực hiện mong muốn làm đẹp cuộc sống của
từng cá nhân.
 Năm 2008 BankInvest trở thành cổ đông chiến lược của ICP
 Năm 2009 gia nhập thị trường thực phẩm với việc trở thành cổ đông chính
thức của Công ty Cổ phần Thực phẩm Thuận Phát.
 Hiện tại, với những nhãn hiệu chuyên về chăm sóc cá nhân, nhà cửa, mỹ
phẩm, ICP đang nỗ lực hết mình để trở thành người dẫn đầu thị trường, đưa
sản phẩm của mình đến mọi nơi, làm đẹp cuộc sống của mọi người.
 Vừa qua, ICP đã chuyển đổi hình thức thành công ty cổ phần dưới tên gọi
Công ty Cổ phần Hàng Gia dụng Quốc tế ICP với đối tác chiến lược là Quỹ
Mekong Enterprise Fund II.
 Tháng 2/2011 tập đoàn hóa mỹ phẩm và thực phẩm Ấn Độ Marico mua lại
100%CP của Mekong Capital. Hiện tại ICP chỉ còn 2 cổ đông chính là
Marico và ông Phan Quốc Công, nhà sáng lập và Tổng Giám đốc ICP.
III.

SỨ MỆNH VÀ TẦM NHÌN:

Sứ Mệnh
ICP làm giàu chất lượng cuộc sống của từng cá nhân qua những sản phẩm và

dịch vụ cải tiến không ngừng. Tại ICP, thành công được thể hiện qua sự phát


triển bền vững của tổ chức, môi trường làm việc năng động đối với nhân viên,
sự minh bạch và lợi nhuận hấp dẫn dành cho cổ đông, và những đóng góp tích
cực cho cộng đồng.
Tầm Nhìn
Trở thành 1 trong 3 công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất hàng
tiêu dùng nhanh.
B. ICP ĐANG THỰC THI “CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH” VÌ:
I. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH LÀ:
Theo hai tác giả W.Chan Kim, Renée Mauborgne của cuốn sánh “Blue
Ocean Strategys. How to create uncontested Market Space And Make
Competition Irrelevant. Chiến Lược Đại Dương Xanh. Cách tạo ra thị trường
trống và không cạnh tranh”.
Blue ocean.jpg Chiến lược đại dương xanh không chỉ là tạo ra một ngành
kinh doanh, một thị trường mới, mà còn là phải tạo ra một thị trường mới có
mức lợi nhuận cao.
Ví dụ: SouthWest Airline – Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường đi
máy bay giá rẻ , Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu
vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia
và ****tail, Sam Sung một mình một chợ với ti vi LCD….Theo các tác giả, mọi
công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách, vị trí địa lý đều có thể tạo ra những
cách tân về giá trị và quan trọng hơn những cách tân này phải được khách hàng
nhận biết giá trị và sử dụng chúng.
Chiến Lược Đại Dương Xanh từ góc nhìn của Philip Kotler “Ông Tổ”
Marketing hiện đại:
Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lựa chọn về chiến lược cạnh
tranh như sau:
Market-Leader strategy: Đây là chiến lược của nhà dẫn đầu trong ngành kinh

doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị phần, đẫn đầu thị trường trong việc thay
đổi giá sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới, tầm kiểm soát hệ thông phân phối.
Maker-Challenger Strategy: Đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thức vị
trí dẫn đầu. Nhá thách thức, đúng như tên gọi của chúng, có mục tiêu quan trọng
nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp dẫn đầu.
Market- Follower Startegy: Đây là chiến lược của các doanh nghiệp theo
đuôi - “theo đóm ăn tàn”. Các doanh nghiệp này hoàn toàn không phải phát
minh hay sáng tạo gì lớn cả. Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là tạo ra
những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như doanh
nghiệp dẫn đầu.


Market-Nicher Strategy: Đây là chiến lược của các doanh nghiệp không
muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở thành nhà lãnh đạo trong
thị trường nhỏ - một phân khúc của thị trường mà chúng “tạo” ra.
Rõ ràng sự cạnh tranh của nhà dẫn đầu và người thách thức là một chiến
trường đỏ. Đây là căn bệnh mãn tính trong một số ngành công nghiệp. Luôn
luôn có 2 hay 3 công ty đấu nhau trong vị trí đần đầu và thách thức, ví dụ như
Coca và Pepsi, Unilever và P&G, Nokia và Motorola. Thật sự mà nói, trở thành
nhà đần đầu đúng nghĩa đem lại một thế mạnh cạnh tranh vô cùng to lớn cho
công ty dẫn đầu. Ở vị trí này, doanh nghiệp sẽ có thế mạnh khi thương thuyết
với nhà sản xuất hay nhà phân phối, giảm được chi phí nhờ hiệu ứng economies
of scale, được khách hàng nhớ và nghĩ đến đầu tiên….Thế nhưng để chiếm và
giữ được vị trí này, có nhiều doanh nghiệp đã phải “đổ máu”. Để chiếm thêm 1
hay 2 % thị phần, hay tranh nhau tiếng gáy, người dẫn đầu và người thách thức
đã phải bỏ ra chi phí cận biên cực kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận, đôi
khi phải hy sinh đến tiềm năng phát triển trong tương lai. Là người theo đuôi
mặc dù không trực tiếp cạnh tranh, nhưng nếu cùng bán một mặt hàng, cùng
một dạng sản phẩm giống như 2 ông lớn, thì người theo đuôi cũng không thể
hưởng lợi nhuận cao được. Nói theo ngôn ngữ của chiến lược đại dương xanh,

thì đây không là chiến lược xanh, cũng không hẳn đỏ, mà là chiến lược của kẻ
ăn theo sau cuộc chiến.
Như vậy còn lại những công ty theo đuổi thị trường ngách là có thể xem như
chiến lược đại dương xanh (blue_ocean_strategy.gif). Rõ ràng rằng nếu những
công ty này chọn được những phân khúc, thị trường ngách đủ lớn, đủ lợi nhuận
và độc chiếm lấy nó trong thời gian đầu, thì nhưng công ty này chính là những
người tạo ra đại dương xanh.
II.

SƠ LƯỢC VỀ THỊ TRƯỜNG DẦU GỘI VÀ SỰ HÌNH THÀNH
SẢN PHẨM X-MEN

1. Sơ lược về thị trường dầu gội
Vào thời điểm cuối năm 2003, trên thị trường dầu gội vẫn nổi lên hai “đại gia”
lớn, đó là Unilever và Procter & Gamble (P&G). Hai thương hiệu này thống
lĩnh thị trường với những sản phẩm như: Sunsilk, Clear, Dove,Lifebuoy( của
Unilever) và Pantene, Head & Shoulders (củaP&G). Đồng thời, cũng xuất hiện
một vài nhãn hiệu dầu gội đầu khác như Double Rich, Enchanteur,Palmolive…
Dựa vào nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng, các nhà làm thương hiệu chọn
cạnh tranh bằng việc chia phân khúc. Phân khúc dầu gội trị gầu Clear, Head &
Shoulders và nặng về bệnh lý hơn một chút là Nizoral. Thiên về mùi hương
dành cho nữ, hầu như chỉ có Enchanteur của Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Unza làm mưa làm gió. Sản phẩm nhắm đến gia đình, có thu nhập thấp, chủ yếu
ở các tỉnh, là Lifebuoy, Sunsilk. Gần đây, phân khúc này đang bị thu hẹp dần vì
thu nhập của người dân ngày càng khá hơn. Như chúng ta đa biết, tất cả các dầu
gội đầu kể trên đều hướng vào một đối tượng, đó là phụ nữ. Tuy nhiên, một điều


khá bất ngờ, người tiêu dùng lại không hề phân biệt đó là sản phẩm dầu gội đầu
dành cho nữ, do đó, cả nam giới, cũng thường sử dụng các loại dầu gội đầu này.

Họ còn không để tâm rằng mình nên gội dầu gội đầu nào dành cho riêng mình.
Thực tế, đa số đàn ông ít đi mua dầu gội nói riêng và những sản phẩm chăm sóc
đầu tóc nói chung. Người phụ nữ đóng vai trò quyết định trong chuyện này. Vợ
mua cho chồng, bạn gái mua cho người yêu, chị mua cho em trai và em gái mua
cho anh… Lúc bấy giờ, trên thị trường dầu gội nam, chỉ có Romano của Unza là
độc chiếm. Tuy nhiên, Romano chỉ được chú trọng là một loại sữa tắm, và được
đi kèm với Enchanteur như một loại sản phẩm phụ. ICP phát hiện ra phân khúc
thị trường còn bỏ ngỏ này. Họ cho rằng, phân khúc thị trường nay còn rất “màu
mỡ” để khai thác. Vì thế, câu chuyện XMen ra đời.
2. Sự hình thành sản phẩm dầu gội X-men
X-Men là một sản phẩm của Công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế
(International Consumer Products Corporation- ICP).Với bộ sản phẩm có hình
dạng “khá Tây”, cùng với một cái tên cũng khá là “Tây” và đặc biệt lúc bấy giờ:
X-Men. Sở dĩ bảo X-Men là một cái tên khá đặc biệt, vì cùng thời điểm đó, bộ
phim nổi đình nổi đám X-Men II cũng được ra mắt công chúng tại Hollywood.
Mặc khác, theo ông Phan Quốc Công – Tổng giám đốc của ICP, X-Men và sau
này là Dr.Men của ICP đều có chữ "Men" để chỉ sản phẩm cho nam giới. X
được suy từ "Next Generation" (thế hệ kế tiếp) và X-Men là thế hệ nam giới
mới, lịch lãm và sành điệu. Anh muốn mang sản phẩm này đến với nam giới
toàn cầu chứ không chỉ riêng ở Việt Nam. Cái tên thương hiệu nghe rất Tây
chính là để thể hiện chiến lược toàn cầu đó.
Cùng với đó, là một đoạn video quảng cáo sử dụng nhân vật được coi là
“một trong mười người đàn ông quyến rũ nhất hành tinh năm” Brad Pitt đã tạo
một ấn tượng khá mạnh trong lòng công chúng Việt Nam. So cả về thế lẫn lực,
X-Men chỉ là chàng tí hon trước các tên tuổi lớn. Tuy nhiên, chàng tí hon đã làm
nên kỳ tích một cách thuyết phục. Với ngân sách dành cho tiếp thị chỉ 599.000
USD trong năm 2006, nhưng X-Men chiếm được 7% thị phần, xếp thứ 5 trên thị
trường dầu gội nói chung và đứng đầu (hơn 60% thị phần) trong phân khúc dầu
gội dành cho nam. Đó là thành công lớn của một thương hiệu Việt, đặc biệt
trong ngành dầu gội, nơi “so găng” của rất nhiều thương hiệu lớn.

Các sản phẩm thuộc dòng sản phẩm X-men
a. X – Men
Bộ ̣ sản phẩm chăm
sóc cá nhân với mùi
hương đa dạng dành
cho nam giới


b. X – Men for
boss

Dòng sản phảm chăm
sóc cá nhân cao cấp
dành cho doanh nhân
thành đạt – người biết
mình muốn gì và bằng
cách nào đạt được

c. X – Men for Cho các bạn trẻ,
teen
nhưng người có phong
cách riêng và tinh thần
“dám nghĩ – dám
làm”.

d. Dr.men

Áp dụng công nghệ
tiên tiến nhất để giải
quyết những mối lo

lắng, khó chịu của
nam giới về gàu, mụn
đỏ ...

e. X- men
sport

Với công thức đột phá, dầu gội
X-MEN được tổng hợp từ các
thành phần làm mượt và giữ ẩm
tinh tuý nhất giúp tóc mềm,
suôn và khỏe. Và quan trọng
hơn là hương thơm độc đáo,
quý phái của X-MEN sẽ tạo
cho bạn một phong cách, một
cá tính đàn ông đúng nghĩa.

3. Khách hàng mục tiêu Xmen
ICP nhắm đến đối tượng khách hàng hoàn toàn mới. Đó là những người đàn
ông vẫn đang sử dụng dầu gội danh cho nữ. Quả thật, khi chưa có sự xuất hiện
của X-Men, nhiều người vẫn không mấy quan tâm đến việc mình đang dùng
dầu gội cho nam hay nữ. Thói quen tiêu dùng của đa số đàn ông Việt Nam vẫn
là: người phụ nữ trong gia đình mua gì, họ sẽ dùng nấy. Nắm bắt điều này,
những người quản lý thương hiệu X-Men chọn chiến lược: nhắm vào cả hai
nhóm khách hàng: đối tượng sử dụng và đối tượng mua. Thực tế, đa số đàn ông
ít đi mua dầu gội nói riêng và những sản phẩm chăm sóc đầu tóc nói chung.
Người phụ nữ đóng vai trò quyết định trong chuyện này. Vợ mua cho chồng.
Bạn gái mua cho người yêu. Chị mua cho em trai, và em gái mua cho anh…

III.

KẾT LUẬN:

Có thể nói, Công ty cổ phần sản xuất hàng gia dụng Quốc tế ICP đã rất thành
công với dòng sản phẩm Xmen. Bí quyết của X-men chính là khai thác tối đa tư
tưởng trong Tiếp thị phá cách của Philip Kotler viết năm 2003, liên tục tìm ra
những khoảng trống trong thị trường để không phải đối đầu trực diện với những
đối thủ lớn.
Chiến lược Đại Dương Xanh (BOS) của ICP là:
 Tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới không có cạnh tranh và
một thị trường mới có mức lợi nhuận cao ngay trong năm 2006
Nhãn hiệu dầu gội

Ngân sách quảng cáo

Tổng số thị phần

Sunsilk

4,32 triệu USD

14%

Clear

4,71 triệu USD

18,7%

Romano

0,72 triệu USD

2,5%

Double Rich

0,53 triệu USD

2,8%

Palmolive

0,07 triệu USD

2,4%

Enchanteur

0,02 triệu USD

3,1%

Rejoice

4,7 triệu USD

13,5%

Pantene

3,7 triệu USD

10,8%

X-Men

0,59 triệu USD

7%

Dove

1,45 triệu USD

6,2%

Lifebouy

1,85 triệu USD

6,2%

 Một thị trường dầu gội đầu dành cho nam giới.
Dầu gội cho nam giới
Sunsilk

1

Thị phần
1.49%

Clear

14

20.90%

Romano

9

13.43%

Double Rich

1

1.49%

Palmolive

0

0%

Enchanteur

0

0%


Rejoice

8

11.94%

Pantene

3

4.48%

X-Men

18

26.87%

Dove

2

2.99%

Lifebouy

3

4.48%



Là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường Việt Nam trong ngành kinh doanh
dầu gội cho nam giới với việc chiếm giữ phần lớn thị phần, đẫn đầu thị
trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới "Next
Generation" (thế hệ kế tiếp), tầm kiểm soát hệ thông phân phối.

 Phá bỏ được sự đánh đổi giữa chi phí và giá trị
 Tham gia vào việc định hình những xu hướng bên ngoài theo thời gian
Như vậy ICP đã theo đuổi thị trường ngách có thể xem như chiến lược đại
dương xanh (blue_ocean_strategy.gif). ICP chọn được những phân khúc, thị
trường ngách đủ lớn, đủ lợi nhuận và độc chiếm lấy nó trong thời gian đầu
thì ICP chính là người tạo ra ĐẠI DƯƠNG XANH và thực thi ĐẠI DƯƠNG
XANH.
Đề bài 2: Anh/Chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam
tạo được sự khác biệt thông qua kênh phân phối.
Trả lời:
Kênh phân phối
Kênh phân phối là một phần rất quan trọng trong những nỗ lực tiếp cận thị
trường của doanh nghiệp. Loại kênh phân phối mà bạn chọn có thể là trực tiếp
(bán thẳng đến người sử dụng sau cùng) hoặc gián tiếp (bán thông qua người
trung gian, nhà phân phối, nhà buôn sỉ đến người bán lẻ) hoặc chuyên nghành
(bán thông qua kênh riêng biệt chuyên nghành cùng các sản phẩm dịch vụ
khác). Doanh nghiệp của bạn cần bao nhiêu kênh phân phối? Loại kênh nào có
thể giúp đưa sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp bạn đến người tiêu dùng một
cách hiệu quả và kinh tế nhất? Đây rõ ràng là một quyết định không thể xem

nhẹ.
Hay một P khác quan trọng trong marketing mix mà người marketer phải có kỹ
năng để quản trị là Place (nơi chốn bán sản phẩm), ta gọi là kênh. Bạn có sản
phẩm tốt, giá cũng tốt, thậm chí bạn cũng có một túi khá nặng tiền để quảng bá
cho sản phẩm, nhưng bạn lại không có một kênh tốt để đưa sản phẩm đến với
khách hàng thì cũng.. thua (bia Laser là một ví dụ điển hình về thất bại do


kênh). Kênh là một yếu tố marketing mix khá quan trọng. Đặc biệt đối với các
sản phẩm thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh. Người ta chỉ nhìn thấy Coca Cola,
Pepsi, Unilever và P&G qua mặt nổi của toàn bộ hoạt động của họ, tức là
thương hiệu và truyền thông. Trong khi đó quản trị kênh đối với các công ty nầy
cũng là một kho tàng nghệ thuật, rất công phu, rất hiệu quả và rất đáng học hỏi.
Định nghĩa kênh:
1. Kênh cung cấp.
Là phương tiện mà thông qua đó khách hàng nhận và trả tiền cho hàng hoá, dịch
vụ mà họ tìm kiếm. Là phương tiện mà thông qua đó nhà cung cấp cung cấp
dịch vụ cho khách hàng.
2. Kênh marketing
Là một tập hợp của các tổ chức độc lập, tổ chức thành viên và cá nhân có tham
gia vào tất cả các mặt hoạt động từ tạo ra nhu cầu, kích cầu và thoả mãn nhu cầu
thông qua việc cung cấp và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ
3. Chuỗi giá trị
Là phương tiện mà thông qua đó giá trị được chuyển giao và khách hàng trả tiền
để nhận được. Là phương tiện mà thông qua đó các nhà cung cấp bổ sung giá trị
cộng thêm và thu lại giá trị cho mình
Tai sao có sự tồn tại của các kênh marketing?
- Để làm hỗ trợ việc cung cấp sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng
- Để làm tăng hiệu quả của quá trình cung cấp sản phẩm
- Để làm tăng sự phong phú của sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng

- Làm cân đối nhu cầu giữa sản xuất lớn với tiêu dùng nhỏ
- Làm thoã mãn những nhu cầu khác nhau của các nhóm khách hàng khác nhau.
- Cung cấp cho khách hàng những giải pháp mới, tốt hơn
Các loại kênh marketing
- Kênh trực tiếp
- Kênh mạng lưới phân phối
- Kênh bán sỉ


- Kênh chuyên nghành
- Kênh thương mại điện tử
Từ các khái niệm về Kênh nêu trên trong bài viết này Tôi chọn Công
ty TNHH Home Shopping Việt Nam (HSV)

A. GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP (HSV)
I/ Tên công ty
1. Công ty TNHH Home Shopping Việt Nam
Địa chỉ: 8/15 Trung Kính, Trung Hòa, Cầu Giấy Hà Nội
ĐT: 84.4.3786 8820 - Fax: 84.4. 3786 8819
E-mail:
Website: www.hsv.com.vn
2. Văn phòng đại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh
Địa chỉ: 41 Nguyễn Thị Minh Khai, Bến Nghé, Quận I, Thành phố Hồ Chí
Minh
ĐT: 84.8. 38 25 8800 - Fax: 84.8. 38 27 7900
3. Logo


4. Cấu trúc HSV

II/ Lịch sử hình thành và phát triển
Với mục đích giới thiệu đến thị trường Việt Nam 1 kênh phân phối sản phẩm
mới – thông qua hình thức mua hàng qua tivi. Công ty TNHH Home Shopping
Việt Nam đã thành lập và bắt đầu phát sóng 24/24 trên kênh SCTV10 từ ngày
01 tháng 6 năm 2009. Với mục tiêu trở thành kênh mua sắm tại nhà tạo được uy
tín cho khách hàng và cũng nhận được sự tín nhiệm từ khách hàng.
HSV đang tiếp xúc với khách hàng thông qua kênh mua sắm tại nhà 24h và
đang hết sức cố gắng để tạo ra thói quen mua sắm thích hợp với phong tục, văn
hóa của người Việt Nam trên nền tảng bí quyết về lĩnh vực Home Shopping của
Hàn Quốc trên 15 năm.
HSV đang nỗ lực để kinh doanh những sản phẩm ưu việt đã và đang được yêu
thích trên thế giới, đặc biệt là tại Nhật Bản và Hàn Quốc v.v…cũng như cung
cấp dịch vụ hàng đầu với giá cả hợp lý, nhanh chóng nhất phù hợp với mô hình
mua sắm, sinh hoạt của người Việt Nam.
III/ Lĩnh vực kinh doanh của HSV:
 Đồ dùng cho nhà bếp
 Sức khỏe & Thể thao
 Sản phẩm giáo dục
 Thiết bị gia đình
 Chăm sóc sắc đẹp - Mỹ phẩm
 Phụ kiện thời trang


 Đồ trang sức - Đồng hồ
 Thực phẩm
IV/ Tầm nhìn và chính sách HSV:
1. Tầm nhìn:
Kênh mua sắm lý tưởng của mọi gia đình
2. Chính sách:
Công ty HSV cam kết nỗ lực hết sức mình và thể hiện trách nhiệm của mình đối

với khán giả xem đài trên kênh truyền hình.
Cam kết chỉ phát sóng giới thiệu những sản phẩm chất lượng cao
 HSV luôn tuân thủ qui tắc hoạt động của công ty là chọn lọc những sản
phẩm tốt để phát sóng
 Chúng tôi luôn thực hiện khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm nội bộ và
cải tiến sản phẩm
 Để phù hợp với luật truyền thông, chúng tôi sẽ có biện pháp kiểm tra nội
bộ hết sức thận trọng và chặt chẽ để giám sát nội dung phát sóng
 Chúng tôi khuyến khích khách hàng của mình tham gia vào công việc
giám sát nội dung phát sóng tại từng địa phương
Tất cả vì khán giả xem đài
 Vào thời điểm chương trình phát sóng nhận được sự tiếp nhận của khán
giả, chúng tôi sẽ lắng nghe ý kiến phản hồi từ khách hàng và nâng cao
dịch vụ khách hàng nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu đa dạng của khách
hàng.
Một công ty đáng tin cậy chú trọng đến xây dựng quan hệ cộng đồng
 Tạo cơ hội việc làm cho người Việt nam
 Tham gia công việc giao lưu lợi ích với cộng đồng
B. PHÂN TÍCH HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
Hệ thống phân phối tại Việt Nam hiện nay chủ đạo bởi hệ thống phân phối
truyền thống với kênh phân phối chính là chợ và các tiệm bán lẻ rải rác khắp các
địa phương. Điều này đối chọi với hệ thống kinh doanh bán lẻ hiện đại và chủ
yếu là siêu thị như CoopMart, MaxiMark... và các trung tâm bán sỉ lẻ lớn như
Metro, BigC. Tại các đô thị lớn - nơi có sức mua lớn nhất, nhịp sống dần dần
được thay đổi trong các gia đình trẻ bởi thói quen cuối tuần đi siêu thị mua đồ
dùng cho cả gia đình trong một tuần. Thêm nữa, sự chênh lệch về phương thức
kinh doanh, sự đa dạng hàng hóa, giá cả, nhãn hiệu, an toàn thực phẩm... đã
nghiêng cán cân lợi thế về phía hệ thống phân phối hiện đại. Với sự phát triển

nhãn tiền thì hệ thống phân phối hiện đại tất nhiên sẽ làm suy yếu kênh phân
phối truyền thống trong thời gian tới.
Theo một nghiên cứu, năm 1990 tại Thái Lan có đến 95% là phân phối
truyền thống, năm 2005 nay là 40%, hiện nay là 70%. Hệ thống phân phối
truyền thống sẽ không hoàn toàn biến mất mà ngày càng bị thu hẹp. Hiện nay,
kênh phân phối hiện đại chỉ chiếm tỷ lệ 30% tại Việt Nam.
Thuận tiện khi đi mua sắm tại các siêu thị chắc ai cũng biết nhưng những bất
tiện thì không hẳn ai cũng nói ra, nhiều khi vì nó là… chuyện nhỏ. Nhưng lâu
ngày sẽ tích tiểu thành đại
Ví dụ:
Đầu tiên là chuyện thanh toán. Vào lúc khách đông, bị chậm một chút âu
cũng bình thường. Có nơi đã linh hoạt mở quầy cho khách đặt biệt (mang thai,
tàn tật), khách mua số lượng ít. Nhưng cách mà lâu nay hệ thống siêu thị Metro
áp dụng, khách sau khi trả tiền, nhận hàng rồi còn phải qua một “cửa” kiểm soát
nữa để nhân viên đối chiếu từng món đồ với hoá đơn xem có “khớp” không,
thật không khoa học và thiếu tế nhị.
Nhiều người, nhất là người mới mua lần đầu, không biết mình phải qua
cửa này nữa nên đi luôn, bị kêu giật lại như… kẻ trộm. Hoàn toàn có thể lắp đặt
hệ thống máy để làm việc này một cách tự động. Không đông khách như Metro,
siêu thị Bình Dân (trước đây), Star Mart (hiện nay) trên đường Quang Trung,
Gò Vấp cũng áp dụng biện pháp này. Có những lúc chỉ có vài người khách mà
phải tốn tới mấy nhân viên ngồi chờ kiểm tra lại, đóng cái dấu “Đã kiểm tra”
vào hoá đơn thì thật là tốn tiền lương quá!
Đi một số trung tâm thương mại lớn như Diamond, Parkson hay Zen
Plaza thì khách bị nỗi khổ khác. Như ở Zen Plaza, Parkson các gian hàng được
bố trí riêng biệt nhưng muốn mua món hàng nào thì khách thường không được
thanh toán tại gian hàng đó mà phải cùng nhân viên bán hàng đến quầy thanh
toán chung của trung tâm để trả tiền. Đi tới gian hàng khác, mua món hàng
khác, cũng phải đi như vậy. Khổ nỗi, khuôn viên trung tâm rất rộng, đi bộ muốn
gãy cả chân thì còn đâu cảm hứng mua sắm nữa. Để tiện cho khách, có nơi chỉ

cử nhân viên đi nhưng cũng chẳng có tác dụng gì vì khách ở yên tại gian hàng
cũng phải chờ và cũng phải… đứng vì không có ghế ngồi.
Cô bạn tôi làm việc ở một công ty vàng bạc đá quý nói rằng mặc dù các
trung tâm thương mại mời chào rất nhiều, nhưng các công ty vàng bạc đá quý
ngại vào. Ngoài việc bán sản phẩm, các cửa hàng vàng bạc còn chấp nhận việc
mua lại. Khách thì quen với việc mua đâu bán đấy. Trong khi đó, hệ thống thanh
toán ở các trung tâm chỉ có thu tiền vô mà không chịu xuất ra.
Đến chuyện cái xe đẩy hàng. Siêu thị Big C có xe rất lớn nhưng chỉ để
chúng ở tầng dưới, khách nào lên tầng trên mua hàng, muốn dùng xe thì phải


đẩy theo vì trên đó chỉ có… giỏ, trong khi, cầu thang cuốn lên tầng trên thì lại…
rất nhỏ. Chuyện đơn giản, sao không để sẵn cả xe trên tầng trên? Siêu thị
Maximart có tiến bộ là cho khách đẩy xe đẩy hàng ra tận bãi xe nhưng có hôm,
chưa đến giờ siêu thị đóng cửa nhưng chắc vì làm biếng, nhân viên gom xe chận
khách lại nói là “hết giờ” được phép đẩy đi rồi.
Cái sự gửi hành lý, nhiều khi cũng rất phiền. Siêu thị Coopmart, hồi mới
khai trương ở Quy Nhơn, Bình Định, trong lúc đang mùa lạnh lại buộc khách
phải gửi áo lạnh. May là sau đó quy định này đã được sửa. Siêu thị Big C ở Gò
Vấp thì mới đây, không hiểu vì lý do gì mà không nhận gửi những món đồ nhỏ
nữa (nhiều khi không nhận cả những món lớn như cái túi của tôi), nhân viên chỉ
kít nilông chúng lại như một hình thức niêm phong rồi trả lại cho khách tự mang
theo người khi mua sắm. Khổ nỗi, khi kít, chúng chẳng có quai cầm, khiến
khách phải tay ôm, nách mang rất lỉnh kỉnh.
C. HSV KÊNH PHÂN PHỐI KHÁC BIỆT RA ĐỜI
Cùng với sự chuyển hướng mạnh mẽ của kênh phân phối, kênh phân phối
truyền thống ngày càng bị thu hẹp kênh phân phối hiện đại ngày càng phát triển,
nhưng để đầu tư trang thiết bị từ Place, con người,…là một sự đối đầu không
cân sức cho những doanh nghiệp sinh sau, đẻ muộn và phải có vốn đầu tư ban
đầu lớn với địa điểm thích hợp gần không thể với HSV để cạnh tranh được với

CoopMart, MaxiMark, Metro, BigC, Diamond, Parkson hay Zen Plaza. Vì vậy
sau khi phân tích nhu cầu khách hàng, mục tiêu của kênh phân phối, xác định
loại kênh phân phối và đánh giá các kênh phân phối HSV cho ra đời kênh phân
phối hoàn toàn khác biệt và mới mẻ ở Việt Nam nhưng đã thành công tại một số
nước láng giềng như Trung Quốc, Hàn Quốc…..và HSV ra đời trên nền tảng bí
quyết về lĩnh vực Home Shopping của Hàn Quốc trên 15 năm kinh nghiệm.
HSV giao hàng miễn phí, nhanh chóng tại nhà bạn trong vòng 48h sau
khi đặt hàng giảm sự bất tại như đã nêu ở trên nhưng lại tạo được sự khác
biệt trong kênh phân phối đặc biệt là dịch vụ hỗ trợ khách hàng.
Tài liệu tham khảo:
1. Quản trị Marketing-Griggs University
2. Marketing-Charles D.Schewe&Alexander Hiam-Nhà xuất bản tổng hợp
thành phố Hồ Chí Minh
3. Website:
-
- />