Một ví dụ về tình hình của sự khác biệt trong các kênh phân phối của doanh nghiệp tại việt nam và giải pháp

MỘT VÍ DỤ VỀ TÌNH HÌNH CỦA SỰ KHÁC BIỆT TRONG CÁC
KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM VÀ
GIẢI PHÁP.
Được thành lập vào giữa năm 1996 - Trung Nguyên là một thương hiệu cà
phê non trẻ tại Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng có được danh tiếng của mình
và trở thành thương hiệu quen thuộc nhất của cà phê cho người tiêu dùng trong
nước và quốc tế. Trong quá trình phát triển, Trung Nguyên đã có một tham vọng
để trở thành nhà cung cấp chính và phân phối tại Việt Nam. Đó là sản phẩm
chính của Trung Nguyên là cà phê mang lợi thế của cả hai hình thức truyền
thống và hiện đại của phân phối để đạt được kết quả tối đa.
Tìm kiếm các kênh phân phối của Trung Nguyên, chúng ta có thể thấy
rằng doanh nghiệp này sử dụng một hệ thống đa kênh trong việc tung ra sản
phẩm của mình đến người tiêu dùng. Ngoài ra để tối đa hóa chức năng của nó,
hệ thống phân phối cũng cho thấy tầm nhìn chiến lược của Trung Nguyên trong
lĩnh vực phân phối.
Cà phê Trung Nguyên là công ty đầu tiên của Việt Nam áp dụng các mô
hình kinh doanh nhượng quyền thương mại. Với các đặc tính năng động và sáng
tạo, Trung Nguyên đã xây dựng một hệ thống nhượng quyền thương mại rộng
rãi trên thị trường trong nước và tại Nhật Bản, Singapore, Thái Lan và
Campuchia với phong cách riêng của mình. Các sản phẩm cà phê Trung Nguyên
được sản xuất từ hạt cà phê tốt nhất của vùng cao nguyên Buôn Ma Thuột, kết
hợp với công nghệ hiện đại và phục vụ cho tất cả người tiêu dùng trong nước và
quốc tế. Từ hệ thống nhượng quyền thương mại, Trung Nguyên mang đến cho
những người yêu cà phê với hương vị cà phê theo phong cách riêng của mình.
Người ta nói rằng nó là bản sắc văn hóa của Việt Nam và bản chất của nhân loại.
Trong không gian của Trung Nguyên, những người yêu cà phê sẽ cảm nhận
được nền văn hóa độc đáo của cà phê Việt Nam ở khắp mọi nơi, có chứa các

1

chất có giá trị triết học, và hướng tới con người với giá trị phát triển mới: sự đổi
mới, hài hòa và phát triển bền vững.
Sau hai năm thành lập, Trung Nguyên là đơn vị đầu tiên áp dụng nhượng
quyền tại Việt Nam vào năm 1998. Cà phê Trung Nguyên là người tiên phong
trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền thương mại tại Việt Nam.
Hiện nay, Trung Nguyên có một mạng lưới gần 1000 quán cà phê thông qua các
nước và tám cửa hàng nhượng quyền thương mại ở nước ngoài như Mỹ, Nhật
Bản, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, và Ukraine. Các
sản phẩm cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu tới 43
quốc gia trên thế giới với các thị trường lớn như Mỹ và Trung Quốc. Nhượng
quyền thương mại cà phê Trung Nguyên là các kênh phân phối theo chiều dọc.
Trong năm 2008, Cà phê Trung Nguyên đánh dấu một giai đoạn phát triển
mới. Đây là một mốc quan trọng đối với hệ thống nhượng quyền thương mại của
Trung Nguyên. Bằng cách thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu cho các cửa
hàng, Trung Nguyên đã giới thiệu một mô hình mới của cửa hàng. Các cửa hàng
đẹp và sang trọng hơn và có một không gian lý tưởng cho những người yêu cà
phê. Trong tháng 9 năm 2008, tại sân bay Changi ở Singapore, Trung Nguyên đã
giới thiệu mô hình mới của cà phê. Mô hình này có một hình thức khác nhau
nhưng vẫn có những đặc điểm vốn có và văn hóa của hệ thống hiện hành. Mô
hình mới này được đánh giá cao bởi những người yêu cà phê và của những
người bạn lớn của Trung Nguyên. Một loạt các quán cà phê dựa trên mô hình
này được phát triển và tiếp tục phát triển một xu hướng mới của Trung Nguyên
cửa hàng nhượng quyền thương mại cà phê.
Thông điệp của Trung Nguyên là “hội tụ của những người yêu cà phê và
những người đam mê”. Điều này được thể hiện bởi nhiều yếu tố trong hệ thống
cửa hàng và tập trung vào ba điểm:
* Thứ nhất: một kiến thức tuyệt vời và niềm đam mê về cà phê:
- Chỉ phục vụ các sản phẩm cà phê chất lượng tốt nhất.
2

- Sử dụng công nghệ hiện đại nhất và bí mật phương Đông đặc biệt.
- Các nhân viên dịch vụ đào tạo chuyên nghiệp và triệt để am hiểu về cà phê
với một “tinh thần mới của cà phê”.
* Thứ hai: Một không gian cảm hứng đặc biệt cho sự sáng tạo:
Cùng với triết lý cà phê của sự đổi mới và phát triển bền vững, không gian
của quán cà phê sẽ được thiết kế để cung cấp cho những người yêu cà phê
thoải mái, niềm vui, và tiện lợi để khuyến khích khả năng tư duy và sáng tạo
tối đa để đạt được thăng hoa và thành công trong cuộc sống.
* Thứ ba: Một không gian chia sẻ và kết nối của niềm đam mê
Đối với những người đam mê và những người yêu cà phê, quán cà phê Trung
Nguyên sẽ là nơi gặp gỡ và chia sẻ niềm vui, nỗi buồn và những thành công
trong cuộc sống của tất cả các nơi trên thế giới. Bất cứ ai họ đang có, màu
trắng hoặc đen chủng tộc, dân giàu hay nghèo, nhưng tất cả họ cùng nhau
trong không gian cà phê để chia sẻ sự ấm áp và chân thành đối với một thế
giới hòa bình hơn và hài hòa.
Với phương pháp này, cà phê Trung Nguyên đã nhanh chóng mở rộng mạng
lưới phân phối của mình. Trong thực tế, Trung Nguyên đã có những ấn tượng
mạnh cho người tiêu dùng trong thời gian ngắn trong phát triển 2-năm. Trung
Nguyên đã có gần 500 cửa hàng cà phê ở Việt Nam và đã thu được lợi nhuận rất
lớn từ nhượng quyền thương mại để phát triển.
Ngoài những lợi thế này, nhượng quyền thương mại không thể tránh khỏi khó
khăn. Một trong những "tai nạn" của Trung Nguyên là "giả" thương hiệu với
chất lượng thấp của sản phẩm. Nó gây nhầm lẫn cho khách hàng và ảnh hưởng
nghiêm trọng đến uy tín của thương hiệu và kinh doanh cá nhân. Hiện tượng này
làm cho thương hiệu luôn luôn sẵn sàng tham gia các vụ kiện vi phạm bản
quyền. Theo thống kê gần đây của Công ty Cà phê Trung Nguyên, có hàng trăm
quán cà phê Trung Nguyên giả mà không thể bị trừng phạt và kiểm soát kỹ
lưỡng. Mặt khác, các cửa hàng nhượng quyền thương mại được đặt ở những nơi
3

khác nhau nhưng các hành vi dịch vụ ở một nơi không tốt đối với khách hàng sẽ
cho kết quả trong một cách tiêu cực của suy nghĩ cho toàn bộ hệ thống cà phê
Trung Nguyên. Các hệ thống nhượng quyền thương mại lớn của Trung Nguyên
là sẽ mất kiểm soát dễ dàng hơn nếu bản sắc thương hiệu không được củng cố
và bảo vệ. Nó có thể gây khó khăn trong việc quản lý toàn bộ hệ thống, từ các
phong cách trang trí với phong cách phục vụ.
Như vậy, cho các doanh nghiệp nói chung và Trung Nguyên nói riêng, xây
dựng và phát triển kênh phân phối hiệu quả thông thường phải mất nhiều thời
gian, công sức, tiền bạc và nguồn lực con người .... Dựa trên quan điểm doanh
nghiệp, hệ thống phân phối là một tác phẩm nghệ thuật và khoa học. Theo tình
hình chung, các doanh nghiệp Việt Nam thường không hài lòng với kênh phân
phối của họ, vì họ không có một kênh phân phối mạnh mẽ và hiệu quả để "cung
cấp" các sản phẩm của họ đến từng khách hàng. Tuy nhiên, qua nghiên cứu sự
phân bố theo chiều dọc của Trung Nguyên, đặc biệt là hệ thống của "nhượng
quyền thương mại", chúng ta có thể thấy một số thành tựu quan trọng đạt được
trong giai đoạn đầu xây dựng và phát triển mô hình mới này. Ngoài các lợi thế
của "nhượng quyền thương mại", nó cũng có một số nhược điểm. Phát triển và
thực hiện bản chất "truyền cảm hứng sáng tạo" cho mỗi quán cà phê trong toàn
hệ thống là khó khăn lớn nhất của cà phê Trung Nguyên hiện nay bởi vì nó
không thực sự ấn tượng như nó đã được mong đợi trong tâm trí khách hàng.
Trung Nguyên sẽ thành công hơn nếu doanh nghiệp có vốn đầu tư trong việc bảo
vệ và kiểm soát bản sắc thương hiệu riêng của mình. Mặc dù có một số nhược
điểm, mức tăng trưởng ấn tượng của hệ thống nhượng quyền thương mại trong
thời gian qua là một "nổi bật" trong các kênh phân phối của Cà phê Trung
Nguyên.

Lý thuyết về Chiến lược Đại dương xanh và chiến lược phá cách:

4


Các khái niệm: Chiến lược đại dương xanh là một trong những phát triển và mở
rộng thị trường mà không có bất kỳ sự cạnh tranh nào hoặc không cần thiết để
có một cuộc cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể khám phá và khai thác - Kim và
Mauborgne (theo bình luận về chiến lược của hai giáo sư tại Viện INSEAD của
Pháp).
Tính năng:
 Không có bất kỳ sự cạnh tranh trong thị trường sẵn có. Chiến lược xanh
tạo ra môi trường không cạnh tranh.
 Không đánh bại các đối thủ và làm cho cuộc cạnh tranh biến mất hoặc
không cần thiết.
 Không phải quan tâm đến nhu cầu khai thác hiện hành, tập trung vào việc
tạo ra và giữ nhu cầu mới.
 Không cố gắng để cân bằng giá trị / chi phí, di chuyển để phá vỡ các giá
trị cân bằng giữa chi phí.
 Đừng làm cho tất cả các hoạt động của công ty theo đuổi những chi phí
khác hay chi phí thấp. Chiến lược đại dương xanh đặt tất cả các hoạt động
của công ty trong chiến lược: cả hai đang theo đuổi sự khác biệt và chi phí
thấp.
Chiến lược marketing phá cách: Căn cứ vào sự phát triển của sản phẩm mới.
Tính năng đóng góp vào marketing phá cách:
- Có những nhu cầu nào mà sản phẩm của doanh nghiệp có thể đáp ứng nếu
doanh nghiệp thay đổi chúng?
- Có những nhu cầu mà doanh nghiệp có thể giới thiệu vào danh sách sản
phẩm của họ để làm cho nó khác nhau?
- Có điều gì khác mà tôi có thể cung cấp cho người mua hiện tại / khách hàng
của tôi?
5

- Có khả năng người mua doanh nghiệp có thể đến với họ bằng cách thay đổi
sản phẩm hiện tại?
- Trong đó tình hình là sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được sử dụng nếu thay
đổi doanh nghiệp không?
- Sản phẩm của doanh nghiệp được sử dụng cho bất kỳ mục tiêu?
- Có những sản phẩm làm từ các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp?
- Những sản phẩm thay thế của doanh nghiệp có thể được thực hiện để chống
lại một sản phẩm nhất định mới?
Có rất nhiều điều tạo ra marketing phá cách:
- Kết hợp các sản phẩm / tài sản vào một sản phẩm sửa chữa. Ví dụ: xe
đạp điện = xe đạp + điện
- Xếp sản phẩm bình thường: ví dụ: kem để kem khô
- Hủy bỏ các thuộc tính không thiết yếu: Kính râm
- Tăng tài sản cho sản phẩm: xe đạp ba-người
- Sắp xếp thứ tự: cạo râu - điện => Lectric Shave
Trong những năm qua, thị trường Việt Nam đã chứng kiến câu chuyện
điển hình về kinh doanh Tập đoàn Nam An loạt các nhà hàng của Phở 24 dựa
trên “chiến lược đại dương xanh". Cách mà Nam An đã làm được là tạo ra một
mô hình nhượng quyền thương mại với các sản phẩm độc đáo:


Có 60 nhà hàng trong nước và 17 cửa hàng ở nước ngoài (Mỹ,

Indonesia, Hàn Quốc, Singapore, Nhật Bản ...). Để được dành quyền sử dụng
thương hiệu và công thức để hoạt động Phở 24 với các tiêu chuẩn đồng bộ, các
đối tác mua nhượng quyền phải trả tiền cho chủ sở hữu thương hiệu Phở 24 với
chi phí ban đầu (một lần) thêm vào lệ phí hàng tháng. Lệ phí hàng tháng này là
sử dụng (hoặc cho thuê thương hiệu) và các dịch vụ hỗ trợ khác như xúc tiến,

6


quảng cáo, tiếp thị, đào tạo, tư vấn từ các chủ sở hữu của thương hiệu Phở 24
trong suốt năm năm của hợp đồng.


Các hương vị của Phở 24 không chỉ phù hợp với Việt Nam mà còn

phù hợp với người nước ngoài. Phở 24 đã dành nhiều năm nghiên cứu hương vị:
đó là vị up-to-date, đá đen và đầy đủ dinh dưỡng.


Phở 24, thu hút nhiều người bởi nghệ thuật ẩm thực Việt Nam. Tất

cả các nhà hàng của Phở 24 được thiết kế theo mô hình tương tự. Ở đây, tất cả
các bảng được sơn màu đen mà không có mô hình. Xuất sắc trong sự sang trọng
màu đen là màu trắng của sứ Minh Long cung với các màu đỏ của đèn lồng
trang trí nhiều màu. Tất cả đã tạo ra những tính năng điển hình của hệ thống nhà
hàng Phở 24.
Với chiến lược kinh doanh, tập đoàn Nam An làm cho Phở 24 trở thành
một trong những thành công trong thị trường Việt Nam và dần dần như là một
đẳng cấp thế giới.
Câu 2:
1. Các lý thuyết về cuộc xung đột trong phân phối / kênh tiếp thị và giải

pháp
Mâu thuẫn trong việc phân phối / kênh tiếp thị là một tình trạng mà một hoặc
một số hành động của thành viên trong các kênh đối chống lại với các thành

viên khác và lợi ích cá nhân có hại đến lợi ích chung. Các thành viên thường
không có một quan điểm toàn diện. Họ không quan tâm đến việc hợp tác để đạt
được mục tiêu chung của các kênh đó trở thành lực lượng đối diện vì những mối
đe dọa đến quyền lợi của riêng cá nhân của họ. Hành động của họ không còn là
cạnh tranh hợp lý.
Những bất đồng về lợi ích và vị trí của từng thành viên thường dẫn đến xung
đột. Chúng ta cần phân biệt sự khác nhau giữa trạng thái xung đột và cạnh tranh
trong các kênh phân phối. Các thuộc tính cơ bản của cạnh tranh không thiệt hại
lợi ích chung của các kênh này và nó là cần thiết cho việc quản lý kênh hiệu quả.
7


Cạnh tranh là một hành động mà không phải là đối đầu trực tiếp giữa các yếu tố
và không phải là cá nhân. Nhờ sự cạnh tranh này, mỗi thành phần sẽ được cải
thiện.
Mặc dù lợi ích của mỗi thành viên là phụ thuộc lẫn nhau, họ đã sẵn sàng để
đổ lỗi cho các thành viên khác gây ra sự giận dữ và một số vấn đề. Xung đột gây
lãng phí thời gian và cơ hội của toàn bộ hệ thống. Nó có thể dẫn đến các quyết
định hành động ngược lại và tái cơ cấu mà không phải là cần thiết. Thậm chí nó
có thể dẫn đến một hành động phá hoại nhau. Những xung đột trong kênh có thể
được gây ra bởi các thành viên cùng cấp (ngang) hoặc của các thành viên của
các cấp khác nhau. Những xung đột này thường là những cuộc xâm lược lãnh
thổ, hoặc giảm giá nhiều hơn dựa trên các nguyên tắc của kênh, hoặc thay đổi
tình trạng của tất cả các thành viên trong kênh. Quản trị của nhiệm vụ là tìm ra
những xung đột trong kênh hoặc đánh giá tác động của những xung đột, và giải
thích nguyên nhân và giải pháp. Xung đột trong kênh này là do các yếu tố khác
nhau như sau: Các sai trái về vai trò của yếu tố , sự khan hiếm của một số tài
nguyên, sự khác biệt trong nhận thức, sự khác biệt về nhu cầu, bất đồng về phạm
vi ra quyết định; không phù hợp các mục tiêu giữa các yếu tố, khó khăn hoặc
thông tin sai lệch .

Các loại xung đột trong kênh phân phối:
-

Xung đột thẳng đứng là một loại xung đột giữa các cấp khác nhau trong
các kênh phân phối. Ví dụ, General Motors đã từng có một giai đoạn xung
đột với các đại lý của họ khi họ đã cố gắng để thực hiện chính sách đối
với giá cả, dịch vụ và quảng cáo theo yêu cầu.

-

Xung đột ngang là một loại mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên cùng
cấp trong các kênh phân phối. Một số đại lý duy nhất của Pizza Inn than
phiền về các đại lý duy nhất của Pizza Inn người không thực hiện theo
công thức nấu ăn, cung cấp một dịch vụ tồi tệ và gây hại cho uy tín chung
của Pizza Inn. Hay Benetton đã bị kiện cấp đặc quyền cho rất nhiều cửa
8


hàng side-by-side và làm cho họ giảm bớt lợi nhuận. Trong trường hợp,
người giám sát của các kênh phân phối phải phát triển các chính sách rõ
ràng là có tính khả thi và áp dụng các biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và
giải quyết xung đột.
-

Xung đột đa kênh thường xảy ra khi sản xuất thành lập hai hoặc nhiều
kênh cạnh tranh trong việc bán hàng trên cùng thị trường. Đó là Zenith
đồng ý bán truyền hình của họ thông qua các cửa hàng và đã làm cho các
cửa hàng bán thiết bị và các sản phẩm ghi âm ghi hình khác trở nên giận
dữ. Levi Strauss đã đồng ý rằng phân phối áo quần jean của mình thông
qua hệ thống siêu thị của Sears và Penny và làm cho những người chuyên

bán các sản phẩm này trở nên giận dữ. Xung đột đa kênh có thể trở nên
nghiêm trọng hơn khi các thành viên của kênh phân phối được hưởng một
mức giá thấp hơn bằng cách mua với số lượng lớn, hoặc sẵn sàng bán cho
lợi nhuận ở mức thấp hơn.

Giải pháp để xử lý cuộc xung đột ở các kênh phân phối:
Các cuộc xung đột trong các kênh phân phối thường gây khó khăn trong hoạt
động hiệu quả của quá trình phân phối sản phẩm. Tuy nhiên, có một số mâu
thuẫn dẫn đến một cuộc cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh. Họ có
thể yêu cầu đổi mới của kênh phân phối, và làm cho nó thích ứng linh hoạt và
năng động với môi trường thay đổi. Vì vậy, chúng ta không chỉ loại bỏ những
xung đột mà còn quản lý chúng tốt hơn.
Các giải pháp quan trọng nhất để quản lý xung đột hiệu quả là phải chấp
nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải đạt được
thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ theo đuổi với nhau. Đó là mục tiêu có thể
tồn tại, hoặc chia sẻ thị trường tăng, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm và sự
hài lòng của khách hàng. Điều này thường xảy ra khi các kênh đối mặt với mối
đe dọa bên ngoài. Ví dụ, có một kênh cạnh tranh hiệu quả hơn hoặc có những

9


quy định bất hợp pháp để phân phối sản phẩm, hoặc có những thay đổi của nhu
cầu của khách hàng.
Một giải pháp để xử lý xung đột là để trao đổi con người giữa hai hoặc nhiều
cấp độ trong các kênh phân phối. Nó có nghĩa là một người có mức độ (ví dụ như
các nhà sản xuất) có thể làm việc ở một mức độ khác nhau (chẳng hạn như một
đại lý độc quyền) hoặc ngược lại. Vì vậy, họ có thể hiểu và thông cảm với quan
điểm của người khác.
Khi xung đột trở nên nghiêm trọng hơn, các thành viên của kênh phân phối

có thể phải sử dụng ngoại giao, hòa giải hoặc trọng tài. Ngoại giao có nghĩa là
một bên chỉ định đại diện có đủ các đại diện của các bên khác để đàm phán và
tìm giải pháp mà cả hai bên có liên quan. Sử dụng một trung gian hòa giải trung
lập của bên thứ ba để giải quyết quyền lợi của cả hai bên. Trọng tài xuất hiện khi
cả hai bên đồng ý để trình bày lập luận của mình cho một bên thứ ba (một trọng
tài viên hoặc Trọng tài viên khác) và chấp nhận quyết định cuối cùng của trọng
tài.
Cuối cùng, vai trò của từng thành viên phải được chuyên môn để vận hành tất
cả các kênh tốt và các cuộc xung đột phải được giải quyết có hiệu quả. Hợp tác
và chuyên môn của các vai trò và giải quyết các xung đột trong các kênh phân
phối là tốt nếu doanh nghiệp có một lãnh đạo mạnh mẽ. kênh phân phối sẽ thực
hiện tốt hơn nếu hệ thống điều hành có đủ năng lượng để phân chia thành các
lực lượng hợp lý trong kênh và có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết xung
đột.
*

10


Tài liệu tham khảo:
1. Quản trị Marketing, Quản trị Kinh doanh - Griggs.
2. Các tài liệu trong trang web.
3. Nghiên cứu thực tế

11