Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng công việc của nhân viên công ty cổ phần cơ khí xây dựng công trình thừa thiên huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Ngày nay, một trong những vấn đề mà doanh nghiệp phải đương đầu là chiến
đấu để giữ nhân tài. Sự lôi kéo của các doanh nghiệp khác và bản thân doanh nghiệp
khơng tạo được sự hài lịng của nhân viên, đã xảy ra hiện tượng “chảy máu nhân tài”.
Tạo được sự hài lịng cơng việc cho nhân viên và nâng cao lịng trung thành trong họ là
một tài sản vơ hình rất lớn cho doanh nghiệp.
Sự cạnh tranh thu hút lao động ngày càng cao giữa các đối thủ cạnh tranh đặc
biệt là lực lượng lao động có trình độ, có kinh nghiệm và nắm được thơng tin từ doanh
nghiệp, đã đặt ra cho các doanh nghiệp cần nghiên cứu nghiêm túc vấn đề hài lịng đối
với cơng việc của nhân viên. Một khi người lao động được hài lòng trong cơng việc thì
hiệu quả mang lại là rất lớn.
Nâng cao mức độ hài lịng cơng việc cho nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa
quan trọng trong cơng tác quản lý. Hiểu và áp dụng tốt các biện pháp tăng động lực
làm việc cho đội ngũ nhân viên hiện có sẽ mang lại những hiệu quả lớn hơn và bền
vững hơn việc đầu tư tiền bạc vào các nỗ lực cải thiện công nghệ hay cơ sở hạ tầng.
Cơng ty cổ phần cơ khí - xây dựng cơng trình Thừa Thiên Huế trong những
năm qua đã đạt được tốc độ phát triển rất cao, tuy nhiên tình trạng nghỉ việc của nhân
viên lại rất cao, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công tác quản lý, và hoạt
động sản xuất kinh doanh. Xem xét ở khía cạnh mức độ hài lịng của nhân viên tại
cơng ty Cổ phần cơ khí – xây dựng cơng trình thừa Thiên Huế, lực lượng lao động
luôn bi xáo trộn, các nhân viên được tuyển dụng vào làm việc sau một đến hai năm
thường chuyển sang làm việc cho các đơn vị khác, điều này phản ánh lòng trung thành
của nhân viên thấp hoặc doanh nghiệp không đáp ứng được các nhu cầu của người lao
động đã làm cho doanh nghiệp thiếu hụt lao động kỹ thuật thường xuyên và đã gây trở
ngại rất lớn trong hoạt động của doanh nghiệp. Vấn đề này càng trở nên bức bách hơn

1

trong nền kinh tế hiện đại, khi cạnh tranh toàn cầu khốc liệt và hội nhập kinh tế, công
ty cần phải lựa chọn và áp dụng các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực mới nhằm thu
hút nguồn nhân lực có trình độ cao, trung thành, sáng tạo, làm việc với năng suất, chất
lượng cao để có thể duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Yếu tố nào có thể nâng cao
mức độ hài lịng cơng việc của nhân viên? Yếu tố nào có thể kích thích nhân viên làm
việc tốt hơn? Vấn đề này còn đang rất mơ hồ đối với ban giám đốc công ty.
Xuất phát từ vấn đề bức thiết đó của doanh nghiệp và bản thân tôi cũng là
một nhân viên của công ty, nhận thấy cần thiết phải nghiên cứu và đưa ra các giải
pháp cải thiện kịp thời nhằm mang lại sự thoả mãn đối với cơng việc của nhân
viên. Vì thế tơi đã quyết định chọn đề tài: “Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến
mức độ hài lịng cơng việc của nhân viên Cơng ty cổ phần cơ khí - xây dựng
cơng trình Thừa Thiên Huế”
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu thực hiện đo lường ảnh hưởng của các nhân tố đến mức độ hài
lòng công việc của nhân viên, ảnh hưởng của đặc điểm cá nhân, đặc điểm tổ chức
đến mức độ thoả mãn của nhân viên trong Cơng ty cổ phần cơ khí – xây dựng cơng
trình Thừa Thiên Huế nhằm nâng cao sự thoả mãn và mang lại kết quả làm việc tốt
hơn.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về mức độ hài lịng trong cơng việc của
nhân viên đối với tổ chức.
- Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lịng cơng việc: (bản chất
công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương…). Giúp
ban giám đốc cơng ty có những điều chỉnh kịp thời về các chính sách cũng như các
quyết định phù hợp nhằm nâng cao mức độ thoả mãn của người lao động đối với tổ
chức mình.

2

- Kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lịng của nhân viên đối
với cơng ty.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Những nhân tố tác động đến mức độ hài lịng cơng việc của nhân viên tại
Cơng ty cổ phần cơ khí - xây dựng cơng trình Thừa Thiên Huế.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu tại công ty cổ phần cơ khí – xây
dựng cơng trình Thừa Thiên Huế.
- Phạm vi về thời gian: Sử dụng số liệu trong 3 năm 2005-2007 để
phục vụ nghiên cứu.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nhằm đạt được mục tiêu của đề tài, trong quá trình nghiên cứu đề tài sử dụng
phương pháp nghiên cứu sau:
4.1. Thu thập thông tin
4.1.1. Thông tin và số liệu thứ cấp
Số liệu thứ cấp là nguồn số liệu đã được tính tốn, cơng bố từ các cơ quan
thống kê, kế hoạch của phát triển của tỉnh Thừa Thiên Huế, của ngành xây dựng cơ
bản. Ngồi ra số liệu thứ cấp cịn được tập hợp từ các báo cáo hoạt động kinh doanh
của công ty thời kỳ 2005 - 2007 dùng cho việc phân tích, đánh giá tình hình cơ bản
của cơng ty.
4.1.2. Thơng tin và số liệu sơ cấp
Để có nhận định đúng đắn về những nhân tố tác động đến mức độ hài lòng
của nhân viên, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp. Thông qua việc xử lý các
số liệu sơ cấp khảo sát từ thực tế mới nắm được thực chất suy nghĩ, đánh giá của
người lao động về mức độ hài lòng với các thành phần công việc, ảnh hưởng của
đặc điểm cá nhân, đặc điểm tổ chức đến sự thoả mãn và kết quả làm việc của nhân
viên trong Công ty làm tiền đề cho việc định hình các giải pháp.

3

Phương pháp điều tra, phỏng vấn được sử dụng để thăm dò ý kiến của cán bộ
thuộc các cấp quản lý và nhân viên của công ty.
4.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu
Trong q trình thực hiện, đối với từng mục tiêu, sẽ được dùng hệ thống các
phương pháp khác nhau để nghiên cứu:
+ Đối với mục tiêu nghiên cứu các vấn đề có tính lý luận.
Phương pháp tổng hợp, được sử dụng để lựa chọn lý thuyết thích hợp với
vấn đề nghiên cứu. Các cơ sở lý thuyết được tập hợp, lựa chọn từ các tài liệu, giáo
trình, tạp chí, báo chun ngành và các kết quả nghiên cứu của các đề tài cấp bộ,
luận văn tiến sỹ, thạc sỹ liên quan đến chất lượng nguồn nhân lực. Lý thuyết tổng
hợp được rút ra là cơ sở cho việc phân tích những nhân tố tác động đến mức độ hài
lòng và kết quả làm việc của nhân viên tại công ty.
+ Đối với mục tiêu phân tích, đánh giá mức độ hài lịng đối với cơng việc
của nhân viên.
Phương pháp phân tích, quan sát, phân tổ thống kê và phân tích tổng hợp,
được sử dụng để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên.
Trong đó:
- Phương pháp quan sát được sử dụng để ghi nhận các hành vi trong quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty, kết quả thu được, phối hợp với
các kết quả thu được của các phương pháp khác (điều tra, phân tích số liệu thống
kê..) làm cơ sở để đưa ra các nhận xét kết luận.
5. Kết quả nghiên cứu dự kiến
- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về mức độ hài lịng cơng việc của nhân
viên đối với tổ chức.
- Đánh giá được mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng của nhân viên.
- Đề xuất một số giải pháp để nâng cao mức độ thoả mãn của nhân viên.

4

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Với đối tượng và phạm vi nghiên cứu như vậy, ngoài các phần mở đầu, kết
luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 4 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về mức độ hài lịng cơng việc.
Chương 2: Đặc điểm địa bàn nghiên cứu và Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lịng cơng việc
của nhân viên Cơng ty cổ phần cơ khí và xây dựng cơng trình Thừa Thiên Huế
Chương 4: Một số giải pháp nâng cao sự hài lịng cơng việc của nhân viên.

5


PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LỊNG CƠNG VIỆC
Một trong những câu hỏi mà nhà quản lý luôn đặt ra là: làm thế nào để nhân
viên của mình làm việc tích cực, tập trung và tham gia vào các hoạt động nhằm đạt
được những mục tiêu của doanh nghiệp?. Trên thực tế, khơng có một câu trả lời đơn
giản cho câu hỏi trên, khơng có một phương pháp hay kế sách nào có thể áp dụng
chung cho mọi trường hợp vì bản chất con người vốn phức tạp và đa dạng. Cùng
một sự việc, người này có phản ứng tích cực trong khi người khác có thể có phản
ứng tiêu cực. Tuy nhiên, cũng có những phương pháp dường như có hiệu quả và áp
dụng được với hầu hết mọi người. Vấn đề là chúng ta phải hiểu được người lao
động, biết họ mong muốn gì, có nhu cầu gì và động lực của họ.
1.1 CÁC THUYẾT VỀ NHU CẦU CỦA CON NGƯỜI
1.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những
nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm

quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
Tự thể hiện
Tự trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý

Sơ đồ 1.1: Cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

6


1. Những như cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại, phát triển nòi giống, và các nhu
cầu của cơ thể khác.
2. Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu an tồn, khơng bị đe
doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
3. Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè xã
hội.
4. Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,
được người khác tôn trọng, địa vị…
5. Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sang
tạo, hài hước….
A.Maslow đã cầu chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các
nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu về sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao
bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng, tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là
các nhu cầu cấp thấp được thoả mãn chủ yếu từ bên ngồi trong khi đó các nhu cầu
cấp cao lại được thoả mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
A.Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu cấp thấp là dễ hơn so với việc
làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể

được thoả mãn từ bên ngồi. Ơng còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất
hoạt động, nó địi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người
hành động- nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó khơng
cịn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải
hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho
phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao
động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.[12,119-120]

7


1.1.2 Thuyết E.R.G
Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra
kết luận của mình. Ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầusong ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ
bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển
Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối thiểu cần thiết cho sự tồn tại
của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu
an toàn của Maslow
Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các
cá nhân, nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng, tức
là phần nhu cầu tự trọng được thoả mãn từ bên ngoài (được tơn trọng)
Nhu cầu phát triển: là địi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó
bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự
trọng được thoả mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác).
Điều khác biệt của thuyết này là C. Alderfer cho rằng con người cùng một
lúc theo đuổi việc thoả mãn tất cả các nhu cầu chú không phải một nhu cầu như
quan điểm của Maslow. Hơn nữa thuyết này cịn cho rằng khi một nhu cầu nào đó
bị cản trở và khơng được thoả mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình

sang thoả mãn các nhu cầu khác. Tức là, nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở con người sẽ
dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau
hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai hơn.[12,123]
1.1.3 Thuyết của David Mc.Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi
việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ

8


muốn cảm thấy thành cơng hay thất bại của mình là do kết quả của những hành
động của bản thân tạo nên. Điều này có nghĩa là thích những cơng việc mang tính
thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.
Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
-

Lịng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

-

Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

-

Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

-

Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

Nhu cầu liên minh: Nhu cầu liên minh giống nhu cầu tình yêu, xã hội của A.
Maslow - được chấp nhận, tình yêu, bạn bè …Người lao động có nhu cầu liên minh
mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành cơng của nó địi hỏi kỹ
năng quan hệ và sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích
những cơng việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm sốt và ảnh hưởng mơi trường làm việc
của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra
rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành
các nhà quản trị. Một số người cịn cho rằng nhà quản trị thành cơng là người có
nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu
liên minh.[12,123]
1.1.4 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề
nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố
làm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu
cầu họ yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và
bất mãn. Phát hiện của F.Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo
lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với
thoả mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thoả mãn

9


hoặc là bất mãn. Từ những thông tin thu thập được, F.Herzberg chỉ ra rằng đối
nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với
thoả mãn không phải là bất mãn mà là không thoả mãn. Các nhân tố liên quan tới sự
thoả mãn đối với cơng tác - cịn được gọi là các nhân tố động viên - và các nhân tố

này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là các nhân
tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ
tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm
chỉ hơn. Nhưng nếu khơng được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn
chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết
không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng
bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu
nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, song nếu nó
được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thoả mãn.
Các nhân tố được F. Herzberg liệt kê như sau:
Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát.

1. Sự thách thức của công việc.

2. Hệ thống phân phối thu nhập.

2. Các cơ hội thăng tiến.

3. Quan hệ với đồng nghiệp.

3. Ý nghĩa của các thành tựu.

4. Điều kiện làm việc.

4. Sự nhận dạng khi công việc được thực

5. Chính sách của cơng ty.

hiện.

6. Cuộc sống cá nhân.

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.

7. Địa vị.
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân.

Ảnh hưởng của các nhân tố:

10


Bảng 1.2: Ảnh hưởng các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

Ảnh hưởng của các nhân tố
Khi đúng
Khơng có sự bất

Khi sai
Bất mãn

Khi đúng

Thoả mãn

Khi sai
Không thoả mãn

mãn
Không động viên

Ảnh hưởng tiêu

Động viên được

Khơng có sự bất

cực

tăng cường

mãn

Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với nhà
quản trị:
Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, chúng ta không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Việc động viên
người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy
trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo
ra sự thoả mãn, khơng thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả. [12,124-126]
1.1.5 Thuyết mong đợi
Vior H Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân.

Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố: Mức độ mong muốn thực sự
của cá nhân đối với việc giải quyết cơng việc. Cá nhân đó nghĩ về cơng việc thế nào
và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì thế, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong
đợi của cá nhân về các mặt: tình thế.
 Các phần thưởng.
 Sự dể dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng.
 Sự bảo đảm là phần thưởng được trả.

11


Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người
lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy
nhà quản trị nên:
1. Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn
2. Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức.
3. Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới.
4. Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết.
5. Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau.
6. Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết.
7. Bảo đảm hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người.
Sức mạnh động viên:
Tôi nên nổ lực bao nhiêu?

Khả năng của nổ lực thực
hiện

Giá trị được nhận thức của
phần thưởng

Khả năng nhận được phần
thưởng

Cơ hội hồn thành nhiệm
của tơi thế nào nếu tôi đưa
ra các nỗ lực cần thiết?

Phần thưởng nào là có giá
trị với tơi ?

Khả năng đạt đến phần
thưởng thế nào nếu tơi
hồn thành nhiệm vụ?

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ về thuyết mong đợi
Qua sơ đồ trên chúng ta có thể thấy mức độ động viên của người lao động
phụ thuộc lớn vào nhận thức của người lao động:
1. Nhận thức về giá trị của khả năng thực hiện nhiệm vụ.
2. Nhận thức về giá trị của phần thưởng
3. Nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng.

12


Vì vậy, muốn động viên người lao động các nhà quản trị phải biết cách tạo ra
một sự nhận thức phù hợp cho người lao động về các vấn đề trên.[12,127-128]
1.1.6 Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng.
Họ có xu hướng so sánh những cống hiến đóng góp của mình với những đãi ngộ và

phần thưởng mà họ nhận được(cịn gọi là cơng bằng cá nhân). Thêm nữa, họ cịn so
sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác
(cịn gọi là cơng bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần
thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm
việc không hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong
trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần
thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ khơng cịn ý nghĩa khuyến khích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình
với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến
của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người con người muốn được đối xử cơng
bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử khơng cơng bằng thì họ có xu
thế tự thiết lập sự cơng bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự khơng cơng bằng con người thường có xu hướng chấp
nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng khơng có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi
người và để đạt tới sự cơng bằng thì khơng thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu

13


họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và
thậm chí họ sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan
tâm tới nhận thức của người lao động về sự cơng bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ

thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và cơng bằng hơn chứ khơng thể
ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến. Ở đây câu nói “ Con
khóc thì mẹ mới cho bú” trở nên khơng phù hợp vì khi đó đã là quá muộn.
Chúng ta hiểu rằng sẽ khơng có một sự cơng bằng tuyệt đối. Cơng bằng ở
đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là cơng bằng được nhận
thức, nói khác đi đó là nhận thức của người lao động về sự cơng bằng. Thuyết về sự
cơng bằng địi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận
thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao
động có được một nhận thức về sự cơng bằng. [12,129-130]
1.1.7. Thuyết X và Thuyết Y của McGregor
Douglas McGegor tin rằng các quyết định quản lý được đưa ra dựa trên
những giả định về bản chất và hành vi con người. Ơng đã ra ý tưởng của mình trong
cuốn khía cạnh con người trong doanh nghiệp.
McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một
quan điểm về bản chất con người, với những giả định như sau:
-

Con người vốn dĩ khơng thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể.

-

Do khơng thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và
phải đe doạ áp dụng các hình phạt nếu họ khơng làm việc.

-

Họ thích bị kiểm sốt và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hồi bão
và thường mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác.

McGregor đặt tên cho nhóm những giả định này là thuyết X. Ơng đã đưa ra

quan điểm của mình vào những năm 50 và đó là biểu hiện của nền cơng nghiệp Mỹ.
Tuy nhiên, chúng ta có thể thấy rằng một số nhà quản lý ngày nay vẫn hành động
như thể họ tin rằng những ý tưởng đưa ra trong Thuyết X là sự mô tả đúng về hành
vi của nhân viên họ. May thay, những nhà quản lý như vậy ngày nay khơng có
nhiều vì các nhà quản lý hiện đại vận dụng những quan điểm sáng suốt hơn.

14


McGregor hoàn toàn đồng ý với quan điểm về các cấp độ nhu cầu của con
người mà Abraham Maslow đã đề cập. Ông cho rằng, trong những điều kiện rất khó
khăn chẳng hạn như lúc kinh doanh bị đình trệ thì một chiến lược dựa trên Thuyết X
có thể khả thi. Khi mọi người quan tâm đến việc thoả mãn các nhu cầu của mình về
ăn uống và an tồn, khi đó có nhiều khả năng là họ sẽ chấp nhận phương thức ‘ cây
gậy là củ cà rốt’ như được nêu trong Thuyết X.
Tuy nhiên, theo McGregor thì khi chúng ta không ở trong những điều kiện
khắc nghiệt như thế, những chiến lược quản lý dựa trên thuyết này sẽ dẫn đến sự bất
mãn và xung đột. Ông cho rằng con người không chỉ cần lương và sự an tồn mà
cơng việc mang lại.
McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con người có thể ứng xử
khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn chỉnh những nhận xét
thấu đáo này và đặt tên cho nó là Thuyết Y.
- Con người khơng phải khơng thích làm việc mà trong những điều kiện phù
hợp họ có thể thích thú với nó.
- Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ tự định hướng và
làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.
- Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ đạt được sự
thoả mãn cá nhân từ công việc.
- Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm
trong những điều kiện phù hợp.

- Sự thơng minh và óc sáng tạo ln tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng
nhìn chung chưa được khai thác đúng mức.
Đây là những ý tưởng rất khác biệt so với Thuyết X, McGregor cho rằng
những quan điểm này ‘động hơn là tĩnh: nó chỉ ra khả năng lớn lên và phát triển của
con người.[9,23-26]
1.1.8. Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại
J. Richard Hackman và Greg R. Oldham đã tiến hành nghiên cứu từ những
năm 1970. Công trình nghiên cứu của họ sau đó được cơng bố vào năm 1980 phần

15


nào dựa trên những thuyết mà chúng tôi đã nghiên cứu ở trên. Tuy nhiên, họ đã đưa
ra phương pháp mới.
Hackman và Oldham mơ tả một trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm
việc tốt, bởi vì cơng việc là đáng làm và mang lại sự thoả mãn, như là một động lực
nội tại. Quan điểm của Hackman và Oldhman về cách đạt được tình trạng này được
thể hiện trong bảng sau:
Bảng 1.3: Trạng thái đạt được động lực nội tại
Đặc trưng thiết yếu

Nhân viên được lợi gì

của cơng việc

Nếu tất cả các đặc
trưng thiết yếu này của
công việc đều hiện hữu
thì kết quả là:

Phản hồi từ cơng việc

Nhận biết về các kết quả
thực của công việc
Nhận thức được trách

Sự tự chủ

nhiệm đối với kết quả
công việc

- Sự đa dạng của kỹ

Động lực

năng

Nội tại cao

- Cơng việc có kết quả

Cảm nhận được ý nghĩa

nhìn thấy rõ

của cơng việc

- Tầm quan trọng của
công việc
Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc

phải được tập hợp để có được động lực nội tại. Các đặc trưng thiết yếu đó là những
gì mà mỗi nhân viên đều cần phải có.
-

Phản hồi từ cơng việc:

Thật là lý tưởng khi nhân viên có được những thơng tin rõ ràng về hiệu quả
của cơng việc mà mình thực hiện, một cách trực tiếp từ công việc. Điểm cần nhấn
mạnh ở đây là sự phản hồi trực tiếp, có có tác dụng như khi một diễn viên nghe thấy

16


khán giả vỗ tay lúc hết phần biểu diễn của mình, một bác sĩ quan sát thấy bệnh nhân
có dấu hiệu tiến triển tốt trong quá trình điều trị hay như một người kẻ vạch vơi trên
sân bóng nhận thấy rằng chúng thẳng và dễ nhìn.
Sự phản hồi cũng có thể từ những nguồn khác, có thể là một nhà quản lý hay
một người nào đó đã đưa ra nhận xét về công việc của người nhân viên và thông
báo cho người đó biết. Sự phản hồi gián tiếp này cũng có thể rất giá trị.
Sự phản hồi đem lại sự nhận thức về kết quả công việc. Các nhân viên và các
tổ nhóm làm việc đều cần được biết họ có làm việc tốt hay khơng.
-

Sự tự chủ:

Các nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất nhiều
vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của họ.
Có thể bạn tin rằng khi sự tự chủ trong công việc - tức là mức độ kiểm sốt
cơng việc của bạn tăng lên, bạn sẽ có xu hướng đón nhận những trách nhiệm lớn
hơn đối với kết quả cơng việc. Nhìn chung khi mọi người càng trở nên sẵn sàng hơn

để đón nhận trách nhiệm tương đương với mức độ tự chủ cao hơn, thì kết quả cơng
việc sẽ tỉ lệ thuận với nỗ lực của họ.
- Sự đa dạng của kỹ năng:
Một công việc địi hỏi cần phải có những kỹ năng và thao tác khác nhau. Khi
nhân viên thực hiện được những cơng việc mà họ thấy thách thức và địi hỏi nhiều
kỹ năng hay khả năng họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa của cơng việc càng địi hỏi
nhiều kỹ năng thì cơng việc càng có ý nghĩa đối với họ.
-

Cơng việc có kết quả nhìn thấy rõ:

Đặc điểm này liên quan đến tính hồn chỉnh và có thể nhận dạng được của
một cơng việc. Nghĩa là cơng việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng,
nhìn thấy được. Nhân viên quan tâm nhiều đến công việc hơn khi họ đảm nhận tồn
bộ cơng việc so với khi họ làm các công việc mà trách nhiệm bị chồng chéo với các
người khác và kết quả không rõ ràng. Một ví dụ đơn giản, nếu nhân viên trong tổ

17


quét dọn được giao dọn một khoảng sàn nhà thì nhất định họ sẽ thấy cơng việc của
mình có ý nghĩa hơn khi cả tổ cùng lau toàn bộ sàn nhà.
- Tầm quan trọng của công việc:
Điều này thể hiện ở mức độ ảnh hưởng của công việc đối với cuộc sống của
những người khác, cho dù đó là những người trong cùng tổ chức hay ở một thế giới
rộng lớn hơn. Một nhân viên sản xuất ý thức được rằng chất lượng sau cùng của sản
phẩm phụ thuộc vào sự chấp hành các quy trình làm việc của mình thì anh ta sẽ hiểu
được tầm quan trọng lớn lao của công việc đang làm. Nhưng nếu một nhân viên
kiểm tra chất lượng không được biết rằng ai sẽ bán, mua và dùng sản phẩm của nhà
máy, anh ta sẽ không nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của công việc mà mình đang

làm.[9,46-49]
1.2. THÁI ĐỘ VÀ SỰ THOẢ MÃN ĐỐI VỚI CƠNG VIỆC
1.2.1. Thái độ
Con người có thể có hàng ngàn thái độ, song hành vi tổ chức chỉ tập trung sự
chú ý trong các thái độ có liên quan tới cơng việc. Những thái độ có liên quan tới
cơng việc gắn liền với sự lượng giá tích cực hoặc tiêu cực của người lao động về
các khía cạnh của mơi trường làm việc của họ. Đặc biệt có ba thái độ chủ yếu cần
được quan tâm: Sự thoả mãn đối với cơng việc; sự gắn bó với cơng việc; và sự tích
cực, nhiệt tình với tổ chức.
Sự thoả mãn đối với công việc đề cập tới thái độ chung của một cá nhân đối
với công việc của anh ta. Mơt người có mức độ thoả mãn cao đối với cơng việc sẽ
có một thái độ tích cực với công việc của anh ta và ngược lại. Khi ta đề cập tới thái
độ của người lao động điều đó thường là sự thoả mãn đối với công việc.
Sự gắn bó với cơng việc là một nghiên cứu mới hiện nay. Khái niệm này vẫn
chưa đạt đến một sự nhất trí. Một cách giải thích chấp nhận được là: sự gắn bó với
cơng việc đo lường mức độ hiểu biết về công việc của người lao động; sự tham gia

18


tích cực; và sự quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng với anh ta.
Những người thể hiện sự gắn bó cao với cơng việc của họ là những người có năng
suất cao hơn, có mức độ thoả mãn đối với cơng việc cao hơn và ít thun chuyển
hơn những người có sự gắn bó thấp.
Sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức thể hiện sự hướng tới tổ chức của con
người bằng việc trung thành với tổ chức, gắn bó chặt chẽ với tổ chức. Một người có
mức độ nhiệt tình cao với tổ chức sẽ gắn bó cao với cơng việc của họ- khơng kể họ
có thoả mãn hay khơng. Với nhận thức này chúng ta có thể mong đợi một tương
quan nghịch biến giữa sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức và sự thuyên chuyển.
[12,100]

1.2.2. Sự thoả mãn đối với công việc
Sự thoả mãn đối với công việc tại nơi làm việc: Nếu chúng ta muốn có một
lực lượng lao động thoả mãn thì điều này sẽ dẫn tới câu hỏi: Hiện nay người lao
động thoả mãn thế nào về công việc của họ?
Câu trả lời phụ thuộc vào cách mà chúng ta đặt câu hỏi. Viện Gallup thường
xuyên hỏi người lao động Mỹ: “về tổng thể, bạn có thể nói rằng bạn thoả mãn hoặc
bất mãn với công việc mà bạn đang làm?” Kết quả thu được là 10% đến 15% lực
lượng lao động Mỹ bất mãn đối với công việc. Song hiểu biết của chúng ta về sự bất
hoà nhận thức dẫn đến một nghi ngờ là người lao động bị xa lánh khơng trả lời là họ
bất mãn. Vì vậy, câu trả lời tốt hơn có thể là: nếu cho một cơ hội, liệu họ có chọn
một cơng việc tương tự một lần nữa khơng? Hoặc liệu họ có muốn con cái họ theo
nghề của họ?” Ít hơn một nữa số câu trả lời cho rằng công việc hiện tại là đủ hấp
dẫn để chọn lại hoặc khuyên con cái họ nên theo.
Một điều cần lưu ý là mức độ thoả mãn đối với công việc bị ảnh hưởng mạnh
mẽ bởi điều kiện kinh tế. Khi nền kinh tế trên đà phát triển, mức độ thoả mãn đối
với công việc giảm đi, nhưng khi nền kinh tế đi vào trì trệ, suy thối- tức tỷ lệ thất
nghiệp tăng thì mức độ thoả mãn đối với công việc dường như gia tăng.

19


1.2.2.1 Sự thoả mãn đối với công việc là biến phụ thuộc
Công việc thách thức sự thông minh: Người lao động có xu hướng thích
làm những cơng việc tạo cho họ những cơ hội sử dụng những kỹ năng và năng lực
của họ, tạo ra nhiều nhiệm vụ, tự do và sự phản hồi về cơng việc. Những đặc tính
này tạo cho cơng việc mang tính thách thức sự thơng minh. Cơng việc có tính thách
thức thấp tạo ra sự nhàm chán. Sự thách thức có nghĩa là khơng q dễ và cũng
khơng q khó, một cơng việc mang tính thách thức sẽ làm hài lòng và thoả mãn
người lao động.
Phần thưởng công bằng: Người lao động trong tổ chức muốn hệ thống phân

phối thu nhập, chính sách thăng tiến, đề bạt trong tổ chức là phù hợp với mong
muốn của họ. Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng khi dựa trên nhu cầu
của công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong
cộng đồng… thì kết quả sẽ tạo ra sự thoả mãn. Tất nhiên, không phải tất cả mọi
người đều theo đuổi việc kiếm tiền. Nhiều người thích làm việc gần nhà, thích
những cơng việc phù hợp, thích sự tự do… Song vấn đề chủ yếu của quan hệ chi trả
và thoả mãn không phải là số lượng tuyệt đối một người nhận được bao nhiêu mà là
nhận thức của họ về sự công bằng. Tương tự, người lao động theo đuổi sự công
bằng về thăng tiến và đề bạt trong chính sách cũng như trong thực tế của công ty.
Sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, trách nhiệm nhiều hơn và địa vị
xã hội cao hơn. Nếu người lao động nhận thức rằng các quyết định đề bạt trong tổ
chức là công bằng thì sẽ tạo cho họ một sự thoả mãn.
Đồng nghiệp ủng hộ: Con người nhận được từ công việc nhiều thứ chứ khơng
phải có tiền và thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng
thoả mãn nhu cầu tương tác. Vì vậy sẽ là khơng ngạc nhiên khi có những người cơng
tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc. Hành vi của người lãnh đạo
cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thoả mãn. Sự thoả mãn của người lao động tăng
lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời

20