Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH TM đt PIIN ANGI đến năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN DIỄM QUYÊN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY TNHH TM ĐT PIIN ANGI ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN DIỄM QUYÊN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY TNHH TM ĐT PIIN ANGI ĐẾN NĂM 2022

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH ( Hướng ứng dụng )
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ QUANG HUÂN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển tại công ty TNHH
TM ĐT PIIN ANGI đến năm 2022” là công trình khoa học của riêng tôi dưới sự
hướng dẫn khoa học của Thầy TS. Ngô Quang Huân.
Tất cả các phân tích, số liệu và kết quả có được trong luận văn này là hoàn toàn
trung thực và có nguồn gốc rõ ràng với các tài liệu tham khảo được trích dẫn đầy đủ
trong phần tài liệu tham khảo. Nội dung của luận văn chưa từng được công bố trong
bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 10 năm 2017
Tác giả

Nguyễn Diễm Quyên


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
1.

Lý do chọn đề tài: ............................................................................................ 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 2

3.

Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ................................................ 3

4.

Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 3

5.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ......................................................... 4

6.

Bố cục luận văn ............................................................................................... 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...................... 5
1.1 Một số khái niệm ............................................................................................. 5
1.1.1 Chiến lược .............................................................................................. 5
1.1.2 Quản trị chiến lược ................................................................................. 5
1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh ............................................................ 6
1.2 Phân tích môi trường ..................................................................................... 10
1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô .................................................................. 10
1.2.2 Nghiên cứu môi trường vi mô .............................................................. 15
1.2.3 Phân tích môi trường nội bộ ................................................................. 17
1.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức ................................................... 19

1.3.1 Xác định sứ mạng ................................................................................. 19
1.3.2 Xác định mục tiêu................................................................................. 20
1.3.3 Giá trị cốt lõi......................................................................................... 21
1.4 Xây dựng chiến lược ...................................................................................... 21
1.4.1 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược ................................ 21
1.4.2 Quy trình lựa chọn chiến lược .............................................................. 27
Tóm tắt chương 1 .................................................................................................. 28
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG
TỚI KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH TM ĐT PIIN ANGI ...... 29
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty .................................................................... 29
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 29
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ...................................................................................... 30
2.1.3 Cơ cấu sản phẩm .................................................................................. 30
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh.............................................................. 31
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài ..................................................................... 33
2.2.1 Môi trường vĩ mô ................................................................................. 33
2.2.2 Môi trường vi mô ................................................................................. 40
2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE......................................... 47
2.2.4 Đánh giá môi trường bên ngoài ............................................................ 49
2.3 Phân tích môi trường nội bộ .......................................................................... 51
2.3.1 Hoạt động quản trị, tổ chức .................................................................. 51
2.3.2 Hoạt động sản xuất phân phối .............................................................. 52
2.3.3 Marketing ............................................................................................. 59
2.3.4 Tài chính – kế toán ............................................................................... 60


2.3.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển ..................................................... 61
2.3.6 Chính sách nguồn nhân lực .................................................................. 62
2.3.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE .......................................... 63
2.3.8 Đánh giá môi trường nội bộ ................................................................. 65

Tóm tắt chương 2 .................................................................................................. 68
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH
TM ĐT PIIN ANGI ĐẾN NĂM 2022 ...................................................................... 69
3.1 Định hướng phát triển công ty ....................................................................... 69
3.2 Xây dựng chiến lược để lựa chọn .................................................................. 70
3.2.1 Ma trận SWOT ..................................................................................... 70
3.2.2 Các phương án chiến lược .................................................................... 72
3.2.3 Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn QSPM ....................... 72
3.2.4 Đánh giá và lựa chọn chiến lược .......................................................... 77
3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung ................................... 77
3.3.1 Giải pháp tăng mức độ nhận diện thương hiệu .................................... 78
3.3.2 Giải pháp nghiên cứu và phát triển ...................................................... 79
3.3.3 Giải pháp về phát triển nhân lực .......................................................... 80
3.3.4 Giải pháp phát triển thị trường ............................................................. 83
3.3.5 Giải pháp kênh phân phối..................................................................... 85
3.3.6 Giải pháp Marketing online.................................................................. 86
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ma trận EFE ..................................................................................... 22
Bảng 1.2 Ma trận IFE ....................................................................................... 23
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................ 24
Bảng 1.4. Mô hình ma trận SWOT .................................................................. 25
Bảng 1.5: Ma trận QSPM ................................................................................. 27
Bảng 2.1 Số lượng hàng bán trong năm 2016 .................................................. 33
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................ 34
Bảng 2.3 Các chỉ tiêu phát triển kinh tế giai đoạn 2014 - 2016 ....................... 37

Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................ 47
Bảng 2.5 Ma trận đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài ....... 51
Bảng 2.6 So sánh kết quả thực hiện so với kế hoạch ....................................... 55
Bảng 2.7 Thống kê về máy móc thiết bị.......................................................... 57
Bảng 2.8 Doanh số phân phối theo quý............................................................ 61
Bảng 2.9 Lượng khách đặt hàng theo quý ........................................................ 62
Bảng 2.10 Các chỉ số tài chính ......................................................................... 65
Bảng 2.11 Chính sách lương thưởng ................................................................ 67
Bảng 2.12 Ma trận đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong .... 648
Bảng 3.1: Ma trận SWOT................................................................................. 75
Bảng 3.2 Ma trận QSPM chiến lược nhóm S-O............................................. 738
Bảng 3.3 Ma trận QSPM chiến lược nhóm S-T ............................................. 749
Bảng 3.4 Ma trận QSPM chiến lược nhóm W-O ............................................. 80
Bảng 3.5 Ma trận QSPM chiến lược nhóm W-T.............................................. 81


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 Các giai đoạn quản trị chiến lược ............................................................... 6
Sơ đồ 1.2: Các cấp chiến lược ..................................................................................... 8
Sơ đồ 1.3 Mô hình 5 tác lực của Porter (1996) ......................................................... 16
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH TM ĐT PIIN ANGI .................................. 34
Sơ đồ 2.2 Quy trình sản xuất .................................................................................. 548
Sơ đồ 2.3: Mô hình hệ thống phân phối của công ty TNHH TM ĐT PIIN ANGI ... 61


DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Độ tuổi nhóm khách hàng cá nhân ............................................... 42
Biểu đồ 2.2 Đặc điểm mong muốn có ở quà tặng ............................................ 43
Biểu đồ 2.3 Mức độ mua quà tặng ................................................................... 43

Biểu đồ 2.4 Mức sẵn sàng chi trả của khách hàng ........................................... 44


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

AS

Attractiveness Score (Số điểm hấp dẫn)

BP

Bộ phận

CBNV

Cán bộ nhân viên

CNC

Computerized Numerically Controlled (Điều khiển bằng máy tính)

EFE

External Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)

GDP

Gross Domestic Products (Tổng sản phẩm trong nước)

IFE

Internal Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)

QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược)

SWOT

Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats (Điểm mạnh –

Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ)
TAS

Total Attractiveness Score (Tổng số điểm hấp dẫn)

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Xã hội ngày càng phát triển kéo theo nhu cầu đáp ứng cũng như chăm sóc về
mặt tinh thần cho những người xung quanh càng trở nên thiết yếu hơn. Trong đời
sống, để lưu giữ những kỷ niệm ý nghĩa về một sự việc nào đó mà bản thân không
muốn nó biến mất, mọi người trao cho nhau những món quà lưu niệm. Mỗi lần nhìn
ngắm hay chạm vào, họ sẽ được sống lại với những khoảnh khắc đặc biệt ấy. Điều

này tạo thuận lợi cho lĩnh vực sản xuất, kinh doanh quà lưu niệm phát triển.
Trước đây khi thu nhập người dân còn thấp thì nhu cầu về quà tặng lưu niệm
cũng đơn giản chỉ là bưu thiếp, ảnh lưu niệm,… Tuy nhiên hiện nay khi đời sống
vật chất nâng cao, nhu cầu về tinh thần ngày càng tăng (thu nhập bình quân đầu
người 2.052 USD vào năm 2014, 2.109 USD vào năm 2015 và 2.215 USD vào năm
2016) dẫn đến nhu cầu quà tặng lưu niệm ngày càng tăng. Những món quà tinh xảo,
độc đáo trở thành xu hướng của xã hội. Bên cạnh đó, việc phát triển du lịch cũng là
một trong những cơ hội lớn cho ngành hàng quà lưu niệm trong nước phát triển.
Thực tế hiện nay Việt Nam đang có một nghịch lý cho lĩnh vực kinh doanh
quà lưu niệm khi mà cả nước không có nhiều cơ sở chuyên sản xuất kinh doanh
ngành hàng này. Chậm trễ phát triển sản xuất ngành hàng quà lưu niệm đang làm
mất đi nguồn thu ngoại tệ không nhỏ. Đó là chưa kể việc bỏ lỡ cơ hội quảng bá hình
ảnh du lịch thông qua chính đồ lưu niệm trong nước.
Nắm bắt được nhu cầu khách hàng năm 2016 công ty TNHH TM ĐT PIIN
ANGI với thương hiệu Quà Tặng Tích Tắc được thành lập. Công ty chuyên sản xuất
và dịch vụ làm quà tặng theo yêu cầu như quà tặng quảng cáo, quà tặng sinh nhật,
quà tặng doanh nghiệp, quà cá nhân, hội nghị,... với nhiều mẫu sản phẩm đa dạng và
phong phú. Quà Tặng Tích Tắc là một đơn vị tiên phong trong lĩnh vực, in ấn, khắc
laser quà tặng tại TP. Cần Thơ và khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long nói chung.
Với đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, tận tâm và nhiệt tình cùng trình độ chuyên
môn cao đủ để đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và tư vấn những


2
giải pháp in ấn, khắc laser lên quà tặng chuyên nghiệp và đòi hỏi cao. Ngoài ra,
công ty còn có thể đáp ứng mọi đơn hàng với số lượng từ nhỏ đến rất lớn (trên
50.000 sản phẩm/tháng). Công ty đang có một vị thế nhất định trong thị trường tại
TP. Cần Thơ, nhưng quy mô vẫn còn nhỏ và chưa tận dụng cơ hội đi tắt đón đầu để
phát triển mạnh mẽ trên quy mô lớn. Đây vừa là một lợi thế cạnh tranh của công ty,
vừa là một thử thách vì sản phẩm chưa được biết đến rộng rãi trên thị trường, đặc

biệt là các khu vực ngoài địa bàn TP. Cần Thơ. Do đó, công ty cần phải có những
chiến lược phát triển mạnh mẽ, đón đầu phân khúc khách hàng tiềm năng, đặc biệt
là hoạt động marketing dựa trên phân tích đánh giá thực trạng hoạt động của công ty
TNHH TM ĐT PIIN ANGI trong thời gian qua đảm bảo khả năng cạnh tranh cũng
như tận dụng những cơ hội phát triển thị trường hơn nữa. Với những lý do trên thì
đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH TM ĐT PIIN ANGI đến
năm 2022” của tác giả là hết sức cần thiết.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty
TNHH TM ĐT PIIN ANGI, từ đó đưa ra giải pháp phù hợp để phát triển công ty
TNHH TM ĐT PIIN ANGI trở thành một công ty lớn mạnh.
Mục tiêu chi tiết:
Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về quy trình xây dựng chiến lược
kinh doanh cho doanh nghiệp.
Phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty TNHH
TM ĐT PIIN ANGI. Xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối
với công ty TNHH TM ĐT PIIN ANGI để làm cơ sở định hướng chiến lược kinh
doanh.
 Từ đó đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng
hiện tại của công ty và cơ hội phát triển của thị trường, đồng thời đưa ra các giải
pháp để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả trong giai đoạn đến năm 2022
của công ty TNHH TM ĐT PIIN ANGI.


3
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là công ty TNHH TM ĐT PIIN ANGI tại TP. Cần Thơ,
trong đó nghiên cứu tất cả các hoạt động của công ty để đưa ra giải pháp chiến lược
phù hợp.
Phạm vi của đề tài nghiên cứu:

Đối tượng khảo sát: bao gồm khách hàng, độ tuổi từ 18 đến 55. Hình
thức khảo sát là khảo sát khoảng 100 - 150 người, thông qua bảng câu hỏi được
thiết kế với các phương án trả lời có sẵn, các câu hỏi đánh giá các yếu tố có thể liên
quan đến nhu cầu tặng quà và nhận quà tặng của người được khảo sát.
Không gian nghiên cứu: nghiên cứu tại khu vực Miền Nam. Do công ty
TNHH TM ĐT PIIN ANGI có trụ sở ở Cần Thơ nên cuộc khảo sát tập trung thực
hiện ở thành phố Cần Thơ và TP. Hồ Chí Minh. Đây là 2 thành phố trung tâm kinh
tế của khu vực Miền Nam nên sẽ là thị trường chính của công ty.
Thời gian: từ tháng 06/2017 đến tháng 09/2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu thứ nhất được tác giả sử dụng là phương pháp
chuyên gia, để khảo sát về mức độ tăng trưởng và cơ hội của thị trường, đánh giá về
mức độ quan trọng của yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh tại công ty.
Phương pháp thứ hai tác giả sử dụng là phương pháp định lượng, khảo sát để
xác định nhu cầu, thị hiếu và xu hướng tiêu dùng của khách hàng.
Phương pháp thứ ba là phương pháp thống kê mô tả thông qua tổng hợp, thu
thập dữ liệu thông tin thứ cấp về môi trường kinh doanh của công ty. Đó là những
yếu tố bên ngoài có tầm ảnh hưởng đến quá trình phát triển kinh doanh của công ty.
Những yếu tố và thông tin này sẽ đưa ra những cơ hội và thách thức đối với công ty.
Đồng thời với việc kết hợp những điểm mạnh và yếu từ việc phân tích những yếu tố
bên trong, tác giả sẽ đề xuất những chiến lược phát triển cho công ty đến năm 2022.


4
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Ý nghĩa của đề tài là xây dựng chiến lược nâng cao năng lực sản xuất kinh
doanh công ty TNHH TM ĐT PIIN ANGI đến năm 2020 nhằm đảm bảo sự phát
triển và tuân thủ quy định pháp luật. Trên cơ sở này làm tài liệu tham khảo cho sinh
viên và doanh nghiệp về vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
sản xuất quà tặng.

6. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được
chia thành 3 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng và các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới kết quả kinh
doanh của công ty.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH TM ĐT PIIN
ANGI đến năm 2022.
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Một số khái niệm
1.1.1 Chiến lược
“Chiến lược” có nguồn gốc từ quân sự dùng để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài
hạn trên cơ sở dự đoán hành động của đối phương. Khi trao đổi hàng hóa phát triển,
thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời.
Quan điểm truyền thống cho rằng chiến lược là xác định những mục tiêu
trong tương lai của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể
cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý nhằm để đạt được các mục
tiêu đã đề ra.
Với quan điểm kinh doanh:
Theo Chandler (1962) cho rằng chiến lược là xác định những mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn để vận dụng trong các hành động và phân bổ các nguồn lực cần
thiết cho doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh.
Theo Quinn (1980), chiến lược chính là mô thức hay kế hoạch kết hợp các

mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được gắn
kết một cách chặt chẽ.
Theo Michael E.Porter (1996), chiến lược là việc tạo ra vị thế có giá trị và
độc đáo từ các hoạt động khác biệt. Đây là việc chấp nhận đánh đổi trong cạnh
tranh.
Theo William J’. Glueck (1980) thì chiến lược là một kế hoạch thống nhất,
toàn diện và phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức
sẽ được thực hiện.
Theo Fred (2006), chiến lược là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.
Nó có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát
triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
Như vậy, một chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động kinh
doanh mà một công ty thực hiện để đạt được một hay nhiều mục tiêu.
1.1.2 Quản trị chiến lược
Theo Fred (1988), quản trị chiến lược là quá trình thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những
mục tiêu đề ra.


6
Các giai đoạn quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: giai đoạn hình thành
chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến
lược.

Hình 1.1 Sơ đồ các giai đoạn quản trị chiến lược
(Nguồn: Fred R.David, 2006)
1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.3.1 Các cấp chiến lược
Theo Garry D. Smith (1985) quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp
khác nhau trong một tổ chức, có thể đưa ra 3 cấp chiến lược sau:

 Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy)
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch
rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công


7
ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của
công ty. Chiến lược cấp công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà
trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh
doanh.
 Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị (Strategic Business UnitSBU)
Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị được hoạch định nhằm xác định việc lựa
chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong
nội bộ công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một
hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người
cạnh tranh.
 Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy)
Chiến lược kinh doanh cấp chức năng được hoạch định nhằm tập trung hỗ
trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp,
những lĩnh vực kinh doanh. Dù ở mức nào, các chiến lược cũng tuân theo một quy
trình cơ bản sau:


8

Hình 1.2 Sơ đồ các cấp chiến lược
(Nguồn: Garry D. Smith, 1985)
1.1.3.2 Các loại chiến lược của công ty
Có rất nhiều chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để tạo
ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Theo Fred R.

David (2006), một số chiến lược đặc thù đã được nhiều công ty sử dụng trong thực
tiễn.
Các chiến lược tăng trưởng tập trung: Là doanh nghiệp chỉ tập trung vào
một lĩnh vực, một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát
triển nhanh, gồm 3 chiến lược:


9
- Tập trung phát triển thị trường: Doanh nghiệp tìm cách phát triển những thị
trường mới trên cơ sở sản phẩm hiện tại của mình. Loại này đòi hỏi công ty có khả
năng tiếp cận và xâm nhập thị trường mạnh mẽ.
- Tập trung thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng thị phần cho các sản
phẩm, dịch vụ hiện tại bằng cách nỗ lực tiếp thị.
- Tập trung phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp tìm cách cải tiến hoặc đưa ra
sản phẩm, dịch vụ mới cho thị trường hiện tại.
Các chiến lược hội nhập (hay kết hợp): Trong chiến lược hội nhập, doanh
nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh, hay tìm
cách đầu tư để kiểm soát đối thủ và thị trường, gồm các chiến lược:
- Hội nhập dọc về phía trước (xuôi chiều): Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và
kiểm soát các hoạt động đầu ra, giúp chủ động trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm và
tiếp cận khách hàng.
- Hội nhập dọc về phía sau (ngược chiều): Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và
kiểm soát các hoạt động đầu vào, như kiểm soát nguyên vật liệu, cho phép công ty
tạo sự ổn định trong cạnh tranh nhưng đòi hỏi chi phí lớn.
- Hội nhập ngang: Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnh
tranh hoặc sáp nhập, liên kết để khống chế thị trường.
Các chiến lược đa dạng hóa: Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị
trường hay phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lược:
- Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp tìm cách phát triển những sản phẩm
có liên quan chặt chẽ với nhau về công nghệ hay thị trường.

- Đa dạng hóa hàng ngang: Đầu tư vào các lĩnh vực mới, không liên quan gì
với ngành hàng truyền thống của mình.
- Đa dạng hóa hỗn hợp: Là kết hợp giữa đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng
hóa hàng ngang.


10
Các chiến lược suy giảm: Là chiến lược hướng đến giảm bớt tốc độ, qui mô
để củng cố hay bảo vệ những phần còn lại của mình trước những bất lợi của điều
kiện cạnh tranh, bao gồm:
- Chiến lược thu hẹp: Là việc giảm chi phí, qui mô khi một doanh nghiệp tổ
chức lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm.
- Chiến lược cắt giảm: Là việc cắt bỏ đi hoặc bán đi một bộ phận hay một
phần doanh nghiệp để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến
1.2 Phân tích môi trường
1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
1.2.1.1 Đặc điểm
Đặc điểm của môi trường vĩ mô:
− Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô thường có tác động gián tiếp đến hoạt
động và kết quả hoạt động của tổ chức.
− Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô thường có mối quan hệ tương tác với
nhau để cùng tác động đến tổ chức.
− Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến tất cả các ngành
khác nhau, các lĩnh vực khác nhau và tất cả mọi tổ chức.
1.2.1.2 Các yếu tố của môi trường vĩ mô
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp là:
− Yếu tố kinh tế: Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của
tất cả các nhà quản trị . Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất
trực tiếp và năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát .
Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và

đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh
hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Có rất nhiều các yếu tố của
môi trường vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động
kinh doanh của các doanh nghiệp: lãi suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán
cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ, những chính sách thuế, những sự
kiểm soát lương bổng/giá cả,…


11
− Yếu tố chính trị và luật pháp tác động ngày càng nhiều đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp:
+ Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh
nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các
quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu
tư. Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc
gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu
là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản
xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế.
Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác
động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế. Các nhà quản trị
chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở
mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế
giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời.
+ Pháp luật: Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không
lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế.
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi
trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải
kinh doanh chân chính, có trách nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không
hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó
khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Pháp luật đưa ra

những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh
nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như
thuế, đầu tư ... sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và
chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ
hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước
những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do
sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.


12
+ Chính phủ: Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền
kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi
tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò
là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai
trò khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của
chính phủ) và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho
doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác. Để tận
dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được
những quan điểm, những quy định, ưu tiên những chương trình chi tiêu của chính
phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận
động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra 1 môi trường thuận lợi cho hoạt động của
doanh nghiệp.
+ Yếu tố xã hội: Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn
mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn
hoá cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác
động lâu đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với
các yếu tố khác. Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác
động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các
yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động

của các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống
làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Như vậy những hiểu biết
về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong
quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Các khía cạnh hình thành môi
trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (1)
Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những
phong tục, tập quán, truyền thống (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình
độ nhận thức, học vấn chung của xã hội... Bên cạnh đó Dân số cũng là một yếu tố
rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu
tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực
tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược


13
kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin của môi trường dân số cung cấp
những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản
phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo. Những
khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: (1) Tổng số dân của xã
hội, tỷ lệ tăng của dân số, (2) Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác,
giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; (3) Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự
nhiên; (4) Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng....
+ Yếu tố tự nhiên: Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu,
cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong
lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,...
Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc
sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó
cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông
nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong rất nhiều trường hợp,
chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi
thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Tuy nhiên, trong những thập niên gần

đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuống cấp nghiêm trọng của các điều kiện tự
nhiên, đặc biệt là: Sự ô nhiễm môi trường tự nhiên ngày càng tăng; Sự cạn kiệt và
khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng; Sự mất cân bằng về môi trường
sinh thái...Những cái giá mà con người phải trả do sự xuống cấp của môi trường tự
nhiên là vô cùng to lớn, khó mà tính hết được. Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy
bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền với bốn xu hướng trong môi trường tự
nhiên: Thiếu hụt nguyên liệu; Chi phí năng lượng tăng; Mức độ ô nhiễm tăng
− Yếu tố khoa học - công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng
động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp:
+ Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:
(1) Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh
tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện
hữu.


14
(2) Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả
năng cạnh tranh.
(3) Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những
người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu
trong ngành.
(4) Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu
hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu
hao so với trước.
+ Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường
công nghệ đối vớicác doanh nghiệp có thể là:
(1) Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất
lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thường thì các
doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh

nghiệp hiện hữu trong ngành.
(2) Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng
hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ
của công ty.
+ Ngoài những khía cạnh trên đây, một số điểm mà các nhà quản trị cần
lưu ý thêm khi đề cập đến môi trường công nghệ là:
(1) Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát
triển công nghệ khác nhau theo ngành. Các ngành truyền thông, điện tử, hàng không
và dược phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự
phát triển công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp
kim loại. Đối với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay
đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công
nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên
ngoài.


15
(2) Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của
chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển khi có sự phù hợp với các phương hướng
và ưu tiên của chính phủ. Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự
trợ giúp này sẽ cặp được những thuận lợi trong quá trình hoạt động.
1.2.2 Nghiên cứu môi trường vi mô
1.2.2.1 Đặc điểm
Đặc điểm của môi trường vi mô như sau:
− Các yếu tố thuộc môi trường vi mô thường tác động trực tiếp đến hoạt
động và kết quả hoạt động của tổ chức.
− Các yếu tố thuộc môi trường vi mô tác động độc lập lên tổ chức.
− Mỗi tổ chức dường như chỉ có một môi trường vi mô đặc thù.
1.2.2.2 Các yếu tố của môi trường vi mô
Môi trường vi mô là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định

tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh. Áp dụng mô hình
5 tác lực của Michael E Porter để phân tích môi trường này giúp nhà quản trị thấy
được những yếu tố cạnh tranh có ảnh hưởng như thế nào đến doanh nghiệp.