Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng với công việc, cam kết với tổ chức và ý định nghỉ việc của cán bộ, công chức quận 4

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực đến sự hài lòng với công việc, cam kết với tổ chức và ý định nghỉ
việc của cán bộ, công chức quận 4” là do tôi thực hiện, có sự hƣớng dẫn của
Khoa và giáo viên hƣớng dẫn là PGS.TS. Nguyễn Hữu Huy Nhựt.
Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn
toàn hợp pháp, trung thực. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình và xin
chân thành cám ơn Thầy Nguyễn Hữu Huy Nhật, quí thầy cô Khoa Quản lý
công trƣờng Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh cùng các bạn lớp K26 đã
hỗ trợ, giúp tôi có thể hoàn thành đƣợc luận văn tốt nghiệp của mình./.
Ngƣời thực hiện luận văn

Nguyễn Thị Hồng Thu


ii

MỤC LỤC
Chƣơng 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI ................................................................................... 1
1.1.

Lý do chọn đề tài ......................................................................................... 1

1.2. Bối cảnh nghiên cứu ........................................................................................ 4
1.2.1. Giới thiệu về Quận 4 .............................................................................. 4
1.2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy UBND phường ................................................. 7
1.2.3. Thực trạng về chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức của các
phường trên địa bàn quận 4 .................................................................................... 8

1.3. Công tác quản trị nguồn nhân lực của Quận 4 ................................................ 8
1.4. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 9
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................. 9
1.6. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 10
1.6.1. Đối tượng nghiên cứu .......................................................................... 10
1.6.2. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 10
1.7. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ........................................................................... 10
1.8. Bố cục luận văn ............................................................................................. 11
Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .............................. 12
2.1. Các khái niệm ................................................................................................ 12
2.1.1. Quản trị nguồn nhân lực ...................................................................... 12
2.1.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ...................................................... 13
2.1.3. Sự hài lòng với công việc ..................................................................... 14
2.1.4. Cam kết với tổ chức ............................................................................. 14
2.1.5.Ý định nghỉ việc..................................................................................... 14
2.2. Các nghiên cứu trƣớc .................................................................................... 15
2.3. Lập luận giả thiết ........................................................................................... 17
2.3.1. Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng với
công việc................................................................................................................ 17
2.3.2. Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến cam kết với tổ
chức ....................................................................................................................... 18


iii

2.3.3. Mối quan hệ giữa sự hài lòng với công việc và cam kết với tổ chức .. 19
2.3.4. Ảnh hưởng của sự hài lòng với công việc đến ý định nghỉ việc .......... 20
2.3.5. Ảnh hưởng của cam kết với tổ chức đến ý định nghỉ việc ................... 21
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................... 22
3.1.Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................ 22

3.1.1. Nghiên cứu định tính............................................................................ 22
3.1.2. Nghiên cứu định lượng ........................................................................ 22
3.1.3. Xác định mẫu nghiên cứu .................................................................... 24
3.2. Thang đo ........................................................................................................ 24
3.2.1. Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ....................................... 24
3.2.2. Thang đo cam kết với tổ chức .............................................................. 25
3.2.3. Thang đo sự hài lòng với công việc ..................................................... 25
3.2.4. Thang đo ý định nghỉ việc .................................................................... 25
Chƣơng 4: PHÂN TÍCH DỮ LIỆU VÀ BÌNH LUẬN................................................. 26
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ................................................................................... 26
4.1.1. Cơ cấu mẫu theo giới tính ................................................................... 28
4.1.2. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi ...................................................................... 28
4.1.3. Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn ....................................................... 29
4.1.4. Cơ cấu mẫu theo chức danh/vị trí công việc ....................................... 30
4.1.5. Cơ cấu mẫu theo thâm niên công tác .................................................. 30
4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ................................................................ 31
4.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực .......................................................................................................................... 31
4.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo cam kết với tổ chức ...................... 32
4.2.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo sự hài lòng với công việc ............. 35
4.2.4. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ý định nghỉ việc............................ 36
4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA .................................................................. 36
4.4. Phân tích nhân tố khẳng định CFA ............................................................... 40
4.5. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu .................................................................... 46


iv

4.6. Phân tích và kiểm định mô hình nghiên cứu ................................................. 46
4.6.1. Phân tích và kiểm định độ thích hợp của mô hình với dữ liệu thị

trường .................................................................................................................... 46
4.6.2. Phân tích Boostrap .............................................................................. 47
4.6.3. Phân tích và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu .............................. 48
4.7. Bình luận kết quả nghiên cứu ........................................................................ 49
Chƣơng 5: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ ............................................. 51
5.1. Tóm tắt nghiên cứu........................................................................................ 51
5.2. Hạn chế và kiến nghị hƣớng nghiên cứu tiếp theo ........................................ 52
5.3. Ý nghĩa nghiên cứu ....................................................................................... 52
5.3.1. Ý nghĩa học thuật của nghiên cứu ....................................................... 52
5.3.2. Ý nghĩa thực tiễn .................................................................................. 53
5.4. Kiến nghị ....................................................................................................... 54
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..........................................................................
PHỤ LỤC ..........................................................................................................................


v

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 4.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu ....................................................................... 27
Bảng 4.2. Cronbach's Alpha thang đo thựctiễnQTNNL .......................................... 32
Bảng 4.3. Cronbach's Alpha thang đo cam kết với tổ chức ..................................... 33
Bảng 4.4. Cronbach's Alpha thang đo cam kết với tổ chức lần 2 ............................ 34
Bảng 4.5. Cronbach's Alpha thang đo sự hài lòng với công việc............................. 35
Bảng 4.6. Cronbach's Alpha thang đo ý định nghỉ việc ........................................... 36
Bảng 4.7. Phân tích nhân tố EFA lần 2 các thang đo của mô hình nghiên cứu ....... 38
Bảng 4.8. Qui tắc đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu .................... 40
Bảng 4.9. Tổng hợp hệ số tin cậy tổng hợp và phƣơng sai trích đƣợc. .................... 43
Bảng 4.10. Các hệ số đã đƣợc chuẩn hóa ................................................................. 44
Bảng 4.11. Đánh giá giá trị phân biệt ....................................................................... 45
Bảng 4.12. Phân tích Boostrap ................................................................................. 48

Bảng 4.13. Hệ số hồi qui chuẩn hóa. ........................................................................ 49
Bảng 4.14. Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ........................................ 50


vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 3.1.

Qui trình nghiên cứu ............................................................................. 23

Hình 4.1.

Cơ cấu đối tƣợng khảo sát theo giới tính .............................................. 28

Hình 4.2.

Cơ cấu đối tƣợng khảo sát theo độ tuổi ................................................ 29

Hình 4.3.

Cơ cấu đối tƣợng khảo sát theo trình độ học vấn ................................. 29

Hình 4.4.

Cơ cấu đối tƣợng khảo sát theo chức danh/vị trí công tác .................... 30

Hình 4.5.

Cơ cấu đối tƣợng khảo sát theo thâm niên công tác ............................. 30

Hình 4.6.

Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA chuẩn hóa ........................ 41

Hình 4.7.

Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM ............................ 47

Hình 4.8.

Mô hình nghiên cứu cuối cùng của nghiên cứu .................................... 50


1

Chƣơng 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1.

Lý do chọn đề tài
Khi chuyển sang cơ chế thị trƣờng, thực hiện hội nhập quốc tế, tiến hành

công nghiệp hoá, hiện đại hoá thì nguồn lao động nƣớc ta bộc lộ nhiều nhƣợc điểm,
không chỉ yếu kém về kỹ thuật, tay nghề, mà còn yếu kém cả về trình độ tổ chức,
quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh. Đặc biệt trong khu vực công ở Việt
Nam thì những thách thức đặt ra càng gay gắt. So với nguồn nhân lực khu vực
ngoài nhà nƣớc thì nguồn nhân lực trong khu vực công ở Việt Nam có khi còn chậm
đổi mới hơn bởi những rào cản lớn hơn và áp lực không đủ mạnh so với khu vực tƣ
để buộc phải thay đổi. Vậy những thách thức đó là gì ? Làm thế nào để khắc phục,
vƣợt qua thách thức? là những câu hỏi lớn đang đặt ra cho Chính phủ.

Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực công có nhiệm vụ quy hoạch, tuyển
chọn, đào tạo, bồi dƣỡng, huấn luyện và phát triển nhân sự, bố trí sử dụng, kiểm tra,
giám sát… Thực tiễn hoạt động quản lý nhà nƣớc đã chứng minh, quản lý nhân sự
trong khu vực công có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự thành công hay thất bại
của quốc gia, các tổ chức trong khu vực công. Quan hệ lao động trong các cơ quan
khu vực công là mối quan hệ đặc biệt. Tính đặc biệt này do chính bản chất của cơ
quan nhà nƣớc quy định. Cán bộ, công chức trong cơ quan nhà nƣớc vừa là ngƣời
sử dụng lao động vừa là ngƣời lao động.
Ở Việt Nam, công tác quản lý nguồn nhân lực khu vực công hiện nay vẫn
còn gặp rất nhiều thách thức đang đặt ra, trong đó thách thức lớn nhất không phải là
thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực có hiệu
quả. Việc quản lý và phát triển nhân lực trong khu vực công ở nƣớc ta hiện nay còn
bộc lộ nhiều yếu kém, bất cập trƣớc yêu cầu cải cách. Năng lực, trình độ chuyên
môn của một bộ phận cán bộ, công chức, viên chức chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu
công việc. Có nhiều nguyên nhân tạo nên sự yếu kém, bất cập, trong đó có thể kể
đến cơ chế quản lý, chính sách tuyển chọn, đào tạo, bồi dƣỡng, bố trí, sử dụng, kiểm
tra, giám sát cán bộ, công chức nhà nƣớc.


2

Kinh tế thị trƣờng và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, đòi hỏi phải nỗ
lực tinh giảm bộ máy chính quyền qua những cải cách về phi quy chế hóa, giảm các
dịch vụ cũng nhƣ áp dụng công nghệ thông tin trong nền hành chính công. Trong
đó, quản lý nhân sự trong khu vực hành chính công có ý nghĩa hết sức quan trọng
đối với sự thành bại của tổ chức công. Ở nƣớc ta hiện nay chƣa xây dựng đƣợc
đồng bộ hệ thống bảng mô tả công việc phù hợp với từng vị trí công việc, thiếu
chính sách trọng dụng nhân tài, chế độ đãi ngộ cho nguồn nhân lực hợp lý... Vì vậy,
yêu cầu đặt ra là cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản lý nguồn nhân
lực. Các tổ chức công cần có hệ thống quản lý nhân sự với những chính sách về

tuyển dụng, đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, đánh giá mới phù hợp với yêu cầu phát
triển hiện nay của tổ chức (Thái Xuân Sang, 2016).
Mặc khác, những năm gần đây, dƣới tác động của đời sống kinh tế xã hội
theo hƣớng thoáng mở, số cán bộ công chức bỏ việc ngày càng đông, mà phần lớn
diễn ra ở những nơi chất xám không đƣợc coi trọng hoặc ở đó có ngƣời mà lòng tự
trọng trỗi dậy sau thời gian ―phân thân‖ chân ngoài dài hơn chân trong. Đã có
nhiều bài viết lý giải nguyên nhân của tình trạng này và thật phiến diện khi cho rằng
chủ yếu là do đồng lƣơng công chức không đủ sống. Thật ra, kể cả ở các nƣớc phát
triển, đồng lƣơng của khu vực công bao giờ cũng thấp hơn khu vực tƣ, ngoại trừ
Singapore là trƣờng hợp hiếm hoi vì dân số ít mà GDP lại cao. Tất nhiên yếu tố thu
nhập là rất quan trọng bởi bài toán cơ bản của con ngƣời là đi tìm điều kiện sống
thoải mái, mà chế độ tiền lƣơng nhƣ hiện nay quả thật không đủ sống. Cải thiện
điều này trong tình hình chiếc bánh ngân sách còn nhỏ chỉ có cách là phải giảm bớt
ngƣời ăn. Nhƣng chỉ cải thiện mức lƣơng thôi sẽ không đầy đủ, mà cần phải nhìn
rộng hơn về bối cảnh của sự ra đi liên quan đến nhu cầu cá nhân, chẳng hạn nhƣ
ngƣời công chức không nhìn thấy cơ may thăng tiến dựa trên kết quả công việc, hay
năng lực của họ không đƣợc thừa nhận đúng mức khi mà việc quy hoạch và đề bạt
vẫn chịu ảnh hƣởng đáng kể của chủ nghĩa lý lịch. Quan trọng hơn là nhu cầu đƣợc
tạo điều kiện phát triển kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp, nhất là về tính chuyên
nghiệp của môi trƣờng làm việc, vốn là những nguyên cớ chủ yếu khiến cán bộ,


3

công chức có năng lực rời bỏ khu vực công để ra ngoài làm việc. Và dù nhìn dƣới
góc độ khác nhau nhƣ thế nào, thì chắc chắn tình trạng công chức bỏ việc nhƣ hiện
nay cũng không phải là chuyện nhỏ.
Quận 4, những năm qua đang chuyển dịch cơ cấu đúng hƣớng, chủ yếu là
phát triển các ngành dịch vụ thƣơng mại; tỷ trọng dịch vụ thƣơng mại trong cơ cấu
kinh tế quận chiếm 70%. Khoác trên mình những cơ sở kỹ thuật hạ tầng hiện đại,

Quận 4 đã thu hút nhiều nhà đầu tƣ, nhiều đơn vị kinh tế tài chính, ngân hàng về với
Quận 4 phục vụ nhu cầu ngày càng cao của các doanh nghiệp thuộc các thành phần
kinh tế và các tầng lớp nhân dân địa phƣơng...mà con ngƣời là nguồn lực quan trọng
trong việc thực hiện các nhiệm vụ kinh tế - văn hóa - xã hội - an ninh quốc phòng...
Vì vậy, vấn đề đặt ra là các cơ quan nhà nƣớc cần xem xét, đánh giá lại một cách
tổng thể về những vấn đề về quản lý nguồn nhân lực, để giữ chân cán bộ, công chức
gắn bó lâu dài với tổ chức, không từ bỏ tổ chức, để xây dựng một nguồn nhân lực
có đủ kinh nghiệm, sự tâm huyết để cống hiến cho tổ chức, góp phần cùng tổ chức
hoàn thành mục tiêu, sứ mạng của mình. Tuy nhiên, thực tế cho thấy tình hình đội
ngũ cán bộ, công chức của quận 4 vẫn còn tình trạng chƣa tận tâm với công việc,
làm việc theo kiểu "hết giờ chứ không phải hết việc", ngại việc khó, không muốn
gắn bó lâu dài với tổ chức... Cụ thể, năm 2016 và 9 tháng đầu năm 2017, toàn quận
đã có hơn 220 cán bộ, công chức, viên chức xin nghỉ việc, trong đó có 80 cán bộ,
công chức khối phƣờng xã, đây là vấn đề cần phải xem xét, tìm hiểu nguyên nhân
để có sự điều chỉnh, thay đổi. Qua quá trình công tác, cũng nhƣ qua thăm dò trực
tiếp, tôi nhận thấy có nhiều nguyên nhân tác động đến thái độ thực thi nhiệm vụ,
không muốn gắn bó với tổ chức nhƣ: không hài lòng cách điều hành của ngƣời
đứng đầu; không hài lòng với mức lƣơng hiện tại; môi trƣờng làm việc không thích
hợp và mối quan hệ nơi làm việc... Đó là lý do tôi chọn đề tài nghiên cứu "Tác
động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng với công việc, cam
kết với tổ chức và ý định nghỉ việc của cán bộ, công chức Quận 4"đểlàm luận
văn tốt nghiệp của mình và tôi mong muốn qua kết quả nghiên cứu của luận văn


4

sẽgóp phần thêm giải pháp để nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân
lực của Quận trong thời gian tới.
1.2. Bối cảnh nghiên cứu
1.2.1. Giới thiệu về Quận 4

1.2.1.1.Vị trí địa lý
Quận 4 nằm về phía Đông Nam Thành phố Hồ Chí Minh, là quận giám ranh
với khu vực trung tâm Thành phố và hiện nay một phần của Quận 4 đã đƣợc qui
hoạch thuộc trung tâm của thành phố. Địa giới hành chính của Quận 4 gắn liền với
tên ―Xóm Chiếu – Khánh Hội‖, đƣợc giới hạn bởi: Sông Sài Gòn (dài 2.300m) về
phí Đông Bắc, tiếp giáp Quận 2, rạch Bến Nghé (dài 3.250m) về phía Tây Bắc, tiếp
giáp Quận 1, Quận 5; kênh Tẻ (dài 4.400m), tiếp giáp Quận 7. Diện tích Quận 4
hiện nay là 4,2 km2, đƣợc tổ chức gồm 15 phƣờng, từ Phƣờng 1 đến Phƣờng 18
(trong đó có 3 phƣờng đã đƣợc sát nhập lại trong quá trình qui hoạch không còn địa
danh là Phƣờng 7; 11 và 17). Dân số Quận 4 hiện nay gần 200.000 ngƣời; có
95,43% ngƣời Việt, 3,9% ngƣời Hoa và còn lại số rất ít là ngƣời dân tộc Khơme,
Chăm, Ấn đang sinh sống trên địa bàn.
Toàn quận hiện nay có 40 Đảng bộ, chi bộ cơ sở, trong đó có 23 Đảng bộ,
với 196 chi bộ trực thuộc và 17 chi bộ cơ sở; tổng số Đảng viên hiện nay là 3.339
đảng viên.
1.2.1.2. Về kinh tế
Kinh tế Quận 4 vẫn duy trì tốc độ tăng trƣởng hợp lý, chất lƣợng tăng trƣởng
từng bƣớc đƣợc nhân lên và chuyển dịch cơ cấu kinh tế đúng định hƣớng phát triển
thƣơng mại - dịch vụ. Doanh thu các ngành thƣơng mại - dịch vụ tăng bình quân hàng
năm 23%, tỉ trọng thƣơng mại - dịch vụ 83% trong tổng cơ cấu kinh tế của Quận, tăng
3% so với chỉ tiêu đề ra đầu nhiệm k .
Công tác quản lý nhà nƣớc trên lĩnh vực kinh tế đƣợc tăng cƣờng vừa đảm bảo
tính hiệu quả, vừa linh hoạt tạo môi trƣờng đầu tƣ thuận lợi để thu hút và mở rộng
quy mô sản xuất, từ 1.453 doanh nghiệp đầu nhiệm k đến nay đã có 2.577 doanh
nghiệp, tăng 70%; các giải pháp phát triển kinh tế đồng loạt đƣợc triển khai, lãnh đạo


5

quận thƣờng xuyên gặp gỡ, lắng nghe, đối thoại với các doanh nghiệp; thực hiện

chính sách miễn, giảm, gia hạn thuế; kết nối doanh nghiệp với các ngân hàng, hỗ trợ
các doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn sản xuất kinhdoanh; công tác quy hoạch,
chỉnh trang đô thị đã tạo môi trƣờng thuận lợi phát triển kinh tế nhất là các ngành
thƣơng mại – dịch vụ.
1.2.1.3. Về văn hóa, xã hội
Bình quân hàng năm toàn quận có 88,85% gia đình đạt chuẩn văn hóa, 75%
khu dân cƣ đạt danh hiệu văn hóa, 95,89% đơn vị đạt chuẩn công sở Văn minh - Sạch
đẹp - An toàn, đơn vị văn hóa và có 2/15 phƣờng đạt chuẩn phƣờng văn minh đô thị.
Toàn quận có 13 Mẹ đƣợc phong tặng, truy tặng danh hiệu Mẹ Việt Nam anh
hùng; 1.761 trƣờng hợp hƣởng chế độ chính sách đối với ngƣời tham gia chiến
tranh bảo vệ Tổ quốc sau ngày 30/4/1975; 43 gia đình có công với nƣớc đƣợc hỗ trợ
sửa chữa chống dột nhà ở.
Năm 2013, Quận đã hoàn thành mục tiêu cơ bản quận không còn hộ nghèo
có thu nhập dƣới 12 triệu đồng/ngƣời/năm trƣớc thời hạn 2 năm so với Nghị quyết
Đại hội đề ra. Cuối năm 2013, đầu năm 2014 Thành phố đề ra chuẩn nghèo mới,
toàn quận có 2531 hộ nghèo có thu nhập từ 16 triệu đồng/ngƣời/năm trở xuống, đạt
tỷ lệ 6,29%/tổng số hộ dân, có 1198 hộ cận nghèo thu nhập trên 16 triệu đồng đến
dƣới 21 triệu đồng/ngƣời/năm, đạt tỷ lệ 2,98%/tổng số hộ dân. Đến nay, quận 4 còn
363 hộ nghèo, tỷ lệ 0,9%/tổng số hộ dân; số hộ cận nghèo là 1.195, tỷ lệ 2,97%.
1.2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy UBND phường
1.2.2.1. Cơ cấu tổ chức
Tại điều 3, điều 4, Nghị định 92-NĐ/CP của Chính phủ, ngày 22 tháng 10
năm 2009 qui định chức danh, số lƣợng, một số chế độ, chính sách đối với cán bộ,
công chức ở xã, phƣờng, thị trấn và những ngƣời hoạt động không chuyên trách ở
cấp xã và Nghị định số 29/2013/NĐ-CP ngày 08/4/2013 của Chính phủ sửa đổi, bổ
sung một số điều của Nghị định 92/2009/NĐ-CP ngày 22/10/2009 của Chính phủcó
qui định chức vụ, chức danh, số lƣợng cán bộ, công chức và những ngƣời hoạt động
không chuyên trách cấp xã cấp xã nhƣ sau:

6

1. Cán bộ cấp xã có các chức vụ sau đây:
a) Bí thƣ, Phó Bí thƣ Đảng ủy;
b) Chủ tịch, Phó Chủ tịch Hội đồng nhân dân;
c) Chủ tịch, Phó Chủ tịch Ủy ban nhân dân;
d) Chủ tịch Ủy ban Mặt trận Tổ quốc Việt Nam;
đ) Bí thƣ Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh;
e) Chủ tịch Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam;
g) Chủ tịch Hội Nông dân Việt Nam (áp dụng đối với xã, phƣờng, thị trấn có
hoạt động nông, lâm, ngƣ, diêm nghiệp và có tổ chức Hội Nông dân Việt Nam);
h) Chủ tịch Hội Cựu chiến binh Việt Nam.
2. Công chức cấp xã có các chức danh sau đây:
a) Trƣởng Công an;
b) Chỉ huy trƣởng Quân sự;
c) Văn phòng - thống kê;
d) Địa chính - xây dựng - đô thị và môi trƣờng (đối với phƣờng, thị trấn) hoặc
địa chính - nông nghiệp - xây dựng và môi trƣờng (đối với xã);
đ) Tài chính - kế toán;
e) Tƣ pháp - hộ tịch;
g) Văn hoá - xã hội.
3. Số lƣợng những ngƣời hoạt động không chuyên trách
- Cấp xã loại 1 đƣợc bố trí tối đa không quá 22 ngƣời.
- Cấp xã loại 2 đƣợc bố trí tối đa không quá 20 ngƣời.
- Cấp xã loại 3 đƣợc bố trí tối đa không quá 19 ngƣời.
Những ngƣời hoạt động không chuyên trách gồm các chức danh: Phó Chỉ
huy trƣởng quân sự; Phó Chủ tịch Ủy ban Mặt trận Tổ quốc; Chủ tịch Hội ngƣời
cao tuổi; Văn phòng Đảng ủy; Cán bộ kiểm tra Đảng; Phó Bí thƣ Đoàn Thanh niên
Cộng sản Hồ Chí Minh; Phó Chủ tịch Hội Liên hiệp phụ nữ; Phó Chủ tịch Hội Cựu
chiến binh; Chủ tịch Hội Chữ thập đỏ; Văn thƣ lƣu trữ - thủ quỹ; Cán bộ kinh tế,

Cán bộ LĐTBXH.


7

4. Số lƣợng cán bộ, công chức cấp xã đƣợc bố trí theo loại đơn vị hành chính
cấp xã; cụ thể nhƣ sau:
a) Cấp xã loại 1: không quá 25 ngƣời;
b) Cấp xã loại 2: không quá 23 ngƣời;
c) Cấp xã loại 3: không quá 21 ngƣời.
1.2.2.2. Nhiệm vụ quyền hạn của chính quyền địa phương ở phường:
1. Tổ chức và bảo đảm việc thi hành Hiến pháp và pháp luật trên địa bàn
phƣờng.
2. Quyết định những vấn đề của phƣờng trong phạm vi đƣợc phân quyền,
phân cấp theo quy định của Luật này và quy định khác của pháp luật có liên quan.
3. Thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn do cơ quan hành chính nhà nƣớc cấp trên
ủy quyền.
4. Chịu trách nhiệm trƣớc chính quyền địa phƣơng ở quận, thị xã, thành phố
thuộc tỉnh, thành phố thuộc thành phố trực thuộc trung ƣơng về kết quả thực hiện
các nhiệm vụ, quyền hạn của chính quyền địa phƣơng ở phƣờng.
5. Quyết định và tổ chức thực hiện các biện pháp nhằm phát huy quyền làm
chủ của Nhân dân, huy động các nguồn lực xã hội để xây dựng và phát triển kinh tế
- xã hội, bảo đảm quốc phòng, an ninh trên địa bàn phƣờng.
1.2.3. Thực trạng về chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức của các phường trên
địa bàn quận 4
Trong những năm qua, nguồn nhân lực của quận 4 đã từng bƣớc nâng cao cả
về số lƣợng và chất lƣợng, có những đóng góp tích cực vào quá trình phát triển kinh
tế - xã hội của Quận. Tuy nhiên, chất lƣợng nguồn nhân lực của quận vẫn còn thấp
so với mặt bằng chung của cả Thành phố, do nhiều nguyên nhân khách quan lẫn chủ
quan. Chất lƣợng nguồn nhân lực nói chung và năng lực phẩm chất nói riêng của

một bộ phận cán bộ, đảng viên, công chức, viên chức vẫn là mặt hạn chế (vừa thừa,
vừa thiếu) chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu nhiệm vụ trong tình hình hiện nay. Những
hạn chế đó ảnh hƣởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực cũng nhƣ sự phát triển
kinh tế xã hội của quận.


8

Tính đến ngày 31/12/2016, số lƣợng, chất lƣợng đội ngũ, cán bộ, công chức
15 phƣờng nhƣ sau:
Lãnh đạo chủ chốt, trƣởng đoàn thể: có 118/137, tỷ lệ 86,13% đạt chuẩn về
chuyên môn (còn 19 chƣa đạt chuẩn về chuyên môn); có 120/137, tỷ lệ 87,59% đạt
chuẩn về chính trị; có 88/137, tỷ lệ 64,23% đạt chuẩn về QLNN; có 97/137, tỷ lệ
70,80% có trình độ ngoại ngữ từ trình độ A, B trở lên và có 112/137, tỷ lệ 81,75%
có trình độ tin học từ A, B trở lên.
Công chức chuyên môn: có 128/150, tỷ lệ 85,33% đạt chuẩn về chuyên môn
(còn 22 chƣa đạt chuẩn về chuyên môn); có 92/150, tỷ lệ 61,33% đạt chuẩn về
chính trị; có 84/150, tỷ lệ 56% đạt chuẩn về QLNN; có 120/150, tỷ lệ 80% có trình
độ ngoại ngữ từ trình độ A, B trở lên và có 136/150, tỷ lệ 90,7% có trình độ tin học
từ A, B trở lên.
Ngƣời hoạt động không chuyên trách: 102/296, tỷ lệ 34,5% đạt chuẩn về
chuyên môn; có 100/296, tỷ lệ 33,8% đạt chuẩn về chính trị; có 35/296, tỷ lệ 11,8%
đạt chuẩn về QLNN; có 128/296, tỷ lệ 43,2% có trình độ ngoại ngữ từ trình độ A, B
trở lên và có 160/296, tỷ lệ 54% có trình độ tin học từ A, B trở lên.


9

1.3. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Quận 4
Trong quá trình lãnh đạo, điều hành, Quận đã chú trọng đến việc quản lý đội

ngũ cán bộ, công chức để có thể khai thác hiệu quả nguồn nhân lực, góp phần hoàn
thành nhiệm vụ chính trị của địa phƣơng. Quận đã từng bƣớc nâng cao chất lƣợng
đội ngũ, thông qua việc: siết chặt công tác tuyển dụng đầu vào; để đáp ứng với yêu
cầu nhiệm vụ trong tình hình mới, Quận đã tạo điều kiện để cán bộ, công chức
đƣợc tham gia các khóa học tập, đào tạo, bồi dƣỡng về chuyên môn nghiệp vụ; chú
trọng vai trò ngƣời đứng đầu…
Tuy nhiên, trong thời gian qua, công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn
những tồn tại nhất định nhƣ: Chất lƣợng đội ngũ cán bộ công chức trong từng cơ
quan đơn vị chƣa đồng đều; việc bố trí phân công công tác đối với từng cán bộ,
công chức chƣa cụ thể, chƣa rõ ràng; Các cơ quan, tổ chức, đơn vị chƣa thƣờng
xuyên theo dõi, kiểm tra, giám sát việc thực thi nhiệm vụ của cán bộ, công chức để
kịp thời chấn chỉnh, có cơ sở đánh giá chất lƣợng thực hiện nhiệm vụ; Tinh thần tự
phê bình và phê bình của cán bộ, công chức chƣa cao, vẫn còn tƣ tƣởng nể nang
trong công tác đánh giá, sợ đụng chạm, ngƣời đứng đầu cơ quan chƣa thực hiện
đầy đủ thầm quyền, trách nhiệm trong công tác đánh giá thi đua hàng năm
1.4. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá tác động của Hoạt động quản trị
nguồn nhân lực đến sự hài lòng với công việc, cam kết với tổ chức và ý định nghỉ
việc của cán bộ, công chức quận 4, qua đó ta có các nghiên cứu sau:
- Thực tiễn nguồn nhân lực tác động nhƣ thế nào đến sự hài lòng với công
việc?
- Thực tiễnquản trị nguồn nhân lực tác động nhƣ thế nào đến cam kết với tổ
chức?
- Mối quan hệ giữa sự hài lòng với công việc với ý định nghỉ việc?
- Mối quan hệ giữa cam kết với tổ chức với ý định nghỉ việc?
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua 2 bƣớc: nghiên cứu sơ bộ và nghiên


10

cứu chính thức.
- Nghiên cứu sơ bộ: đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định tính trên cơ
sở các nghiên cứu trƣớc đây và các tài liệu về tác động của hoạt động quản trị
nguồn nhân lực đến sự hài lòng với công việc và cam kết gắn bó của công chức
trong tổ chức công; mối quan hệ giữa sự hài lòng với công việc và cam kết với tổ
chức với ý định nghỉ việc. Đồng thời tham vấn ý kiến của giáo viên hƣớng dẫn để
chọn thang đo phù hợp, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
- Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu đƣợc thực hiện theo phƣơng pháp định
lƣợng thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra gồm 140 cán bộ, công chức của
10/15 phƣờng. Các phƣơng pháp phân tích đƣợc sử dụng trong nghiên cứu bao
gồm: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach's Alpha, phân tích
yếu tố khám phá (EFA), phân tích yếu tố khẳng định (CFA), phân tích mô hình cấu
trúc tuyến tính (SEM) và kiểm định Bootstrap.
1.6. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.6.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực và sự hài lòng với công việc, cam kết với tổ chức và ý định nghỉ
việc của cán bộ, công chức các phƣờng trên địa bàn Quận 4.
Đối tƣợng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu cho đề tài là những cán bộ, công
chức và những ngƣời hoạt động không chuyên trách ( gọi chung là cán bộ, công
chức) đang làm việc tại 10/15 UBND phƣờng trên địa bàn Quận 4.
1.6.2. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu đƣợc thực hiện trong vòng 4 tháng từ tháng 7/2017 đến tháng
10/2017 tập trung vào 10/15 phƣờng trên địa bàn Quận 4.
1.7. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Luận văn góp phần khẳng định, minh chứng thêm thực nghiệm về mối quan
hệ tích cực giữa Hoạt động quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng với công việc,
cam kết với tổ chức và ý định nghỉ việc.
Các kết luận rút ra từ kết quả nghiên cứu góp phần nâng cao chất lƣợng quản

11

lý đội ngũ cán bộ, công chức, tạo sự hài lòng, yên tâm công tác của đội ngũ cán bộ,
công chức, từ đó họ sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức, tận tâm với công việc hơn, góp
phần hoàn thành các mục tiêu, sứ mạng của tổ chức.
1.8. Bố cục luận văn
Luận văn bao gồm 5 chƣơng:
Chƣơng 1: Giới thiệu đề tài
Trình bày lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và
đƣa ra câu hỏi nghiên cứu.
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa khái niệm hoạt động quản trị nguồn
nhân lực, sự hài lòng với công việc, cam kết với tổ chức, ý định nghỉ việc và các
nghiên cứu có liên quan.
Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu
Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo và trình
bày phƣơng pháp phân tích dữ liệu.
Chƣơng 4: Phân tích dữ liệu và bình luận
Mô tả mẫu nghiên cứu, trình bày kết quả về kết quả kiểm định độ tin cậy của
thang đo, phân tích và kiểm định mô hình nghiên cứu để khẳng định các mối quan
hệ giữa biến với nhau có tồn tại nhƣ giả thuyết đƣa ra hay không.
Chƣơng 5: Kết luận và một số khuyến nghị
Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, nêu những hạn chế của nghiên cứu và
trình bày đóng góp của nghiên cứu trong thực tiễn quản lý công và đƣa ra hƣớng
nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này.


12

Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Các khái niệm
2.1.1. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực hay quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management
- HRM) là thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử
dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác (knowledge, skills,
abilities and other characteristics, gọi tắt là KSAOC) của ngƣời lao động để đạt mục
tiêu của tổ chức.
HRM liên quan đến tuyển dụng, chọn lọc, đào tạo và phát triển, lƣơng thƣởng,
phúc lợi, lƣu giữ, đánh giá, thăng chức nhân viên và các mối quan hệ lao động –
quản lý trong tổ chức.
Ngày nay các tổ chức nhà nƣớc và phi lợi nhuận đứng trƣớc những thử thách
nghiêm ngặt, những thay đổi trong môi trƣờng pháp lý, những thay đổi về xã hội,
văn hóa, thế hệ và giáo dục. Một hệ thống HRM chiến lƣợc phải xác định đƣợc
những thay đổi và thử thách này và xây dựng các chiến lƣợc HRM hữu hiệu để đối
phó và hoạt động hữu hiệu.
Wright. P.M và các cộng sự (1994) cho rằng: ―Thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực là các hoạt động mang tính tổ chức hƣớng đến việc quản lý những nguồn lực về
con ngƣời nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang đƣợc sử dụng để hoàn thành
các mục tiêu của tổ chức‖.
Theo PGS. TS. Nguyễn Thị Hồng Hải - Học viện Hành chính quốc gia: Quản
trị nguồn nhân lực là việc thiết kế, xây dựng hệ thống các triết lý, chính sách và
thực hiện các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn
lực con ngƣời trong một tổ chức, thông qua đó giúp tổ chức đạt đƣợc mục tiêu đề
ra. Quản lý nguồn nhân lực đƣợc phát triển trên cơ sở của những nguyên tắc sau:
- Ngƣời lao động đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển những năng lực riêng
nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tăng năng suất lao động, góp phần làm
tăng hiệu quả của tổ chức.

13

- Ngƣời lao động đƣợc động viên, khuyến khích để hăng say lao động. Vì thế,
bầu không khí làm việc và điều kiện làm việc cũng là những yếu tố quan trọng trong
quản lý nguồn nhân lực.
- Các chính sách, chƣơng trình và thực tiễn quản lý cần đƣợc thiết lập và thực
hiện sao cho thỏa mãn nhu cầu của nhân viên về cả vật chất lẫn tinh thần.
- Môi trƣờng làm việc cần thiết lập sao cho ngƣời lao động đƣợc phát triển và
sử dụng tối đa các kiến thức, kỹ năng của bản thân.
- Chức năng quản lý nguồn nhân lực đƣợc thực hiện đồng bộ với các chức
năng khác và là một bộ phận quan trọng trong chiến lƣợc phát triển của tổ chức.
2.1.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhânlực
Thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có sự khác nhaugiữa các
tác giả, nhƣ sau:
- Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 7 thành
phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp; thu hút nhân viên
vào cáo hoạt động; xác định công việc; trả công lao động và Tuyểndụng.
- Theo Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành
phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hoá; Đào tạo; Đánh giá và
phần thƣởng; Quy tắc và Mô tả côngviệc.
- Theo Pathak, Budhwar, Singh & Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/làm việc nhóm; Xã
hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàn trong công việc; Sự tham gia của nhân viên;
Vai trò của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao động; Quyền sở hữu của
nhân viên và Sự hoàhợp.
- Theo Zerbe, Dobni & Harel (1998), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có
06 thành phần: Lãnh đạo và chỉ đạo; Thƣởng và phúc lợi; Nhu cầu làm việc; Cơ
hội nghề nghiệp; Đánh giá kết quả và Huấnluyện.
- Theo Petrescu & Simmons (2008),nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên thì thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực có 06 thành phần: Công tác tổ chức, Giám sát, Sự tham gia của nhân viên,
Tuyển dụng và lựa chọn, Huấn luyện và học tập và trảlƣơng.


14

2.1.3. Sự hài lòng với công việc
Sự hài lòng với công việc đƣợc định nghĩa là mức độ mà ngƣời lao động cảm
thấy tích cực hoặc tiêu cực về công việc của mình (Locke, 1976; Odom et al, 1990).
Sự hài lòng với công việc đề cập đến đánh giá tình cảm chung của nhân viên về
công việc của họ.
Sự hài lòng với công việc là thái độ mà cá nhân muốn duy trì công việc của
họ (Pool, 1997). Tƣơng tự nhƣ vậy, Brief cho rằng: Sự hài lòng với công việc là
một trạng thái bên trong, có đƣợc do sự ảnh hƣởng và nhận thức. Đƣợc đánh giá bởi
kinh nghiệm làm việc, thái độ yêu thích hoặc không thích.
2.1.4. Cam kết với tổ chức
Cam kết với tổ chức đƣợc định nghĩa là: một trạng thái tâm lý (a) đặc trƣng
cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, và (b) có ý nghĩa đối với các quyết định
tiếp tục hay ngừng là thành viên trong tổ chức (Meyer, Allen, và Smith, 1993).
Cam kết với tổ chức là một cấu trúc đa chiều, nhƣng hầu hết các mô hình bao
gồm một chiều hƣớng phản ánh một cảm xúc đối với các tổ chức (Meyer và
Herscovitch, 2001), nhƣ các thành phần trong cam kết của tổ chức đƣợc xác định là
cảm xúc, sự tồn tại, và quy tắc cam kết bởi Meyer và Allen (1991).
Cam kết với tổ chức là sự gắn kết cảm xúc hay tình cảm đối với tổ chức, giống
nhƣ nhận ra sự tận tụy cá nhân một cách mạnh mẽ, tự nguyện tham gia vàmong
muốn là thành viên trong tổ chức (Allen và Meyer, 1990).
2.1.4.Ý định nghỉ việc
Ý định nghỉ việc là ý định mà nhân viên có trƣớc khi chính thức nghỉ việc; ý
định này nhƣ một sự chuẩn bị một phƣơng án, một kế hoạch nghỉ làm công việc

hiện tại và chọn một công việc khác mà theo họ là tốt hơn so với công việc hiện tại,
phù hợp hơn với mình. Có nhiều định nghĩa khác nhau về ý định nghỉ việc nhƣ sau:
Ý định nghỉ việc là ý định khiến ngƣời nhân viên mong muốn rời khỏi tổ
chức của mình. Trong nghiên cứu, thuật ngữ ―ý định nghỉ việc‖ đƣợc sử dụng thay


15

thế từ ―bỏ việc‖, vì khi có ý định nghỉ việc thì nhân viên sẽ từ bỏ tổ chức của mình
để ra đi (Ajzen, 1991).
Ý định nghỉ việc là mong muốn của ngƣời lao động tiếp tục duy trì hay từ bỏ
mối quan hệ việc làm với tổ chức trong một thời gian nhất định (Price & Muller,
1981).
Ý định nghỉ việc của nhân viên là ý định rời khỏi môi trƣờng làm việc hiện
tại để chuyển sang môi trƣờng làm việc khác. Nhân viên trong một tổ chức rời bỏ tổ
chức vì nhiều lý do nhƣng một trong những lý do phổ biến nhất đó là, khi nhân viên
nhận thấy hành vi lãnh đạo hay giám sát không tốt hoặc không phù hợp, các vị trí
không thách thức, cơ hội thăng tiến bị giới hạn, lƣơng, thƣởng là không tƣơng xứng
với công việc đảm nhận (Janet Cheng, 2004).
2.2. Các nghiên cứu trƣớc
Nghiên cứu của Việt Nam
Bùi Thị Thanh và công sự (2014): Ảnh hƣởng của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Nghiên cứu trƣờng hợp của viễn thông Đồng Nai. Kết quả nghiên cứu mô hình thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực áp dụng cho viễn thông Đồng Nai gồm 7 thành phần là:
Xác định công việc tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến, đánh giá kết quả công việc,
lƣởng, thƣởng, trao quyền và quan hệ lao động.
Trần Kim Dung (2005): Trong một nghiên cứu của mình về "Nhu cầu, sự
thảo mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức" đã sử dụng thang đo thỏa
mãn công việc JDI- Job DescriptiveIndex gồm 5 yếu tố: bản chất công việc, tiền
lƣơng, cơ hội đào tạo, thăng tiến, đồng nghiệp và lãnh đạo. Đồng thời bổ sung thêm

2 yếu tố phúc lợi và điều kiện làm việc. Nghiên cứu này sử dụng thang đo 3 thành
phần gắn kết với tổ chức: sự nỗ lực, tự hào và lòng trung thành. Sau kiểm định còn
lại 6 yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên là: bản chất công việc, đào tạo,
thăng tiến, lãnh đạo, tiền lƣơng, đồng nghiệp và phúc lợi.


16

Nghiên cứu nước ngoài
Kooij và cộng sự (2010) qua nghiên cứu của mình đã thiết lập mối quan hệ
giữa hoạt động quản trị nhân sự và thái độ của nhân viên với công việc. Nghiên cứu
của Atteya (2012) cũng cho thấy tác động của quản trị nhân sự đối với độ hài lòng
và trách nhiệm của nhân viên trong công việc.
Theo Petrescu và Simmons (2008), đã kiểm chứng mối quan hệ thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng với công việc của nhân viên và nhận thấy
hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực sẽ làm tăng sự hài lòng với công việc
của nhân viên và sự hài lòng tỷ lệ với tiền lƣơng nhận đƣợc.
Hassan Jafri (2013), nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với
sự gắn kết ngƣời lao động thông qua 4 nhân tố ảnh hƣởng chính về các hoạt động
nhân sự là: đào tạo, phát triển, đánh giá hiệu quả công việc, cân bằng giữa công việc
và cuộc sống, khen thƣởng. Tác giả đã khảo sát 250 nhân viên tại 2 công ty lớn ở
Anh là Druk Green Power Corporation (DGC) và Druk Holding and Infrastructure
(DHI) và những nhân viên này đều làm ở bộ phận lãnh đạo sản xuất các vật liệu về
xây dựng. Kết quả nghiên cứu đã thỏa mãn đƣợc mục tiêu chính là: khám phá các
hoạt động về sự ảnh hƣởng nhƣ thế nào đối với sự gắn kết tổ chức của nhân viên.
Nghiên cứu khẳng định rằng các hoạt động nhân sự này góp phần trong việc tạo ra
sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức. Điều này có nghĩa rằng các hoạt động quản
lý nhân sự này càng hiệu quả sẽ tăng sự gắn kết của nhân viên về thái độ tình cảm
và nhận thức của nhân viên với tổ chức.
Theo Macky & Boxall (2007), mối liên hệ nhân quả từ thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực đến hoạt động tổ chức thông qua phản hồi của nhân viên. Sự cam
kết với tổ chức và sự hài lòng với công việc là hai khía cạnh cảm xúc quan trọng
nhất trong quản lý nguồn nhân lực.


17

2.3. Lập luận giả thiết
2.3.1. Tác động của thực tiễnquản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng với công
việc
Theo Williams, và Anderson (1991), sự hài lòng với công việc là trạng thái
mà ngƣời lao động có định hƣớng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức; là
thái độ về công việc đƣợc thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của ngƣời
lao động; là thái độ ảnh hƣởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác
nhau trong công việc nhƣ bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo,
đồng nghiệp, tiền lƣơng. Hay nói một cách chung nhất, sự hài lòng với công việc là
sự đánh giá của ngƣời lao động đối với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện
công việc của họ, tính chất của việc đánh giá này phụ thuộc vào cảm nhận của
ngƣời lao động.
Theo Guest (1999), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng
trong thực hiện chiến lƣợc của tổ chức, nó quyết định sự thành công và hiệu quả của
tổ chức trong việc đạt đến mục đích, kết quả mong muốn. Quản trị nguồn nhân lực
là cầu nối giữa tổ chức và ngƣời lao động. Công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ cung
cấp cho tổ chức nguồn nhân lực đủ về số lƣợng, đảm bảo về chất lƣợng để triển khai
thực hiện các hoạt động của tổ chức. Công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả thì
mới phát huy đƣợc năng lực, hiệu quả hoạt động của ngƣời lao động, tác động đến
mức độ hài lòng với công việc của ngƣời lao động, tạo sự gắn bó giữa ngƣời lao
động và tổ chức. Vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hƣởng đến sự hài
lòng với công việc của công chức. Quản trị nguồn nhân lực thể hiện tƣ tƣởng, quan
điểm của cấp lãnh đạo cao nhất về cách thức quản lý con ngƣời trong tổ chức; nó có

tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của công chức trong
các tổ chức công. Công tác quản trị nguồn nhân lực có đƣợc thực hiện đầy đủ, đúng
nguyên tắc thì chế độ, chính sách đãi ngộ đối với công chức mới đƣợc đảm bảo, qua
đó giúp cho công chức yên tâm vào công việc. Công tác quản trị nguồn nhân lực có
đƣợc quan tâm, đầu tƣ phù hợp thì mới xây dựng, và củng cố động lực cho ngƣời
lao động.


18

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng với công việc có mối quan
hệ với nhau, theo nhiều nhà nghiên cứu cho rằng các hoạt động nhân sự hiệu quả
mang lại mức độ hài lòng với công việc và sự cam kết với tổ chức cao hơn
(Appelbaum, Bailey, Berg, và Kalleberg, 2000).
Những phát hiện của Kim (2002); và Witt, Andrews, và Kacmar (2000), đã
cho thấy rằng một phong cách quản lý có sự tham gia nhiều hơn sẽ dẫn đến mức độ
hài lòng công việc cao hơn. DeLeon và Taher (1996), đã xem xét kỹ hơn về sự
mong đợi và sự hài lòng của nhân viên và kết luận rằng những nhân viên này đánh
giá công việc của họ cao về các yếu tố nội tại và đạt đƣợc điểm tƣơng đối cao về sự
hài lòng với công việc. Từ đó ta có giả thuyết:
H1: Tác động của thực tiễnquản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng với công
việc.
2.3.2. Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến cam kết với tổ chức
Ảnh hƣởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến cam kết với tổ chức
đƣợc nhiều nhà nghiên cứu quan tâm:
Graetner & Nollen (1992), nhận thấy rằng các cá nhân khi cảm nhận đƣợc sự
quan tâm của tổ chức về vấn đề phân công công việc phù hợp, đƣợc tạo điều kiện để
tham gia công tác đào tạo và phát triển sẽ gắn bó hơn với tổ chức và ngƣợc lại.
Laka - Mathebula (2004), đã kết luận là các yếu tố của thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực bao gồm: chia sẽ thông tin, cơ hội nghề nghiệp, đào tạo và phần

thƣởng tƣơng xứng với kết quả công việc có ảnh hƣởng rất lớn đến sự gắn kết của
nhân viên đối với tổ chức.
Điều này là sự hiển nhiên, trong một tổ chức mà ngƣời nhà quản lý biết quan
tâm đến việc tạo một môi trƣờng làm việc hòa nhập, chia sẽ, tạo cơ hội để nhân viên
mình đƣợc phát triển về mọi mặt, công bằng trong đánh giá thi đua, biết động viên,
khích lệ nhân viên làm việc, phân công công việc phù hợp... thì sẽ tạo cho nhân viên
cảm giác thích thú khi làm việc ở tổ chức này, sẵn sàng gắn bó lâu dài với tổ chức
mình đang làm. Slack & cộng sự, 2010 cho rằng: sự hài lòng thƣờng đƣợc đo lƣờng
cùng với sự gắn bó. Từ đó ta có giả thuyết:


19

H2: Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến cam kết với tổ chức.
2.3.3. Mối quan hệ giữa sự hài lòng với công việc và cam kết với tổ chức
Có nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa gắn kết với tổ chức
và kết quả đầu ra mong đợi ở công việc nhƣ hiệu suất, khả năng thích nghi và sự
thỏa mãn với công việc. Nhân viên thỏa mãn trong công việc có xu hƣớng gắn kết
với tổ chức hơn, làm việc tích cực, đúng giờ giấc, có hiệu quả và gắn liền với các
hành vi có ích cho tổ chức. Trần Kim Dung (2005), cho rằng các tổ chức sẽ có đƣợc
sự gắn kết của nhân viên bằng cách làm cho họ thỏa mãn các nhu cầu khía cạnh liên
quan đến công việc nhƣ: công việc, thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lƣơng,
phúc lợi và điều kiện làm việc. Lincoln và Kalleberg (1990), Porter, Mowday và
Dubin (1974), Tett và Meyer (1993) chỉ ra rằng trong mô hình thỏa mãn công việc sự gắn kết thì thỏa mãn công việc là nguyên nhân tác động đến sự gắn kết của nhân
viên đối với tổ chức .
Jerome và Kleiner (1995) tuyên bố rằng các công ty có cam kết cao để nâng
cao sự hài lòng, động lực và tinh thần làm việc của nhân viên có thể nhận ra những
lợi ích lâu dài về thành công của công ty, sự trung thành, năng suất, và sự giữ chân
nhân viên. Sự hài lòng với công việc có liên quan chặt chẽ với cam kết với tổ chức
(ví dụ nhƣ Fletcher và Williams, 1996, Yavas và Bodur, 1999) và hiệu suất làm việc

(ví dụ: Babin và Boles, 1996; Birnbaum và Somers, 1993). Ngƣời lao động hài lòng
với công việc của họ có cam kết về tổ chức lớn hơn những nhân viên không hài
lòng với công việc.
Theo tôi sự hài lòng đôi khi chỉ là một cảm xúc nhất thời, nó đến khi tâm
trạng con ngƣời ta vui vẻvì có đƣợc điều gì đó từ công việc chẳng hạn nhƣ: đƣợc
khen thƣởng, đƣợc tăng lƣơng chẳng hạn, còn cam kết với tổ chức thƣờng phải trải
qua một quá trình làm việc lâu dài hơn mới có, quá trình làm việc họ sẽ cảm nhận
về công việc mình làm, cảm nhận về giá trị mà công việc của họ mang lại là có ích,
cảm nhận về sứ mạng của tổ chức, về ngƣời đứng đầu... họ cảm thấy hài lòng và sẽ
quyết định gắn bó lâu dài với tổ chức, vì tổ chức mà nổ lực để mang lại hiệu quả