THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CHO sản PHẨM BÓNG đèn HUỲNH QUANG tại CTY RẠNG ĐÔNG đà NẴNG

BỘ CÔNG THƢƠNG
TRƢỜNG CAO ĐẲNG THƢƠNG MẠI
KHOA : THƢƠNG MẠI VÀ DU LỊCH

----------

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CHO SẢN
PHẨM BÓNG ĐÈN HUỲNH QUANG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
BÓNG
ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐÔNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

Giảng viên hƣớng dẫn : Nguyễn Thị Thanh
Sinh viên thực tập

: Trần Thị Hàn Uyên

Chuyên ngành: Marketing thƣơng mại
Lớp

: 08MK7.1

Đà Nẵng, tháng 6 năm 2017


LỜI CẢM ƠN
Sự thành công chỉ đến với chúng ta khi bản thân chúng ta không ngừng cố
gắng, nỗ lực hoàn thành tốt các mục tiêu mà mình đã đề ra nhưng bên cạnh đó không
có sự thành công nào mà không có sự hỗ trợ, giúp đỡ từ những người xung quanh. Trải
qua ba năm học tại trường Cao đẳng thương mại, em đã nhận được rất nhiều sự giúp
đỡ, quan tâm và hỗ trợ từ quí thầy cô cũng như bạn bè của mình. Trong quá trình đó,

ngoài những kiến thức mà sách vở mang lại, thầy cô luôn không ngừng cung cấp, trau
dồi kiến thức cho chúng em mà còn chia sẻ những kinh nghiệm trong cuộc sống của
mình để động viên, khuyến khích tinh thần học tập của chúng em. Những bài học kinh
nghiệm ấy đã giúp chúng em có thêm niềm tin, động lực để vượt qua được những khó
khăn trong học tập và cuộc sống ở thời điểm hiện tại cũng như tương lai sau này. Bên
cạnh đó, nhà trường cũng tạo điều kiện tốt nhất nhằm mang lại sự thuận lợi cho việc
học tập của chúng em và ngày càng mở rộng hơn với kiến thức thực tế thông qua việc
giới thiệu cho chúng em đến thực tập tại các doanh nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và các anh chị trong Công ty Cổ phần
Bóng đèn Phích nước Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng đã tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho em được thực tập tại công ty, được tiếp xúc thực tế, giải đáp những thắc mắc giúp
em có thêm hiểu biết về công việc trong quá trình thực tập.
Em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô trong Khoa
Quản trị kinh doanh, các thầy cô thuộc Bộ môn Marketing và toàn thể quí thầy cô
trường Cao đẳng Thương Mại đã tận tình giảng dạy, tạo điều kiện tốt nhất để em có
thể hoàn thiện việc học tập của mình.
Em xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô Nguyễn Thị Thanh đã tận tình
hướng dẫn để em có thể hoàn thành bài báo cáo của mình một cách tốt nhất.
Trong quá trình thực tập tại công ty, với vốn kiến thức còn hạn chế nên em
không thể tránh khỏi những sai sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp
của quý thầy cô cùng các anh chị trong Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng
Đông chi nhánh Đà Nẵng. Những ý kiến đóng góp ấy sẽ là hành trang quý giá giúp em
hoàn thiện kiến thức của mình sau này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Đà Nẵng, ngày 12 tháng 06 năm 2017
Sinh viên ký tên

i

DANH SÁCH CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Danh mục sản phẩm của Chi nhánh Đà Nẵng ........................................... 15
Bảng 2.2: Quy mô và đặc điểm của từng thị trường .................................................. 16
Bảng 2.3: Thị phần của các hãng trên thị trường miền Trung Tây Nguyên............... 19
Bảng 2.4: Danh sách nhà cung cấp nguyên vật liệu nước ngoài cho công ty ............ 20
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2014 – 2016 .................................. 20
Bảng 2.6: Doanh thu của các tỉnh qua các năm 2014 – 2016..................................... 22
Bảng 2.7: Số lượng thành viên kênh phân phối Chi nhánh Đà Nẵng ........................ 26
Bảng 2.8: Kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang qua các kênh
phân phối trong các năm 2014 – 2016........................................................................ 27
Bảng 2.9: Chính sách chiết khấu theo tháng tại chi nhánh......................................... 29
Bảng 2.10: Chính sách chiết khấu theo quý tại chi nhánh ......................................... 29
Bảng 2.11: Bảng mức hỗ trợ chi phí bốc hàng và vận chuyển ................................... 30
Bảng 2.12: Chính sách hỗ trợ khách hàng cấp 2 của chi nhánh ................................. 31
Bảng 2.13: Cơ chế hỗ trợ cho các Đại lý cấp 1 và Đại lý cấp 2 của Chi nhánh......... 33
Bảng 3.1: Tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối .............................................. 41
Bảng 3.2: Kết quả đánh giá lựa chọn trung gian ........................................................ 41

ii


DANH SÁCH ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ
Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu qua các năm 2014 – 2016 ............................................ 21
Hình 2.2: Cấu trúc kênh phân phối của Chi nhánh .................................................... 24
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp ................................................................... 4
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ kênh phân phối 1 cấp ........................................................................ 4
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ kênh phân phối 2 cấp ........................................................................ 4
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ kênh phân phối 3 cấp ........................................................................ 5
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh .................................................................. 14

iii


MỤC LỤC
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ...... 1
1.1. Khái quát về kênh phân phối .................................................................... 1
1.1.1.Khái niệm phân phối và kênh phân phối ................................................. 1
a. Khái niêm phân phối ...................................................................................... 1
b. Khái niệm kênh phân phối ............................................................................. 1
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối ..................................................................... 1
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối .............................................................. 1
1.1.4. Các thành viên trong kênh phân phối..................................................... 2
a. Nhà sản xuất ................................................................................................... 2
b. Trung gian bán buôn ...................................................................................... 2
c. Trung gian bán lẻ ........................................................................................... 3
d. Người tiêu dùng cuối cùng ............................................................................ 3
1.1.5. Cấu trúc kênh phân phối ......................................................................... 3
a. Kênh phân phối trực tiếp ................................................................................ 4
b. Kênh phân phối 1 cấp .................................................................................... 4
c. Kênh phân phối 2 cấp..................................................................................... 4
d. Kênh phân phối 3 cấp .................................................................................... 5
1.2. Quản trị kênh phân phối............................................................................. 5
1.2.1. Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối ............................................ 5
a. Tìm kiếm các thành viên kênh ....................................................................... 5
b. Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn .................................................................. 6
1.2.2. Động viên, khuyến khích các thành viên kênh phân phối ...................... 7
a. Xác định nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh ............................... 7
b. Hỗ trợ, giúp đỡ các thành viên kênh .............................................................. 7
c. Khuyến khích các thành viên kênh ................................................................ 7
1.2.3. Đánh giá các thành viên kênh phân phối ............................................... 7

1.2.4. Xung đột trong kênh phân phối............................................................... 8
a. Các loại xung đột trong kênh phân phối ......................................................... 8
b. Những nguyên nhân dẫn đến xung đột trong kênh phân phối....................... 9
iv


c. Giải quyết xung đột trong kênh ..................................................................... 9
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CHO SẢN
PHẨM BÓNG ĐÈN HUỲNH QUANG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG
ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐÔNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG ................. 12
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông chi nhánh
Đà Nẵng ......................................................................................................................12
2.1.1. Khái quát chung về Công ty cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông chi
nhánh Đà Nẵng ..........................................................................................................12
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước
Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng ................................................................................12
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh ..........................................................13
a. Chức năng của Chi nhánh ........................................................................................13
b. Nhiệm vụ của Chi nhánh ......................................................................................13
2.1.4.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của chi nhánh ................................................14
2.1.5.Đặc điểm hoạt động của chi nhánh ..................................................................14
a. Lĩnh vực hoạt động ...............................................................................................14
b. Đặc điểm sản phẩm ..............................................................................................15
c. Đặc điểm thị trường ..............................................................................................15
d. Đặc điểm khách hàng ...........................................................................................16
e. Đặc điểm đối thủ cạnh tranh .................................................................................17
f. Đặc điểm nhà cung cấp .........................................................................................19
2.1.6.Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2014 – 2016 ........................................20
2.1.7. Nhận xét chung về tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ............23
a. Thuận lợi ...............................................................................................................23

b. Khó khăn ..............................................................................................................23
2.2. Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm bóng đèn huỳnh quang của
Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nƣớc Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng ............23
2.2.1.Thực trạng kênh phân phối ..............................................................................24
a. Cấu trúc kênh phân phối .......................................................................................24
b. Đặc điểm trung gian tham gia kênh phân phối ........................................................24
c. Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối ..................................................................27
2.2.2. Thực trạng quản trị kênh phân phối ...............................................................27
v


a. Tuyển chọn thành viên kênh phân phối ...................................................................27
b. Chính sách khuyến khích thành viên kênh phân phối .............................................28
c. Đánh giá thành viên kênh phân phối .......................................................................32
d. Mâu thuẫn trong kênh phân phối .............................................................................34
2.3. Đánh giá chung về hoạt động quản trị kênh phân phối cho sản phẩm bóng
đèn huỳnh quang của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nƣớc chi nhánh Đà Nẵng
.....................................................................................................................................35
2.3.1. Ưu điểm .............................................................................................................35
2.3.2. Nhược điểm .......................................................................................................36
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CHO SẢN PHẨM BÓNG ĐÈN HUỲNH
QUANG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐÔNG
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG ..........................................................................................37
3.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối cho sản
phẩm bóng đèn Huỳnh quang ..................................................................................37
3.2. Cơ sở đề xuất giải pháp ......................................................................................37
3.2.1. Mục tiêu của Chi nhánh ..................................................................................37
a. Mục tiêu kinh doanh .............................................................................................37
b. Mục tiêu marketing .............................................................................................37

c. Mục tiêu dài hạn ...................................................................................................37
d. Mục tiêu ngắn hạn ................................................................................................38
e. Mục tiêu phân phối .............................................................................................38
3.2.2. Phương hướng hoạt động của Chi nhánh ......................................................38
3.3.Một số giải pháp cụ thể hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối cho sản
phẩm bóng đèn Huỳnh quang của Chi nhánh ........................................................39
3.3.1. Xây dựng hệ thống thông tin cập nhật hoàn chỉnh giữa Chi nhánh và nhà
phân phối ....................................................................................................................39
3.3.2. Hỗ trợ nhà phân phối trong việc tạo tính thẩm mỹ cho trưng bày hàng hóa 39
3.3.3. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối ....................40
3.3.4. Hoàn thiện hoạt động đánh giá thành viên kênh phân phối .........................42
a. Tăng cường giám sát kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh .......................42
b. Kết hợp công tác khen thưởng, động viên các thành viên kênh ............................42
3.3.5. Đào tạo lực lượng bán hàng hỗ trợ cho các trung gian phân phối ...............42
vi


a. Về chuyên môn ......................................................................................................42
b. Về kỹ năng .............................................................................................................42
Kết luận ......................................................................................................................44
Kiến nghị ....................................................................................................................44
Tài liệu tham khảo .....................................................................................................47

vii


LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu thế hội nhập toàn cầu ngày nay thì nền kinh tế đã phát triển hơn trước,
thu nhập của người dân ngày càng được cải thiện và họ có nhiều sự lựa chọn hơn trong
tiêu dùng. Các công ty nhận thấy rằng để có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị

trường thì họ cần có chính sách khác biệt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Với chính
sách giá rẻ hoặc các chương trình quảng cáo rầm rộ, chiết khấu, trưng bày sản phẩm
tại điểm bán thật hấp dẫn để có thể thu hút khách hàng mua sản phẩm nhiều hơn. Vì
vậy mà các thành viên kênh phân phối đóng một vai trò quan trọng trong quá trình đưa
sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng đối với Chi nhánh. Với đội ngũ nhân viên
bán hàng cần cù, chăm chỉ và chính sách bán hàng hợp lý… nhà phân phối đã dần dần
xây dựng cho một thị trường vững chắc. Dựa vào mạng lưới phân phối rộng khắp trên
thị trường miền Trung, để có thể đạt được mục tiêu kinh doanh mà Chi nhánh đã đề ra
thì cần tập trung hỗ trợ cho các thành viên kênh phân phối trong việc tiêu thụ sản
phẩm.
Xuất phát từ thực tế đó của Chi nhánh và cùng với quá trình thực tập tại Chi
nhánh Rạng Đông Đà Nẵng, tôi quyết định chọn đề tài: “Quản trị kênh phân phối cho
sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng
Đông chi nhánh Đà Nẵng”.
Mục tiêu nghiên cứu
•

Tìm hiểu và phân tích hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.

•

Tìm ra các đặc điểm cơ bản của kênh phân phối tại các tỉnh tại Chi nhánh.

• Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối cho sản
phẩm bóng đèn Huỳnh quang của Chi nhánh.
• Tìm ra những điểm bất hợp lý và những ưu nhược điểm của hệ thống kênh
phân phối cho sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang mà Chi nhánh đang áp dụng.
• Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân
phối của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng..
Nội dung đề tài nghiên cứu : Gồm 3 chương

Chương I: Cơ sở lí luận về kênh phân phối
Chương II: Thực trạng phân phối sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang của Chi
nhánh
Chương III : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân
phối của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng

viii


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. Khái quát về kênh phân phối
1.1.1. Khái niệm phân phối và kênh phân phối
a. Khái niệm phân phối
Theo Philip Kotler: “Phân phối là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh
phân phối với một hệ thống tổ chức, công nghệ điều hành, cân đối hàng hóa để tiếp
cận và khai thác hợp lí nhất nhu cầu của thị trường, để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng cuối cùng nhanh nhất và nhằm đạt được lợi nhuận tối đa”.
b. Khái niệm kênh phân phối
Hầu hết các nhà sản xuất không bán sản phẩm của họ một cách trực tiếp đến
khách hàng cuối cùng, mà thông qua các trung gian phân phối. Những trung gian này
hình thành nên một kênh marketing (cũng được gọi là kênh thương mại hay kênh phân
phối).
Kotler và Keller (2006) đồng ý với Coughlan (2006) định nghĩa rằng: “Các
kênh phân phối là tập hợp các tổ chức liên phụ thuộc có liên quan đến tiến trình làm
cho sản phẩm hoặc dịch vụ trở nên sẵn có cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng”.
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối
Mục đích của hệ thống phân phối là giải quyết những sự khác biệt và những
mâu thuẫn liên quan qua quá trình phân phối tổng thể. Hệ thống phân phối hiệu quả là
cần thiết để nối người sản xuất với người tiêu dùng. Cung cấp đúng hàng hóa, đúng
địa điểm và ở mức giá họ có thể chi trả. Chính vì vậy, hệ thống kênh phân phối thực

hiện các vai trò như sau:
- Phân loại và sắp xếp hàng hóa: Giải quyết sự khác biệt giữa sản xuất và tiêu dùng
về loại hàng hóa và giảm sự tìm kiếm không cần thiết cho khách hàng.
- Làm gần về không gian: Giảm tổng số các trao đổi và tạo điều kiện vận chuyển sản
phẩm với khối lượng lớn ở cự ly dài và nhờ đó giảm được chi phí vận chuyển.
- Làm gần về thời gian: Đảm bảo sự ăn khớp về thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng
còn quan tâm tới dòng chảy sản phẩm qua hệ thống phân phối đúng thời gian để đảm
bảo việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Yêu cầu gần về thời gian đòi hỏi phải dự
trữ sản phẩm, vì vậy tính kinh tế của việc tồn kho trở thành một vấn đề quan trọng.
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
- Bán hàng: Tìm kiếm khách hàng và tiêu thụ sản phẩm. Bao gồm: bán hàng cá
nhân, quảng cáo, các phương pháp marketing như chăm sóc khách hàng, dịch vụ sau
bán v.v…
- Thông tin: Giúp doanh nghiệp thu thập được những thông tin cần thiết cho việc
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời thay doanh nghiệp cung cấp các
thông tin cần thiết để đáp ứng nhu cầu về thông tin cho khách hàng.
- Kích thích tiêu thụ: Các thành viên trong kênh phân phối thực hiện nhiệm vụ tiêu
thụ sản phẩm, đồng thời thực hiện các hoạt động nhằm khuếch trương sản phẩm, thực
hiện các hoạt động xúc tiến khác để thu hút khách hàng nhằm đẩy mạnh hoạt động
tiêu thụ sản phẩm.
1


- Tiếp xúc: Thiết lập mối quan hệ thuận lợi cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
- Thích ứng: Trung gian tham gia vào hoạt động phân phối thực hiện chức năng
thích ứng, hoàn thiện sản phẩm thông qua vai trò chuyên môn hóa, phân loại và sắp
xếp hàng hóa, đồng thời làm hoàn thiện sản phẩm thông qua các dịch vụ sau bán, dịch
vụ bổ sung của các trung gian nhằm thỏa mãn khách hàng tốt nhất.
- Thương lượng: Các trung gian thực hiện thỏa thuận về việc phân chia trách nhiệm
và quyền lợi trong hệ thống phân phối, đồng thời thỏa thuận, thương lượng, đàm phán

với nhau về giá, phương thức giao hàng, thanh toán và vận chuyển và những điều kiện
khác liên quan đến hoạt động phân phối.
- Lưu thông hàng hóa: Thể hiện trong hoạt động dịch chuyển sản phẩm từ nơi nhà
sản xuất đến người tiêu dùng qua các trung gian phân phối, trung gian tham gia vào
kênh thực hiện các chức năng về vận chuyển, bảo quản, dự trữ sản phẩm để kịp thời
đáp ứng nhu cầu cho khách hàng.
- Tài trợ: Các trung gian thực hiện nhiệm vụ thanh toán đơn hàng cho nhà sản xuất,
trang trải chi phí với nhà sản xuất, đồng thời cung cấp các dịch vụ tài trợ chi phí mua
cho khách hàng một cách hiệu quả nhất.
- Chia sẻ rủi ro: Giúp doanh nghiệp chia sẻ rủi ro với các thành viên kênh trong quá
trình tiêu thụ sản phẩm, khi vận chuyển sản phẩm hỏng hóc, thiên tai, hỏa hoạn.
1.1.4. Các thành viên trong kênh phân phối
a. Nhà sản xuất
Nhà sản xuất được coi là người khởi nguồn của các kênh phân phối. Họ cung
cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ. Những nhà sản xuất kinh doanh từ
nhiều hàng hóa khác nhau nhưng đều nhằm thỏa mãn nhu cầu các thị trường, nhà sản
xuất phải đảm bảo sản phẩm của họ đáp ứng những thị trường mục tiêu nhất định.
Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh
phân phối như người bán buôn và bán lẻ, nhả sản xuất có thể tiết kiệm được chi phí.
Những người trung gian phân phối sản phẩm của nhiều nhà sản xuất khác nhau và vì
vậy có thể chia sẻ các chi phí cố định.
b. Trung gian bán buôn
Các trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hóa
để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc các tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán
buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và cơ quan nhà nước).
Những nhà bán buôn được chia thành 3 loại chính:
- Nhà bán buôn sở hữu hàng hóa thật sự:
+ Độc lập sở hữu về hàng hóa, dự trữ và quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán
với số lượng nhỏ hơn cho các tổ chức kinh doanh khác.
+ Chịu trách nhiệm hoàn toàn về hàng hóa và kết quả kinh doanh của mình.

+ Thực hiện tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh.
+ Hoạt động dưới nhiều tên gọi khác nhau: nhà xuất khẩu, nhà nhập khẩu, nhà phân
phối, bán buôn.
-

Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng:
2


+ Đảm nhiệm tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh.
+ Tham gia vào hoạt động mua bán, đàm phán hay thay mặt các khách hàng của
mình.
+ Nhận thu nhập dưới hình thức hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất
định.
- Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản
phẩm của họ.
c. Trung gian bán lẻ
Trung gian bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân bán hàng hóa trực tiếp
cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình.
Vai trò của trung gian bán lẻ trong kênh là phát hiện nhu cầu của khách hàng,
tìm kiếm và bán những hàng hóa mà các khách hàng này mong muốn, ở thời gian, địa
điểm và theo cách thức nhất định. Nhà bán lẻ hình thành các tập hợp hàng hóa phù
hợp với người tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian cho người tiêu dùng.
d. Người tiêu dùng cuối cùng
Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm người tiêu dùng cá nhân và người tiêu
dùng cho công nghiệp, là điểm cuối cùng của hàng hóa, dịch vụ. Chỉ khi nào hàng hóa
tới người tiêu dùng cuối cùng thì quá trình phân phối mới hoàn thành. Người tiêu
dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn
những kênh phân phối khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ. Tập hợp những người
tiêu dùng cuối cùng và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênh

phân phối.
1.1.5. Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh như là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công
việc phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia
các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau.
Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:
- Chiều dài của kênh được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Khi
số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài. Ví
dụ: Kênh Người sản xuất – người bán buôn – người bán lẻ - người tiêu dùng dài hơn
kênh Người sản xuất – người tiêu dùng.
- Bề rộng của kênh biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Số lượng
thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian kênh có thể biến thiên từ một đến vô số.
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh. Ở một cấp trung gian trong kênh có thể có
nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm. Ví dụ: Hàng
thực phẩm có thể bán qua các hộ bán lẻ ở chợ, các cửa hàng mặt phố, các siêu thị, …
- Thị trường người tiêu dùng và thị trường kỹ nghệ có cấu trúc kênh phân phối
tương đối giống nhau tuy nhiên tên gọi các trung gian và nội dung dưới đây chỉ trình
bàu cấu trúc kênh trong thị trường người tiêu dùng.

3


a. Kênh phân phối trực tiếp
Là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho
người tiêu dùng mà không thông qua các trung gian phân phối hàng hóa. Có ba cách
bán hàng trực tiếp: bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm và bán
theo thư hoặc điện thoại đặt hàng.

Người tiêu dùng

Nhà sản xuất

Sơ đồ 1.1. Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp
- Ưu điểm: Khi sử dụng kênh này thì lợi nhuận của doanh nghiệp không bị chia sẻ
cho các trung gian khác, doanh nghiệp trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng nên hiểu
được nhu cầu cũng như sự thay đổi về nhu cầu của họ.
- Nhược điểm: Loại kênh này chỉ thích hợp trong trường hợp các nhóm tiêu dùng có
tính chất nội bộ phạm vi nhỏ hẹp.
b. Kênh phân phối 1 cấp
Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng, đó
là người bán lẻ.

Nhà bán lẻ

Nhà sản xuất

Người tiêu dùng

Sơ đồ 1.2. Sơ đồ kênh phân phối 1 cấp
- Ưu điểm: Giải phóng được khả năng lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hóa
và năng lực sản xuất.
- Nhược điểm: Không phù hợp với những sản phẩm giá trị cao, vì không phải đại lý
bán lẻ nào củng có nguồn vốn đủ lớn và nhân viên bán hàng đủ chuyên nghiệp để tiêu
thụ hàng cho nhà sản xuất.
c. Kênh phân phối 2 cấp
Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó
thường là nhà bán sỉ và bán lẻ.

Nhà
sản xuất

Nhà bán
sỉ

Nhà bán
lẻ

Người
tiêu dùng

Sơ đồ 1.3. Sơ đồ kênh phân phối 2 cấp
- Ưu điểm: Kênh phân phối này tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các trung gian
phân phối nâng cao khả năng chuyên môn của mình.
- Nhược điểm: Nhiều trung gian, và vì thế làm cho công tác quản lý trở nên phức
tạp, chi phí lớn, thời gian lưu thông dài, dễ xảy ra rủi ro.

4


d. Kênh phân phối 3 cấp
Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối theo chuỗi ba trung gian bao gồm môi
giới hoặc đại lý, nhà bán sỉ/ nhà bán buôn, nhà bán lẻ rồi mới đến tay người tiêu dùng.

Nhà
sản xuất

Đại lý
bán sỉ

Nhà bán

sỉ

Nhà bán
lẻ

Người
tiêu dùng

Sơ đồ 1.4. Sơ đồ kênh phân phối 3 cấp
- Ưu điểm: Kênh phân phối này tạo điều kiện cho nhà sản xuất có khả năng phân
phối sản phẩm rộng rãi, rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, tăng nhanh
vòng quay vốn.
- Nhược điểm: Chi phí lớn, khó quản lý.
1.2. Quản trị kênh phân phối
1.2.1. Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối
Để lựa chọn được thành viên kênh phù hợp thì thông thường các nhà quản lý
cần phải tìm kiếm danh sách các thành viên kênh tiềm năng thông qua nhiều nguồn
tuyển chọn khác nhau, sau đó họ sẽ dựa trên một số tiêu chuẩn phù hợp để đánh giá và
đưa ra quyết định lựa chọn. Qua đó, các doanh nghiệp cũng cần phải xây dựng một
chế độ đãi ngộ hợp lý và hấp dẫn, để đảm bảo rằng các thành viên này sẽ tham gia vào
kênh phân phối của họ.
a. Tìm kiếm các thành viên kênh
 Lực lượng bán hàng theo khu vực
Đây chính là lực lượng bán hàng sẵn có của công ty trên thị trường. Họ là
những nhân viên bán hàng hoạt động tại các khu vực thị trường khác nhau của doanh
nghiệp.
- Ưu điểm: Họ là những người rất am hiểu về khu vực thị trường mà họ hoạt động
và nắm giữ được những thông tin cực kỳ có giá trị. Họ có sẵn một danh sách các
thành viên kênh tiềm năng trong khu vực của mình tạo được sự thuận tiện cho doanh
nghiệp.

- Nhược điểm: Doanh nghiệp tốn nhiều chi phí để trả công cho lực lượng bán hang
về những nỗ lực tìm kiếm của họ.
 Nguồn thương mại: Nguồn này giúp cho doanh nghiệp có thể thu nhập thông
tin một cách nhanh chóng. Dữ liệu về các thành viên tiềm năng đã có sẵn và được sắp
xếp thành một danh sách thuận tiện cho việc tìm kiếm. Ngoài ra, doanh nghiệp còn tiết
kiệm được chi phí khi sử dụng nguồn này.
 Các trung gian phân phối hiện có: Doanh nghiệp không nên bỏ lỡ cơ hội khai
thác thông tin về các thành viên kênh tiềm năng thông qua các trung gian phân phối
hiện có vì họ có sự am hiểu về các trung gian khác kinh doanh sản phẩm cùng loại
trong khu vực thị trường của họ. Đôi khi do yếu tố cạnh tranh, các trung gian này có
thể không cung cấp hoặc cung cấp thông tin sai lệch về các trung gian khác.

5


 Khách hàng: Khách hàng là nguồn cung cấp những thông tin khá trung thực về
các trung gian phân phối đã bán sản phẩm cho họ, giúp doanh nghiệp tìm kiếm các
thành viên kênh tiềm năng cho hệ thống phân phối của mình.
 Quảng cáo: Quảng cáo giúp doanh nghiệp thu thập được lượng lớn số liệu về
những thành viên kênh tiềm năng.
 Trưng bày thương mại: Qua việc tham gia các loại hình trưng bày thương mại,
doanh nghiệp có thể gặp gỡ, tiếp xúc trực tiếp với các trung gian phân phối.
 Các nguồn khác: Các nguồn khác như phòng thương mại và công nghiệp Việt
Nam, danh bạ điện thoại, ngân hàng, cộng đồng doanh nghiệp, …
b. Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn
- Điều kiện tín dụng và tài chính: Hầu như các nhà sản xuất đều xác định và điều tra
về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian. Đây là tiêu chuẩn được sử dụng
nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh tương lai.
- Năng lực bán hàng: Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt đối với trung
gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số người bán thật sự đang làm việc và

khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán của họ.
- Dòng sản phẩm: Doanh nghiệp xem xét bốn khía cạnh về dòng sản phẩm của
trung gian: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được
ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm.
- Danh tiếng: Doanh nghiệp luôn cố gắng tìm kiếm các thành viên có danh tiếng tốt
và loại bỏ những trung gian có hình ảnh xấu. Vì danh tiếng của trung gian phân phối
có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến danh tiếng của nhà sản xuất.
- Mức độ chiếm lĩnh thị trường: Nếu một trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh
thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của nhau. Nhìn
chung, doanh nghiệp luôn cố gắng đạt được việc bao phủ thị trường tốt nhất với sự
trùng lặp nhỏ nhất.
- Hoạt động bán: Doanh nghiệp sẽ đánh giá khả năng bán hàng của thành viên kênh
thông qua số lượng hàng mà họ đạt được.
- Thành công về quản trị: Thành công về quản trị thể hiện qua sự phát triển theo
thời gian của trung gian phân phối. Doanh nghiệp thường ưa thích việc chọn những
trung gian đã thành công trong quá khứ vì họ cho rằng đó chính là dấu hiệu của sự
tiếp tục phát triển trong tương lai.
- Khả năng quản lý: Doanh nghiệp thường xem xét chất lượng của lực lượng bán
hàng như là biểu hiện của khả năng quản lý bởi vì lực lượng bán hàng tốt thường là
kết quả của sự quản lý tốt.
- Quan điểm, thái độ: Nhà sản xuất thích những trung gian có quan điểm kinh doanh
tương thích với quan điểm của họ, hoặc chí ít cũng không mâu thuẫn. Quan điểm
đồng nhất thì việc hợp tác sẽ dễ dàng hơn.
- Quy mô: Đôi lúc doanh nghiệp xem xét quy mô hoạt động như một tiêu chí để
đánh giá và lựa chọn thành viên kênh. Họ tin rằng doanh số bán tỉ lệ thuận với quy mô
của trung gian.
6


1.2.2. Động viên, khuyến khích các thành viên kênh phân phối

a. Xác định nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh
Nhà quản lý kênh có thể sử dụng một trong bốn cách sau đây để nhận ra nhu
cầu và vấn đề của thành viên kênh:
-Nhà sản xuất thực hiện nghiên cứu các thành viên kênh.
-Thuê các tổ chức bên ngoài thực hiện nghiên cứu các thành viên kênh phân phối.
-Kiểm trá, đánh giá kênh phân phối.
-Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối.
b. Hỗ trợ, giúp đỡ các thành viên kênh
Để đạt được sự hợp tác cao từ phía các thành viên thì đòi hỏi nhà quản lý kênh
cần phải xây dựng chương trình hỗ trợ một cách bài bản, kỹ lưỡng. Những chương
trình hỗ trợ như vậy có thể chia thành ba loại, bao gồm:
-Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp: Gồm các hỗ trợ của nhà sản xuất cho các tổ chức bán
buôn hay bán lẻ.
-Kế hoạch hợp tác: Tạo ra kế hoạch hợp tác giữa nhà sản xuất và các trung gian
nhằm làm tăng mức độ kích thích thành viên hoạt động dựa trên mối quan hệ hỗ trợ
giữa các vai trò của họ trong kênh.
- Lập chương trình phân phối: Là biện pháp mang tính toàn diện nhất qua việc
phát triển và quản lý kênh chuyên nghiệp, theo kế hoạch và chính sách kênh nhất định
dựa vào sự kết hợp nhu cầu của các nhà sản xuất và phân phối.
c. Khuyến khích các thành viên kênh
- Sử dụng các phương pháp thích hợp để xác định những nhu cầu và vấn đề của
thành viên kênh.
- Triển khai các chương trình hỗ trợ phù hợp cho các trung gian phân phối trên cơ
sở nắm rõ những nhu cầu và vấn đề của họ.
- Cần sử dụng quyền lực một cách khéo léo trong hoạt động kích thích các thành
viên kênh.
1.2.3. Đánh giá các thành viên kênh phân phối
- Mức độ kiểm soát: Mức độ kiểm soát có ảnh hưởng đáng kể đến công việc đánh
giá hoạt động của thành viên kênh. Cụ thể, nếu nhà sản xuất có mức độ kiểm soát cao
thì họ có khả năng thu thập được đầy đủ các thông tin liên quan đến các thành viên

trong kênh và do đó, hoạt động đánh giá được thực hiện nhanh chóng hơn, phạm vi
đánh giá cũng được mở rộng hơn và ngược lại.
- Tầm quan trọng của các thành viên kênh: Vai trò của thành viên kênh đối với nhà
sản xuất càng quan trọng quan bao nhiêu thì công tác đánh giá hoạt động của họ cũng
càng quan trọng bấy nhiêu. Cụ thể, trong một kênh phân phối, nếu sản phẩm bán ra
của nhà sản xuất dựa hoàn toàn vào các thành viên kênh thì công tác đánh giá cần
được thực hiện một cách thường xuyên và kỹ lưỡng. Bởi vì lúc này thành công hay
thất bại của việc phân phối sản phẩm ra thị trường phụ thuộc vào hoạt động của các
thành viên đó. Ngược lại, nếu nhà sản xuất tự chủ trong khâu tiêu thụ sản phẩm, nghĩa
7


là vai trò của thành viên kênh không quá quan trọng với nhà sản xuất, thì hoạt động
đánh giá có thể được thực hiện với tần suất ít hơn.
- Bản chất của sản phẩm: Nếu sản phẩm phức tạp, crfdzó yêu cầu về dịch vụ sau
bán nhiều và giá trị sản phẩm càng cao thì phạm vi đánh giá càng rộng, càng phải thận
trọng trong việc lựa chọn tiêu chí cho phù hợp. Ngược lại, với sản phẩm đơn giản, đòi
hỏi dịch vụ sau bán ít và giá trị sản phẩm nhỏ thì quá trình đánh giá cũng diễn ra đơn
giản hơn với tần suất ít hơn.
- Số lượng thành viên kênh: Nhìn chung hoạt động đánh giá bị ảnh hưởng bởi số
lượng thành viên kênh và cả mối quan hệ giữa họ với nhà sản xuất. Đối với hệ thống
phân phối rộng rãi, nơi có số lượng thành viên kênh nhiều và mối quan hệ trong kênh
khá lỏng lẻo, thì nhà sản xuất có thể chỉ dựa vào doanh số bán hiện tại để đánh giá
hoạt động của thành viên kênh. Trong trường hợp này thì quá trình đánh giá thường
được thực hiện một cách nhanh chóng, đơn giản. Ngược lại, đối với hệ thống phân
phối chọn lọc hay độc quyền kênh ít và mối quan hệ giữa nhà sản xuất với thành viên
kênh khá chặt chẽ, nhà sản xuất cần đánh giá hàng loạt các dữ liệu về hoạt động của
thành viên kênh. Trong trường hợp này thì quá trình đánh giá thường được thực hiện
một cách tỉ mỉ, chi tiết và toàn diện hơn.
Mặc dù mỗi doanh nghiệp lựa chọn cách thức đánh giá khác nhau với những

tiêu chuẩn không giống nhau nhưng nhìn chung thì họ đều sử dụng các tiêu chuẩn cơ
bản sau: hoạt động bán hàng của thành viên kênh, duy trì mức độ tồn kho, khả năng
của lực lượng bán, thái độ của thành viên kênh và khả năng cạnh tranh của họ.
1.2.4. Xung đột trong kênh phân phối
a. Các loại xung đột trong kênh phân phối
- Xung đột chiều dọc là dạng xung đột xảy ra giữa các thành viên ở các cấp độ khác
nhau của kênh phân phối như xung đột giữa người bán lẻ với người bán buôn, người
bán buôn xung đột với nhà sản xuất hoặc xung đột giữa nhà bán lẻ với nhà sản xuất.
- Xung đột chiều ngang là dạng xung đột xảy ra giữa các thành viên trong cùng một
cấp của kênh phân phối. Các thành viên ở cùng một cấp thường có quyền lực ngang
hàng nhau, hơn nữa họ lại là những đơn vị hoạt động độc lập nên có thể thực hiện
được các chính sách marketing trái ngược nhau, đôi khi cạnh tranh lẫn nhau. Chính
điều này đã làm nảy sinh xung đột chiều ngang trong kênh.
- Xung đột đa kênh là xung đột giữa các hệ thống kênh với nhau, thường xảy ra khi
nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên
cùng một khu vực thị trường. Ở đây các hệ thống kênh được thiết lập hoàn chỉnh như
những đơn vị độc lập cạnh tranh với nhau. Do cùng hoạt động trên một khu vực thị
trường giống nhau nên các hệ thống kênh này xảy ra tình trạng lấn vùng kinh doanh,
từ đó dẫn đến xung đột. Xung đột đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài thành
viên của kênh được hưởng giá thấp hơn hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp (bán
với mức lợi nhuận thấp hơn). Trong trường hợp xung đột xảy ra do vùng hoạt động bị
chồng lấn thì người quản trị kênh nên phân chia lại ranh giới địa lý của các hệ thống
kênh.

8


b. Những nguyên nhân dẫn đến xung đột trong kênh phân phối
 Sự không thích hợp về vai trò
Khi tham gia vào kênh phân phối, mỗi một thành viên trong hệ thống kênh sẽ

đảm nhận một vai trò nhất định. Chính những vai trò này sẽ xác định hành vi mà họ sẽ
phải thực hiện. Tuy nhiên, nếu các vai trò này được phân chia không phù hợp giữa các
thành viên kênh thì điều đó cũng có thẻ dẫn đến xung đột. Chẳng hạn, các đại lý nghĩ
rằng việc đào tạo nhân viên bán hàng là công việc của nhà sản xuất bởi vì họ bán các
sản phẩm của nhà sản xuất. Còn nhà sản xuất thì lại cho rằng đó là nhiệm vụ của các
đại lý và họ phải tự mình thực hiện các hoạt động đào tạo bởi vì lực lượng bán hang là
người của đại lý chứ không phải của nhà sản xuất. Chính điều này có thể dẫn đến
xung đột giữa đại lý với nhà xuất chỉ bởi vì việc phân chia vai trò không hợp lý.
Ngoài ra, nếu vai trò của các thành viên không được xác định rõ ràng thì nó
cũng có thể là nguyên nhân tiềm tàng dẫn đến xung đột trong kênh. Để hạn chế việc
xảy ra xung đột giữa các thành viên do sự không thích hợp về vai trò thì nhà sản xuất
nen thận trọng trong việc phân định vai trò của họ, tốt nhất là phải cụ thể, rõ ràng và
phù hợp với từng vị trí của các thành viên trong kênh.
 Sự khan hiếm nguồn lực
Các thành viên kênh đều muốn chiếm hữu nhiều hơn các nguồn lực cần thiết có
thể giúp họ đạt được mục tiêu. Tuy nhiên các nguồn lực, đặc biệt là những nguồn lực
có giá trị cao thì có giới hạn nhưng nhu cầu sử dụng thì lại nhiều, do vậy, sự không
thống nhất giữa các thành viên kênh về việc phân chia các nguồn lực này có thể sẽ
dẫn tới xung đột. Phổ biến nhất là tình huống khi nhà sản xuất cử lực lượng bán hàng
của họ xuống để hỗ trợ thêm cho các cửa hàng bán lẻ của các thành viên kênh. Tuy
nhiên việc phân chia không đồng đều số lượng nhân viên bán hàng giữa các cửa hàng
bán lẻ cũng có thể dẫn đến xung đột trong kênh. Điều này, cũng có thể xảy ra tương tự
với tình huống hỗ trợ về nguồn vốn của nhà sản xuất cho các thành viên kênh.
 Sự khác nhau về nhận thức
Các thành viên trong kênh phân phối có thể nhận thức không giống nhau về
cùng một vấn đề, từ đó dẫn đến phản ứng của họ đối với vấn đề đó là hoàn toàn khác
nhau. Chính sự khác biệt trong nhận thức này có thể làm phát sinh xung đột trong
kênh.
 Sự bất đồng trong phạm vi quyết định
Mỗi một vị trí của thành viên đều có những giới hạn về quyền lực nhất định.

Giới hạn quyền lực này sẽ tạo ra phạm vi được quyền ra quyết định của họ. Trong các
hệ thống kênh có sự lên kết chặt chẽ như kênh liên kết dọc thì phạm vi ra quyết định
của mỗi thành viên kênh đều được phân định rõ ràng và thường được ghi rõ trong các
hợp đồng. Còn trong các hệ thống kênh mà sự liên kết là lỏng lẻo, chẳng hạn như
kênh truyền thống thì các phạm vi quyết định này thường là không rõ ràng. Chính sự
không rạch ròi này sẽ dẫn đến việc một số thành viên kênh ra quyết định chồng lấn lên
khu vực ra quyết định của thành viên khác, và từ đó xung đột có thể xuất hiện.
 Sự khác nhau về mong muốn
Khi tham gia vào kênh phân phối, mỗi thành viên đều có những sự kỳ vọng
nhất định đối với những thành viên khác. Đó chính là những mong muốn của họ đối
9


với người khác. Cụ thể hơn, mong muốn của một thành viên đối với những thành viên
khác chính là sự mong đợi về hành vi tương lai của những thành viên khác sẽ xảy ra
theo như ý muốn của họ. Tuy nhiên, khi mong muốn của các thành viên khác nhau,
thậm chí là trái ngược nhau thì xung đột có thể xảy ra.
 Sự không thích hợp về mục tiêu
Các thành viên kênh khác nhau sẽ theo đuổi những mục tiêu khác nhau của họ.
khi những mục tiêu này không phù hợp với nhau thì xung đột có thể xảy ra.
Trên thực tế thì xung đột phát sinh bởi lý do mục tiêu không thích hợp thì khá
phổ biến nhưng nó lại khó giải quyết bởi vì mục tiêu khác nhau thì rất khó để dung
hòa. Trong tình huống này người quản lý kênh thường giải quyết bằng cách thuyết
hục để các thành viên kênh chấp nhận những mục tiêu cơ bản mà cả hệ thống kênh
cùng theo đuổi.
 Khó khăn về thông tin
Thông tin đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc kết nối giữa các thành
viên kênh với nhau. Bất kỳ một sự trở ngại nào về mặt thông tin đều có thể gây ra
những hậu quả nghi. Một sự sai lệch hoặc thiếu thốn về thông tin trong kênh có thể
làm thay đổi một mối quan hệ từ tốt thành xấu, từ bình thường trở nên căng thẳng.

Thông tin cần được truyền đi một cách rõ ràng, minh bạch và kịp thời đến tất cả thành
viên kênh, nếu không thì có thể gây nên những hiểu lầm tai hại và đôi khi, đó chính là
nguyên nhân gây ra xung đột giữa các thành viên trong kênh.
c. Giải quyết xung đột trong kênh
- Thuyết phục các thành viên kênh về việc chấp nhận những mục tiêu cơ bản của
khách hàng. Các thành viên trong kênh phân phối phải thỏa thuận với nhau về mục
tiêu cơ bản mà học cùng theo đuổi. Các mục tiêu đó có thể là mục tiêu tồn tại, mục
tiêu gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Khi
đã thống nhất được các mục tiêu chung thì các thành viên sẽ hành động dựa theo mục
tiêu đó và sẽ giảm thiểu được xung đột có thể xảy ra.
- Thành lập hội đồng phân phối để xử lý các xung đột. Đây là hội đồng thường trực,
có các thành viên là đại diện của những thành viên chính trong kênh. Họ có trách
nhiệm phát hiện sớm các vấn đề tiềm ẩn có thể gây ra xung đột trong kênh và ngăn
chặn để các xung đột không được phát sinh. Nếu xung đột đã xảy ra thì họ có nhiệm
vụ phải giải quyết chúng một cách thỏa đáng.
- Tiến hành việc đổi giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của
một cấp này có thể làm việc ở một cấp khác. Giải pháp này để họ có thể hiểu và thông
cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác.
- Sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hoặc là trọng tài phân xử. Trong
đó:
+ Biện pháp ngoại giao nghĩa là các bên có liên quan đến xung đột sẽ cử người đại
diện của mình đến gặp gỡ với đại diện của phái bên kia, họ cùng nhau thương lượng
để tìm ra một hướng giải quyết chung làm thỏa mãn tất cả các bên có liên quan.
+ Sử dụng trung gian hòa giải tức là nhờ một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải
xung đột giữa các thành viên.
10


+ Khi xung đột đã trở nên nghiêm trọng và các đàm phán khác đã trở nên không có
hiệu quả thì các bên nên ra trọng tài phán xử. Trọng tài là người có chuyên môn được

các bên tin tưởng giao vấn đề để xử lý. Do vậy, nếu các thành viên kênh đã đồng ý để
trọng tài giải quyết xung đột thì họ phải chấp nhận tất cả những quyết định phân xử
của trọng tài. Việc sử dụng trọng tài để giải quyết xung đột mang lại một số lợi ích
như: có tính linh hoạt, tạo sự chủ động cho các bên, xung đột có thể được xử lý nhanh
chóng, tiết kiệm thời gian và chi phí, vấn đề có thể giữ bí mật.
Các nhà quản trị kênh còn có thể áp dụng một số cách thức khác nhau như:
chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên, siết chặt quản lý để ngăn chặn trước các
xung đột, … Mỗi cách thức giải quyết sẽ có những đặc điểm áp dụng và hiệu quả
riêng, do đó nhà quản trị kênh cần phải linh hoạt trong từng tình huống để lựa chọn
giải pháp giải quyết sao cho phù hợp nhất.

11


CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BÓNG ĐÈN
HUỲNH QUANG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN
PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐÔNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông chi nhánh
Đà Nẵng
2.1.1. Khái quát chung về Công ty cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông chi
nhánh Đà Nẵng
- Tên công ty: Công ty cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông.
- Tên tiếng anh: RANG DONG LIGHT SOURCES ANG VACUUM FLASK JION
STOCK COMPANY.
- Địa chỉ: 169 đường Điện Biên Phủ, Phường Chính Gián, Quận Thanh Khê, TP Đà
Nẵng
- Điện thoại: 0511 3501 189
- Email:
- Năm thành lập: 1961
- Đại diện theo pháp luật: Ông Lê Minh Tuấn, chức vụ: Giám đốc

- Người hướng dẫn thực tâp: Email:
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước
Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng
Công ty CP Bóng đèn phích nước Rạng Đông Chi nhánh Đà Nẵng được thành
lập theo quyết định số 121/TCHĐSX-RĐ ngày 20/09/2000 ban hành quy chế tổ chức
và hoạt động của chi nhánh nhằm mở rộng thị trường miền Trung Tây Nguyên, giới
thiệu và bán sản phẩm tại thị trường này.
- Giai đoạn 1999 – 2005 : Giai đoạn thiết lập và thiết lập từ những khâu trọng yếu,
đầu tư chiều sâu, khai thác năng lực toàn hệ thống, đưa Chi nhánh phát triền
Trong giai đoạn này, Chi nhánh chỉ gồm có 14 người, với 1 Giám đốc, 1 Phó
giám đốc, 1 kế toán, 1 thủ kho, 8 nhân viên thị trường và 1 lái xe. Những năm đầu
thành lập, thị trường tiêu thụ của Chi nhánh chỉ thu hẹp trong một vài khu vực trên
mỗi địa bàn các tỉnh, thành phố. Tại thị trường Đà Nẵng, thị trường tiêu thụ chỉ thu
hẹp ở quận Hải Châu, Thanh Khê. Các quận còn lại chỉ có một vài điểm bán lẻ thưa
thớt. Điều đó dẫn đến thị phần trên các tỉnh miền Trung của Chi nhánh tương đối
thấp. Chi nhánh luôn xếp ở vị trí thứ 3, sau Điện Quang và Philips. Sản lượng tiêu thụ
những năm đầu còn tương đối thấp, chỉ với hơn 2 triệu sản phẩm mỗi năm. Chính vì
vậy, doanh số bán được chỉ khoảng từ 22 tỷ đến 25 tỷ và lợi nhuận các năm đầu chỉ
trên 900 triệu đồng/ năm.
- Giai đoạn 2005 đến nay: Giai đoạn phát huy nội lực, tiếp tục đưa Chi nhánh phát
triển
Từ năm 2005 đến nay, các cán bộ công nhân viên Chi nhánh luôn làm việc hết
mình, phát huy năng lực đưa Chi nhánh phát triển. Trong giai đoạn này, Chi nhánh đã
tuyển thêm 5 nhân viên, đưa tổng số lao động hiện nay của Chi nhánh lên 18 người.
Thị trường của Chi nhánh đã được mở rộng ra khắp trên toàn địa bàn các tỉnh, thành
phố. Các nhân viên thị trường của Chi nhánh đã tích cực làm việc phát huy khả năng,
12


đưa sản phẩm của công ty đến từng khu vực, từng địa điểm bán lẻ trên khắp các tỉnh

miền Trung Tây Nguyên. Chi nhánh nói riêng và Công ty nói chung đã vượt lên dẫn
đầu thị trường sản phẩm bóng đèn phích nước. Đến nay, Chi nhánh đã có trên 70 đại
lý cấp 1 và hơn 20 đại lý cấp 2. Sản lượng tiêu thụ hàng năm đạt từ 7 – 8 triệu sản
phẩm/ năm.
Thị trường miền Trung và Tây Nguyên là một thị trường rộng lớn, đầy tiềm
năng, nhưng chưa được khai thác nhiều, khu vực này đang trên đà phát triển rất mạnh,
vì vậy nhu cầu về chiếu sáng không ngừng tăng lên, tạo cơ hội cho Chi nhánh nâng
cao kết quả hoạt động kinh doanh của mình. Nhưng cũng tại đây Chi nhánh cũng phải
đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh, các đối thủ này cũng không muốn bỏ lỡ
miếng mồi béo bở này, đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO thì Chi nhánh phải đối
đầu không chỉ các đối thủ cạnh tranh trong nước mà còn phải đương đầu với các
doanh nghiệp nước ngoài. Để thành công trên thị trường này là một điều không dễ
dàng bởi đặc điểm thị trường này là dân cư ít tập trung, địa hình phức tạp, nhưng với
những nỗ lực của mình chi nhánh không chỉ đứng vững mà còn rất thành công, bao
phủ hầu hết thị trường và có thị phần lớn nhất khu vực này.
Chi nhánh phân phối hàng hóa đến các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên bao
gồm các tỉnh: Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình
Định, Gia Lai KonTum. Cùng với đội ngũ giám sát thị trường, mỗi giám sát thị trường
chịu trách nhiệm một tỉnh.
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh
a. Chức năng của chi nhánh
- Tổ chức kinh doanh các mặt hàng bóng đèn, phích nước nóng, vật tư thiết bị điện,
dụng cụ chiếu sáng, sản phẩm thủy tinh của công ty sản xuất tại 9 tỉnh miền Trung
thông qua mô hình phân phối cho các đại lý cấp 1, cấp 2 có nhu cầu về các loại sản
phẩm này.
- Tổ chức, quản lý, xây dựng thị trường và hệ thống khách hàng ổn định, vững chắc
và không ngừng mở rộng, phát triển. Bảo tồn và phát triển vốn, tài sản được công ty
giao. Chấp hành nghiêm chỉnh sự điều hành quản lý thống nhất của Công ty.
- Xây dựng các kế hoạch kinh doanh phù hợp với thực tế thị trường, tổ chức việc
bán hàng, thu hút khách hàng bằng cách phối hợp với các kênh bán hàng để tổ chức

các chương trình quảng cáo, khuyến mãi, tiếp thị, hội chợ,…
- Quyết định đám phán ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế.
b. Nhiệm vụ của chi nhánh
- Nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng trong khu vực Đà Nẵng, thị trường Miền Trung và
Tây Nguyên, trên cơ sở đó xây dựng và thực hiện các phương án kinh doanh, tiếp cận
thị trường và tổ chức việc bán hàng một cách có hiệu quả.
- Triển khai thực hiện theo kế hoạch và phương án kinh doanh đã định như là các
hoạt động: Triển khai các hoạt động thương mại, phát triển kênh phân phối, đẩy mạnh
xây dựng thương hiệu trên thị trường mà Chi nhánh hoạt động và truyền thông tới
cộng đồng.

13


- Quản lí và sử dụng các nguồn lực được giao như: tài sản, vốn, lao động… đúng
theo chế độ chính sách, đảm bảo về mặt kinh tế, bảo tồn và phát triển vốn theo quy
định của nhà nước, của công ty.
- Cải thiện điều kiện làm việc, đời sống tinh thần, chuyên môn nghiệp vụ cho công
nhân viên Chi Nhánh để khuyến khích tinh thần làm việc của họ.
- Thực hiện đúng, đầy đủ các quy định luật pháp của Nhà nước và các nội quy, quy
định của Công ty. Chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước Tổng Giám Đốc Công ty về
các vấn đề mua bán hàng hóa, chịu sự kiểm tra giám sát của các cơ quan nhà nước có
thẩm quyền.
- Bảo vệ tài sản, môi trường, giữ gìn an ninh trật tự tại nơi Chi nhánh làm việc.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của chi nhánh
Giám đốc Chi Nhánh

Phó Giám Đốc Chi
Nhánh
Bộ phận kế toán

Bộ phận kinh doanh

Cửa
hàng

Giám sát
tiêu
thụ
các vùng

Kế
toán

Ghi chú:

Thủ
kho

Nghiệp vụ

Thủ
quỹ

Lái xe

(Nguồn: Bộ phận kinh doanh của Chi nhánh)
Quan hệ trực tuyến

Quan hệ tham mƣu

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh
2.1.5. Đặc điểm hoạt động của chi nhánh
a. Lĩnh vực hoạt động
- Kinh doanh các sản phẩm bóng đèn, vật tư thiết bị điện, dụng cụ chiếu sáng, sản
phẩm thủy tinh và các loại phích nước.
- Tư vấn và thiết kế chiếu sáng trong dân dụng công nghiệp.
- Dịch vụ quảng cáo thương mại.
- Dịch vụ vận chuyển hàng hóa.
14


- Dịch vụ khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ.
- Xuất nhập khẩu trực tiếp.
b. Đặc điểm sản phẩm
Bảng 2.1: Danh mục sản phẩm của Chi nhánh Đà Nẵng
STT

DANH MỤC
SẢN PHẨM

1

ĐÈN LED

PHÂN LOẠI

-PULL

DOWNLIGHT

TUBE LED

PANEL

ỐP TRẦN

GẮN TƯỜNG

CÔNG NGHIỆP

LOWBAY

COMPACT
DELUXE U-T3

COMPACT
GLAXY U-T3

COMPACT U-T4

COMPACT
U-T5

COMPACT XOẮN
GALAXY

COMPACT
XOẮN T4

COMPACT

XOẮN T5

COMPACT
12V

T10

T8 MÀU

T8-UV

CHAO ĐÈN

BỘ ĐÈN

BALAT
CHO ĐÈN
HUỲNH
QUANG

-BAR
-MR

2

ĐÈN HUỲNH
QUANG
COMPACT

3

BÓNG ĐÈN
HUỲNH QUANG

4

THIẾT BỊ CHIẾU
SÁNG

5

PHÍCH- RUỘT
PHÍCH

T8

MÁNG ĐÈN

PHÍCH 1 LÍT

PHÍCH 2 LÍT

-PHÍCH 0.5 LÍT
- 2.5 LÍT

RUỘT
PHÍCH

-3.2 LÍT
6

BÓNG ĐÈN SỢI
ĐỐT

A50

A60

M50

(Nguồn: Phòng kinh doanh)
b. Đặc điểm thị trường
Quy mô thị trường của Chi nhánh phân phối gồm các tỉnh miền Trung và Tây
Nguyên bao gồm Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Đà Nẵng,
Bình Định, Gia Lai-KonTum. Chi nhánh đang có kế hoạch mở rộng thị trường sang
Lào và đang từng bước triển khai thực hiện, dự án sẽ hoàn thành vào năm 2011 từng
bước khẳng định vị trí của Chi nhánh trong quá trình phân phối sản phẩm.
Hiện tại trên thị trường Miền Trung có 74 đại lý cấp 1 ký hợp đồng trực tiếp
với Chi nhánh, mạng lưới phân phối đã được bao phủ trên các tỉnh thành thị trường
Miền Trung-Tây Nguyên.

15


Bảng 2.2: Quy mô và đặc điểm của từng thị trƣờng

STT

Tỉnh (T.P)

Diện
tích
(km2)

Dân số
(nghìn
ngƣời)

Doanh
số 2016
(triệu
đồng)

Mật độ
(ngƣời/
km2)

Số lƣợng đại lý cấp 1

1999-2004

2005-2017

1

Quảng Bình

7.984

794

6.723

99

02

04

2

Quảng Trị

4.588

573

18.223

125

02

07

5.009

1.045

4.270

209

04

06

1.248

684

13.929

548

06

22

3

Thừa Thiên Huế

4

Đà Nẵng

5

Quảng Nam

10.737

1.372

4.381

128

03

12

6

Quảng Ngãi

5.177

1.190

13.715

230

05

09

7

Bình Định

6.076

1.461

12.445

240

10

13

15.495

1.282

12.667

71

01

01

56.314

8.401

86.353

1.650

33

74

8

Gia

LaiKonTum

Tổng CN Đà Nẵng

(Nguồn: Kế toán chi nhánh)
Qua bảng số liệu trên ta thấy tỉnh Quảng Trị có diện tích nhỏ nhất nhưng là
một trong 5 tỉnh thành có doanh số cao nhất. Điều này cho thấy thị trường tỉnh Quảng
Trị có dấu hiệu của sự phát triển về mặt kinh tê và hiện là thị trường có tiềm năng tiêu
thụ các sản phẩm thiết bị chiếu sáng mạnh nhất.
Đà Nẵng cũng là thị trường đặc biệt khi diện tích, dân số thấp nhất nhưng nhu
cầu các sản phẩm mà chi nhánh phân phối rất lớn. Đà Nẵng tập trung nhiều khu vực
dân cư, các công trình, khu đô thị, chiếu sáng đường, ngõ hẻm trường học... nhu cầu
về tiêu dùng lớn, đời sống thu nhập cao, sức mua của người tiêu dùng cao nên số
lượng đặt hàng của đại lý tăng qua các năm.
Tuơng ứng với từng thị trường, số lượng các đại lý Cấp 1 biến thiên giữa các
thời kỳ theo xu hướng gia tăng, đặc biệt ở hầu hết các thị trường. Tuy chưa có những
logic nhất định trong việc phát triển các đại lý Cấp 1 trên các thị trường, song theo các

nhà quản lý của chi nhánh, chính lực lượng các đại lý Cấp 1 hiện có trên các thị
trường đã và đang là những “khách hàng” trung thành, là “lực lượng tiên phong” cùng
với chi nhánh triển khai tốt quá trình phân phối sản phẩm, đưa sản phẩm của Công ty
đến với mọi khách hàng có nhu cầu, đặc biệt đáp ứng nhu cầu mua sắm mới và thay
thế của cư dân, hộ gia đình và tổ chức.
d. Đặc điểm khách hàng
Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự sống còn của doanh
nghiệp, cho nên Chi nhánh cần phải tìm mọi cách để đáp ứng được đầy đủ nhu cầu
của khách hàng. Công ty bóng đèn phích nước Rạng Đông kinh doanh trong lĩnh vực
16