Nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng điện tử tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.12 MB, 83 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
_______________
HOÀNG PHƯƠNG DIỆU
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
_________________
HOÀNG PHƯƠNG DIỆU
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
Chuyên ngành: Tài chính - Ngân hàng
Mã số: 60340201
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. LÊ TẤN PHƯỚC
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế “Nâng cao năng lực cạnh tranh về
dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam”
do cá nhân tôi nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu trong luận văn đƣợc thu thập từ
thực tế và các nguồn thông tin đáng tin cậy, đƣợc xử lý trung thực và khách quan.
Tác giả luận văn
Hoàng Phƣơng Diệu
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
1. Giới thiệu lý do chọn đề tài ................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...........................................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .....................................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................................2
5. Ý nghĩa nghiên cứu .............................................................................................3
6. Kết cấu đề tài.......................................................................................................3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ
NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ............................................................................................4
1.1.
Lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng
mại
.......................................................................................................................4
1.1.1.
Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương
mại
....................................................................................................................4
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh ..........................................................................4
1.1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM .......................................5
1.1.2.
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM .....................6
1.1.2.1. Các yếu tố bên trong NHTM ...................................................................7
1.1.2.2. Các yếu tố bên ngoài NHTM ..................................................................8
1.1.3.
Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại và
mô hình nghiên cứu ...................................................................................................8
1.1.3.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ....................................9
1.1.3.2. Lý thuyết cạnh tranh của Victor Smith .................................................12
1.1.3.3. Mô hình ma trận cạnh tranh của A. Ambastha và K. Momaya .............13
Tổng quan về dịch vụ ngân hàng điện tử và năng lực cạnh tranh về
1.2.
dịch vụ ngân hàng điện tử ......................................................................................15
1.2.1.
Tổng quan về dịch vụ ngân hàng điện tử .................................................15
1.2.1.1. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng điện tử ...............................................15
1.2.1.2. Vai trò của dịch vụ ngân hàng điện tử ...................................................16
1.2.1.3. Các hình thức của dịch vụ ngân hàng điện tử .......................................17
1.2.2.
Tổng quan về năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng điện tử ...............18
1.2.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng điện tử ..............18
1.2.2.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng điện
tử
1.3.
...............................................................................................................18
Tổng quan nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng
mại và nghiên cứu về dịch vụ ngân hàng điện tử .................................................19
1.3.1. Tổng quan các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của NHTM ...................19
1.3.2.
Tổng quan các nghiên cứu về dịch vụ ngân hàng điện tử ........................21
1.3.3.
Lựa chọn lý thuyết nghiên cứu về năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng
điện tử
..................................................................................................................23
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ NGÂN
HÀNG ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM..........................................................................................................................24
2.1. Tổng quan về BIDV .........................................................................................24
2.1.1. Giới thiệu về BIDV ........................................................................................24
2.1.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của BIDV ................................................25
2.1.2.1. Quy mô và mạng lƣới hoạt động ...........................................................25
2.1.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV .............................................27
2.2. Tổng quan về dịch vụ ngân hàng điện tử tại BIDV ......................................31
2.2.1. Các dịch vụ ngân hàng điện tử tại BIDV ......................................................31
2.2.1.1. Dịch vụ Internet banking- BIDV Online, BIDV Business Online và
Quản lý dòng tiền ...............................................................................................33
2.2.1.2. Dịch vụ Mobile banking- BIDV Online, BIDV Smart Banking, BIDV
Buno và Bankplus ...............................................................................................34
2.2.1.3. Dịch vụ Call center- Tổng đài chăm sóc khách hàng 24/7....................36
2.2.1.4. Dịch vụ Home banking- BIDV Home banking .....................................36
2.2.1.5. Dịch vụ Phone banking- BIDV BSMS..................................................37
2.2.2.
Kết quả hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử tại BIDV ..........................37
2.2.2.1. Kết quả đạt đƣợc....................................................................................37
2.2.2.2. Các mặt hạn chế.....................................................................................40
2.2.3.
Thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng điện tử tại BIDV42
2.2.3.1. Các yếu tố bên trong BIDV ...................................................................42
2.2.3.2. Các yếu tố bên ngoài BIDV ..................................................................46
2.2.4.
Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng
điện tử tại BIDV ......................................................................................................46
CHƢƠNG 3: MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH
VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM...................................................................................................53
3.1. Mô hình và các biến nghiên cứu ...................................................................53
3.1.1. Mô hình nghiên cứu .....................................................................................53
3.1.2. Các biến nghiên cứu ....................................................................................53
3.2. Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................................54
3.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu .....................................................................54
3.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu ............................................................................55
3.3. Kết quả nghiên cứu .........................................................................................55
3.3.1. Kết quả thu thập dữ liệu...............................................................................55
3.3.2. Kết quả xử lý dữ liệu ....................................................................................56
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH
VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM...................................................................................................61
4.1. Giải pháp về các yếu tố năng lực cạnh tranh tài sản ...................................61
4.2. Giải pháp về các yếu tố năng lực cạnh tranh vận hành................................62
4.3. Giải pháp về các yếu tố năng lực cạnh tranh hoạt động ..............................62
CHƢƠNG 5: KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN ............................................................65
5.1. Các kiến nghị hỗ trợ .........................................................................................65
5.1.1. Kiến nghị hỗ trợ từ Chính phủ ......................................................................65
5.1.2. Kiến nghị hỗ trợ từ Ngân hàng nhà nước .....................................................67
5.2. Kết luận .............................................................................................................67
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
Danh mục hình vẽ
Hình 1.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Danh mục biểu đồ
Biểu đồ 2.1. Số lƣợng điểm giao dịch tại BIDV qua các năm
Biểu đồ 2.2. Tổng tài sản của một số ngân hàng qua các năm
Biểu đồ 2.3. Vốn chủ sở hữu tại một số ngân hàng qua các năm
Biểu đồ 2.4. Tỷ số lợi nhuận ròng trên tổng tài sản của một số ngân hàng
Biểu đồ 2.5. Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu của một số ngân hàng
Biểu đồ 2.6. Tổng thu nhập hoạt động của BIDV
Biểu đồ 2.7. Doanh số, số lƣợng giao dịch qua kênh ngân hàng điện tử tại BIDV
Biểu đồ 2.8. Thu nhập ròng của các dịch vụ ngân hàng điện tử tại BIDV
Danh mục bảng
Bảng 1.1. Tổng hợp các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của NHTM
Bảng 1.2. Tổng hợp các nghiên cứu về dịch vụ ngân hàng điện tử
Bảng 2.1. Các hình thức dịch vụ NHĐT đang triển khai tại BIDV năm 2017
Bảng 2.2. Giải thƣởng về dịch vụ ngân hàng điện tử của các NHTM VN
Bảng 3.1. Hệ số trọng số các biến yếu tố
Bảng 3.2. Giá trị trung bình theo đánh giá của khách hàng về các nhận định
Bảng 3.3. Điểm đánh giá dịch vụ ngân hàng điện tử
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ACB
Ngân hàng TMCP Á Châu
ADB
Ngân hàng Phát Triển Châu Á
BIDV
Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam
Maritimebank
Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam
MHB
Ngân hàng TMCP Phát Triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long
NH
Ngân hàng
NHNN
Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam
NHTM
Ngân hàng thƣơng mại
Sacombank
Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín
SHB
Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội
Techcombank
Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam
TMCP
Thƣơng mại cổ phần
TPbank
Ngân hàng TMCP Tiên Phong
VIB
Ngân hàng TMCP Quốc Tế
Vietcombank/VCB Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam
Vietinbank
Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam
VNPay
Công ty CP Giải pháp thanh toán Việt Nam
VPbank
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1.
Giới thiệu lý do chọn đề tài
Dịch vụ ngân hàng điện tử ra đời và phát triển là xu thế tất yếu. Trong quá
trình trên 20 năm xuất hiện tại Việt Nam, dịch vụ ngân hàng điện tử đã góp phần
vào sự thay đổi quan điểm thanh toán của khách hàng, đem lại nguồn lợi nhuận
đáng kể cho ngân hàng. Các ngân hàng đã chú trọng đầu tƣ về chất lƣợng, phát triển
về quy mô và đa dạng hóa hơn. Bên cạnh đó, đề án Phát triển thanh toán không
dùng tiền mặt tại Việt Nam giai đoạn năm 2016-2020 đã đƣợc triển khai trở thành
động lực phát triển mới. Do đó, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng thƣơng mại
(NHTM) về dịch vụ này ngày càng trở nên gay gắt.
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV) tuy không phải là
một trong những ngân hàng tiên phong trong lĩnh vực ngân hàng điện tử nhƣng đã
tập trung phát triển dịch vụ này trong 5 năm gần đây. Quy mô ban đầu của dịch vụ
này còn khiêm tốn và chƣa đƣợc mở rộng. Hiện nay, cùng với định hƣớng phát triển
dịch vụ ngân hàng bán lẻ và sự chạy đua không ngừng giữa các NHTM đã trở thành
yêu cầu cấp thiết để BIDV không ngừng hoàn thiện, đáp ứng nhu cầu đa dạng của
khách hàng. Trong đó, dịch vụ ngân hàng điện tử đƣợc xác định là mảng phát triển
then chốt.
Với tình hình trên, đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ ngân
hàng điện tử tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam” đã đƣợc chọn
lựa nhằm đánh giá khách quan tình hình phát triển mảng dịch vụ này tại BIDV
trong giai đoạn năm 2013- 2017. Đồng thời, luận văn đóng góp những giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng điện tử đối với BIDV, là cơ sở
tham khảo cho các chủ thể có liên quan, đặc biệt là ban quản trị ngân hàng.
2
2.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chung: Đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ ngân
hàng điện tử tại BIDV và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh mảng dịch vụ ngân hàng điện tử của BIDV.
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
-
Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng điện tử tại
BIDV;
-
Đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh trạnh về dịch vụ
ngân hàng điện tử của BIDV.
Câu hỏi nghiên cứu:
-
Yếu tố nào ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng điện tử
của NHTM?
-
Thực trạng cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng điện tử của BIDV hiện nay nhƣ
thế nào?
-
Làm cách nào để nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng điện tử
của BIDV?
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.
-
Đối tƣợng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng điện tử;
-
Phạm vi nghiên cứu: Dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ
và Phát triển Việt Nam;
-
Thời gian nghiên cứu: từ năm 2013 đến năm 2017.
Phƣơng pháp nghiên cứu
4.
-
Phƣơng pháp thống kê: nguồn dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ: báo cáo tài
chính của các NHTM, ngân hàng nhà nƣớc (NHNN), ...
-
Phƣơng pháp khảo sát: đƣợc thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát ý
kiến từ khách hàng về dịch vụ ngân hàng điện tử dựa trên các nghiên cứu lý thuyết
về năng lực cạnh tranh.
3
5.
Ý nghĩa nghiên cứu
Nghiên cứu không chỉ góp phần đánh giá thực trạng phát triển về dịch vụ
ngân hàng điện tử tại BIDV mà còn xác định lợi thế cạnh tranh của mảng dịch vụ
ngân hàng điện tử của BIDV trên thị trƣờng. Qua đó, đóng góp những giải pháp
tham khảo đến ban quản trị ngân hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ
ngân hàng điện tử.
6.
Kết cấu đề tài
Phần mở đầu
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng điện tử.
Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân
hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam.
Chƣơng 3: Mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của dịch vụ ngân hàng điện
tử tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam.
Chƣơng 4: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng điện tử tại
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam.
Chƣơng 5: Kiến nghị và kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ
NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ
Năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng là một chủ đề đƣợc các nhà
khoa học nghiên cứu, đƣa ra các lý thuyết thực nghiệm. Chƣơng 1 tìm hiểu về cơ sở
lý luận về năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng điện tử và các nghiên cứu khoa
học liên quan.
1.1.
Lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng
mại
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng
thương mại
1.1.1.1.
Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là thuật ngữ đƣợc sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực. Tùy theo
cách tiếp cận, khái niệm cạnh tranh đƣợc hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau. Trong
phạm vi đề tài, tác giả tìm hiểu các khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế.
Bản chất của cạnh tranh là giành lấy thị phần và tìm kiếm lợi nhuận cao hơn
mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả của quá trình cạnh
tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành và theo đó giá cả có thể giảm đi
(Porter, 1990). Các doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để đem lại giá trị. Giá trị này
chính là khả năng đáp ứng hoặc vƣợt quá nhu cầu của khách hàng, nhƣ vậy mới
hoạt động hiệu quả.
Theo kinh tế học, cạnh tranh còn đƣợc hiểu là sự kình địch giữa các doanh
nghiệp với nhau để giành giật khách hàng, giành giật thị trƣờng (Samulson, 1952).
Cạnh tranh trong Kinh tế học chính trị (Mác-Lênin) là sự ganh đua về kinh tế
giữa các chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện
thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ, hoặc tiêu dùng hàng hóa để thu lợi ích tối đa.
5
Nhƣ vậy, cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế đƣợc đúc kết lại là sự tranh đua
giữa các chủ thể trong nền kinh tế bằng hành động, chiến lƣợc, biện pháp,... nhằm
đạt đƣợc mục tiêu của mình. Các mục tiêu của chủ thể kinh tế có thể là lợi nhuận,
thị phần, danh tiếng, sự ƣa thích của khách hàng,... Do đó, cạnh tranh đem lại lợi ích
đối với sự phát triển của doanh nghiệp và cho khách hàng.
Sự cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ mà doanh nghiệp phải tạo ra
những giá trị mới hoặc giá trị cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đó chính là quá
trình doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh.
1.1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM
Để định nghĩa về năng lực cạnh tranh của NHTM, đầu tiên phải tìm hiểu về
khái niệm năng lực cạnh tranh. Khái niệm này đƣợc nhiều nhà kinh tế học nghiên
cứu. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng khai thác năng
lực độc đáo nhằm tạo ra các sản phẩm có giá trị thấp và có sự khác biệt (Porter,
1990).
Năng lực cạnh tranh về sản phẩm hàng hóa là sự vƣợt trội về nhiều chỉ tiêu
của chính sản phẩm hàng hóa so với mặt hàng cùng loại của đối thủ cạnh tranh, đem
đến sự thõa mãn cho khách hàng (Porter, 1990).
Khái niệm năng lực cạnh tranh tuy chƣa đƣợc thống nhất để đƣa ra một khái
niệm chuẩn mực nhƣng đƣợc tổng quát là khả năng tồn tại trong kinh doanh, khả
năng khai thác và sử dụng nguồn lực, tận dụng lợi thế cạnh tranh để đạt đƣợc mục
đích. Năng lực cạnh tranh của một chủ thể kinh tế phải đƣợc đánh giá khách quan
trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực, trên cùng thị
trƣờng. Năng lực cạnh tranh là chỉ tiêu mang tính tổng hợp, gồm nhiều chỉ tiêu cấu
thành và có thể xác định đƣợc cho từng ngành và từng doanh nghiệp.
Ngân hàng thƣơng mại là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt, kinh doanh
trong lĩnh vực tiền tệ với các sản phẩm, dịch vụ tài chính. Do đó, năng lực cạnh
6
tranh của NHTM mang đầy đủ đặc điểm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Điểm khác biệt là các sản phẩm, dịch vụ tài chính của NHTM mang tính trừu tƣợng.
Do đó, đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM bên cạnh việc dựa trên các chỉ tiêu
đánh giá cho một doanh nghiệp còn dựa trên các yếu tố khác nhƣ uy tín, niềm tin,
mức độ an toàn của NHTM,...
Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy
trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần, nhằm đạt đƣợc
mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành. Đồng thời, ngân hàng có thể đảm
bảo hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vƣợt qua những biến
động của môi trƣờng kinh doanh (Nguyễn Thị Quy, 2005).
Theo Từ điển Bách khoa, Nhà xuất bản Từ điển Bách Khoa, Hà Nội năm
2015, khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM đƣợc diễn giải nhƣ sau: “Năng lực
cạnh tranh của NHTM là sự tổng hợp tất cả các khả năng của ngân hàng đáp ứng
đƣợc nhu cầu khách hàng về việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất
lƣợng cao, đa dạng và phong phú, tiện ích và thuận lợi, có tính độc đáo so với các
sản phẩm, dịch vụ cùng loại trên thị trƣờng, tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh, làm tăng
lợi nhuận hàng năm của các ngân hàng, tạo đƣợc uy tín, thƣơng hiệu và vị thế cao
trên thị trƣờng”.
Theo các khái niệm trên, năng lực cạnh tranh của NHTM bao gồm khả năng
thích nghi và đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trƣờng dựa trên việc khai thác và sử
dụng hợp lý, hiệu quả các lợi thế tiềm năng để nâng cao năng lực cạnh tranh. Bên
cạnh đó, các biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM phải gắn
liền với sự phát triển bền vững.
1.1.2.
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
Năng lực cạnh tranh của NHTM chịu tác động bởi các yếu tố bên trong và
bên ngoài ngân hàng. Đề tài xem xét các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh
doanh nghiệp dựa trên lý thuyết của Michael Porter.
7
1.1.2.1.
-
Các yếu tố bên trong NHTM
Trình độ tổ chức, quản lý: NHTM đƣợc xây dựng với bộ máy quản lý
chặt chẽ sẽ tạo tiền đề cho sự điều hành, tập trung chiến lƣợc phát triển sản phẩm,
ứng phó kịp thời các chiến lƣợc cạnh tranh của đối thủ trên thị trƣờng.
-
Trình độ lao động: Đây là nguồn lực rất quan trọng, đảm bảo tính sáng
tạo của NHTM. Đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm tốt là cơ sở
cho việc phát triển sản phẩm, hoạt động đƣợc vận hành thuận lợi.
-
Năng lực tài chính: Vốn là nguồn lực liên quan trực tiếp đến năng lực
cạnh tranh của NHTM. NHTM có nguồn vốn dồi dào và cách sử dụng nguồn vốn
hợp lý sẽ đảm bảo cho nhu cầu vốn khi phát triển sản phẩm, nhu cầu nâng cấp công
nghệ, nhu cầu đào tạo nhân lực, ... Nguồn vốn của NH xuất phát từ vốn tự có và vốn
huy động, vốn vay,...
-
Trình độ công nghệ: Đây là yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến sản phẩm
cung cấp cho khách hàng. NHTM có hệ thống thiết bị với công nghệ hiện đại sẽ có
năng suất lao động tăng, giá thành sản phẩm giảm, chất lƣợng đƣợc cải tiến,... đáp
ứng nhu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng. Từ đó, năng lực cạnh tranh đƣợc
nâng cao.
-
Khả năng hợp tác với NHTM khác, các đối tác kinh doanh và hội
nhập kinh tế quốc tế: Các NHTM hoạt động kinh doanh trên thị trƣờng có mối quan
hệ đa chiều với nhau. Do đó, việc xem xét hợp tác với các NHTM khác, các đối tác
kinh doanh có những ƣu điểm riêng sẽ làm gia tăng năng lực cạnh tranh. Ngoài ra,
khả năng hội nhập kinh tế quốc tế giúp NHTM nâng cao uy tín, vị thế trên thị
trƣờng, làm tăng sức cạnh so với các đối thủ kinh doanh.
-
Năng lực marketing: Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, yếu tố
marketing đóng góp không nhỏ đến kết quả hoạt động của NH. Năng lực marketing
giúp NH nắm bắt tình hình, xu hƣớng thị trƣờng, đem sản phẩm đến khách hàng
một cách gần gũi, chuyên nghiệp hơn. Bên cạnh đó, hoạt động marketing xây dựng
và quảng bá hình ảnh doanh nghiệp trở nên uy tín và rộng rãi hơn, năng lực cạnh
tranh của NHTM qua đó đƣợc gia tăng.
8
1.1.2.2. Các yếu tố bên ngoài NHTM
- Môi trƣờng vĩ mô:
Yếu tố môi trƣờng vĩ mô là yếu tố khách quan ảnh hƣởng đến tình hình hoạt
động cũng nhƣ năng lực cạnh tranh của tất cả các ngành trong nền kinh tế. Yếu tố
này đem đến doanh nghiệp những khó khăn, thách thức hoặc thuận lợi trong quá
trình kinh doanh. Từ đó, doanh nghiệp có thể gia tăng hay hạn chế năng lực cạnh
tranh.NHTM dƣới tác động của các yếu tố môi trƣờng vĩ mô cụ thể để đƣa ra các
biện pháp phù hợp.
Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô có thể xem xét bao gồm: yếu tố môi trƣờng
kinh tế, yếu tố môi trƣờng chính trị- pháp luật, yếu tố văn hóa,...
- Môi trƣờng ngành: Sự gia nhập hay rút khỏi ngành ngân hàng cùng lĩnh vực
tác động đến năng lực cạnh tranh của NHTM, làm thay đổi thị phần kinh doanh trên
thị trƣờng. Với một thị trƣờng có nhiều đối thủ cạnh tranh và các sản phẩm có thể
thay thế cho nhau dẫn đến việc gia tăng áp lực cạnh tranh cho NHTM, đòi hỏi
NHTM phải tăng cƣờng thay đổi chiến lƣợc, cải tiến sản phẩm nhằm thu hút khách
hàng, cạnh tranh thị phần. Ngoài ra, áp lực từ phía khách hàng, phía nhà cung ứng
cũng góp phần không nhỏ ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM.
1.1.3.
Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
và mô hình nghiên cứu
Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chƣa có sự thống nhất
trong nghiên cứu khoa học trên thế giới do có sự khác nhau từ các quan điểm tiếp
cận. Mỗi mô hình nghiên cứu đƣa ra một hệ thống chỉ tiêu đo lƣờng năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp khác nhau và có những ƣu điểm, nhƣợc điểm nhất định. Đề
tài chỉ xem xét một số mô hình đo lƣờng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
đƣợc sử dụng phổ biến.
9
1.1.3.1.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Michael Porter là nhà quản trị chiến lƣợc học đã đặt nền móng cho thuyết
cạnh tranh. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp đƣợc mô tả cụ thể tại
hình 1.1.
Hình 1.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: Dương Ngọc Dũng, 2008, Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của
Michael E.Porter
Theo Porter, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu tác động của 5 lực
lƣợng cạnh tranh sau:
Nhà cung cấp:
Số lƣợng và quy mô nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, sử
dụng quyền đàm phán đến hoạt động cung ứng cho quá trình sản xuất của doanh
nghiệp. Số lƣợng các nhà cung cấp càng thấp và quy mô càng lớn sẽ gây nên áp lực
cạnh tranh càng cao.
10
Để đo lƣờng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo chỉ tiêu xem xét từ
phía nhà cung cấp, có thể đánh giá dựa trên các yếu tố sau:
-
Mức độ tập trung của các nhà cung cấp;
-
Sự khác biệt của các nhà cung cấp;
-
Tầm quan trọng của số lƣợng sản phẩm đối với nhà cung cấp;
-
Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành;
-
Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế;
-
Nguy cơ tăng cƣờng sự hợp nhất của các nhà cung cấp;
-
Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
Khách hàng, nhà phân phối:
Đây là áp lực từ phía ngƣời tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ: khách hàng lẻ và nhà
phân phối về giá cả, chất lƣợng, dịch vụ đi kèm,... và quyết định đến xu hƣớng cạnh
tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng hóa.
Việc xem xét yếu tố này dựa trên các chỉ tiêu đo lƣờng nhƣ sau:
-
Vị thế mặc cả;
-
Số lƣợng ngƣời mua;
-
Thông tin ngƣời mua tiếp nhận;
-
Tính đặc trƣng của nhãn hiệu hàng hóa;
-
Tính nhạy cảm đối với giá
-
Sự khác biệt hóa sản phẩm;
-
Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành;
-
Động cơ của khách hàng.
Sản phẩm thay thế:
Số lƣợng và chất lƣợng của các sản phẩm thay thế tác động trực tiếp đến nhu
cầu và làm giảm sự trung thành của khách hàng, qua đó giảm mức độ cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
11
Đánh giá chỉ tiêu đo lƣờng năng lực cạnh tranh thông qua chỉ tiêu sản phẩm
thay thế tại các điểm sau:
-
Xu hƣớng sử dụng hàng thay thế của khách hàng;
-
Tƣơng quan giữa giá cả và chất lƣợng các sản phẩm thay thế;
-
Số lƣợng mặt hàng thay thế trên thị trƣờng.
Đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp chƣa tham gia vào ngành nhƣng có thể
ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Sự gia nhập
ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào: sức hấp dẫn của ngành và rào cản gia
nhập ngành.
Để đánh giá chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh về đối thủ cạnh tranh có
thể dựa vào các điểm:
-
Khả năng tiếp cận yếu tố đầu vào;
-
Tính kinh tế theo quy mô;
-
Yêu cầu về vốn;
-
Chính sách của Chính phủ;...
Cạnh tranh nội bộ ngành:
Các doanh nghiệp cùng hoạt động trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau . Đây là áp lực cạnh tranh gay gắt nhất phụ thuộc vào mức độ tập trung ngành,
tình trạng ngành.
Các khía cạnh đánh giá mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp về chỉ tiêu cạnh
tranh nội bộ ngành nhƣ sau:
-
Mức độ tập trung ngành;
-
Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh;
-
Mức rào cản của việc rút lui khỏi ngành;
-
Tốc độ tăng trƣởng ngành;...
12
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter có ý nghĩa lớn đối với việc
đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó xác đinh những chiến lƣợc
đúng đắn. Bên cạnh đó, mô hình còn mang những hạn chế nhất định trong tình hình
nền kinh tế thị trƣờng hiện nay.
Ƣu điểm
- Mô hình là công cụ hữu ích nhằm so sánh hiệu quả mô hình doanh nghiệp
với các đối thủ cạnh tranh (phƣơng pháp phân tích tĩnh), cho thấy thông tin về mức
độ hấp dẫn tiềm năng của nền kinh tế trong tƣơng lai (phƣơng pháp phân tích động),
tìm ra lợi thế cạnh tranh để xác định chiến lƣợc (phƣơng pháp phân tích lựa chọn).
- Đồng thời, mô hình giúp xác định vị thế cạnh tranh và cấu trúc thị trƣờng có
hệ thống.
Hạn chế
- Mô hình đƣợc xây dựng từ giả định môi trƣờng cạnh tranh hoàn hảo cổ điển.
Đối với nền kinh tế thị trƣờng mang tính năng động hiện nay, mô hình chƣa cập
nhật đƣợc các áp lực cạnh tranh mới từ công nghệ, liên minh chiến lƣợc,... Do đó,
mức ý nghĩa giảm.
- Mô hình thích hợp nhất khi phân tích ngành có cấu trúc đơn giản. Các ngành
phức tạp, với nhiều mối quan hệ hỗ tƣơng, nhiều nhóm sản phẩm, sản phẩm phụ và
phân khúc sẽ khó áp dụng mô hình.
1.1.3.2. Lý thuyết cạnh tranh của Victor Smith
Theo lý thuyết của Victor Smith (2002), năm chỉ tiêu thể hiện năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp bao gồm:
Thƣơng hiệu:
Thƣơng hiệu là yếu tố thu hút và duy trì sự trung thành của khách. Một
doanh nghiệp chú trọng hoạt động marketing nhằm quảng bá thƣơng hiệu sẽ tạo
niềm tin đối với khách hàng. Qua đó, năng lực cạnh tranh đƣợc nâng cao, vị thế trên
13
thị trƣờng đƣợc giữ vững. Đây là yếu tố tạo nên sự khác biệt so với các đối thủ cạnh
tranh.
Sản phẩm:
Sản phẩm với các đặc điểm về chất lƣợng, giá cả, dịch vụ kèm theo,... và
phân phối đến ngƣời tiêu dùng là một quá trình khép kín và cần đƣợc nhất quán.
Sản phẩm có sự khác biệt hay đơn thuần là phù hợp với một bộ phận ngƣời tiêu
dùng đặc biệt cũng góp phần làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Dịch vụ:
Dịch vụ bao gồm dịch vụ trong quá trình tiếp thị, quá trình giao dịch và dịch
vụ hậu mãi. Đây là sự phối hợp nhất quán giữa các bộ phận trong doanh nghiệp về
thái độ phục vụ khách hàng, trình độ lao động tƣơng đồng,... Trong bối cảnh mức
độ cạnh tranh ngày càng cao, sản phẩm thay thế lớn thì yếu tố dịch vụ chính là
mảng cần đƣợc chú trọng phát triển, tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh, thu hút
khách hàng.
Vốn trí tuệ:
Vốn trí tuệ bao gồm vốn nhân lực và các kỹ năng. Để xây dựng vốn trí tuệ
cần phải quản trị kiến thức, quản trị nguồn nhân lực, kỹ thuật và kiến thức sản
phẩm.
Chi phí và hạ tầng:
Các yêu cầu để phát triển năng lực này là tổ chức linh hoạt, thống nhất hệ
thống, quản trị chuỗi giá trị, quản trị rủi ro, quản trị chi phí, tuân thủ luật pháp và sự
an toàn.
1.1.3.3. Mô hình ma trận cạnh tranh của A. Ambastha và K. Momaya
14
Theo Ajitabh Ambastha và K. Momaya (2004), việc đánh giá năng lực cạnh
tranh của một doanh nghiệp là một khái niệm đa chiều. Mô hình ma trận cạnh tranh
Assets- Procesess- Performance (APP) bao gồm các nhóm chỉ tiêu chính sau:
Năng lực cạnh tranh về sử dụng tài sản (Assets):
-
Nguồn nhân lực;
-
Cơ cấu doanh nghiệp/ Văn hóa doanh nghiệp;
-
Công nghệ;
Năng lực cạnh tranh về vận hành các quá trình (Procesess):
-
Quá trình quản lý chiến lƣợc (năng lực quản lý, chiến lƣợc cạnh tranh,
khả năng linh hoạt và thích ứng);
-
Quá trình sử dụng nguồn nhân lực (khả năng thiết kế và cải tiến);
-
Quá trình công nghệ (sự đổi mới, hệ thống và công nghệ thông tin);
-
Quá trình tác nghiệp (sản xuất, thiết kế và chất lƣợng);
-
Quá trình marketing (marketing, quản lý các mối quan hệ và năng lực
thuyết phục);
Năng lực cạnh tranh về hoạt động (Performance):
-
Năng suất;
-
Tài chính;
-
Thị phần;
-
Sự khác biệt;
-
Tỷ suất sinh lợi;
-
Giá cả;
-
Chi phí;
-
Sự đa dạng của sản phẩm;
-
Hiệu quả;
-
Tạo dựng giá trị;
-
Đáp ứng nhu cầu của khách hàng;
-
Phát triển sản phẩm mới.
15
Theo đó, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp gắn liền với 3 nhóm yếu
tố là khả năng hoạt động, khả năng tạo đầu ra của tài sản và quá trình quản lý. Cả 3
nhóm yếu tố này cần đƣợc phối hợp để đảm bảo cạnh tranh bền vững cho doanh
nghiệp. Mô hình ma trận cạnh tranh APP đã bổ sung đƣợc những thiếu sót của mô
hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, lý thuyết cạnh tranh của Victor Smith
về các yếu tố nhƣ công nghệ, hoạt động marketing, sự đa đạng của sản phẩm,... phù
hợp sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM.
1.2. Tổng quan về dịch vụ ngân hàng điện tử và năng lực cạnh tranh về dịch
vụ ngân hàng điện tử
1.2.1.
Tổng quan về dịch vụ ngân hàng điện tử
1.2.1.1. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng điện tử
Năm 1995, dịch vụ ngân hàng điện tử chính thức đƣợc triển khai thông qua
phần mềm Quicken của công ty Intuit Inc, với sự tham gia ủng hộ của 16 ngân hàng
lớn nhất nƣớc Mỹ. Ngày nay, cùng với sự tiện ích, dịch vụ ngân hàng điện tử đã
vƣợt ra khỏi lãnh thổ nƣớc Mỹ, phát triển tại rất nhiều quốc gia trên thế giới.
Ngân hàng điện tử, tên tiếng Anh là electronic-banking (e-banking), là một
khái niệm đƣợc diễn giải với nhiều cách khác nhau.
Ngân hàng điện tử là hoạt động ngân hàng với sự trợ giúp của công nghệ
thông tin và máy tính. Đây là sự kết hợp của các dịch vụ bao gồm internet banking,
mobile banking, ki-ốt ATM, hệ thống chuyển khoản, thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng,
dịch vụ quản lý tiền mặt. Các giao dịch ngân hàng điện tử có thể đƣợc thực hiện 24
giờ trong ngày (Shih, 2008).
Mahdi Salehi (2010, trang 202) phát biểu rằng “Ngân hàng điện tử đƣợc định
nghĩa là việc phân phối tự động các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng truyền thống và
trực tiếp đến khách hàng thông qua các kênh truyền thông điện tử tƣơng tác. Định
nghĩa về dịch vụ ngân hàng điện tử khác nhau giữa các nghiên cứu một phần bởi
16
ngân hàng điện tử đề cập đến một số loại hình dịch vụ mà thông qua đó, khách hàng
có thể yêu cầu thông tin và thực hiện hầu hết các dịch vụ ngân hàng bán lẻ”.
Nhƣ vậy, ngân hàng điện tử là dịch vụ ngân hàng đƣợc khách hàng trực tiếp
thực hiện các giao dịch tài chính và phi tài chính thông qua các phƣơng tiện điện tử.
1.2.1.2. Vai trò của dịch vụ ngân hàng điện tử
Từ khi đƣợc ra đời và phát triển, dịch vụ ngân hàng điện tử đã chứng minh
đƣợc vai trò quan trọng đối với các thành phần trong nền kinh tế.
Vai trò đối với nền kinh tế
Trong nền kinh tế, dịch vụ ngân hàng điện tử đã góp phần giúp quá trình chu
chuyển vốn nhanh hơn và đáp ứng tốt hơn nhu cầu thanh toán ngày càng đòi hỏi sự
nhanh chóng, chính xác. Việc thanh toán giữa các chủ thể trong nền kinh tế diễn ra
kịp thời, tạo tiền đề cho việc mở rộng, hợp tác phát triển giữa các ngành nghề.
Ngoài ra, với sự phát triển không ngừng về công nghệ, dịch vụ ngân hàng
điện tử đã trở thành cầu nối cho việc giao thƣơng trong nƣớc và quốc tế thuận lợi
hơn. Nền kinh tế trong nƣớc đƣợc đánh giá cao, quá trình xuất nhập khẩu hàng hóa
đƣợc rút ngắn thời gian là nhờ một phần đóng góp của dịch vụ ngân hàng điện tử.
Bên cạnh đó, việc áp dụng dịch vụ ngân hàng điện tử rộng rãi làm thay đổi
dần quan điểm thanh toán từ nền kinh tế sử dụng tiền mặt sang nền kinh tế điện tử.
Điều này giúp hệ thống thanh toán trong nƣớc theo kịp các nƣớc phát triển, trở nên
hiện đại hơn.
Vai trò đối với ngân hàng
Các ngân hàng đƣa dịch vụ ngân hàng điện tử vào hoạt động kinh doanh sẽ
đạt đƣợc nguồn lợi nhuận nhất định, thu hút lƣợng lớn khách hàng sử dụng. Lợi ích
của dịch vụ ngân hàng điện tử còn thể hiện ở sự giảm thiểu chi phí cho các giao
dịch tại quầy, tăng tính thanh khoản vì không chi trả bằng tiền mặt.
