Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, sự hài lòng công việc, động cơ làm việc và hiệu quả làm việc của giảng viên các trường đại học ngoài công lập tại thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HÀ THANH BÌNH

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI, VĂN HÓA TỔ CHỨC, SỰ HÀI LÕNG
CÔNG VIỆC, ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC VÀ HIỆU QUẢ LÀM
VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC
NGOÀI CÔNG LẬP TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HÀ THANH BÌNH

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI, VĂN HÓA TỔ CHỨC, SỰ HÀI LÕNG
CÔNG VIỆC, ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC VÀ HIỆU QUẢ LÀM
VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC
NGOÀI CÔNG LẬP TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng nghiên cứu)
Mã số
: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học
TS. NGÔ QUANG HUÂN
Thành phố Hồ Chí Minh - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, sự hài lòng công việc, động cơ làm việc và
hiệu quả làm việc của giảng viên các trường Đại học ngoài công lập tại Thành
phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong luận văn đƣợc thu thập từ thực tế và có nguồn gốc rõ ràng,
đáng tin cậy, đƣợc xử lý trung thực, khách quan và không sao chép của bất cứ công
trình nghiên cứu nào trƣớc đây.

TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2017

Ngƣời thực hiện luận văn

Nguyễn Hà Thanh Bình


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC K HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH V

CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN……………………………………………………......1

1.1.

Lý do chọn đề tài ...........................................................................................1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................4

1.3.

Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu .....................................................................5

1.4.

Phƣơng pháp nghiên cứu ...............................................................................5

1.5.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ...........................................................................6

1.6.

Kết cấu của đề tài...........................................................................................6

CHƢƠNG 2 CƠ SỞ L THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU……………8
2.1. Các khái niệm ................................................................................................ 8
2.1.1. Phong cách lãnh đạo ...............................................................................8
2.1.1.1. Khái niệm lãnh đạo .................................................................................8
2.1.1.2. Khái niệm phong cách lãnh đạo ............................................................ 10
2.1.1.3. Lãnh đạo trong trƣờng Đại học ............................................................. 13

2.1.1.4. Đo lƣờng phong cách lãnh đạo chuyển đổi ..........................................14
2.1.2. Văn hóa tổ chức ....................................................................................15
2.1.2.1. Định nghĩa về văn hoá tổ chức ............................................................. 15
2.1.2.2. Đo lƣờng văn hóa tổ chức .....................................................................16
2.1.3. Động cơ làm việc ..................................................................................18
2.1.3.1. Khái niệm động cơ làm việc .................................................................18
2.1.3.2. Đo lƣờng động cơ làm việc...................................................................19
2.1.4. Hài lòng trong công việc .......................................................................20
2.1.4.1. Khái niệm hài lòng công việc ............................................................... 20
2.1.4.2. Đo lƣờng hài lòng trong công việc .......................................................22
2.1.5. Hiệu quả làm việc .................................................................................25
2.1.5.1. Khái niệm hiệu quả làm việc ................................................................ 25


2.1.5.2. Đo lƣờng hiệu quả làm việc ..................................................................27
2.2. Lƣợc khảo các công trình nghiên cứu có liên quan trƣớc đây ....................27
2.2.1. “Ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức và động cơ đối
với sự hài lòng trong công việc và hiệu quả của giảng viên tại trƣờng Darud
Dakwah Wal Irsyad (DDI) ở Tây Sulawesi”, nghiên cứu của Sewang (2011) ..27
2.2.2. Nghiên cứu “Ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, động cơ,
sự chán nản đối với sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc của nhân
viên”, Risambessy và các cộng sự (2012) .........................................................28
2.2.3. Nghiên cứu “Ảnh hƣởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng và hiệu
quả làm việc của các giảng viên” (Nghiên cứu tại Đại học Muhammadiyah tại
Đông Java), Sangadji (2013) .............................................................................29
2.2.4. Nghiên cứu “Ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức,
động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc đối với cam kết với tổ chức
của giáo viên tại trƣờng trung học phổ thông ở Medan”, M. Joharis (2016) .....30
2.2.5. Nghiên cứu “Ảnh hƣởng của văn hóa tổ chức, hành vi lãnh đạo, động
cơ thành công và sự hài lòng trong công việc đối với hiệu quả của giảng viên tại

trƣờng Đại học tƣ thục tỉnh Aceh”, Marwan (2016) ..........................................31
2.2.6. “Ảnh hƣởng của lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng công việc và lòng
trung thành với tổ chức của nhân viên”, Trần Thị Cẩm Thúy (2011) ................32
2.2.7. Nghiên cứu “Sự tác động của các yếu tố hài lòng trong công việc đến
hiệu quả làm việc của nhân viên – Nghiên cứu đối với các nhân viên kế toán
đang làm việc trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”, Lê Thanh Giang (2013).33
2.3. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu .........................................................34
2.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất .................................................................34
2.3.2. Các giả thuyết nghiên cứu ....................................................................37
CHƢƠNG 3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU…………………………………43
3.1.

Quy trình nghiên cứu ...................................................................................43

3.2. Nghiên cứu sơ bộ .........................................................................................44
3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ định tính ...................................................................44
3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính ................................................................ 46
3.3. Nghiên cứu định lƣợng chính thức .............................................................. 52
3.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu ......................................................................52
3.3.2. Nghiên cứu sơ bộ định lƣợng ............................................................... 53
3.3.3. Thiết kế bảng câu hỏi ............................................................................56
3.3.4. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ............................................................... 57
3.3.5. Phƣơng pháp xử lý và phân tích dữ liệu ...............................................57


CHƢƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU………………………………...………63
4.1.

Mô tả mẫu nghiên cứu .................................................................................63

4.2.

Đánh giá độ tin cậy của thang đo ................................................................ 64

4.3.

Đánh giá giá trị thang đo thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA ......67

4.4. Phân tích nhân tố khẳng định CFA.............................................................. 71
4.4.1. Phân tích nhân tố khẳng định CFA cho các khái niệm trong mô hình
nghiên cứu ..........................................................................................................72
4.4.2. Phân tích nhân tố khẳng định CFA cho mô hình tới hạn ......................76
4.5. Kiểm định mô hình nghiên cứu ...................................................................79
4.5.1. Kiểm định mô hình lý thuyết chính thức ..............................................79
4.5.2. Kiểm định giả thuyết.............................................................................80
CHƢƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ……………………………………..86
5.1.

Kết luận........................................................................................................86

5.2. Ý nghĩa và hàm ý quản trị của đề tài ...........................................................87
5.2.1. Ý nghĩa của đề tài .................................................................................87
5.2.2. Hàm ý quản trị ......................................................................................88
5.3.

Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ......................................................90

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
CFA: Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis).
CFI: Comparative fit index
EFA: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis).
GFI: Goodness of fit index
GTPB: Giá trị phân biệt
RMSEA: Root mean square error approximation
SEM: Kiểm định mô hình cấu trúc phƣơng trình tuyến tính (Structural Equation
Modeling).
TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh.


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2. 1. Bảng tổng hợp các kết quả nghiên cứu tham khảo ..................................35
Bảng 3. 1. Kết quả phỏng vấn tay đôi 5 đáp viên đầu tiên…………………………47
Bảng 3. 2. Kết quả phỏng vấn tay đôi 3 đáp viên tiếp theo ......................................49
Bảng 3. 3. Thang đo biến “Phong cách lãnh đạo” ....................................................50
Bảng 3. 4. Thang đo “Văn hóa tổ chức” ...................................................................50
Bảng 3. 5. Thang đo “Động cơ làm việc” .................................................................51
Bảng 3. 6. Thang đo “Sự hài lòng công việc” ...........................................................51
Bảng 3. 7. Thang đo “Hiệu quả làm việc của giảng viên” ........................................52
Bảng 3. 8. Kết quả phân tích hệ số Cronbach s Alpha sơ bộ ....................................54
Bảng 3. 9. Kết quả phân tích EFA sơ bộ ...................................................................55
Bảng 4. 1. Bảng mô tả thống kê mẫu ........................................................................64
Bảng 4. 2. Phân tích độ tin cậy cho các thang đo .....................................................65
Bảng 4. 3. Bảng tóm tắt kết quả kiểm định thang đo bằng Cronbach s Alpha .........67
Bảng 4. 4. Kết quả phân tích EFA cho các khái niệm trong mô hình (lần 2) ...........69
Bảng 4. 5. Kết quả phân tích EFA cho khái niệm “Hiệu quả làm việc của giảng
viên” ..........................................................................................................................71
Bảng 4. 6. Bảng tóm tắt kết quả kiểm định thang đo sau khi kiểm định EFA ..........71

Bảng 4. 7. Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến. ..................................78
Bảng 4. 8. Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo ........................................................79
Bảng 4. 9. Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm nghiên cứu
trong mô hình (Chuẩn hóa) .......................................................................................81
Bảng 4. 10. Hiệu quả tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng hợp ................................ 82


DANH MỤC HÌNH V
Hình 2. 1. Các yếu tố chính của định nghĩa lãnh đạo. ................................................9
Hình 2. 2. Mô hình“Ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức và động
cơ đối với sự hài lòng trong công việc và hiệu quả của giảng viên tại trƣờng Darud
Dakwah Wal Irsyad (DDI) ở Tây Sulawesi”. ...........................................................28
Hình 2. 3. Mô hình“Ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, động cơ, sự
chán nản đối với sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên”.
...................................................................................................................................29
Hình 2. 4. Mô hình “Ảnh hƣởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng và hiệu quả
làm việc của các giảng viên” (Nghiên cứu tại Đại học Muhammadiyah tại Đông
Java). .........................................................................................................................30
Hình 2. 5. Mô hình“Ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, động lực
làm việc và sự hài lòng trong công việc đối với cam kết với tổ chức của giáo viên
tại trƣờng trung học phổ thông ở Medan”................................................................. 31
Hình 2. 6. Mô hình “Ảnh hƣởng của văn hóa tổ chức, hành vi lãnh đạo, động cơ
thành công và sự hài lòng trong công việc đối với hiệu quả của giảng viên tại trƣờng
Đại học tƣ thục tỉnh Aceh”........................................................................................32
Hình 2. 7. Mô hình “Ảnh hƣởng của lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng công việc
và lòng trung thành với tổ chức của nhân viên”. ......................................................33
Hình 2. 8. Mô hình “Sự tác động của các yếu tố hài lòng trong công việc đến hiệu
quả làm việc của nhân viên – Nghiên cứu đối với các nhân viên kế toán đang làm
việc trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”. .............................................................. 34
Hình 2. 9. Mô hình nghiên cứu đề xuất.....................................................................36

Hình 3. 1. Quy trình nghiên cứu ...............................................................................43
Hình 4. 1. Kết quả CFA cho khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi ................73
Hình 4. 2. Kết quả CFA cho khái niệm văn hóa tổ chức. .........................................73
Hình 4. 3. Kết quả CFA cho khái niệm động cơ làm việc. .......................................74
Hình 4. 4. Kết quả CFA cho khái niệm sự hài lòng công việc. ............................... 75
Hình 4. 5. Kết quả CFA cho khái niệm hiệu quả làm việc của giảng viên. ..............75
Hình 4. 6. Kết quả CFA cho mô hình tới hạn. ..........................................................77
Hình 4. 7. Kết quả SEM cho mô hình chuẩn hóa......................................................80


TÓM TẮT

Mục tiêu của nghiên cứu này là nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, động cơ làm việc, hài lòng công việc và hiệu
quả làm việc của giảng viên tại các trƣờng Đại học ngoài công lập trên địa bàn
Thành phố Hồ Chí Minh; điều chỉnh, kiểm định các thang đo và mô hình lý thuyết
biểu diễn mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hƣởng và hiệu quả làm việc của giảng
viên.
Dựa vào các kết quả nghiên cứu trƣớc đây về các yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu
quả làm việc kết hợp với thảo luận tay đôi và thảo luận nhóm, nghiên cứu đƣa ra mô
hình đo lƣờng mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc của
giảng viên.
Phƣơng pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định mô hình đo lƣờng và mô
hình lý thuyết gồm 2 bƣớc chính: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng: Nghiên cứu
định tính thực hiện thông qua thảo luận tay đôi với 8 ngƣời, thảo luận nhóm với 11
ngƣời; nghiên cứu định lƣợng sơ bộ thực hiện với mẫu n = 147. Nghiên cứu chính
thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp định lƣợng, thông qua phỏng vấn trực tiếp
với mẫu có kích thƣớc n = 318, d ng để khẳng định lại độ tin cậy và giá trị của các
thang đo, kiểm định mô hình lý thuyết bằng phƣơng pháp phân tích cấu trúc tuyến

tính.
Mô hình nghiên cứu đề nghị gồm 5 thang đo: (1) Phong cách lãnh đạo
chuyển đổi, (2) Văn hóa tổ chức, (3) Động cơ làm việc, (4) Sự hài lòng công việc,
(5) Hiệu quả làm việc của giảng viên. Sau khi kiểm định chính thức, các thang đo
đều đƣợc giữ nguyên nhƣ đề xuất ban đầu (Sau khi loại TFL5 và JM1).
Nghiên cứu sử dụng phân tích nhân tố khẳng định CFA để khẳng định lại độ tin
cậy và giá trị của các thang đo. Kết quả kiểm định mô hình đo lƣờng cho thấy các thang
đo đều đạt đƣợc độ tin cậy và giá trị cho phép. Nghiên cứu tiếp tục kiểm định mô hình lý
thuyết bằng phƣơng pháp phân tích cấu trúc tuyến tính SEM. Kết quả kiểm định SEM


c ng cho thấy mô hình lý thuyết là ph hợp với thông tin thị trƣờng. Cả 4 giả thuyết lớn
đều đƣợc chấp nhận: H1a: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến
động cơ làm việc, H1b: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự hài
lòng công việc, H1c: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến hiệu quả
làm việc của giảng viên, H2a: Văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến động cơ làm
việc, H2b: Văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc, H2c: Văn hóa
tổ chức có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của giảng viên, H3: Động cơ làm việc
có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của giảng viên, H4: Sự hài lòng công việc có
tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của giảng viên.
Đề tài c ng s là cơ sở, nguồn tài liệu cần thiết cho các nghiên cứu sau có thể tham
khảo, ứng dụng và đào sâu hơn nữa dựa trên nghiên cứu này. Kết quả chính của nghiên
cứu và một số gợi ý chính sách đã đƣợc đề xuất nhằm giúp các nhà quản trị xây dựng
nên kế hoạch quản trị một cách hiệu quả, đ c biệt là về quản trị nhân sự trong tổ chức ở
trong từng đơn vị nhằm xây dựng và phát triển năng lực cốt lõi, nâng cao năng lực cạnh
tranh của tổ chức, đ c biệt là trong lĩnh vực giáo dục Đại học thông qua duy trì và phát
triển đội ng giảng viên có trình độ, yêu nghề.


1

CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN
Chương 1 giới thiệu về đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng, phạm vi,
phương pháp, ý nghĩa và kết cấu của đề tài ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
chuyển đổi, văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc, động cơ làm việc và hiệu
quả làm việc của giảng viên các trường Đại học ngoài công lập tại Thành phố Hồ
Chí Minh.
1.1. Lý do chọn đề tài
Giáo dục là tổ chức, thể chế quan trọng nhất của một quốc gia; Giáo dục đóng
một vai trò quan trọng trong sự phát triển của bất kỳ đất nƣớc nào. Tầm quan trọng
của lĩnh vực giáo dục đã đƣợc công nhận ngay cả ở các nƣớc đang phát triển nhƣ
Việt Nam chúng ta. Trong thời đại cạnh tranh nhƣ hiện nay, các tổ chức của chính
phủ c ng sẵn sàng đầu tƣ vào lĩnh vực này. Cải cách cơ cấu của các cơ sở giáo dục
đang đƣợc thực hiện ở tất cả các cấp.
Tính đến ngày 15/07/2016, có đến 223 trƣờng đại học trên cả nƣớc Việt Nam
với 163 trƣờng đại học công lập và 60 trƣờng đại học ngoài công lập. Với 60 trƣờng
đại học ngoài công lập có hơn 13.000 giảng viên và hơn 330.000 sinh viên, chiếm
14% sinh viên của cả nƣớc. Đây là con số đƣợc nêu trong hội thảo ―Thực trạng và
các giải pháp cấp thiết để củng cố và phát triển các trường đại học, cao đẳng ngoài
công lập‖ do Hiệp hội các trƣờng Đại học, Cao đẳng Việt Nam tổ chức ngày 22/12
tại Hà Nội.
C ng tại hội thảo trên, GS.Trần Hồng Quân - Chủ tịch Hiệp hội các trƣờng
Đại học, Cao đẳng Việt Nam cho biết: Những chủ trƣơng, chính sách xã hội hóa của
Đảng và Nhà nƣớc đã mở lối cho các trƣờng đại học, cao đẳng ngoài công lập lần
lƣợt ra đời.
Trong hơn 20 năm qua, hệ thống trƣờng ngoài công lập không chỉ đóng góp
vào việc đào tạo nguồn nhân lực bậc cao, phục vụ sự nghiệp xây dựng và bảo vệ đất
nƣớc mà còn tạo ra mô hình trƣờng mới mẻ, hiện đại, quản trị năng động hiệu quả,
có uy tín về chất lƣợng đào tạo.

2

Khẳng định vai trò của các trƣờng đại học ngoài công lập, Thứ trƣởng Bộ
GD&ĐT B i Văn Ga c ng cho rằng: ―Các trường đại học ngoài công lập đã đóng
góp rất lớn cho công tác đào tạo nguồn nhân lực từ khi đất nước bắt đầu công cuộc
đổi mới. Điều này đã khẳng định chủ trương đúng đắn của nước ta khi xã hội hóa
giáo dục - đào tạo và tạo điều kiện cho người dân được tiếp cận với giáo dục đại
học trong khi nguồn lực nhà nước đầu tư có giới hạn‖.
Tuy nhiên, cho tới nay hệ thống trƣờng Đại học, Cao đẳng ngoài công lập đã
và đang phải đối m t với những khó khăn, vƣớng mắc dẫn đến nhiều điều bất cập
trong quản lý, quy mô sinh viên giảm sút...
Cạnh tranh lành mạnh là điều tốt cho cả hệ thống, vì nó s kích thích chất
lƣợng và sự đổi mới. Thị trƣờng s tạo ra động lực cho các trƣờng. Nhƣ chúng ta đã
thấy, những tấm bằng tốt nghiệp Đại học không kèm theo giá trị và phẩm chất
tƣơng ứng đã và s tiếp tục bị từ chối trên thị trƣờng lao động. Lối thoát tốt nhất,
nếu không nói là duy nhất, của các trƣờng, là phải biện minh đƣợc sự tồn tại của
mình bằng những lợi ích rất thực tế cho ngƣời học: Khả năng tìm đƣợc việc làm, tạo
ra thu nhập, thăng tiến trong sự nghiệp. Tƣơng lai của từng trƣờng, danh tiếng, uy
tín, sự thịnh vƣợng và phát triển của mỗi trƣờng s đƣợc quyết định bởi thành công
của những ngƣời đƣợc đào tạo từ ngôi trƣờng ấy.
Nhƣ vậy, điều gì quyết định nên chất lƣợng giáo dục tại các trƣờng Đại học
ngoài công lập? Những yếu tố gì s ảnh hƣởng đến chất lƣợng giáo dục Đại học?
Đây là những câu hỏi đƣợc đ t ra cho những ngƣời làm kinh tế trong lĩnh vực giáo
dục.
Các mục tiêu của giáo dục Đại học bao gồm giáo dục, nghiên cứu và dịch vụ
cộng đồng. Chính vì vậy mà yếu tố con ngƣời là quan trọng trong môi trƣờng giáo
dục. Chất lƣợng giảng viên, chất lƣợng dịch vụ bổ trợ là những yếu tố ảnh hƣởng
chính đến chất lƣợng của giáo dục. Hoạt động của giảng viên bị ảnh hƣởng bởi
nhiều yếu tố nhƣ khả năng và kỹ năng. M t khác, trình độ c ng có thể bị ảnh hƣởng

bởi mối quan hệ tƣơng tác của nhiều thứ khác nhau trong các lĩnh vực công việc
nhƣ công cụ, phƣơng pháp ho c cách làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và các
yếu tố khác.


3

Trong mọi tổ chức, công ho c tƣ, đều có chung mục đích là làm sao tổ chức
đạt đƣợc hiệu quả cao nhất. Nhiều nhà nghiên cứu đã cho thấy rằng công việc ho c
hiệu quả công việc và lãnh đạo là rất quan trọng trong xã hội của chúng ta
(Ogbonna và Harris, 2000). Nghiên cứu của Sewang (2011), cho thấy phong cách
lãnh đạo và động cơ làm việc có ảnh hƣởng đáng kể đến sự hài lòng công việc và
hiệu quả làm việc giảng viên. Hay Risambessy và các cộng sự (2012), c ng cho
thấy ý nghĩa của sự hài lòng công việc là công cụ để tăng hiệu suất của nhân viên.
Gần đây nhất là nghiên cứu của M. Joharis (2016) c ng chứng minh đƣợc rằng:
Lãnh đạo, văn hoá tổ chức, động lực làm việc và hiệu quả làm việc có ý nghĩa trực
tiếp ho c gián tiếp với cam kết tổ chức của giáo viên ở các trƣờng trung học ở
Medan.
Ngoài ra, để nâng cao chất lƣợng công việc ho c để tăng cƣờng hiệu quả công
việc vẫn còn rất nhiều thách thức đối với mỗi nhà lãnh đạo. Hơn nữa, có nhiều yếu
tố có tác động trực tiếp ho c gián tiếp đến hoạt động của giảng viên, nhân viên,
chẳng hạn nhƣ: Động lực, sự hài lòng, tin tƣởng, công bằng, đạo đức, văn hóa công
ty…
Qua nhiều năm, các nghiên cứu điều tra mối liên kết đƣợc đề xuất giữa các
phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, sự hài lòng, động cơ làm việc và hiệu quả
làm việc của nhân viên đã gia tăng lên rất nhiều trong nhiều lĩnh vực. Mối quan tâm
chính của các nghiên cứu này là để có đƣợc cái nhìn sâu sắc hơn về bản chất, về
cách thức phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, động cơ, sự hài lòng
ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc của giảng viên trong môi trƣờng giáo dục, đ c biệt
là trƣờng Đại học ngoài công lập.

Do đó, nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm kiểm tra “Mối quan hệ giữa
phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc,
động cơ làm việc và hiệu quả làm việc của giảng viên các trường Đại học ngoài
công lập tại Thành phố Hồ Chí Minh”.


4

1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài đƣợc thực hiện nhằm mục tiêu chính là tìm hiểu ảnh mối quan hệ giữa
phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, động cơ làm việc, hài lòng công việc
và hiệu quả làm việc của giảng viên hiện đang làm việc tại các trƣờng Đại học ngoài
công lập tại thành phố Hồ Chí Minh. Các mục tiêu cụ thể của đề tài gồm:
(1) Xác định các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, động
cơ làm việc, hài lòng công việc tác động đến hiệu quả làm việc giảng viên tại các
trƣờng Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh.
(2) Xem xét mức độ tác động của từng yếu tố đến hiệu quả làm việc giảng viên tại
các trƣờng Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh.
(3) Hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả làm việc giảng viên tại các trƣờng Đại
học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh.
Để thực hiện đƣợc các mục tiêu nghiên cứu trên, các câu hỏi nghiên cứu đƣợc
đặt ra là:
(1) “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi” ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến “Động cơ làm
việc”, “Hài lòng công việc” và “Hiệu quả làm việc của giảng viên”?
(2) “Văn hóa tổ chức” ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến “Động cơ làm việc”, “Hài lòng
công việc và “Hiệu quả làm việc của giảng viên”?
(4) Các yếu tố nào của “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”, “Văn hóa tổ chức”,
“Động cơ làm việc”, “Hài lòng công việc” tác động đến “Hiệu quả làm việc của
giảng viên” tại các trƣờng Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh.
(3) Mức độ tác động của từng yếu tố “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”, “Văn hóa tổ

chức”, “Động cơ làm việc”, “Hài lòng công việc” đến “Hiệu quả làm việc của
giảng viên” tại các trƣờng Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh ra
sao?
(4) Các trƣờng Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh cần quan tâm cải
thiện các yếu tố nào để nâng cao hiệu quả làm việc của giảng viên?


5

1.3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”, “Văn hóa tổ
chức”, “Động cơ làm việc”, “Hài lòng công việc” và “Hiệu quả làm việc giảng
viên” của các trƣờng Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh.
Phạm vi nghiên cứu: Các trƣờng Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí
Minh
Đối tượng khảo sát: Giảng viên của các trƣờng Đại học ngoài công lập ở
thành phố Hồ Chí Minh.
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nguồn số liệu sử dụng
Nguồn thứ cấp: Các thông tin và dữ liệu thống kê từ internet. Nguồn này đƣợc
d ng để phân tích khái quát chung về lĩnh vực giáo dục Đại học c ng nhƣ tiềm năng phát
triển của nó.
Nguồn sơ cấp: Đƣợc thu thập từ các bảng câu hỏi khảo sát những giảng viên của
các trƣờng Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh. Đây là nguồn d ng để đo
lƣờng tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, động cơ làm việc
và hài lòng công việc đến hiệu quả làm việc của giảng viên.
Phƣơng pháp thực hiện: Nghiên cứu sử dụng chủ yếu hai phƣơng pháp nghiên
cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng.
Nghiên cứu định tính: Dựa vào các cơ sở lý thuyết và tổng quan về các nghiên
cứu trong và ngoài nƣớc để đƣa ra mô hình đề xuất và các giả thuyết liên quan. C ng

bằng phƣơng pháp này tiến hành xây dựng thang đo.
Nghiên cứu định lượng: Tiến hành khảo sát, phân tích số liệu thực tế để kiểm định
mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.
Phƣơng pháp xử lý
Trong đề tài có sử dụng phần mềm phân tích dữ liệu SPSS 23.0 và Amos 20.0: Các
thống kê mô tả, độ tin cậy của thang đo (Cronbach s Alpha), phân tích nhân tố khám phá


6

(EFA), phân tích yếu tố khẳng định (CFA), kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính
(SEM).
1.5.

nghĩa thực tiễn của đề tài

Về lý thuyết
Nghiên cứu này đã đóng góp một phần kiến thức vào những nghiên cứu về các đ c
điểm của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức trong mối quan hệ với động
cơ làm việc, sự hài lòng và hiệu quả làm việc, đ c biệt là trong lĩnh vực giáo dục Đại học.
Từ đó đƣa ra đƣợc cái nhìn tổng quát hơn về mối quan hệ giữa những yếu tố này trong
một tổ chức.
Về mặt thực tiễn
Thông qua cuộc khảo sát đánh giá, những kết quả cụ thể mà nghiên cứu s mang
lại có ý nghĩa thực tiễn với các trƣờng Đại học ngoài công lập nhƣ sau:
-

Đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ
chức đến động cơ làm việc, sự hài lòng và hiệu quả làm việc của giảng viên.

-

Đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố đến hiệu quả làm việc của giảng
viên tại các trƣờng Đại học ngoài công lập tại TP.HCM.

Kết quả nghiên cứu s giúp cho Ban lãnh đạo nhà trƣờng đánh giá đƣợc các ảnh
hƣởng của các yếu tố này đến hiệu quả làm việc của giảng viên, từ đó có những chính
sách hợp lý nhằm tạo môi trƣờng làm việc thân thiện, nâng cao mức độ hài lòng, động cơ
làm việc c ng nhƣ nâng cao hiệu quả làm việc của giảng viên.
Nghiên cứu này góp phần nghiên cứu thực nghiệm vào rất ít những nghiên cứu về
phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, động cơ làm việc, sự hài lòng và hiệu
quả làm việc, đ c biệt là trong lĩnh vực giáo dục trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
Mô hình nghiên cứu phát triển trong nghiên cứu này cung cấp một khuôn khổ cho
các nghiên cứu trong tƣơng lai. Các nhà nghiên cứu trong tƣơng lai có thể áp dụng mô
hình này cho các nghiên cứu thực nghiệm có liên quan.
1.6. Kết cấu của đề tài
Chƣơng 1: Tổng quan nghiên cứu


7

Giới thiệu về lý do nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên
cứu, phƣơng pháp thực hiện và kết cấu nghiên cứu.
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết và m h nh nghiên cứu
Chƣơng này s giới thiệu về các cơ sở lý thuyết của đề tài về hiệu quả làm việc, các
yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc. Trên cơ sở đó s đƣa ra mô hình nghiên cứu đề
xuất.
Chƣơng 3: Thiết kế nghiên cứu
Nêu rõ phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng để điều chỉnh và đánh giá các thang
đo đo lƣờng, các khái niệm nghiên cứu và kiểm định mô hình lý thuyết c ng các giả

thuyết đề ra.
Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu
Tổng kết kết quả kiểm định thang đo, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đƣa ra
của mô hình.
Chƣơng 5: Hàm ý và kết luận
Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu đã đạt đƣợc, hàm ý và các giới hạn của đề tài.


8

CHƢƠNG 2 CƠ SỞ L THUYẾT VÀ MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU
Chương 2 trình bày về cơ sở lý thuyết: Giới thiệu các khái niệm, lý thuyết
liên quan đến phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, động cơ làm việc, sự hài lòng
công việc và mối quan hệ giữa các yếu tố này đến hiệu quả làm việc, lược khảo các
công trình nghiên cứu trước đây, từ đó đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên
cứu.
2.1. Các khái niệm
2.1.1. Phong cách lãnh đạo
2.1.1.1. Khái niệm lãnh đạo
M c d lãnh đạo đã đƣợc nghiên cứu kỹ lƣỡng qua nhiều năm nhƣng vẫn thiếu một
định nghĩa đƣợc chấp nhận rộng rãi. Stogdill (1974) phát biểu: ―Có rất nhiều định nghĩa
về lãnh đạo vì có những người đã cố định nghĩa một khái niệm‖. Sau đây là một vài ví
dụ về các định nghĩa nhƣ vậy.
Lãnh đạo đƣợc mô tả bằng nhiều cách khác nhau. Koontz (1990) định nghĩa khả
năng lãnh đạo là khả năng của một ngƣời quản lý để thúc đẩy các cấp dƣới làm việc với
sự tự tin và nhiệt huyết.
Theo Levine và Crom (1993), “lãnh đạo là lắng nghe, hỗ trợ và khuyến khích nhân
viên tham gia vào quá trình ra quyết định và giải quyết vấn đề. Đó là xây dựng đội ngũ
và phát triển khả năng đưa ra các quyết định khéo léo”.

Armstrong (2002) định nghĩa sự lãnh đạo là quá trình ảnh hƣởng và hỗ trợ ngƣời
khác làm việc tích cực để đạt đƣợc các mục tiêu. Lãnh đạo là chất xúc tác biến đổi khả
năng thành hiện thực và thực hiện hành động cuối c ng để xác định, phát triển các kênh
và làm gia tăng các tiềm năng đã có trong một tổ chức và tiềm năng của từng cá nhân
trong đó.
Lãnh đạo là quá trình ảnh hƣởng của các nhà lãnh đạo đến những ngƣời cấp dƣới
để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức thông qua thay đổi (Lussier và Achua, 2009). Các


9

tác giả đã giải thích trong cuốn sách của họ rằng có năm yếu tố chính của định nghĩa này
nhƣ minh họa trong hình 2.1.
Ảnh hƣởng
Mục tiêu
của tổ chức

Cấp dƣới

Lãnh đạo
Con ngƣời

Sự thay đổi

H nh 2. 1. Các yếu tố chính của định nghĩa lãnh đạo.
(Nguồn: Theo Lussier và Achua, 2009)
Leslie và cộng sự (2013) khẳng định rằng khả năng lãnh đạo là khả năng ảnh
hƣởng đến mọi ngƣời để họ sẵn sàng làm theo hƣớng dẫn của một ngƣời ho c tuân thủ
các quyết định của một ngƣời. M t khác, ngƣời lãnh đạo là ngƣời có đƣợc những ngƣời
đi theo và bị ảnh hƣởng bởi họ trong việc thiết lập và đạt đƣợc các mục tiêu.

Theo Sundi (2013): ―Lãnh đạo là khả năng thuyết phục và vận động người khác
làm việc cùng nhau như một đội dưới sự lãnh đạo của mình để đạt được một mục đích
nhất định‖ (trang 50).
Theo Kumar (2005): ―Lãnh đạo được định nghĩa là một quá trình mà một người
ảnh hưởng đến người khác để đạt được một mục tiêu và chỉ đạo tổ chức theo cách làm
cho nó gắn kết chặt chẽ và mạch lạc hơn‖ (trang 441). Những điều này đƣợc thực hiện
thông qua việc áp dụng các thuộc tính của lãnh đạo, chẳng hạn nhƣ niềm tin, giá trị, đạo
đức, nhân cách, kiến thức và kỹ năng. Lãnh đạo là chia sẻ, gắn kết tầm nhìn, nguồn lực
và giá trị để tạo ra sự thay đổi tích cực. Đó là khả năng xây dựng sự tự tin và nhiệt huyết
trong nhân viên và tạo ra sự thôi thúc đƣợc dẫn dắt trong họ.
Talat và cộng sự (2015) khẳng định rằng sự lãnh đạo là một quá trình rộng rãi, đòi
hỏi quyền hạn, trách nhiệm và sự ủy quyền của quyền lực. Các nhà lãnh đạo giúp hƣớng
dẫn và thuyết phục ngƣời cấp dƣới của họ (nhân viên) nhằm đạt đƣợc các mục tiêu cá


10

nhân và tổ chức. Do đó, phong cách lãnh đạo bao gồm tất cả các khía cạnh của việc giải
quyết các vấn đề bên trong và bên ngoài một tổ chức: Xử lý ho c giải quyết mâu thuẫn,
giúp đỡ, hƣớng dẫn lực lƣợng lao động để họ hoàn thành nhiệm vụ và đƣợc xem nhƣ là
một hình mẫu cho tất cả mọi ngƣời.
2.1.1.2. Khái niệm phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo
Về cơ bản, mỗi nhà lãnh đạo có một hành vi khác nhau trong việc lãnh đạo những
ngƣời cấp dƣới và nó đƣợc gọi là ―Phong cách lãnh đạo‖.
Theo Likert (1967), phong cách lãnh đạo có sự tham gia. Ông lập luận rằng sự lãnh
đạo dựa trên lãnh đạo có sự tham gia có thể mang lại sự hài lòng cho nhân viên và nâng
cao hiệu quả tổ chức. Likert tiếp tục chỉ ra rằng nhà lãnh đạo làm việc nhƣ ―đường dẫn,
ghim băng‖ giữa các cấp tổ chức. Nhƣ vậy, nhà lãnh đạo có thể hành động nhƣ một
ngƣời hỗ trợ cho tổ chức trong việc lập kế hoạch, điều phối, xác định nhu cầu của tổ

chức ở các cấp khác nhau và chuyển những nhu cầu này thành công việc bằng cách thu
đƣợc cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu của tổ chức.
Có nhiều kiểu lãnh đạo khác nhau đƣợc sử dụng bởi những ngƣời đứng đầu các tổ
chức, Shetty (1970) đã xác định đƣợc ba phong cách lãnh đạo: tự do, dân chủ và độc
đoán. Shetty chỉ ra rằng phong cách dân chủ là có lợi cho cá nhân, nhóm và tổ chức.
Vroom (1979) đề cập đến phong cách lãnh đạo nhƣ là một hành vi đ c biệt đƣợc áp
dụng bởi một nhà lãnh đạo để thúc đẩy các cấp dƣới của mình đạt đƣợc các mục tiêu của
tổ chức. Một số nhà nghiên cứu đã phát triển các mô hình phong cách lãnh đạo dựa trên
quyết định nhƣ Lewin, Jonnenbaum và Schmich. Một yếu tố then chốt trong mỗi mô
hình này là việc đánh giá phong cách nào ph hợp nhất tại một điểm nhất định và liệu
những ngƣời theo họ có khả năng và sẵn sàng thực hiện tự quyết định.
Cuadrado và cộng sự (2007) mô tả phong cách lãnh đạo nhƣ là một tập hợp các
hành vi ho c kiểu mẫu ph hợp và đề xuất hai khía cạnh trong hành vi của lãnh đạo bao
gồm: Các nhà lãnh đạo theo định hƣớng công việc và các nhà lãnh đạo theo định hƣớng
quan hệ.


11

Các nhà lãnh đạo tìm kiếm phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất có thể thấy rằng một
sự kết hợp của phong cách có hiệu quả là không có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất
(Darling và Leffel, 2010).
Các phong cách lãnh đạo đƣợc xem nhƣ những cách tiếp cận mà các nhà lãnh đạo
sử dụng để dẫn dắt các tổ chức, ban ngành (Mehmood và Arif, 2011).
Memon (2014) định nghĩa phong cách lãnh đạo là cách các nhà lãnh đạo chỉ đạo,
thúc đẩy con ngƣời thực hiện kế hoạch.
Cách tiếp cận mới để lãnh đạo
Mối quan hệ giữa giám sát và nhân viên hiện nay có nhiều thay đổi. Các nhà lãnh
đạo bây giờ không phụ thuộc nhiều vào khả năng hợp pháp của họ để mọi ngƣời làm nhƣ
họ đƣợc bảo mà họ tham gia vào một sự tƣơng tác với nhân viên của họ ho c họ mở rộng

và nâng cao sự quan tâm của nhân viên của họ (Northouse, 2007). Dựa trên cách tiếp cận
lãnh đạo mới, 3 phong cách lãnh đạo hiện đại là (Bass, 1990):
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Cách thức lãnh đạo chuyển đổi là thay đổi tầm nhìn của nhân viên, chuyển nó trở
thành tầm nhìn tập thể nơi những ngƣời cấp dƣới làm việc để đƣa tầm nhìn đó vào thực
tiễn. Nói cách khác, quá trình chuyển đổi có thể đƣợc nhìn thấy thông qua một số hành vi
lãnh đạo chuyển đổi nhƣ: Thu hút đƣợc sự chú ý, ảnh hƣởng lý tƣởng, động lực thúc đẩy,
kích thích trí tuệ và những phán xét cá nhân (Bass và Avolio, 2003).
Yukl (2006) tuyên bố rằng việc áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể cải
thiện hiệu suất làm việc vì phong cách lãnh đạo chuyển đổi muốn phát triển kiến thức và
tiềm năng của nhân viên. Lãnh đạo với phong cách chuyển đổi mang lại cơ hội và sự tự
tin cho cấp dƣới để họ thực hiện nhiệm vụ ph hợp với suy nghĩ của họ và đạt đƣợc các
mục tiêu của tổ chức.
Butler (1999) tuyên bố rằng nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích các cấp dƣới có
tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức, khuyến khích và thúc đẩy để cấp dƣới đạt
hiệu suất tối đa, kích thích các cấp dƣới thực hiện hành động phê phán và giải quyết các
vấn đề theo từng cá nhân.
Suharto (2005) cho rằng hành vi lãnh đạo chuyển đổi s mang lại hiệu quả tích cực
đáng kể để cải thiện và nâng cao chất lƣợng tâm lý của cấp dƣới. Nhà lãnh đạo biến đổi


12

chú ý đến cá nhân s có khả năng chỉ đạo tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức, hỗ trợ tạo
động lực và tạo ra những phƣơng pháp mới để làm việc có hiệu quả từ đó tạo đƣợc sự
gắn kết bền vững với tổ chức.
Phong cách lãnh đạo giao dịch
Lãnh đạo giao dịch là một phong cách lãnh đạo nhấn mạnh đến các giao dịch giữa
các nhà lãnh đạo và cấp dƣới. Bass và Avolio (2003) gợi ý rằng các đ c tính của sự lãnh
đạo giao dịch bao gồm hai khía cạnh, là phần thƣởng ngẫu nhiên và quản lý ngoại lệ.

Phần thƣởng khen thƣởng là cách mà các nhà lãnh đạo thỏa thuận về công việc và phần
thƣởng hứa hẹn s đƣợc nhận khi đạt đƣợc mục tiêu. Quản lý ngoại lệ là lãnh đạo giám
sát những sai lệch từ các tiêu chuẩn đã đƣợc thiết lập và có hành động khắc phục để đạt
đƣợc mục tiêu của tổ chức.
Yulk (2006) khẳng định rằng phong cách lãnh đạo giao dịch là một trong những
phong cách lãnh đạo nhấn mạnh vào giao dịch giữa các nhà lãnh đạo và cấp dƣới. Lãnh
đạo giao dịch thúc đẩy và ảnh hƣởng đến cấp dƣới bằng cách trao đổi phần thƣởng với
hiệu quả làm việc xuất sắc. Trong một giao dịch, cấp dƣới đƣợc hứa s đƣợc thƣởng khi
có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình theo các thỏa thuận. Nói cách khác, ngƣời lãnh đạo
khuyến khích các cấp dƣới làm việc.
Các kiểu lãnh đạo giao dịch có thể ảnh hƣởng tích cực ho c tiêu cực đến hiệu suất
do nó phụ thuộc vào đánh giá nhân viên. Hiệu quả tích cực có thể xảy ra khi nhân viên
đánh giá khả năng lãnh đạo giao dịch một cách tích cực và một tác động tiêu cực có thể
xảy ra nếu nhân viên nghĩ rằng phong cách lãnh đạo giao dịch không thể tin tƣởng bởi vì
lãnh đạo không giữ lời hứa, không trung thực ho c không minh bạch.
Phong cách lãnh đạo tự do
Khả năng dẫn dắt của lãnh đạo phụ thuộc vào các yếu tố tình huống khác nhau, bao
gồm cả phong cách ƣa thích của nhà lãnh đạo. Nhiều nhà nghiên cứu đã thử nghiệm và
đã tìm thấy phong cách lãnh đạo tự do là ph hợp và đáng tin cậy để giải thích làm thế
nào để đạt đƣợc hiệu quả lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo tự do nhấn mạnh tầm quan
trọng của việc tập trung vào mối quan hệ cá nhân giữa phong cách của nhà lãnh đạo với
nhu cầu của các tình huống và nhân viên khác nhau.


13

Kerns (2004), thảo luận về mối quan hệ giữa giá trị của các nhà lãnh đạo và tổ
chức, nghiên cứu của ông đã hỗ trợ rất nhiều cho phong cách tự do trong kinh doanh
bằng việc xóa bỏ khoảng cách giữa ngƣời sử dụng lao động và nhân viên của mình.
Phong cách lãnh đạo tự do s tạo ra một môi trƣờng tích cực thông qua đó nhân viên và

ngƣời sử dụng lao động cảm thấy nhƣ một gia đình bất kể vị trí của họ nhƣ thế nào.
Kiểu lãnh đạo này đƣợc xem là kém hiệu quả nhất. Các thành viên của nhóm này
có khả năng tạo ra nhiều yêu cầu đối với lãnh đạo của họ, cho thấy ít sự hợp tác và không
hiệu quả. Các nhà lãnh đạo phân cấp cung cấp ít ho c không có hƣớng dẫn cho các thành
viên trong nhóm và giao quyền quyết định cho các thành viên trong nhóm. M c d
phong cách này có thể có hiệu quả trong trƣờng hợp các thành viên trong nhóm có trình
độ cao trong lĩnh vực chuyên môn, nhƣng nó thƣờng dẫn đến các vai trò không đƣợc xác
định rõ ràng và thiếu động lực (Belias và cộng sự, 2015).
Có thể kết luận rằng phong cách lãnh đạo tự do là chiều hƣớng phi lãnh đạo của lý
thuyết biến đổi, trong đó các nhà lãnh đạo s luôn tránh g p phải khi có những vấn đề
quan trọng và tránh đƣa ra các quyết định (Limsila và Ogunlana, 2008). Loại lãnh đạo
này có xu hƣớng rút khỏi vai trò lãnh đạo và cung cấp ít về định hƣớng ho c hỗ trợ
(Kirkbirde, 2006).
2.1.1.3. Lãnh đạo trong trường Đại học
Lãnh đạo là rất quan trọng đối với tất cả các tổ chức và các cơ sở giáo dục c ng
không phải là ngoại lệ (Ogawa và Bossert, 1995; Seagren, 1993; Smith, 2002). Vấn đề
này đã đƣợc Rowley (1997, trang 778) nêu rõ rằng: ―Sự lãnh đạo rất quan trọng trong
các nhà quản lý các cấp trong giáo dục Đại học và không nên coi đó là sự duy trì duy
nhất cho người quản lý cấp cao ... tương lai của các cơ sở giáo dục phụ thuộc vào việc
phát triển kỹ năng lãnh đạo hiệu quả ở tất cả các cấp trong tổ chức‖.
Inman (2007) đã tiến hành một nghiên cứu về cách các nhà lãnh đạo - học giả trong
giáo dục Đại học và kết quả cho thấy bản chất lãnh đạo của các nhà lãnh đạo trong giáo
dục đại học là phức tạp, đòi hỏi cao và cần phải có sự kết hợp của quản lý và kỹ năng
lãnh đạo. Sự phát triển nghề nghiệp chính thức cho lãnh đạo tƣơng đối ít g p. Phần lớn
những gì các nhà lãnh đạo làm là bắt chƣớc, tự học và có đƣợc trong suốt cuộc đời của
họ.


14

Middlehurst và cộng sự (2009) đã có câu hỏi liệu có điều gì khác nhau về lãnh đạo
trong giáo dục Đại học so với các tổ chức khác hay không. Họ cho rằng không có khía
cạnh riêng biệt so với các tổ chức khác. Tuy nhiên, họ tin rằng có một số đ c điểm có
tầm quan trọng lớn hơn trong giáo dục Đại học, ví dụ nhƣ bản chất phân cấp, văn hoá tự
chủ và tính hợp nhất. Họ chỉ ra những căng thẳng giữa những ngƣời muốn duy trì đ c
quyền và quyền lực quan liêu với những ngƣời mong muốn xây dựng các tổ chức ít cấu
trúc và quản lý ch t ch hơn.
Koen và Bitzer (2010) lập luận rằng lãnh đạo cho d là giao dịch hay chuyển đổi
c ng có thể đƣợc xem nhƣ là chất keo gắn kết trong một trƣờng đại học và chất keo này
có thể định hƣớng, điều khiển và truyền cảm hứng cho toàn bộ cộng đồng đại học.
2.1.1.4. Đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Phong cách lãnh đạo đƣợc hiểu theo nghĩa này là nhận thức của nhân viên ho c cấp
dƣới, những ngƣời s bị ảnh hƣởng bởi hành vi của họ hơn là nhận thức của một nhà
lãnh đạo.
Sự lãnh đạo chuyển đổi dự đoán xu hƣớng trong tƣơng lai, truyền cảm hứng để
hiểu và nắm bắt những khả năng mới và xây dựng tổ chức thành một cộng đồng và khen
thƣởng xứng đáng. Phong cách này c ng phát triển những ngƣời khác để trở thành các
nhà lãnh đạo ho c trở thành các nhà lãnh đạo giỏi hơn. Trọng tâm của phong cách này là
chủ động, mong muốn duy trì nguồn cảm hứng và động lực của những ngƣời theo đuổi
làm việc cho những mục tiêu vƣợt trên cả sự mong đợi. Các cơ hội học tập đƣợc tạo ra
và những ngƣời theo họ đƣợc khuyến khích để giải quyết các vấn đề. Các nhà lãnh đạo
phát triển mối liên hệ tình cảm mạnh m với những ngƣời theo họ và họ có kỹ năng quản
lý và tầm nhìn tốt.
Theo Bodla Nawaz (2010) và Robbins (2005), phong cách lãnh đạo chuyển đổi
gồm có 4 thành phần:
-

Sự ảnh hƣởng lý tƣởng (II): Các nhà lãnh đạo hành động theo cách mà họ có
thể đƣợc coi nhƣ là hình mẫu của những ngƣời mà họ lãnh đạo. Họ đƣợc
ngƣỡng mộ, tôn trọng và đáng tin cậy. Những nhà lãnh đạo này sẵn sàng chấp

nhận rủi ro và họ đƣợc mô tả nhƣ là những ngƣời có khả năng đ c biệt, kiên