Phân tích thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại bệnh viện nhi TW

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
BỆNH VIỆN NHI TW
I. GIỚI THIỆU
Trong suốt 42 năm hình thành và phát triển, Bệnh viện Nhi Trung ương (BVNTƯ)
đã có những bước đi, những chiến lược linh hoạt và phát huy tối đa nội lực cũng như phù
hợp với sự phát triển của đất nước, của ngành trong từng giai đoạn để đáp ứng tốt hơn
nhu cầu ngày càng cao về khám chữa bệnh của người dân và nhu cầu cấp thiết về đào tạo
cán bộ nhi khoa.
Các chức năng, nhiệm vụ chính của Bệnh viện Nhi Trung ương là cấp cứu, khám
bệnh, chữa bệnh, đào tạo cán bộ và sinh viên y khoa, nghiên cứu khoa học, chỉ đạo tuyến
dưới về chuyên môn kỹ thuật, phòng bệnh, hợp tác quốc tế và quản lý kinh tế. Bệnh viện
đã có những thành tựu trong những năm vừa qua, đặc biệt trong lĩnh vực khám và điều trị
bệnh cho trẻ em, có những hoạt động nghiên cứu khoa học, sáng tạo, dám nghĩ dám làm,
phẫu thuật và điều trị thành công nhiều trường hợp khó, phức tạp. Bệnh viện Nhi Trung
ương là cũng là đơn vị có nhiều sáng kiến kỹ thuật phù hợp được áp dụng trong điều trị
bệnh đạt hiệu quả cao, chủ động hợp tác quốc tế để đào tạo cán bộ và nâng cấp trang thiết
bị, và đã có những hoạt động đào tạo nâng cao nguồn nhân lực tương đối hiệu quả.
Với những đóng góp của bệnh viện trong lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ trẻ em, bệnh
viện đã được Nhà nước trao tặng Huân chương Lao động hạng Ba (1988), Huân chương
Lao động hạng Nhất (1997), Giải nhất giải thưởng Vifotec ( 1999), Cờ thi đua của Chính
phủ, Đơn vị đầu ngành Y tế (2002, 2003), Danh hiệu Anh hùng thời kỳ đổi mới (2005),
Huân chương Độc lập hạng III (2009). Nhiều khoa, phòng của bệnh viện được tặng
thưởng huân chương, bằng khen của Chính Phủ và Bộ Y tế và nhiều cá nhân được Nhà
nước tặng huân chương, chiến sĩ thi đua toàn quốc, giải thưởng Hồ Chí Minh, giải
thưởng Nhà nước, danh hiệu thầy thuốc nhân dân, thầy thuốc ưu tú.
Để đạt được những thành tích trên phải kể đến những đóng góp lớn lao của đội
ngũ nhân viên toàn bệnh viện trong suốt 42 năm qua. Hàng năm, dù đã rất cố gắng nhưng
do nhiều yếu tố khách quan công tác khen thưởng tại bệnh viện vẫn còn mang tính cào
bằng, bình bầu các danh hiệu thi đua mang tính hình thức. Đứng trước những thách thức
của giai đoạn phát triển mới, đặc biệt là để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh của bệnh viện,
1

tôi thiết nghĩ trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực tại bệnh viện cần xây dựng được
một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân một cách khoa học
hơn, chuyên nghiệp và chính xác hơn... từ đó làm tiền đề cho các chính sách phát triển
nhân sự sau này. Đó chính là lý do khiến tôi chọn chủ đề phân tích thực trạng về đánh giá
thực hiện công việc để từ đó thấy được những hạn chế và đưa ra một số giải pháp để khắc
phục những hạn chế đó.

II. PHÂN TÍCH
Bệnh viện Nhi Trung ương được thành lập từ ngày 14/7/1969 với tên gọi Viện Bảo vệ
sức khoẻ trẻ em và 5 khoa phòng, 123 giường bệnh, 200 cán bộ nhân viên. Đến nay, bệnh
viện đã thành một Bệnh viện chuyên khoa nhi đầu ngành trong cả nước (chuyên khoa
hạng I) với 29 khoa lâm sàng, 12 khoa cận lâm sàng, 10 phòng ban chức năng, 01 Viện
nghiên cứu sức khoẻ trẻ em, 1000 giường bệnh, hơn 1400 cán bộ nhân viên trong đó có
khoảng 300 bác sĩ và 600 điều dưỡng.
1. Lĩnh vực hoạt động của Bệnh viện Nhi Trung ương :
- Điều trị: Bệnh viện có 29 chuyên khoa lâm sàng. Hàng năm, có khoảng 45.000 bệnh
nhân nội trú, 450.000 lần khám ngoại trú. Con số này tăng lên từ 10 đến 15% sau mỗi
năm. Mỗi năm, Bệnh viện tiến hành hơn 14.000 ca phẫu thuật lớn.
- Nghiên cứu khoa học: Bệnh viện là trung tâm nghiên cứu khoa học Nhi khoa lớn nhất
của cả nước và hàng năm có nhiều đề tài cấp Nhà nước, cấp Bộ và cấp Cơ sở được tiến
hành.
- Đào tạo: Bệnh viện đã kết hợp với Bộ môn Nhi trường Đại học Y Hà Nội đào tạo sinh
viên Nhi khoa, Bác sỹ chuyên khoa cấp I, cấp II, Thạc sỹ, Tiến sỹ Nhi khoa. Hàng năm,
kết hợp với các trung tâm Nhi khoa Quốc tế tiến hành từ 20 – 25 lớp đào tạo cập nhật
kiến thức Nhi khoa cho Bác sỹ Nhi và điều dưỡng Nhi trong cả nước; đào tạo, chuyển
giao kỹ thuật cho nhiều bác sỹ của các nước trong khu vực như Lào, Thái, Malaysia,
Philipin và trên thế giới như Pháp, Mỹ, Italia.
- Chỉ đạo chuyên khoa: Là cơ quan đầu ngành trong lĩnh vực Nhi khoa, bệnh viện đã

chú trọng công tác chỉ đạo tuyến theo hướng chăm sóc sức khoẻ ban đầu và nâng cao
chất lượng chẩn đoán và điều trị. Trong những năm gần đây, Bệnh viện tập trung chỉ đạo
2


nâng cao chất lượng của hệ thống cấp cứu và phấn đấu chuyển giao các kỹ thuật chẩn
đoán, điều trị từ cơ bản đến nâng cao cho các bệnh viện tuyến dưới.
- Hoạt động giáo dục sức khoẻ: Bệnh viện tiến hành giáo dục kiến thức nuôi con, tư vấn
sức khoẻ vị thành niên, phòng bệnh... qua nhiều hình thức như tổ chức hội thảo, buổi nói
chuyện, trình bày các chuyên đề trên các phương tiện truyền thông (đài phát thanh,
truyền hình).
- Hợp tác quốc tế: Hiện nay, Bệnh viện có các Quan hệ hợp tác với nhiều bệnh viện và
tổ chức các nước như: JICA (Nhật Bản), Bệnh viện trẻ em Hoàng gia Melburne, Hội hữu
nghị ICPH (Thuỵ Điển), Tổ chức cựu chiến binh Mỹ, Tổ chức REI (Hoa Kỳ), Tổ chức
Vietnam Project Hoa Kỳ, Trường Đại học Darmouth (Hoa Kỳ), Trung tâm y tế Samsung
(Hàn Quốc), Bệnh viện Gesú Bambino (Italia),….
2.Cơ cấu tổ chức và bộ máy lãnh đạo
Cơ cấu tổ chức
Số cán bộ, công nhân viên hiện có 1416 người. Bệnh viện hiện có 10 phòng chức năng,
29 chuyên khoa lâm sàng, 12 chuyên khoa cận lâm sàng và 01 Viện Nghiên cứu sức
khoẻ trẻ em (có 04 khoa phòng) trực thuộc Bệnh viện Nhi Trung ương.
Sơ đồ 1- Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Nhi Trung ương1

1

www.nhp.org.vn

3

Anh hùng Lao động
GS.TS. Nguyễn Thanh Liêm
Giám đốc Bệnh viện

TS. Trần Minh Điển

PGS.TS. Phạm Nhật An

TS. Khu Thị Khánh Dung

TS. Lê Thanh Hải

Phó Giám đốc

Phó Giám đốc

Phó Giám đốc

Phó Giám đốc

CÁC BAN VÀ HỘI
ĐỒNG

BAN GIÁM ĐỐC

TỔ CHỨC QUẦN
CHÚNG

KHỐI HÀNH CHÍNH

KHỐI CHUYÊN MÔN

VIỆN NGHIÊN CỨU
SKTE

KHỐI LÂM SÀNG

KHỐI CẬN LÂM
SÀNG

29

10

4

12

Phòng
Tổ chức cán bộ

Khoa
Khám bệnh

Khoa
Huyết học lâm
sàng

Khoa
Truyền nhiễm

Khoa
Huyết học

Phòng
Kế hoạch tổng hợp

Khoa
Cấp cứu

Khoa
Tim mạch

Khoa
Tâm thần

Khoa
Sinh hoá

Phòng
Hành chính quản
trị

Khoa
Điều trị tích cực

Khoa
Tiêu hoá

Khoa

Ung buớu

Khoa
Truyền máu

Phòng
Tài chính kế toán

Khoa
Hô hấp

Khoa Vật lý trị liệu Phục hồi chức năng

Khoa
Chỉnh hình nhi

Khoa
Chẩn đoán hình
ảnh

Phòng
Chỉ đạo tuyến

Khoa
Y học cổ truyền

Khoa
Ngoại

Khoa Tai mũi họng

–
Mắt - RHM

Khoa
Vi sinh

Phòng
Điều dưỡng

Khoa Dinh dưỡng
lâm sàng

Khoa
Hồi sức ngoại
khoa

Khoa
Ghép tạng

Khoa
Giải phẫu bệnh

Phòng
Kỹ thuật thông
dụng

Khoa
Thần kinh

Khoa

Sơ sinh

Khoa
Điều trị tự nguyện

Khoa Kiểm soát
nhiễm khuẩn

Khoa
Hồi sức sơ sinh

Khoa Sức khoẻ
vị thành niên

Khoa
Dược

Khoa Phẫu thuật –
Gây mê hồi sức

Khoa
Tạo hình

Khoa
Dinh dưỡng tiết
chế

Khoa Miễn dịch –
Dị ứng - Khớp

Khoa
Gan mật

Khoa Di truyền và
Sinh học phân tử

Phòng
Vật tư - Thiết bị y tế
Phòng
Công nghệ thông
tin
Phòng
Công tác xã hội

Khoa Nội tiết Chuyển hoá - Di truyền
Khoa
Thận - Tiết niệu

Phòng
Tổng hợp

Phòng
Nghiên cứu dịch tễ
và Sức khỏe cộng
đồng
Phòng
Nghiên cứu ứng
dụng các kỹ thuật cao
Phòng
Đào tạo

Khoa
Thăm dò chức
năng
Khoa
Y học hạt nhân

4


3. Thực trạng môi trường bên ngoài:
Hiện Việt Nam được đánh giá là một trong những nền kinh tế năng động nhất khu vực.
Với tốc độ này, Việt Nam dự kiến sẽ sớm thoát ra khỏi danh sách các nước nghèo để nằm
trong danh sách các nước có thu nhập trung bình trên thế giới. Do thu nhập bình quân
đầu người tăng hàng năm, nên nhu cầu về khám chữa bệnh chất lượng cao cũng tăng lên,
đây chính là cơ hội lớn đối với lĩnh vực y tế để tăng cường đầu tư trang thiết bị, mở rộng
môi trường kinh doanh.
Chính sách của Nhà nước ta về công tác chăm sóc sức khoẻ nhân dân cũng đ ược khẳng
định rõ “Sức khoẻ là vốn quý nhất của mỗi con người và toàn xã hội. Bảo vệ, chăm sóc
và nâng cao sức khoẻ nhân dân là hoạt động nhân đạo trực tiếp bảo đảm nguồn nhân
lực cho sự nghiệp xây dựng và bảo vệ tổ quốc, là một trong những chính sách ưu tiên
hàng đầu của Đảng và Nhà nước. Đầu tư cho lĩnh vực này là đầu tư phát triển, thể hiện
bản chất tốt đẹp của xã hội”2, tạo cơ hội cho các cơ sở y tế đầu tư trang, thiết bị và nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực, năng lực. Bên cạnh đó, Việt Nam đã có Luật chăm sóc và
bảo vệ trẻ em, đã ký vào Hiến chương Liên hợp quốc về bảo vệ quyền trẻ em; Chính phủ
đã quy định:“Trẻ em dưới 6 tuổi không phải trả tiền khi khám, chữa bệnh tại các cơ sở y
tế công lập”3.
Tuy nhiên, sự biến động liên tục của nền kinh tế thế giới và trong nước cùng với tỉ lệ
lạm phát cao là một thách thức lớn cho Bệnh viện Nhi trung ương khi mua sắm các
trang thiết bị y tế và vật tư tiêu hao có nguồn nhập khẩu từ nước ngoài hay khi chi trả

các kinh phí đào tạo cho cán bộ nhân viên ở nước ngoài. Các bệnh viện công lập, trong
đó có bệnh viện Nhi trung ương đang bị quá tải. Tình trạng quá tải tại bệnh viện diễn ra
do thói quen lựa chọn bệnh viện tuyến trên, bệnh viện có tên tuổi để khám, chữa bệnh
của người dân, do sự gia tăng nhanh về dân số, hoặc do diễn biến phức tạp của tình hình
dịch bệnh, an toàn vệ sinh thực phẩm và môi trường dẫn đến việc các bệnh viện trong đó
có BVNTƯ đang phải đối mặt với những thách thức về chất lượng chăm sóc và điều trị.
Thách thức lớn nhất đó là năng lực về hạ tầng kỹ thuật và trình độ của y, bác sỹ chưa đáp
ứng kịp nhu cầu của người dân.
2

Nghị quyết số 46/NQ-TW, ngày 23/02/2005 của Bộ Chính trị (khóa IX) về “Công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng
cao sức khỏe nhân dân trong tình hình mới”
3

Điều 28, Nghị định 36/2005/NĐ-CP, ngày 17/3/2005, Hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Chăm sóc giáo
dục và bảo vệ trẻ em.

5


Thực trạng môi trường ngành:
Hiện tại cả nước có trên 30 bệnh viện nhi và sản nhi, và hơn 120 khoa nhi tại các bệnh
viện đa khoa, trong đó tập trung chủ yếu tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh.
+ Về nhân lực chuyên môn chuyên ngành Nhi: cả nước hiện có 12 giáo sư, 31 phó giáo
sư, trên 100 tiến sĩ, trên 500 thạc sĩ và trên 1.000 bác sĩ chuyên khoa nhi.
+ Về trình độ chuyên môn: hầu hết những bác sĩ có tay nghề cao, có trình độ chuyên môn
tốt và có nhiều kinh nghiệm chữa trị đều tập trung chủ yếu ở Hà Nội và TP Hồ Chí Minh.
+ Về công tác đào tạo nâng cao trình độ: hiện các bệnh viện và khoa nhi ở Hà Nội và
Thành phố Hồ Chí Minh cũng tham gia nhiều nhất vào các chương trình đào tạo chính
quy, các dự án hợp tác hỗ trợ đào tạo trong khuôn khổ hợp tác quốc tế về khám chữa

bệnh chuyên ngành Nhi.
+ Về cơ sở hạ tầng kỹ thuật, trang thiết bị: các bệnh viện đã từng bước được đầu tư cơ sở
hạ tầng kỹ thuật, trang thiết bị phục vụ công tác khám. Nhiều bệnh viện đã được đầu tư
những trang thiết bị tiến tiến nhật hiện này để phục vụ công tác.
+ Về tỉ lệ khám chữa bệnh: Tổng số lượt khám chữa bệnh nhi trên cả nước mỗi năm
khoảng 2,5 triệu người, số ca phẫu thuật khoảng trên 50.000 ca, trong đó chủ yếu tại hai
thành phố lớn. Ở Hà Nội (kể cả ngoài công lập) đã liên tục tăng từ 10 triệu lượt bệnh
nhân năm 2004 đã lên đến 16 triệu lượt người năm 2010. Bình quân hằng năm tăng gần
10%, trong đó số bệnh nhân trẻ em tăng từ 10 đến 15% hàng năm.
- Khó khăn:
+ Tỉ lệ bác sỹ/trẻ em và giường bệnh/trẻ em ở nước ta còn thấp hơn rất nhiều so với một
số nước trong khu vực, đã ảnh hưởng lớn công tác khám, chữa bệnh về chất lượng phục
vụ.
+ Cơ sở vật chất mặc dù đã được đầu tư nhưng vẫn nhỏ giọt, chưa đồng bộ, mới chỉ tập
trung ở tuyến trên còn tuyến cơ sở vẫn còn rất thiếu thốn, dẫn đến tình trạng khám, chữa
bệnh vượt tuyến, gây quá tải ở tuyến trên.
+ Nhận thức của người dân về khám chữa bệnh ở một số nơi còn hạn chế, đặc biệt là ở
vùng núi, vùng dân tộc thiểu số. Nhiều nơi vẫn còn sử dụng các liệu pháp chữa bệnh hủ
tục, lạc hậu, mê tín di đoan,… nên các trường hợp này khi nhập viện thường rất nặng,
khó cứu chữa.
6


+ Tỷ lệ tử vong sau 24 giờ nhập viện ở các bệnh viện tỉnh, các khoa nhi thuộc bệnh viện
đa khoa ở nhiều tỉnh thành phố vẫn ở mức cao so với tuyến trung ương.
Nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh:
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là áp lực trực tiếp đối với sự tồn tại, phát triển và khả
năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đối với Bệnh viện Nhi Trung ương hiện nay đang
phải cạnh tranh quyết liệt với nhiều đối thủ. Một phần, do số lượng lớn các bệnh viện
trong ngành làm cho mức độ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ trở nên gay gắt. Phần còn

lại, hiện nay cả nước có 86 bệnh viện tư nhân, 12 bệnh viện có vốn nước ngoài được
thành lập và đi vào hoạt động 4 với cơ sở hạ tầng đồng bộ, máy móc thiết bị hiện đại và
dịch vụ đa dạng đã gây áp lực cho bệnh viện trong việc cạnh tranh để nắm giữ thị phần.
- Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng
Có thể nói rằng lĩnh vực y tế, cũng như chính Bệnh viện Nhi trung ương đang chịu một
áp lực cạnh tranh từ sự xâm nhập vào ngành của các doanh nghiệp khác. Trong bối cảnh
nền kinh tế thị trường hiện nay, nhiều bệnh viện đã đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng, mở
rộng các ngành chuyên khoa khám, chữa bệnh, trong đó có chuyên khoa Nhi; nhiều
doanh nghiệp cũng chuyển hướng sang kinh doanh dịch vụ y tế. Tuy nhiên, do chưa có
nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này nên thị phần khám chữa bệnh chuyên khoa Nhi của
các bệnh viện này vẫn còn nhỏ.
- Khách hàng của bệnh viện:
Khách hàng chính là minh chứng cụ thể trong việc khẳng định năng lực kinh doanh và
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khách hàng càng đông chứng tỏ khả năng thu hút
khách hàng tốt, năng lực cạnh tranh cao và ngược lại khách hàng ít chứng tỏ năng lực
kinh doanh của đơn vị đó kém, khả năng cạnh tranh thấp.
Là Bệnh viện chuyên khoa Nhi nên khách hàng của bệnh viện đều là trẻ em có độ tuổi từ
1 – 16 tuổi và đa số là trong nước. Số lượng khách hàng đến với bệnh viện tăng đều hằng
năm, cụ thể như sau:
Bảng 3- Số lượng bệnh nhân trong 3 năm (2008 – 2010)5
Năm
Số bệnh nhân

2008
447.102

2009
482.065

2010

503.853

4

/>
5

Báo cáo thường niên của Bệnh viện Nhi trung ương

7


Từ 1 – 6 tuổi
Từ 6 – 10 tuổi
Từ 10 – 16 tuổi

176.306
156.430
114.366

189.002
166.439
126.624

403.703
78.541
21.582

- Nhà cung ứng:
Đối với mỗi doanh nghiệp các yếu tố đầu vào chính cho quá trình hoạt động là: lao động,

vốn, máy móc thiết bị nguyên vật liệu. Trong điều kiện hiện nay các doanh nghiệp nước
ta nói chung và bệnh viện nói riêng có một thị trường lao động dồi dào. Đây là một điều
kiện thuận lợi cho hoạt động của Doanh nghiệp. Tuy nhiên, đối với với các bệnh viện,
nguồn nhân lực cần phải có trình độ, kinh nghiệm thì mới có thể đáp ứng được yêu cầu
của khách hàng, sự tồn tại và phát triển của bệnh viện.
Về nhà cung cấp tài chính, ngoài kinh phí nhà nước cấp, bệnh viện cũng có nguồn thu từ
hoạt động dịch vụ, từ nguồn tài trợ của nước ngoài, của các tổ chức phi chính phủ,…
- Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác có thể thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Thông
thường nó sẽ có ưu thế hơn bởi các đặc trưng riêng biệt. Sự tồn tại của các sản phẩm thay
thế mạnh là một sự đe doạ cạnh tranh với đơn vị.
Sản phẩm dịch vụ của bệnh viện là sự hài lòng của bệnh nhân. Sự cạnh tranh về sản
phẩm thay thế trong ngành y tế hiện rất đa dạng, từ dịch vụ khám chữa bệnh chất l ượng
cao, khám theo yêu cầu, khám tại nhà, đưa ra khám bệnh tại nước ngoài,... Do vậy, đòi
hỏi các bệnh viện phải không ngừng đổi mới, tìm ra được sản phẩm thay thế cho đơn vị
mình để cạnh tranh với các đơn vị khác.
* Cơ hội:
- Đảng, Nhà nước, Chính phủ Việt Nam luôn coi công tác chăm sóc sức khoẻ nhân dân là
một nhiệm vụ quan trọng trong giai đoạn hiện nay, đã ban hành nhiều văn bản về vấn đề
này như: Nghị quyết số 46/NQ-TW, ngày 30/9/2005 của Bộ Chính trị “Về công tác bảo
vệ chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân trong tình hình mới”; Chỉ thị số 06-CT/TW,
ngày 22/01/2002 của Ban Bí thư về “Củng cố và hoàn thiện mạng lưới y tế cơ sở”,…
- Đời sống và thu nhập của người dân ngày càng tăng cao nên nhu cầu khám, chữa bệnh
và sử dụng các dịch vụ y tế chất lượng cao ngày càng lớn.

8


- Số lần khám bệnh trên đầu dân cũng như tổng số lượt khám cũng sẽ tiếp tục gia tăng
nhanh chóng trong những năm tới do ảnh hưởng của môi trường sống và sự gia tăng tự

nhiên về dân số.
- Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, nhiều tiến bộ khoa học kỹ thuật được nghiên
cứu và đưa vào ứng dụng trong ngành y tế, đã giúp cho công tác chuẩn đoán, khám và
điều trị bệnh được thuận lợi hơn. Hợp tác quốc tế ngày càng mở rộng hơn.
* Thách thức:
- Sự đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhân lực cho các cơ sở y tế chưa tương xứng với
sự gia tăng nhu cầu khám chữa bệnh bệnh của người dân, dẫn đến các cơ sở y tế luôn
trong tình trạng quá tải, chất lượng khám và điều trị chưa cao.
- Sự phát triển nhanh của các loại hình dịch vụ y tế tư nhân, các bệnh viện có vốn đầu tư
nước ngoài đang tạo ra sự cạnh tranh ngày càng lớn giữa các cơ sở khám, chữa bệnh.
- Một bộ phận không nhỏ y, bác sỹ trình độ chuyên môn còn thấp, thiếu y, đức đã làm
giảm uy tín, chất lượng khám chữa bệnh ở một số bệnh viện.
- Do sức hút của thành phố đối với bệnh nhân ở tỉnh vẫn tiếp tục gia tăng trong lúc các
tỉnh chưa kịp đầu tư hạ tầng về y tế trong những năm qua.
4. Phân tích môi trường bên trong
Tầm nhìn của Bệnh viện Nhi Trung ương đến năm 2020: "Trở thành một trong những
trung tâm khám chữa bệnh trẻ em lớn và hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á“
Sứ mệnh
- Đem đến cho bệnh nhân nhi trong nước và khu vực dịch vụ y tế mang đẳng cấp quốc tế
về các tiêu chuẩn: tổ chức chuyên môn, hiệu quả điều trị an toàn, phong cách phục vụ
chuyên nghiệp, môi trường bệnh viện sạch sẽ, chi phí hợp lý, hợp túi tiền người dân.
- Tiên phong trong việc ứng dụng các tiến bộ khoa học công nghệ tiên tiến, hiện đại vào
khám và điều trị.
- Là địa chỉ tin cậy nhất về khám chữa bệnh trẻ em ở trong nước và khu vực.
Giá trị và triết lý hoạt động
Vì tình yêu trẻ thơ, vì tương lai của đất nước – đó là triết lý và là động lực lớn nhất để
thôi thúc, động viên cán bộ, nhân viên bệnh viện Nhi Trung ương làm việc hết mình vì
cuộc sống khỏe mạnh của tuổi thơ Việt Nam.
Mục tiêu chiến lược của bệnh viện

9


- Xây dựng bệnh viện Nhi Trung ương trở thành bệnh viện chuyên ngành hàng đầu khu
vực Đông Nam Á, có đội ngũ cán bộ giỏi với nhiều giáo sư, chuyên gia đầu ngành, cơ sở
vật chất, trang thiết bị hiện đại.
- Trở thành trung tâm nghiên cứu, đi đầu trong ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật
tiên tiến, hiện đại vào chuẩn đoán, cấp cứu, điều trị và chăm sóc sức khoẻ cho trẻ em
trong nước và khu vực;
- Là địa chỉ khám chữa bệnh tin cậy của mọi gia đình Việt Nam và khu vực.
- Phấn đấu xây dựng một số chuyên khoa, lĩnh vực hàng đầu khu vực như: phẫu thuật nội
soi, chuẩn đoán sớm bệnh cúm A H5N1, H1N1,…
- Tập trung sự khác biệt hoá vào thị trường chất lượng cao.
- Tập trung giá thấp vào thị trường truyền thống.
Môi trường văn hoá tổ chức
Với phương châm phục vụ “Lương y phải như từ mẫu”, văn hóa của bệnh viện được xây
dựng trên các mối quan hệ: giữa thầy thuốc với người bệnh và gia đình người bệnh, giữa
các đồng nghiệp với nhau và các quan hệ hợp tác phối hợp khác, thể hiện cụ thể như sau:
- Đối với người bệnh: đối xử với bệnh nhân giống như với người thân trong gia đình
mình; quan tâm, chăm lo người bệnh, tôn trọng người bệnh; luôn động viên, khuyến
khích người bệnh điều trị; không phân biệt, kỳ thị người bệnh; giao tiếp đúng mực, lịch
sự với người bệnh và thân nhân của họ. Trong thực tế, đã có nhiều bác sĩ, y tá và cán bộ
nhân viên thực hiện tốt văn hóa tổ chức thông qua việc quyên góp tiền viện phí cho các
bệnh nhân nghèo, cưu mang giúp đỡ nhiều gia đình bệnh nhân ở các tỉnh xa, động viên
tinh thần gia đình các bệnh nhân hiểm nghèo; săn sóc, dạy dỗ các bệnh nhân nhỏ tuổi
như những người con, cháu trong gia đình mình.
- Đối với đồng nghiệp: luôn tôn trọng, chia sẻ, giúp đỡ nhau trong công việc và trong
sinh hoạt, cùng nhau phấn đấu hoàn thành tốt công tác nhiệm vụ được giao; không đùn
đẩy người bệnh, đùn đẩy trách nhiệm cho đồng nghiệp
- Đối với bản thân: khiêm tốn, mẫu mực, có tinh thần trách nhiệm; có ý chí học hỏi nâng

cao trình độ chuyên môn, rèn luyện y đức; không tự cao, tự đại với những kết quả đã đạt
được; coi sự hài lòng của người bệnh là tiêu chí phấn đấu của bản thân.
Bệnh viện nhi Trung ương có môi trường làm việc tốt, nội bộ đoàn kết.
5. Thực trạng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên tại
10


BVNTƯ
Tình hình nguồn nhân lực hiện tại:
Bệnh viện là một trong những đơn vị có đội ngũ chuyên môn đông và trình độ cao nhất
cả nước hiện nay với 1.416 cán bộ, công nhân viên, trong đó có: 04 giáo sư, 12 phó giáo
sư, 30 tiến sỹ, 120 thạc sỹ, 290 bác sĩ chuyên khoa và 822 trung, sơ cấp.
Đội ngũ lãnh đạo bệnh viện gồm 01 giám đốc và 04 phó giám đốc, trong đó có 03 phó
giám đốc phụ trách chuyên môn và 01 phó giám đốc phụ trách hậu cần. Các lãnh đạo
bệnh viện đều có trình độ chuyên môn từ Tiến sĩ trở lên, có nhiều năm kinh nghiệm quản
lý thực tế và được đào tạo qua các chương trình đào tạo tập trung ngắn hạn và dài hạn
nâng cao năng lực lãnh đạo và quản lý. Đa số lãnh đạo bệnh viện đã hoàn thành chương
trình học Thạc sĩ quản trị kinh doanh MBA và vận dụng tốt các kiến thức vào quản lý và
phát triển bệnh viện.
Phân tích công việc:
Trước đây công việc của mỗi cá nhân, phòng ban được văn bản hóa qua bảng yêu cầu
chức năng, nhiệm vụ, trong đó chú trọng chủ yếu đến việc liệt kê những đầu việc cần làm
của từng vị trí chức danh hoặc từng phòng ban. BVNTƯ chỉ có bảng mô tả vị trí, chức
năng, nhiệm vụ, tổ chức cho từng khoa, phòng và bảng mô tả nhiệm vụ, quyền hạn cho
một số chức danh như giám đốc, trưởng phòng, trưởng khoa. Một số vị trí khác trong
bệnh viện có bản mô tả công việc chứ chưa cụ thể và chi tiết đến từng cán bộ nhân viên.
Giai đoạn gần đây, bệnh viện có sự quan tâm hơn đến việc phân tích công việc của từng
cá nhân thông qua việc xây dựng bảng mô tả công việc nhưng hiệu quả chưa cao. Các
bản mô tả công việc mới chỉ dừng lại ở mức hình thức hóa bảng chức năng nhiệm vụ, nội
dung còn khá chung chung, chưa thể hiện được mối quan hệ gắn bó giữa mục tiêu của

từng chức danh với mục tiêu của khoa phòng.
Khi tuyển dụng cán bộ nhân viên mới, các tiêu chuẩn tuyển dụng của bệnh viện dựa trên
các hướng dẫn về Quy chế bệnh viện do Bộ Y tế ban hành kèm theo quyết định của Bộ
trưởng Bộ Y tế số 1895/1997/BYT-QĐ ngày 19/09/1997 và dựa trên các tiêu chuẩn
nghiệp vụ các ngạch được ban hành bởi các Ban, Ngành liên quan. Trong Quy chế bệnh
viện có đề cập đến nhiệm vụ quyền hạn của các vị trí trưởng khoa, trưởng phòng như
trưởng phòng Tổ chức cán bộ, trưởng khoa giải phẫu bệnh... và các vị trí công việc khác
như bác sĩ dinh dưỡng, bác sĩ khoa ngoại, điều dưỡng chăm sóc, điều dưỡng khoa phẫu
11


thuật gây mê hồi sức, kỹ thuật viên y tế, lái xe ô tô cứu thương,v.v.. Bên cạnh đó, các tiêu
chuẩn nghiệp vụ các ngạch đưa ra các thông tin về chức trách với nhiệm vụ cụ thể, hiểu
biết, và yêu cầu trình độ cho mỗi ngạch.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại BVNTƯ
Hàng tháng các khoa phòng trong bệnh viện tổ chức họp từng khoa phòng để đánh giá
kết quả thực hiện của từng cá nhân trong khoa phòng. Kết quả đánh giá hàng tháng là cơ
sở cho việc thưởng theo tháng cho nhân viên với các mức độ khác nhau và cũng là cơ sở
để đánh giá cuối năm. Tiêu chí đánh giá theo tháng được Hội đồng thi đua của bệnh viện
phổ biến, chủ yếu dựa vào thời gian làm việc, chất lượng công việc và được thông qua
với hình thức bình bầu, bỏ phiếu. Ví dụ, cán bộ nhân viên (CBNV) nào đi làm đầy đủ
hoặc nghỉ không quá 02 ngày làm việc, hoàn thành tốt khối lượng công việc và chất
lượng công việc, không có khiếu nại phàn nàn thì CBNV đó đạt loại A với mức thưởng
100%; nếu nghỉ từ 03 ngày đến 06 ngày hay chưa hoàn thành tốt công việc thì đạt loại B
với mức thưởng 75%, nếu nghỉ từ 07 ngày đến 10 ngày đạt loại C với mức thưởng 50%,
nghỉ trên 10 ngày đạt loại D với mức thưởng 25%. Những trường hợp nghỉ đẻ hoặc đi
công tác quá số ngày quy định sẽ không được xét thưởng.
Hàng năm, việc đánh giá cuối năm ở các khoa phòng được thực hiện bằng cách phòng Tổ
chức cán bộ (TCCB) cung cấp cho mỗi CBNV trong khoa phòng 01 phiếu tự đánh giá,
phân loại của viên chức chuyên môn nghiệp vụ (thang điểm 100), 01 phiếu tự đánh giá,

phân loại của viên chức lãnh đạo (thang điểm 120), 01 phiếu phân loại viên chức năm
cho khoa phòng, và 01 bản hướng dẫn công tác xét Thi đua năm cùng với các mẫu biểu
khác như Biên bản họp xét danh hiệu thi đua, khen thưởng năm, Bảng tổng hợp thi đua
năm của khoa phòng, Bản Báo cáo thành tích. Các tiêu chí để tự đánh giá dựa trên kết
quả thực hiện chức trách nhiệm vụ được giao (khối lượng, chất lượng và hiệu quả công
việc) và phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống và năng lực quản lý của lãnh đạo quản lý
đơn vị, bộ phận. Sau khi tự đánh giá, từng khoa phòng họp lại để đọc và bình bầu cho
từng cá nhân dựa trên các nội dung của bản đánh giá.
Trên cơ sở đó, lãnh đạo khoa phòng sẽ thực hiện phân loại viên chức năm trên phiếu.
Loại 1 dành cho CBVC hoàn thành xuất sắc chức trách nhiệm vụ (đạt từ 90% tổng số
điểm trở lên); loại 2 dành cho CBVC hoàn thành chức trách nhiệm vụ (đạt từ 50% -90%
tổng số điểm trở lên) ; và loại 3 dành cho CBVC chưa hoàn thành chức trách nhiệm vụ
12


(đạt dưới 50% tổng số điểm).
Hình 1. Minh hoạ Phiếu tự đánh giá, phân loại của viên chức và phiếu phân loại viên
chức năm

Sau khi từng cá nhân tự đánh giá và được đánh giá cấp khoa phòng, các phiếu đánh giá
được gửi trở lại phòng TCCB để phòng TCCB tổng hợp chuẩn bị cho Hội đồng thi đua
của bệnh viện xét duyệt và có các hình thức khen thưởng phù hợp cho các khoa phòng
đạt danh hiệu tập thể lao động tiên tiến, tập thể lao động xuất sắc; và cho các cá nhân đạt
danh hiệu Lao động tiên tiến, Chiến sĩ thi đua cấp cơ sở, chiến sĩ thi đua cấp Bộ, giấy
khen cấp cơ sở, vv...
Theo hướng dẫn công tác xét thi đua năm của Bệnh viện, đối tượng thi đua là các cá nhân
cán bộ, công chức, viên chức đang công tác tại bệnh viện, bao gồm cả công chức trong
thời gian tập sự, nhân viên hợp đồng không xác định thời hạn (biên chế), nhân viên hợp
đồng trong quĩ lương với nguyên tắc xét là các cá nhân tập thể đều phải có đăng ký thi
đua, trừ trường hợp có thành tích đặc biệt xuất sắc.

Danh hiệu Lao động tiên tiến được xét hàng năm cho cá nhân đạt các tiêu chí sau:
-

Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đạt năng suất và chất lượng cao ( xếp loại A)

-

Chấp hành tốt chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, nội quy,
13


quy chế làm việc của cơ quan, tích cực tham gia các phong trào thi đua;
-

Tích cực học tập chính trị, văn hoá, chuyên môn, nghiệp vụ;

-

Có đạo đức, lối sống lành mạnh;

-

Có thời gian làm việc từ 200 ngày trở lên ( trên 10 tháng) tính theo chế độ làm
việc, trừ các trường hợp cụ thể: đi học (trong, ngoài nước), bồi dưỡng ngắn hạn
dưới 01 năm, nếu có báo cáo, chấp hành tốt các quy định của cơ sở đào tạo, bồi
dưỡng thì kết hợp với thời gian công tác tại cơ quan, đơn vị để bình xét danh hiệu
lao động tiên tiến, đi đào tạo 01 năm trở lên có báo cáo hàng quý và kết quả học
tập đạt từ loại khá trở lên thì năm đó được xếp tương đương danh hiệu lao động
tiên tiến để làm căn cứ xét tặng các danh hiệu thi đua, khen thưởng khác;

-

Trường hợp chuyển công tác, đơn vị mới có trách nhiệm xét xét, bình bầu danh
hiệu lao động tiên tiến trên cơ sở có ý kiến nhận xét của đơn vị cũ;

Danh hiệu Chiến sĩ thi đua cơ sở được xét hàng năm cho cá nhân dựa trên các tiêu chí
sau:
-

Là Lao động tiên tiến

-

Có đề tài nghiên cứu khoa học, sáng kiến, áp dụng công nghệ mới, có các giải
pháp hữu ích, áp dụng sáng kiến cải tiến lề lối làm việc, cải cách thủ tục hành
chính để tăng năng suất lao động, hiệu quả công tác được Hội đồng khoa học
Bệnh viện xét công nhận

Danh hiệu Chiến sĩ thi đua cấp Bộ được xét hàng năm cho cá nhân dựa trên các tiêu chí
sau:
-

Có 3 lần liên tục đạt danh hiệu Chiến sĩ thi đua cơ sở ngay trước thời điểm đề
nghị;

-

Thành tích đạt được có ảnh hưởng trong phạm vị ngành Y tế

Tiêu chuẩn để đề nghị xét tặng Bằng khen của Bộ trưởng Bộ Y tế đối với cá nhân là cá

nhân tiêu biểu trong số những cá nhân 02 lần liên tục đạt danh hiệu Chiến sĩ thi đua cơ
sở. Tiêu chuẩn để xét tặng Bằng khen của Thủ tướng đối với cá nhân là cá nhân tiêu biểu
trong số những cá nhân 05 lần liên tục đạt danh hiệu Chiến sĩ thi đua cơ sở.
Ngoài ra, tiêu chuẩn giấy khen của Bệnh viện (không quá 10% số người của đơn vị xét
thi đua) là hình thức khen thưởng đối với các cá nhân có thành tích nổi bật, hoàn thành
tốt nhiệm vụ, nghĩa vụ công dân; có phẩm chất đạo đức tốt, đoàn kết, gương mẫu chấp
14


hành chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước; thường xuyên học tập
nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Bên cạnh đó, việc thu thập thông tin để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên cũng
được tiến hành qua nhiều kênh như Tổ quản lý chất lượng của Bệnh viện, hòm thư góp ý
dành cho CBNV và Bệnh nhân/người nhà bệnh nhân, thư khen từ người nhà bệnh nhân,
đơn từ khiếu nại, và phiếu đánh giá sự hài lòng của người nhà bệnh nhân, phiếu khảo sát
sự hài lòng của CBNV.
Ngoài ra, bệnh viện cũng tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo các
mục tiêu khác nhau, ví dụ với mục tiêu giảm tỉ lệ nhiễm khuẩn bệnh viện, khoa Kiểm
soát nhiễm khuẩn thực hiện đánh giá các nhân viên y tế hàng ngày tại các khoa phòng
tuân thủ quy trình rửa tay và chống nhiễm khuẩn bằng phương pháp quan sát và bảng
kiểm.

Những hạn chế
Để thực hiện đánh giá năng lực thực hiện công việc trước tiên nhà quản lý và người lao
động cần biết và xác định rõ các yêu cầu đánh giá cơ bản bao gồm: lĩnh vực, kỹ năng, các
kết quả cần đánh giá; đầu vào của các yếu tố này thường được thể hiện trong bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc (phân tích công việc).
Tuy nhiên như đã phân tích ở trên, hầu hết bảng mô tả công việc hiện đang áp dụng tại
BVNTƯ mới chỉ dừng lại ở mức hình thức hoá bảng yêu cầu chức năng, nhiệm vụ của
từng vị trí chức danh, nghĩa là vẫn còn mang tính liệt kê những đầu việc cần làm mà chưa

lượng hoá được các mục tiêu cần đánh giá. Điều này đã khiến cho việc đánh giá cuối
năm kết quả thực hiện công việc của nhân viên dựa trên kết quả bình bầu, bỏ phiếu tín
nhiệm còn mang tính hình thức; cảm tính; đôi khi chỉ dựa trên những thành tích hoạt
động bề nổi của các cá nhân như: hoạt động phong trào, thể thao, văn nghệ… mà không
chú trọng đến mục tiêu chính yếu là kết quả thực hiện công việc.
Không xác định được nội dung, mục tiêu đánh giá; chưa xây dựng được phương pháp,
tiêu chuẩn đánh giá nên một điều tất nhiên là nhà quản lý chưa thể chỉ ra những điểm tốt
cũng như những điểm cần khắc phục sửa chữa của từng cá nhân dưới quyền mình quản
lý sau một chu kỳ làm việc; do đó cũng không xác định được một cách chính xác những
15


đối tượng cần được bổ sung thêm kiến thức, kỹ năng thông qua các khoá đào tạo của
BVNTƯ nhằm nâng cao khả năng hoàn thành công việc;
Bên cạnh đó, có những người được cho là thực hiện tốt công việc luôn nhận được nhiều
công việc và trách nhiệm hơn, họ có thể kiêm nhiệm một vài vị trí cùng một lúc trong khi
có những người được cho là chưa thực hiện tốt công việc thì nhận ít việc hơn và khi đánh
giá bình bầu cuối tháng thì người làm nhiều hay làm ít đều nhận mức lương theo hệ số
quy định và nhận thưởng như nhau nếu không vi phạm số ngày công và có sai phạm
nghiêm trọng. Điều này cho thấy việc đánh giá thực hiện công việc tại BVNTƯ chưa
được hiệu quả, chính xác để phân biệt rõ người thực hiện tốt công việc và người chưa
thực hiện tốt công việc. Do đó làm ảnh hưởng đến kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
viên sao cho đúng người đúng việc. Không những thế, người lao động sẽ không thấy
được tính quan trọng cũng như mức độ đóng góp của mình khi thực hiện tốt nhiệm vụ
được giao đối với việc hoàn thành mục tiêu phát triển của bệnh viện, dẫn đến tâm lý tự
hài lòng, thiếu động lực phấn đấu vươn lên.
III. GIẢI PHÁP
Để giải quyết những hạn chế trên và nhằm mục tiêu đạt được tầm nhìn sứ mệnh đề ra,
BVNTƯ cần xây dựng hoàn chỉnh hệ thống đánh giá thực hiện công việc, từ đó làm cơ
sở xây dựng các chính sách duy trì nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả.

Không những thế, khi đã đạt đến một mức thu nhập nhất định đủ để đáp ứng tốt các nhu
cầu trong cuộc sống, theo thuyết nhu cầu của Maslow người lao động cũng bắt đầu có
những yêu cầu cao hơn trong quá trình thực hiện công việc: họ muốn được thừa nhận
năng lực, được đánh giá, được tôn trọng đúng mức.
Xuất phát từ các mục tiêu cụ thể của bệnh viện, đó là:
- Đa dạng hoá các loại hình khám chữa bệnh, đưa ra các gói chăm sóc sức khoẻ cho
-

các đối tượng bệnh nhân khác nhau
Tạo sự khác biệt với các loại hình dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Tích cực nghiên
cứu và ứng dụng các kỹ thuật cao, kỹ thuật mới có hiệu quả vào công tác khám

-

chữa bệnh và chăm sóc sức khoẻ nhân dân.
Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ y tế hiện có

Và phương châm: “Thủ tục rõ ràng nhất - Tinh thần phục vụ cao nhất - Dịch vụ hoàn
hảo nhất - Thời gian thăm khám ngắn nhất - Chất lượng điều trị tốt nhất”, các khoa
16


phòng ở các nhóm lâm sàng, cận lâm sàng, hành chính,... của BVNTƯ cần xác định rõ
mục tiêu của mỗi khoa phòng mình để từ đó thực hiện phân tích công việc nhằm xây
dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu năng lực chính xác và đầy đủ hơn cho mỗi
CBNV trong khoa phòng.
Bảng mô tả công việc giúp cho người quản lý trong việc tổ chức các đơn vị trong công
việc, tránh được sự chồng chéo hay bỏ sót công việc để giao nhiệm vụ cho từng nhân
viên, đồng thời làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân cũng như mối quan hệ của họ trong
tổ chức, để kiểm tra đánh giá sự thực hiện của nhân viên; để huấn luyện nhân viên và xác

định các phương tiện hỗ trợ cần thiết. Đối với nhân viên, bản mô tả công việc chỉ cho
nhân viên biết rõ nhiệm vụ của mình, tự đánh giá được sự hoàn thành nhiệm vụ thông
qua sự đối chiếu công việc thực thi và bảng mô tả công việc. Mỗi nhân viên có một bảng
mô tả công việc và được lưu trữ, niêm yết tại nơi nhân viên làm việc.Từng nhiệm vụ
trong bản mô tả công việc phải được mô tả ngắn gọn, chính xác, nhấn mạnh yêu cầu về
chất lượng, số lượng và tiêu chuẩn công việc, các nhiệm vụ được sắp xếp trật tự hợp lý;
được bổ sung hàng năm và khi cần thiết.
Lãnh đạo các khoa phòng, điều dưỡng trưởng – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các
nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận - nên có trách nhiệm viết bản
mô tả công việc cho từng vị trí công việc trong khoa phòng mình phụ trách, sau đó gửi
điều dưỡng trưởng bệnh viện và trưởng phòng tổ chức cán bộ góp ý lần cuối trước khi
trình Ban Giám đốc duyệt. Để viết bản mô tả công việc cần dựa trên các thông tin về
chức năng nhiệm vụ của từng chức danh đã được quy định bởi Bộ nội vụ, Bộ y tế; dựa
vào mục tiêu công tác, chức năng, nhiệm vụ của khoa phòng; dựa vào nhân lực trang bị
hiện có, khối lượng công việc và kinh nghiệm của từng chuyên khoa, vào trình độ, kinh
nghiệm của nhân viên để khi phân tích công việc và xây dựng bảng mô tả công việc
không được để sót nhiệm vụ nào, khi dự kiến phân công cần chuẩn bị cho sự kế tục, thay
thế mỗi khi nhân viên vắng mặt, nhưng cũng không được phân công chồng chéo giữa các
cá nhân hay phân công công việc không đồng đều, dồn việc vào một số người trong khi
có những người khác có thời gian ngồi chơi.
Từ mục tiêu của bệnh viện đến mục tiêu của các khoa phòng tác động đến việc mô tả
công việc cho mỗi CBNV và như thế sẽ xác định được những chỉ tiêu đánh giá thực hiện
chính là những công việc chính mà nhân viên phải thực hiện, cách thực hiện, thời gian
17


hoàn thành... Mỗi chỉ tiêu đánh giá chính có trọng số nhất định và trong mỗi chỉ tiêu
đánh giá chính sẽ có một vài chỉ tiêu đánh giá hiệu quả làm việc, đó chính là thước đo
mức độ hoàn thành từng công việc. Thực hiện đánh giá hiệu quả công việc tại BVNTƯ
cũng đòi hỏi bệnh viện phải xây dựng các biểu mẫu và quy trình đánh giá và phổ biến

các biểu mẫu cũng như quy trình đánh giá đến từng CBNV trong bệnh viện.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng, đảm bảo phục
vụ được các mục tiêu quản lý, có khả năng phân biệt những người hoàn thành tốt công
việc và không hoàn thành tốt công việc, được CBNV chấp nhận ủng hộ. Tiến trình đánh
giá thực hiện công việc của bệnh viện dựa trên các bước cơ bản dưới đây:
1- Xác định mục tiêu đánh giá cụ thể
2- Lựa chọn tiêu chí đánh giá, phuơng pháp và công cụ đánh giá
3- Lựa chọn người đánh giá và đào tạo về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc
4- Lựa chọn chu kỳ đánh giá: theo tháng, theo quý, theo năm
5- Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
6- Thực hiện đánh giá các kết quả
7- Thực hiện phỏng vấn đánh giá và định hướng nhân viên.
Các tiêu chí đánh giá nên được lượng hoá, có thể đo lường cụ thể nhằm đảm bảo cho
người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị
trí chức danh cụ thể, điều này góp phần cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên
minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, nâng cao hiệu quả của đánh giá
thực hiện công việc. Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI phải đảm bảo được 5
tiêu chí SMART, đó là cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, thực tế và có thời
hạn cụ thể.
Để thực hiện các tiêu chí đánh giá, có nhiều phương pháp thực hiện như cho điểm, quan
sát hành vi, quản trị theo mục tiêu MBO,... theo đó tuỳ vào tính chất của công việc và
nhóm khoa phòng để chọn lựa được những phương pháp phù hợp nhất. Chẳng hạn, sử
dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO, BVNTƯ cần xây dựng một hệ thống các
mục tiêu từ cao xuống thấp, trong đó nhà quản lý và CBNV đều thống nhất về những
mục tiêu chung và hiểu rõ vai trò của từng mục tiêu đó.
Người xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần xác định các mức độ điểm số
cho các kết quả đạt được tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả. Càng
18

nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu chia quá nhỏ
các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp
khó khăn trong việc xác định điểm số.
Lựa chọn và đào tạo người đánh giá cũng rất quan trọng trong hệ thống đánh giá. Bên
cạnh hình thức tự đánh giá và hình thức cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá nhân viên cấp
dưới, bệnh viện nên thu hút thêm các đối tượng khác tham gia đánh giá như đồng nghiệp,
cấp dưới, khách hàng (gia đình bệnh nhân hay học viên tại bệnh viện,...) hoặc cán bộ
khác được đào tạo để đánh giá (ví dụ cán bộ từ Tổ Quản lý chất lượng, từ khoa Kiểm soát
nhiễm khuẩn, từ phòng Hành chính quản trị, hay từ phòng Điều dưỡng trưởng bệnh
viện,...) để đánh giá cho khách quan và chính xác hơn.
Liên hệ giữa kết quả đánh giá thực hiện công việc với chính sách thù lao, đào tạo bồi
dưỡng phát triển nhân viên: với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống đánh
giá thực hiện công việc cần xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi
ngộ cụ thể cũng như dự kiến kế hoạch đào tạo bồi dưỡng phát triển nhân viên cho đúng
người đúng việc.
Tùy thuộc vào tính chất công việc của từng bộ phận, từng chức danh… mà các nhà quản
lý thực hiện việc xây dựng hệ thống đánh giá công việc linh hoạt trong các bước và có
thể thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong bệnh viện để
các tiêu chí đánh giá, chỉ số đánh giá đưa ra phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục
tiêu quản lý chung của bệnh viện, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.
III. KẾT LUẬN
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động của Bệnh viện
Nhi Trung ương, nơi có hơn 1400 cán bộ nhân viên đang ngày đêm làm việc để đảm bảo
tốt công tác khám chữa bệnh, chăm sóc sức khoẻ trẻ em và đào tạo nhi khoa. Bất kể một
người lao động nào tại BVNTU đều mong muốn công việc của mình được mô tả rõ ràng
cụ thể để thực hiện công việc tốt hơn, hiệu quả hơn, để có được sự đánh giá thực hiện
công việc chính xác, đầy đủ và ghi nhận năng lực, đóng góp vào việc đạt được tầm nhìn,
mục tiêu đề ra để phát triển bệnh viện cũng như phát triển cá nhân CBNV. Bên cạnh đó,
việc phát triển hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại BVNTƯ là rất cần
thiết để nâng tầm chuyên nghiệp của bệnh viện và sẽ giúp CBNV có động lực làm việc

19


hơn khi liên kết với những chính sách thù lao, đào tạo bồi dưỡng phát triển nhân viên và
tạo ra sự công bằng hơn nữa trong đánh giá thành tích cuối năm.
Sự thành công của quản trị nguồn nhân lực sẽ có tác động lớn đến mọi khía cạnh hoạt
động của tổ chức bởi yếu tố con người là yếu tố trung tâm của mọi tổ chức, trong đó có
Bệnh viện Nhi Trung ương. Môn học Quản trị nguồn nhân lực đã cung cấp cho tôi những
kiến thức rất hữu ích trong lĩnh vực này và tôi mong có cơ hội được áp dụng thành công
những kiến thức đã học vào thực tế công việc để góp phần nâng cao hiệu quả và chất
lượng công việc của bản thân tôi nói riêng cũng như của các đồng nghiệp tôi nói chung.

Tài liệu tham khảo :
1-Giáo trình và Tài liệu tham khảo môn học Quản trị nguồn nhân lực – Chương trình
MBA Griggs
2- Tài liệu nội bộ Bệnh viện Nhi Trung ương
3- Bộ Y tế, Quy chế bệnh viện, Nhà xuất bản y học, Hà Nội 1997

20