Phân tích thù lao lao động tại khách sạn quốc tế camel

Phân tích Thù lao lao động tại Khách sạn Quốc tế Camel
I, GIỚI THIỆU
1- Bối cảnh
Hiện nay, du lịch hiện đang là một trong những hoạt động sôi nổi nhất của
nền kinh tế quốc tế và là ngành công nghiệp hàng đầu ở nhiều quốc gia .Ngành du
lịch đã góp phần vào sự phát triển kinh tế của nhiều quốc gia, mang lại khoản thu
nhập hàng năm là 3000 tỷ USD(UNESCO, 2007).
Trong bối cảnh và điều kiện đó, Việt Nam có tiềm năng lớn mạnh để trở
thành một trong những điểm du lịch hấp dẫn nhất ở châu Á. Là thành phố lớn thứ
ba của Việt Nam sau Thủ đô Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng là một
thành phố công nghiệp cảng biển phát triển lâu đời với truyền thống văn hóa độc
đáo đa dạng của địa phương và di tích lịch sử nổi tiếng . Thành phố Hải Phòng
được thiên nhiên ưu đãi dành tặng nhiều danh lam thắng cảnh có vị trí đắc địa gần
trung tâm thành phố như bãi biển Đồ Sơn, Núi Voi, quần đảo Cát Bà –nơi được
UNESCO công nhận là khu dự trữ sinh quyển quốc gia. Hàng năm, Hải Phòng đón
hàng triệu khách du lịch từ các nơi trên thế giới đến tham quan tận hưởng phong
cảnh và lễ hội văn hóa truyền thống địa phương. Do đó, kinh doanh khách sạn
cũng là một ngành khá phát triển của thành phố với hệ thống khách sạn đa dạng từ
hai sao đến năm sao mang tiêu chuẩn quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu của số lượng
lớn khách du lịch và doanh nhân. Trong đó, Camela hotel & resort là một trong
những khách sạn năm sao hàng đầu tại thành phố, thu hút một lượng lớn khách tới
thành phố du lịch và làm việc.
2- Giới thiệu tổ chức
Khách sạn Quốc tế Camela có hơn 100 phòng ngủ tiêu chuẩn Quốc tế, nhà
hàng và hệ thống phòng hội thảo Quốc tế liên hoàn với sức chứa từ 20 đến 350
khách, có hệ thống phòng Massage, phòng Karaoke, khu căn hộ cao cấp cho thuê,
khu văn phòng hiện đại với trang thiết bị chất lượng cao, bể bơi thông minh “Bàn
chân Việt”, sân Tennis, Sân tập Golf,.. đáp ứng các tiêu chuẩn Quốc tế. Đặc biệt,
khách sạn còn có khu vườn sinh thái với những ao cá sẽ là nơi lý tưởng để hưởng
sự thanh bình của làng quê Việt Nam ()

Camela hotel& resort được tổ chức theo cơ cấu gồm 9 bộ phận với gần 200
nhân viên:
1. Bộ phận quản lý nhân sự
2. Bộ phận bán hàng và marketing
3. Bộ phận tài chính kế toán
4. Bộ phận lễ tân
5. Bộ phận thực phẩm và đồ uống
6. Bộ phận buồng phòng
7. Bộ phận kỹ thuật
8. Bộ phận an ninh
9. Bộ phận dịch vụ thể thao
II, PHÂN TÍCH VẤN ĐỂ: THÙ LAO LAO ĐỘNG
Qua một thời gian làm việc tại Camela hotel& resort, người viết bài này đi
sâu tìm hiểu thực tế tồn tại về vấn đề quản trị nhân lực tại khách sạn bằng phương
pháp quan sát, phỏng vấn, lấy ý kiến bằng phiếu điều tra. Qua đó, bằng những kiến
thức được học tại bộ môn Quản trị nguồn nhân lực, xin được đề xuất một số giải
pháp cho những tồn tại được phân tích ở đây.
1, Một số tồn tại trong chế độ thù lao lao động của tổ chức
Với quy mô và hoạt động của Camela hotels& resort, có thể hiểu rằng cần
một số lượng lớn về nhân viên có trình độ nghề nghiệp cao, và tất nhiên, mức
lương của họ cũng phải cao hơn so với các tổ chức ở cấp thấp hơn. Tuy nhiên, có
một điều tồn tại rằng, có rất nhiều nhân viên được tuyển dụng rời khỏi khách sạn
chỉ sau một thời gian ngắn.Tồn tại ở đây thể hiện ở chỗ:
- Lương không gắn với chức danh công việc và kết quả thực hiện công việc: Các
khách sạn lớn ở nước ngoài thường tuyển dụng nhân viên quản lý được đào tạo qua
các trường lớp lớn, có bằng cấp cao. Khác với cách tuyển dụng đó, đa số các khách
sạn của Việt Nam thường không quan tâm tới bằng cấp mà thích tuyển dụng các
nhân viên qua 1 thời gian dài làm việc từ vị trí thấp nhất như buồng phòng. Bởi họ
cho rằng, những nhân viên như vậy sẽ có kinh nghiệm, am hiểu tâm lý khách hàng

tốt hơn để đưa ra được các dịch vụ cho khách hàng tốt hơn. Đôi khi lý do như vậy,

Lớp GaMBA01.X0710

2


những người có chức danh cao cấp chỉ được trả mức lương cao hơn một chút so
với công việc cũ của họ mà chưa thực sự gắn với chức danh.Và dù họ thực hiện
công việc tốt hay không, có vất vả hơn vị trí khác hay không thì thù lao vẫn không
thay đổi.
- Thiếu linh hoạt trong chế độ đãi ngộ về thù lao làm thêm giờ, chế độ thưởng:
Mặc dù, khách sạn cung cấp dịch vụ ở phạm vi lớn từ dịch vụ phòng cho tới các
dịch vụ khác bao gồm hội nghị, tiệc cưới, tiệc lớn, phục vụ ăn uống ngoài trời,
cũng như tổ chức các tour du lịch, nhưng tất cả chỉ có chưa đầy 200 nhân viên.
Điều này dẫn đến sự thiếu hụt đội ngũ nhân viên, họ luôn. luôn phải làm việc rất
chăm chỉ và làm thêm giờ, nhưng, việc làm thêm giờ lại không được trả tiền. Thêm
vào đó, đội ngũ nhân viên luôn phải làm việc trong áp lực công việc rất cao.Khi có
các sự kiện lớn (điều này thường xuyên xảy ra vì đây là khách sạn lớn và có nhiều
khách hàng nhất thành phố). Và khi đạt được kết quả tốt, dường như tổ chức lại
quên mất việc thực hiện chế độ thưởng cho họ. Chế độ thưởng ở đây chỉ thực hiện
khi có các ngày lễ lớn mang tính quốc gia ( mà tổ chức nào cũng có thưởng cho
nhân viên của họ), như ngày Quốc tế lao động, ngày Tết.
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến bị hạn chế: Đôi khi, khách sạn sử dụng học viên
( nhân viên thực tập) thay vì nhân viên thường trực, điều này là tốt vì họ chỉ là
công nhân bán thời gian nhưng bất lợi là các nhân viên không có đủ kinh nghiệm
và kỹ năng làm việc.Đó là những lý do tại sao nhiều nhân viên rời khỏi khách sạn
sau khi vài tháng làm việc.Vì chỉ là nhân viên bán thời gian, lại làm việc với cường
độ cao, nên thời gian được đào tạo bị hạn chế. Trong một số trường hợp, họ vẫn
làm việc ở đó nhưng không thể thực hiện theo được cường độ làm việc của khách

sạn và chính điều này đã tạo ra một số cản trở cho hoạt động của khách sạn như
không thể được chủ động trong việc kiểm soát số lượng nhân viên của mình để có
thể sắp xếp phân công công việc và thời gian phù hợp. Hơn nữa, điều này không
đảm bảo ổn định số lượng của đội ngũ nhân viên tại nơi làm việc trong các khách
sạn cũng như việc tiết kiệm thời gian và nguồn lực đào tạo nhân viên mới. Từ hệ
quả đó, cơ hội thăng tiến cũng bị thu hẹp.
2, Đề xuất giải pháp

Lớp GaMBA01.X0710

3


Bằng kiến thức được học trong môn học « Quản trị nguồn ngân lực », có
thể đề xuất các giải pháp cho các vấn đề tồn tại của tổ chức như sau :
- Áp dụng « Thuyết công bằng » trong việc trả lương . Thuyết công bằng là
thuyết về động lực cho rằng người ta đánh giá hiệu quả công việc và thái độ của họ
bằng cách so sánh cả phần đóng góp của họ cho công việc và những lợi ích mà họ
được hưởng đó với những đóng góp và lợi ích của những người khác.
+ Công bằng nội bộ (về tài chính và công bằng so với người khác trong nội bộ):
Tiền lương của lao động cần phải gắn với vị trí của họ và hiệu quả công việc mà họ
làm. Ví dụ, lương của một người quản lý bộ phận buồng phòng phải có sự phân
biệt với nhân viên buồng phòng. Một nhân viên kế toán sẽ có mức lương khác với
nhân viên lễ tân. Việc chi trả thù lao phụ thuộc vào mức độ thẩm quyền hoặc nhân
viên như thế nào cho hiệu suất hoạt động của họ. Đương nhiên, những nhân viên
làm việc tốt sẽ được trả thù lao cao hơn. Điều này có thể tạo ra bầu không khí cạnh
tranh tích cực trong tổ chức và khuyến khích các nhân viên khác làm việc tốt
hơn,dẫn đến năng suất kinh tế cao và hiệu quả. Thật không công bằng nếu mỗi
nhân viên được trả cùng một mức lương khi mức độ và hiệu quả làm việc khác
nhau.

+ Công bằng so với bên ngoài : Mức lương người lao động được so sánh với mức
lương tại tổ chức khác, để tránh tình trạng lao động tốt thấy mức lương mình đang
được hưởng thấp hơn so với mức lương tại nơi khác với công việc tương tự mà tự
rời bỏ công việc. Tổ chức cần xem xét các yếu tố bên ngoài như thị trường lao
động, quy định của pháp luật, chi phí sinh hoạt để xác định mức lương sẽ trả cho
lao động.
- Áp dụng chế độ đãi ngộ về lương thêm giờ, tiền thưởng : Tiền không phải
là yếu tố quan trọng nhất để các nhân viên làm việc, nhưng có thể là động lực động
để nhân viên làm việc nỗ lực hơn Chiến lược khen thưởng của một tổ chức bao
gồm ba yếu tố: giá trị phần thưởng cốt lõi, các vấn đề cấu trúc, và các tính năng xử
lý (Lawler, 1995). Đối với Camela hotel& resort, có thể đề xuất là họ cần phải có
phần thưởng có giá trị cốt lõi riêng cho nhân viên của họ dựa vào cống hiến thực

Lớp GaMBA01.X0710

4


sự của họ bằng những phần thưởng kinh tế. Những giá trị này là những triết lý của
chiến lược khen thưởng của tổ chức.
+ Khen thưởng dưới hình tăng lương và nó được xác định bởi "đánh giá
thường xuyên và có hệ thống mức độ thực hiện công việc". Nó có nghĩa
là một nhân viên làm việc vất vả hơn và có trách nhiệm cao hơn một
nhân viên khác, họ sẽ dành được phần thưởng cao hơn. Nhân viên của
khách sạn có thể bắt đầu công việc của họ ở mức độ khác nhau tùy năng
lực, bởi vì họ là được đào tạo chuyên ngành khác nhau, tuy nhiên, dựa
trên các đánh giá họ cố gắng nỗ lực thế nào trong việc thúc đẩy công
việc của họ, họ sẽ nhận được phần thưởng thích hợp.
+ Kết hợp phần thưởng mang tính vật chất và phi vật chất : Bên cạnh
những lợi ích kinh tế có thể kết hợp phần thưởng phi vật chất. Phần

thưởng phi vật chất đôi khi có thể là một động lực đặc biệt quan trọng đối
với một số nhân viên, tùy thuộc vào cách họ đánh giá tầm quan trọng của
"thành tích, công nhận, ảnh hưởng, trách nhiệm, và phát triển cá nhân".
Có thể tạo ra các chương trình nhận biết: Ngoài thông tin chung, nên đưa
những hình ảnh và ý kiến tích tực về nhân viên từ khách hàng,giám đốc
hoặc sự cống hiến của các nhân viên xuất sắc lên bảng tin của khách sạn.
Đội ngũ nhân viên cũng cần được khuyến khích đưa ra các đề xuất cho
họat động của khách sạn liên quan tới công việc, chuyên môn của họ.
- Đào tạo và phát triển nhân sự : Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cho nhân
viên hàng năm là những họat động rất quan trọng, giúp nhân viên lĩnh hội và hoàn
thiện các kỹ năng tốt và đảm bảo tiêu chuẩn chuyên nghiệp. Đào tạo và phát triển
không chỉ nâng cao kiến thức của nhân viên, giúp họ tham gia đáng kể trong công
việc của họ, mà còn cung cấp cho họ cơ hội để hướng tới “ công việc được khen
thưởng cao hơn”. Hơn nữa, các nhân viên được tham gia các chương trình đào tạo
và phát triển có xu hướng ở lại lâu hơn với người sử dụng lao của họ (Heyes và
Stuart, 1996, trích dẫn bởi Redman và Wilkinson, 2006). Vấn đề này đã trở nên rất
quan trọng vì nó là "vũ khí chính có sẵn cho các nhà quản lý để tạo ra thành công"
(Rana, 2000, trích dẫn bởi Bearwell và Holden, 2001). Vì vậy, ngoài việc cung cấp

Lớp GaMBA01.X0710

5


một hệ thống khen thưởng tốt, khách sạn cũng cần đưa ra các chương trình đào tạo
và phát triển nhân sự, qua các bài giảng và việc huấn luyện, giảng dạy, chương
trình khuyến khích lao động tự phát triển.
Để thực hiện hiệu quả được các chương trình trả lương, khen thưởng và
đào tạo phát triển nhân sự như trên, các lãnh đạo của tổ chức phải xây dựng được
hệ thống khung bậc lương, danh mục vị trí, giá trị công việc, chế độ khen thưởng

chi tiết, hợp lý. Xây dựng hệ thống khung bậc lương như sau :
- Lập danh mục các vị trí và mô tả công việc
- Đánh giá giá trị công việc, thống kê và phân nhóm
- Thiết kế thang bảng lương
- Định giá công việc
- Điều chỉnh, cập nhật
Bên cạnh đó, không thể thiếu hệ thống tiêu chí khen thưởng, đãi ngộ, ví
dụ như việc xét tăng lương, bảo hiểm, phụ cấp, du lịch, ưu tiên cho thân
nhân, các quyền ưu tiên khác…
III, KẾT LUẬN
Việc phân tích tồn tại về vấn đề quản trị nhân lực tại Camela hotel& resort
nhằm đưa ra các giải quyết thông qua kiến thức chuyên môn về quản trị nhân lực,
góp phần giúp doanh nghiệp ổn định và phát triển hơn nữa. Người viết hi vọng
lãnh đạo khách sạn sẽ quan tâm tới bài viết này và áp dụng vào thực tế hoạt động
của khách sạn.

Lớp GaMBA01.X0710

6