Phân tích môi trường quản trị nhân lực của công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Hoạch định nguồn nhân lực

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
Hà Nội, ngày18 tháng 3 năm 2016

BIÊN BẢN HỌP NHÓM LẦN 1
Nhóm 5
I. Thời gian, địa điểm, thành phần tham gia:
1. Thời gian bắt đầu: 16h ngày18 /03/2016
2. Địa điểm: Ghế đá trước cửa thư viện
3. Nhóm trưởng: Đoàn Thị Thảo
4. Thành phần tham dự: 08/08 thành viên
II. Nội dung cuộc họp:
-

Thảo luận nội dung cụ thể của đề tài.

-

Nhóm trưởng phân công việc cho các thành viên.

STT

Họ và tên

Mã sinh viên

Nhiệm vụ

1

Tô Thị Nguyên

13D210318

1+ 2( Phần 3), thuyết trình

2

Nguyễn Thị Minh Nguyệt

13D210458

1.1+ 1.2.1+ 1.2.2+ 1.2.3+
1.2.4( Phần 1) + 2.1.1+ 2.1.2+

3

Nguyên Thị Như

13D210389

2.1.3+2.1.4( Phần 2)
1.3( Phần 1)+ 2.2+ 2.3( Phần 2)


4

Trần Thị Nhung

5

Trịnh Thị Oanh

13D210102

2.1+ 2.2+ 2.3+ 2.4+ 2.5(Phần 1) +

13D210104

3.1+ 3.2+ 3.3+ 3.4( Phần 2)
1.2.5+ 1.2.6+ 1.2.7+ 1.2.8+
1.2.9( Phần 1)+ 2.1.5+2.1.6+

6

Bùi Thị Phượng

13D210463

2.1.7+ 2.1.8+ 2.1.9( Phần 2)
Làm slide

7

Đặng Thị Thanh

13D210179

2.6+2.7+2.8+ 2.9( Phần 1)+
3.5+3.6+ 3.7+ 3.8( Phần 2),

8

Đoàn Thị Thảo

13D210111

3( phần 3 ), thuyết trình
Lời mở đầu, kết luận, 1(phần 2),
tổng hợp word, thuyết trình

III. Tổng kết:
-

Nhóm trưởng và các thành viên đồng ý với bài thảo luận.

-

Thời gian kết thúc cuộc họp: 17h ngày 18/03/2016

THƯ KÍ

NHÓM TRƯỞNG


TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Hoạch định nguồn nhân lực

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
Hà Nội, ngày 01 tháng 04 năm 2016

BIÊN BẢN HỌP NHÓM LẦN 1
Nhóm 5
I. Thời gian, địa điểm, thành phần tham gia:
1. Thời gian bắt đầu: 16h ngày01 /04/2016
2. Địa điểm: Ghế đá trước cửa thư viện
3. Nhóm trưởng: Đoàn Thị Thảo
4. Thành phần tham dự: 08/08 thành viên
II. Nội dung cuộc họp:
-

Tổng hợp ý kiến của các thành viên.

-

Nhóm trưởng đánh giá kết quả của buổi họp và ý thức của các thành viên
trong nhóm.

III. Tổng kết:
-

Nhóm trưởng phân công thành viên tổng hợp word và làm slide.

-

Thời gian kết thúc cuộc họp: 16h30 ngày /01/04/2016


THƯ KÍ

NHÓM TRƯỞNG

Bảng đánh giá thành viên
Nhóm 5
STT

Họ và tên

1

Tô Thị Nguyên

13D210318

2

Nguyễn Thị Minh Nguyệt

13D210458

Nguyên Thị Như

13D210389

Trần Thị Nhung

13D210102

Trịnh Thị Oanh

13D210104

Bùi Thị Phượng

13D210463

Đặng Thị Thanh

13D210179

Đoàn Thị Thảo

13D210111

3
4
5
6
7
8

MSV

Đánh
Giá

Ký tên

Lời mở đầu
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chi ến
lược nguồn nhân lực , đưa ra các chính sách, kế hoạch hoạt đ ộng đáp ứng nhu
cầu nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích
môi trường quản trị nhân lực và dự báo cung cầu … từ khái niệm này cho thấy
mục đích cuối cùng của hoạch định nhân lực là thiết lập nên các chiến l ược
nguồn nhân lực phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp.


Việc phân tích môi trường quản trị nằm trong hoạch định nguồn nhân lực
và mang một ý nghĩa hết sức quan trọng, giúp cho doanh nghiêp hiểu rõ hơn về
doanh nghiệp mình từ đó có các kế hoạch, chiến lược cho phù hợp. Chi ến lược
nguồn nhân lực là kế hoạch tổng hợp, toàn diện và thống nhất phản ánh xu
hướng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Phân tíchMôi trường quản
trị là đi vào phân tích môi trường quản trị bên trong và môi trường quản trị bên
ngoài. Đây là buwocs đầu trong nội dung hoạch định nguồn nhân lực. Vì vậy,
nhóm đã chọn đề tài: “ Phân tích môi trường quản trị nhân lực của công ty cổ
phần tập đoàn Trung Nguyên”

Phần 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về môi trường
quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
1. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên ngoài.
1.1.

Mục đích.

Nhận diện cơ hội, thách thức từ môi trường QTNL bên ngoài để doanh

nghiệp có những biện pháp tận dụng cơ hội và đối phó thách thức, ngăn ng ừa
những rủi ro về nhân lực có thể xảy ra để đảm bảo thực thi tốt chi ến l ược kinh
doanh của doanh nghiệp, góp phần phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.
1.2. Môi trường vĩ mô.
1.2.1. Điều kiện kinh tế.
Điều kiện kinh tế với các yếu tố thành phần: tốc độ tăng GDP, tỷ l ệ lạm
phát, chỉ số tiêu dùng CPI, các chính sách tài chính ti ền tệ… ph ản ánh tình hình
phát triển ổn định hay không ổn định, bền vững hay kém bền vững của n ền kinh
tế của quốc gia tác động lớn đến điều kiện phát tri ển của các doanh nghi ệp
cũng như mức sống của người lao động. Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra nh ững
thuận lợi khi các chỉ số tăng trưởng có xu hướng gia tăng, các t ỷ l ệ nằm trong
giới hạn cho phép, các chính sách kinh tế vĩ mô phù h ợp kích thích s ức mua,…
những tác động này là tạo là tạo nhiều việc làm, thu nhập cho người lao động


hay nói cách khác các doanh nghiệp cần quan tâm và có đi ều ki ện quan tâm đ ến
các hoạt động quản trị nhân lực, cũng như chính sách qu ản tr ị nhân l ực và vi ệc
thực thi các hoạt động đó sẽ kích thích nhân l ực doanh nghiệp phát huy năng l ực,
phát triển, nâng cao năng lực và ngày càng có nh ững cơ h ội c ống hi ến cho doanh
nghiệp, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghi ệp… Đi ều
kiện kinh tế sẽ tạo ra những lực cản đối với hoạt đ ộng qu ản tr ị nhân l ực khi
nền kinh tế không ổn định, tỷ lệ lạm phát cao và ti ếp tục có xu h ướng tăng, s ức
mua giảm, chỉ số giá tiêu dùng tăng nhanh,… vào lúc này doanh nghi ệp tr ở lên
“căng cơ” khi phải chạy theo những chính sách nhân s ự v ốn phù h ợp vào th ời kỳ
tăng trưởng trước đây của doanh nghiệp và điều chỉnh tất yếu của các doanh
nghiệp lúc này là cắt giảm nhân lực, cắt giảm một phần chi phí( k ể c ả nhân l ực
ưu tú được giữ lại)…
1.2.2. Dân số và lực lượng lao động.

Tốc độ tăng trưởng dân số, cơ cấu dân số ( theo lứa tuổi, theo giới tính,
theo khu vực địa lý, theo dân tộc, theo tôn giáo tín ng ưỡng,…), chất lượng dân số
ngày hôm nay sẽ tác động đến lực lượng lao động trong tương lai. Các chính sách
phát triển xã hội của một quốc gia ảnh hưởng lớn đến tỷ l ệ sinh, đi ều ki ện y t ế
và chăm sóc sức khỏe, an sinh xã hội, giáo dục và đào t ạo tạo nên th ế h ệ c ủa
thời kỳ dân số vàng hay dân số trẻ hay dân số già sau hàng ch ục năm. Đi ều này
tác động lớn đến quan điểm và chính sách nhân sự của một tổ ch ức và doanh
nghiệp. Thời kỳ dân số vàng của một quốc gia đồng nghĩa với sự tập trung l ực
lượng lao động trẻ và hùng hậu. Về lý thuyết, khi tận dụng t ối đa trí tu ệ và s ức
lao động, lực lượng này sẽ làm ra khối lượng của cải vật chất khổng l ồ, t ạo nên
giá trị tích lũy lớn cho tương lai. Thực tế cho thấy cơ hội dân s ố vàng không tự
động, không tất yếu mang lại tác động tích cực mà nó ph ải đ ược dành l ấy đ ể
“đẻ ra “ lực lượng lao động vàng, đưa đất nước phát tri ển nhanh và bền vững.
Nếu giai đoạn “dân số vàng” diễn ra trùng với th ời kỳ kinh tế ổn đ ịnh, h ệ th ống
giáo dục đảm đương tốt việc cung cấp tri thức, kỹ năng ngh ề nghi ệp cho ng ười
lao động thì sẽ trở thành động lực mạnh của nền kinh tế. Ngược l ại n ếu c ơ h ội
không được chớp lấy thì lực lượng đông đảo trong đội tuyển lao động này sẽ đặt


ra nhiều vấn đề về xã hội phải đối mặt (như: thiếu việc làm, gánh nặng xã h ội
gia tăng, thời kỳ dân số già phải đối mặt…). Mỗi tổ chức doanh nghi ệp và ho ạt
động quản trị nhân lực sẽ chịu những tác động của thuận lợi và khó khăn từ
những chính sách xã hội của nhà nước trong việc phát huy l ực lượng lao đ ộng
của một thực trạng dân số và ngược lại các tổ chức, doanh nghi ệp này cũng
tham gia vào quá trình xã hội hóa giáo dục, nâng cao ch ất l ượng ngu ồn nhân
nhân lực xã hội thông qua chính sách đào tạo, phát tri ển nhân lực.
Chỉ số phát triển con người HDI của quốc gia, địa phương là ch ỉ s ố so sánh,
định lượng về mức thu nhập, tỷ lệ biết chữ, tuổi thọ và một số nhân tố khác c ủa
các quốc gia trên thế giới. HDI giúp tạo ra một cái nhìn tỏng quát v ề s ự phát
triển của một quốc gia. Chỉ số này được phát tri ển bởi một kinh t ế gia ng ười

Pakistan là Mahbub ul Hag vào năm 1990. HDI là một th ước đo tổng quát v ề phát
triển con người. Nó đo thành tựu trung bình của môt quốc gia theo ba tiêu chí
sau: (i) sức khỏe: một cuộc sống dài lâu và khỏe mạnh, đo b ằng tu ổi lao đ ộng
trung bình, (ii) tri thức: được đo bằng tỷ lệ s ố người lớn biết ch ữ và t ỷ l ệ nh ập
học các cấp giáo dục, (iii) thu nhập: mức sống đo bằng GDP bình quân đ ầu
người.
1.2.3. Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên.
Vị trí địa lý của tổ chúc, doanh nghiệp ảnh hưởng đến đối tượng , thành
phần nhân lực. Doanh nghiệp có thể tiếp cận , thu hút và tuyển dụng và các hoạt
động quản trị nhân lực. Tổ chức, cá nhân ở khu vực nông thôn sẽ có đi ều ki ện
khác hơn rất nhiều thành phố, ví dụ: người lao động nông thôn th ường có trình
độ mặt bằng không cao, dễ chấp nhận quan liêu, ít người có mong mu ốn làm
việc và làm việc lâu dài. Còn ở thành phố có nhiều thuận l ợi h ơn trong tuy ển
dụng và có được nhân lực có chuyên môn cao nhưng tất yếu v ới chi phí s ử d ụng
nhân lực cao hơn ...sự khác biệt về vị trí địa lý còn tác đ ộng r ất l ớn đ ến ho ạt
động quản trị nhân lực khi xem xét trường hợp tổ chức, công ty n ội đ ịa và công
ty quốc gia. Đối với công ty đa quốc gia nhà quản trị nhân lực cần nh ạy bén và
nắm bắt được thông tin về nhân tố giáo dục , nhân tố hành vi, nhân tố chính tr ị -


pháp luật, nhân tố kinh tế, nhân tố văn hóa...của khu vực địa lý-n ơi mà t ổ ch ức,
công ty có ý định hoạt động.
Điều kiện tự nhiên (khí hậu, đất đai, môi trường tự nhiên) thuận l ợi sẽ
ảnh hưởng đến môi trường làm việc và điều kiện sinh sống của người lao động
do đó nếu doanh nghiệp hoạt động tại khu vực có đi ều ki ện tự nhiên thu ận l ợi,
cuộc sống của người lao động được thoải mái hơn, sức khỏe và tinh thần tốt
hơn sẽ có khả năng nâng cao chất lượng công vi ệc hơn. Ngược l ại n ếu doanh
nghiệp đặt tại địa bàn có điều kiện tự nhiên không tốt có th ể sẽ khó thu hút
được lao động và doanh nghiệp cần phải đầu tư để cải thi ện môi tr ường làm
việc cho người lao động.

1.2.4. Quy định pháp luật
Pháp luật về lao động và pháp luật liên quan, đây là y ếu t ố ảnh h ưởng
mạnh mẽ đến bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp. Chính sách pháp luật của
nhà nước ảnh hưởng đến chính sách và các chương trình quản trị nhân lực. Khi
một tổ chức, doanh nghiệp tiến hành hay đưa ra quyết định v ề tuy ển dụng, c ắt
giảm biên chế, … chắc chắn phải cân nhắc đến quy định của nhà n ước. Nh ững
quy định của pháp luật trong lĩnh vực này thường bao gồm: quy đ ịnh v ề c ơ h ội
làm việc bình đẳng; quy định về tiền lương, trợ cấp; quy định v ề an toàn v ệ sinh
lao động,… Quy định của chính phủ về lao động ngày càng nhi ều (ví dụ: năm
1940 Bộ Lao Động Mỹ ban hành 18 chương trình điều ti ết đến năm 2007 con s ố
lên tới 140.)
Những quy định của nhà nước có thể tạo ra những khó khăn cho ho ạt
động quản trị nhân lực nếu: quy định còn chung chung hay đ ơn gi ản, ch ưa đi ều
chỉnh hay giải quyết các vấn đề phức tạp hay phát sinh trong th ực ti ễn; các quy
định khá phức tạp làm cho quá trình vận dụng ch ậm ch ạp hay quá tiên ti ến mà
trình độ nhân lực không theo kịp, quy định chưa phải là k ết qu ả c ủa c ơ ch ế 3
bên dẫn đến việc thực thi pháp luật có độ chênh l ệch, độ vênh; quy đ ịnh l ạc
hậu, lỗi thời không còn phù hợp nhưng chưa bị loại bỏ; quy định ch ồng chéo
mâu thuẫn nhau.


Bên cạnh đó, các chiến lược, chính sách quy hoạch nhân l ực c ủa qu ốc gia,
vùng địa phương cũng như các tiêu chuẩn nhân lực của các ngành, c ủa các
ngành, các hiệp hội cũng sẽ ảnh hưởng đến công tác quản tr ị nhân l ực nh ư: quy
dịnh trong bộ tiêu chuẩn SA8000, OHSA,…Vấn đề đặt ra đối với các doanh
nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định
của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các đi ều khoản của
pháp lý mang lại và có những đối sách kịp th ời tr ước những nguy c ơ có th ể đ ến
từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thi ếu hi ểu bi ết về
pháp lý về lao động.

1.2.5. Chính trị và xu hướng toàn cầu hóa
Nếu chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp ti ến hành
sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nhân lực di ễn ra m ột
cách ổn định. Toàn cầu hóa làm xuất hiện những doanh nghi ệp, tổ ch ức có
yếu tố quốc tế chứa đựng tính đa dạng của lực lượng nhân lực về nhân kh ẩu
học, về quốc tịch, về chủng tộc,… Hoạt động và các quyết định về quản trị
nhân lực do đó cũng mang tính “quốc tế” sâu sắc (các nhà qu ản t ị ph ải nâng
cao kỹ năng đa văn hóa, tầm nhìn toàn cầu, ngôn ngữ quốc tế…).
1.2.6. Thị trường lao động
Thị trường lao động hoạt động theo các quy luật khách quan của kinh tế
thị trường như: quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh, quy lu ật cung c ầu,…
Hàng hóa được trao đổi trên thị trường lao động là sức lao động đó là loại
hàng hóa đặc biệt gắn liền không thể tách rời con người v ới tư cách là ch ủ
thể sáng tạo ra mọi của cải vật chất và tinh thần. Mặc dù v ậy trên th ị trường
này quan hệ cung cầu lao động không giống như quan hệ gi ữa người mua và
người bán hàng hóa thông thường được chi phối duy nhất bởi giá cả hàng hóa
mà là quan hệ thỏa thuận giữa các bên trong quan hệ lao động (làm vi ệc, ngh ỉ
ngơi, bảo hiểm,…). Chính vì vậy, sự phát triển của thị trường lao động ảnh
hưởng không nhỏ đến hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp . Thị
trường lao động phát triển đầy đủ là nền tảng đẩy quan hệ cung c ầu th ị


trường lao động tuân thủ đúng quy luật và ngược lại t hị trường lao động phát
triển chưa hoàn thiện sẽ xuất hiện nhiều mâu thuẫn, tạo nên những bi ến c ố
khó lường gây ra những khó khăn khi đưa ra và thực thi quyết định qu ản tr ị
nhân lực trong doanh nghiệp.
Khi quốc gia, vùng có một hệ thống thông tin thị trường lao đ ộng (th ống
kê và dự báo) đầy đủ và đảm bảo đô tin cậy, chính xác sẽ tạo đi ều ki ện h ơn
cho doanh nghiệp trong việc dự báo và sử dụng nhân lực của doanh nghi ệp
mình. Nếu thị trường lao động dư thừa nhân lực có những năng lực và tiêu

chuẩn đápứng nhu cầu của doanh nghiệp thì sẽ tốt cho doanh nghi ệp trong
việc thu hút và sử dụng lao động. Ngược lại, nếu thị trường lao động thi ếu
hụt nhân lực thì doanh nghiệp sẽ gặp nhiều thử thách trong vi ệc thu hút , duy
trì đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp sẽ gặp nhiều thử thách. Bên cạnh đó
khi thị trường lao động có một lực lượng lao động với kết cầu ngh ề nghi ệp xã
hội. Tỷ lệ thất nghiệp: đây là chỉ số chịu sự tác động rất lớn bởi sự phát tri ển
của nền kinh tế và cũng chi phối nhiều đến quan hệ cung cầu trên th ị tr ường
lao động. Trong điều kiện tỷ lệ thất nghiệp cao, giá cả sức lao động có nguy
cơ sụt giảm nên về phí côn ty các chính sách nhân sự do đó cũng đ ược đi ều
chỉnh, còn về phía người lao động họ sẽ thắt chặt chi tiêu và dễ bằng lòng
hơn với chính sách nhân sự của công tyddeer cùng công ty vượt qua.
1.2.7. Điều kiện văn hóa
Văn hóa bao gồm các yếu tố : tôn giáo, tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lễ hội
truyền thống, ngôn ngữ, giá trị, niềm tin, chuẩn mực đạo đức, cách thức ứng
xử… Những yếu tố này thường ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp,tổ chức
đến các mối quan hệ xã hội trong doanh nghiệp (mối quan hệ giữa nhà qu ản tr ị
với nhân viên, mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên, m ối quan h ệ gi ữa nhà
quản trị với nhà quản trị,…); văn hóa cũng ảnh hưởng đến văn hóa của b ản thân
mỗi người lao động đến tác phong làm việc, đến cách thức ph ản ứng tr ước
quyết định… điều này buộc các nhà quản trị nhân lực phải cân nhắc khi đưa ra
các quyết định tuyển dụng nhân lực.


1.2.8. Hệ thống giáo dục và đào tạo
Hệ thống giáo dục và đào tạo bao gồm: chương trình đào tạo, h ệ th ống c ơ s ở
vật chất, công tác hướng nghiệp,… có ảnh hưởng tới hoạt động qu ản tr ị nhân
lực của doanh nghiệp. Khi nhà quản trị đưa ra quyết định tuy ển ch ọn nhân l ực
thì các nhân viên mới trước khi bắt đầu làm việc chính th ức sẽ đ ược hướng
nghiệp cũng như được đào tạo bài bản về các kỹ năng chuyên môn liên quan
đến công việc.

1.2.9. Điều kiện kỹ thuật khoa học công nghệ
Khoa học công nghệ là yếu tố chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các
doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo đi ều ki ện thu ận l ợi cho
những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp
hiện hữu trong ngành, khiến nhà quản trị phải tuy ển dụng thêm nhân l ực có
trình độ, hoặc phải mất chi phí cho việc đào tạo, nâng cao năng l ực nhân viên
cho phù hợp với sự đổi mới kỹ thuật khoa học công ngh ệ. Sự phát tri ển của
khoa học công nghệ ở một số ngành như: truyền thông, đi ện tử, hàng không và
dược phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho s ự
phát triển công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghi ệp và công
nghiệp kim loại. Đối với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng
bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ h ội và đe d ọa
mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc ki ểm
soát các yếu tố bên ngoài.
1.3.

Môi trường ngành.
Khía cạnh then chốt của môi trường là những yếu tố cạnh tranh trong

ngành, các yếu tố này có thể tạo ra mức độ căng th ẳng hay không cho doanh
nghiệp. Sự cạnh tranh ở một ngành nghề có nguồn gốc từ cấu trúc kinh tế
nền tảng bên dưới vượt ra ngoài phạm vi động thái của các bên tham gia cạnh
tranh. Môi trường cạnh tranh của ngành tùy thu ộc vào năm tác đ ộng c ạnh
tranh cơ bản, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh


doanh đó. Theo M. Porter “ môi trường kinh doanh luôn luôn có năm y ếu t ố
tác động đến hoạt động của doanh nghiệp”. Và doanh nghiệp phải nói chung
và đối với lĩnh vực quản trị nhân lực nói riêng. Mối quan h ệ gi ữa năm y ếu t ố
này khăng khít, đặt ra những thách thức “kép” cho doanh nghi ệp.

Chiến lược nhân lực của đối thủ cạnh tranh trực ti ếp, của đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn và tạo ra sản phẩm thay thế; sức ép của khách hàng, c ủa nhà
cung cấp đối với doanh nghiệp sẽ làm “cộng thêm” sức ép cho ngu ồn nhân l ực
của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, sự tinh gọn…
Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài EFE
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt nh ững c ơ
hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình
hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản tr ị doanh nghi ệp đánh giá
được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy c ơ và đưa
ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận l ợi hay khó


khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước
sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà
bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghi ệp
trong ngành và lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (không quan tr ọng) đến 0,1
( rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan tr ọng của m ỗi y ếu t ố tùy thu ộc
vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngàn nghề mà doanh
nghiệp bạn đấngnr xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất
cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng y ếu tố, đi ểm só của m ỗi y ếu
tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là
phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là ph ản ứng trung bình, 1
là phản ứng yếu.
Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó đ ể xác
định điểm số của các yếu tố.
Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số đi ểm của ma

trận.
Đánh giá: tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các y ếu
tố có trong ma trận, cao điểm nhất là điểm 4 và thấp nhất là đi ểm 1.
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ưng tốt với những cơ hội và nguy
cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5, công ty đang phản ứng trung bình v ới nh ững c ơ h ội
và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém v ới những cơ h ội và
nguy cơ.


2. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong doanh nghiệp.
2.1. Mục đích
Nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường QTNL bên trong
để DN có những biện pháp phát huy lợi thế/ đi ểm mạnh và hạn ch ế/ kh ắc
phục những điểm yếu, khó khăn trong công tác quản trị nhân lực của doanh
nghiệp để đảm bảo nguồn nhân lực cho thực thi tốt chiến lược kinh doanh
của DN góp phần phát triển DN một cách bền vững.
2.2.

Chiến lược kinh doanh
Chiến lược chỉ ra những gì mà công ty hy vọng hoàn thành đ ể đ ạt đ ược

bước triển về chất, là một kế hoạch đặc biệt phải tương thích v ới các ngu ồn
lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt được. Tương ứng với chiến lược kinh doanh
được lựa chọn các mục tiêu cũng được xác định( có mục tiêu của công ty, mục
tiêu của phòng ban). Ở một vài công ty, yếu tố l ợi nhuận có tầm quan tr ọng
quá cao đến mức các mục tiêu khác như tăng sự hài lòng c ủa nhân viên không
được chú ý nhiều. Ở các công ty khác, các quyết định liên quan đ ến s ự hài
lòng của nhân viên lại rất được chú ý. Và hệ lụy tất y ếu của hai xu h ướng này

là khác nhau khi xem xét là khi xem xét đến s ự v ắng m ặt, hi ệu su ất hay m ức
độ phàn nàn của nhân viên. Do đó hoạt động quản trị nhân lực được th ực
hiện như thế nào? Có mưc độ quan trọng ra sao bị ảnh hưởng rất l ớn b ởi các
mục tiêu, định hướng chiến lược của tổ chức/ doanh nghi ệp. Ngành ngh ề,
lĩnh vực hoạt động, sự đa dạng sản phẩm/dịch vụ cung cấp và quy mô ho ạt
động của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến tính chất lao động cũng như đặt ra
những yêu cầu khác nhau với nhân lực doanh nghiệp.
2.3.

Hiện trạng nguồn nhân lực
Hiện trạng nguồn nhân lực là số lượng, cơ cấu, năng l ực, ph ẩm ch ất,

mong muốn, nhu cầu của người lao động. Trong đó cấu trúc lao đ ộng (c ơ c ấu
lao động theo trình độ, lứa tuổi, giới tính, tính chất lao động,…) phù h ợp hay
không phù hợp với loại hình tổ chức, quy mô hoạt động… có ảnh h ưởng
không nhỏ hiệu quả quản trị nhân lực của tổ chức doanh nghiệp. Ví dụ, một


doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại với hơn 70% là n ữ và
70% có có trình độ đại học. Trường hợp này chỉ ra sự h ợp lý c ủa c ơ c ấu theo
giới tính nhưng lại là không hợp lý về cơ cấu trình độ.
2.4.

Cơ cấu bộ máy tổ chức
Cơ cấu bộ máy tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan

hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác đ ịnh các ch ức năng
nhiệm vụ, quyền hạng giữa những con người đảm nhận công vi ệc. Cơ cấu bộ
máy tổ chức đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân lực. M ột doanh nghi ệp
có cơ cấu bộ máy tổ chức hợp lý thì sẽ góp phần hỗ trợ rất nhiều trong vi ệc

hoạch định, bố trí và sắp xếp nhân lực.
2.5.

Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa của một công ty là một hệ thống những điều được các thành viên

trong công ty cùng chấp nhận, nó được thể hiện qua cách th ức mà công ty đó
kinh doanh, cách thức mà công ty đó kinh doanh, cách th ức mà công ty đó đ ối
xử với khách hàng, các đối tác và với nhân viên. Các công ty khác nhau có n ền
văn hóa khác nhau, song ở công ty có giá trị được chấp nhận b ởi đa s ố người
lao động và họ sẵn sàng tham gia vào quá trình duy trì và phát tri ển nó thì có
thấy hình ảnh của một công ty có “văn hóa mạnh”. Tác động của văn hóa công
ty đến động lực, đến năng suất, sự kỳ vọng và hành vi của con người lao đ ộng
là rất mạnh mẽ. Ví dụ: văn hóa tác động và đưa ra những h ướng d ẫn v ề vi ệc
đi làm, tính giờ, mối quan tâm đến chất lượng sản phẩm và dich v ụ khách
hàng. Văn hóa doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cấu thành nh ư hệ th ống giá
trị, các niềm tin và quan điểm, truyền thống và thói quen, tác phong sinh ho ạt,
phong cách ứng xử, nội quy,…
+ Các giá trị và quan điểm. Đây là những yếu tố quan tr ọng đặc tr ưng cho văn
hóa doanh nghiệp. Giá trị là những niềm tin hoặc chuẩn mực chung của doanh
nghiệp chấp nhận; còn quan điểm hay thái độ thể hiện sự đánh giá các l ựa
chọn tren cơ sở các giá trị.


+ Lối ứng xử và phong tục(thói quen). Mỗi doanh nghiệp có một cách th ức
ứng xử khác nhau trong công việc và trong các hành động hàng ngày, t ạo nên
những thói quen cho nhiều thành viên trong doanh nghiệp.
2.6.

Trình độ công nghệ

Tính hiện tại, tính phù hợp của công nghệ mà tổ chức/ công ty s ử d ụng

trong hoạt động đặt ra những đòi hỏi về trình độ, khả năng vận hành của
nhân lực công ty. Chuyển đổi công nghệ kinh doanh tất yếu sẽ xuất hiện chi
phí chuyển giao công nghệ( đào tạo bổ sung hay đòa tạo lại đội ngũ kỹ thu ật).
Bên cạnh đó việc ứng dụng công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin vào
trong hoạt động quản trị nhân lực cũng sẽ góp phần đổi mới hi ệu qu ả hoạt
động quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp.
2.7.

Nhân tố nhà quản trị doanh nghiệp
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, ph ương h ướng

cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà qu ản tr ị ngoài
trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng đ ể có th ể đ ưa ra các đ ịnh
hướng phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị ph ải th ường xuyên
quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, c ởi mở trong doanh nghi ệp,
phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh th ần trách nhi ệm v ới
công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải bi ết khéo léo k ết h ợp hai m ặt
của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là
một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh
nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm vi ệc thì đ ều
có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh
tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong n ội b ộ doanh
nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong
muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản

trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách ti ếp cận nhân
viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong mu ốn
hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị v ới l ợi ích chính
đáng của người lao động.
2.8.

Năng lực tài chính
Năng lực tài chính ảnh hưởng lớn đến các quyết định chi ến lược và kế

hoạch nhân lực bởi ngân sách của công ty dành cho hoạt đ ộng này đ ược th ể
hiện trên ba vấn đề là tình hình phân bố và sử dụng các ngu ồn v ốn, ki ểm soát
các chi phí và quan hệ tài chính với các bên hữu quan. Đây là nguồn lực quan
trọng nhất ảnh hưởng đến hoạt động quản trị và quyết định đến mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp m ọi hoạt
động sản xuất đều cần có vốn bằng tiền hay bằng nguồn lực tài chính đ ể th ực
hiện hoạt động;đây cũng là cơ sở để các nhà quản trị vạch ra k ế hoạch trong
tương lai cho các hoạt động đầu tư mới,mua nguyên vật li ệu,trả lương cho công
nhân… Trong đấu thầu xây dựng thì năng lực tài chính càng th ể hi ện rõ vai trò
quan trọng:năng lực tài chính mạnh giúp doanh nghệp hoàn thành nhi ệm v ụ thi
công,bảo đảm chất lượng,tiến độ và tạo niềm tin cho chủ đầu tư đồng th ời
nâng cao uy tín,thương hiệu của nhà thầu;nếu năng lực này mạnh cũng sẽ giúp
nhà đầu tư đánh giá cao các công trình trước khi thi công đ ến khi có kh ối l ượng
nghiệm thu,mặt khác sẽ cho phép doanh nghi ệp ra giá b ỏ th ầu m ột cách sáng
suốt,hợp lí.
Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFE
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và
các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra,sau khi xem xét t ới các y ếu t ố n ội b ộ,
nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét kh ả năng
phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghi ệp tận

dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị n ội lực đối đ ầu v ới nh ững
điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.


Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố từ môi trường bên trong mà bạn
cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động QTNL của doanh nghi ệp trong
ngành và lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 0,1
( rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thu ộc vào
mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngàn nghề mà doanh nghi ệp bạn
đấngnr xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các y ếu t ố
phải bằng 1,0.
Bước 3: cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng y ếu t ố, đi ểm só c ủa m ỗi y ếu t ố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với y ếu t ố, trong đó 4 là ph ản
ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là ph ản
ứng yếu.
Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với tr ọng s ố của nó đ ể xác đ ịnh
điểm số của các yếu tố.
Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Đánh giá: tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào s ố lượng các y ếu t ố
có trong ma trận, cao điểm nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ưng tốt v ới những đi ểm m ạnh và
điểm yếu.
Nếu tổng số điểm là 2,5, công ty đang phản ứng trung bình v ới những đi ểm
mạnh và điểm yếu.
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém v ới những đi ểm m ạnh
và điểm yếu.

Phần 2: Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường
quản trị nhân lực đến công ty cổ phần tập đoàn
Trung Nguyên.
1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên .
Công ty Cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên được thành lập tháng 6 năm
1996 ở thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk, khu vực trồng cà phê l ớn nh ất
tại Việt Nam. Trung Nguyên là một nhãn hiệu cafe non trẻ ở Việt Nam nhưng đã
nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cafe quen thuộc
nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Chỉ trong vòng 10 năm, từ
một hãng cafe nhỏ bé Trung Nguyên đã nổi dậy thành một tập đoàn hùng m ạnh
với 6 công ty thành viên: công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty cổ phần cafe
hòa tan Trung Nguyên, công ty TNHH cà phê Trung Nguyên, công ty cổ phần
thương mại và dịch vụ G7 và công ty liên doanh Việt Nam Global Gateway ( VGG)
với các ngành nghề chính bao gồm: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cafe;
nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại. Trong tương
lai, tập đoàn Trung Nguyên sẽ phát tri ển với 10 công ty thành viên, kinh doanh
nhiều ngành nghề đa dạng.
Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại
Việt Nam. Hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng lưới hơn 1000 quán cafe
nhượng quyền trên cả nước, và 8 quán ở nước ngoài như: Mỹ, Nhật, Singapore,
Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan,Ukrania. Sản phẩm cafe Trung Nguyên
và cafe hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến hơn 60 quốc gia và trên thế giới với
các thị trường trọng điểm như Mỹ, Trung Quốc. Trung Nguyên là một trong 10
thương hiệu mạnh nhất và là thương hiệu cà phê số 1 tại Việt Nam. Trung
Nguyên mong muốn sẽ kết nối và phát triển những người yêu, đam mê cà phê
trên toàn thế giới không chỉ bằng một ly cà phê ngon mà còn bằng những quan
điểm, tư tưởng về cà phê là biểu tượng của sự sáng tạo và phát tri ển bền vững.
2. Môi trường bên ngoài.
2.1.

Môi trường vĩ mô.


2.1.1. Điều kiện kinh tế.
Việt Nam đang trên đà phát triển với nhiều cơ hội hợp tác và hội nhập
mới, điều này tác động lớn đến cà phê G7 của Trung Nguyên. Tốc độ tăng
trưởng kinh tế của nước ta hiện nay khá cao tạo nhiều cơ hội cho Trung
Nguyên đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô.
Khiến cho Trung Nguyên cần phải tìm kiếm thêm, thu hút nhiều ngu ồn nhân
lực có chuyên môn. Công tác tuyển dụng, đào tạo của công ty được chú tr ọng.
Tuy nhiên hiện nay nền kinh tế Việt Nam khá bất ổn tỉ lệ tăng trưởng tăng,
tăng trưởng GDP năm 2010 đạt 6,78, GDP bình quân 5 năm 2011-2015 tăng
6,5%-7%/năm. Song kèm theo đó là lạm phát tăng, lạm phát ở Việt Nam vẫn ở
mức cao, con số năm 2010 là 11,5%, đồng tiền mất giá gây khó khăn không ít
hoạt động kinh doanh của Trung Nguyên, đặc biệt là trong hoạt động thu mua
nguyên liệu. Đòi hỏi đội ngũ nhân lực của công ty tìm hiểu nhi ều hơn về các
nhà cung cấp có độ tin cậy cao.
Hiện nay nhà nước cho phép các doanh nghiệp tự định ra mức lãi suất
dẫn tới tỉ lệ lãi suất là khá cao (16%- 18%) gây khó khăn cho Trung Nguyên về
mặt xoay vòng vốn. Tuy nhiên sự tiện lợi, lối sống hiện đại của giới trẻ là những
yếu tố thúc đẩy sự phát triển của ngành hàng cà phê tại Việt Nam nói chung và
cà phê Trung Nguyên nói riêng.
Theo báo cáo phân tích mới nhất của hãng Euromonitor, doanh số bán lẻ của
ngành hàng cà phê năm 2014 đạt mức tăng trưởng 14% về giá trị và 9% về khối
lượng. Năm 2014, Việt Nam xuất khẩu cà phê đạt 1,7 triệu tấn với mức tăng
trung bình mỗi năm khoảng 30,1% về khối lượng, 30,9% giá trị so với cùng kỳ
năm trước. Đặc biệt, các quán cà phê rất phổ biến ở Việt Nam có mức tiêu thụ
nội địa ngày một tăng, riêng năm 2014 là 96.000 kg cà phê . Hiện các doanh
nghiệp cà phê tham gia vào thị trường có 3 con đường chính có thể lựa chọn

gồm: Cà phê rang xay, cà phê hòa tan hoặc cả hai. Xét về khối l ượng, năm 2015
sản lượng bán lẻ cà phê rang xay đạt gần 57 nghìn tấn, cao hơn sản lượng cà
phê hòa tan khoảng 20 nghìn tấn.


Trên thị trường cà phê hòa tan, năm 2014 thị phần cà phê hòa tan được
thể hiện như sau:

Đến năm 2015 dưới môi trường cạnh tranh khá khốc liệt, thị phần chia
đều cho 2 thương hiệu lớn là Nescafé của tập đoàn Nestlé SA và Vinacafé của tập
đoàn Masan với khoảng 38%. Thương hiệu cà phê G7 của tập đoàn Trung
Nguyên mặc dù được nhận biết thương hiệu khá tốt nhưng chỉ chiếm khoảng
5% thị phần.
Trước bối cảnh kinh doanh cà phê hòa tan không còn dễ dàng như trước,
cùng với cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường cũng như sự tăng trưởng
nhanh của những thương hiệu khác. Trung Nguyên vẫn duy trì vị trí đứng đầu
trong mảng cà phê rang xay và gia tăng thị phần từ mức 54% năm 2010 lên 59%
năm 2015. Tuy nhiên Trung Nguyên còn nhiều việc phải làm phía trước nếu
muốn giữ vững vị trí số 1 trong mảng cà phê rang xay hiện nay. Trung Nguyên
cần phải đào tạo lại đội ngũ nhân lực của mình để phát triển hơn nữa vị thế của
công ty. Cần có các chính sách tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực ch ất lượng
cao ở hầu hết các khu vực, quốc gia. Có đội ngũ nhân lực mạnh thì công ty sẽ duy
trì được vị trí đứng đầu và nâng cao hơn nữa uy tín, vị thế của mình trên thị
trường quốc tế.
2.1.2. Dân số và lực lượng lao động


Dân số ngày một gia tăng với quy mô dân số 2015 dưới 92 triệu người thì
độ tuổi lao động chiếm khoảng 60% dân số cả nước. Tuy nhiên bên cạnh đó thì
chất lượng lao động nước ta còn chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển. Theo

điều tra hiện nay, tỷ lệ lao động qua đào tạo 2015 đạt 55%, số lượng công nhân
được đào tạo nghề giảm sút nghiêm trọng , chỉ có 12% đội ngũ công nhân qua
đào tạo , số công nhân không có hoặc thợ bậc thấp chiếm 56% và khoảng 20%
lao động công nghiệp không có chuyên môn. Điều này gây khó khăn cho công ty
trong việc tìm kiếm nguồn lao động có chất lượng cao, đội ngũ quản lý giỏi có
trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng.
Sự phát triển kinh tế – xã hội trong những năm qua ở VN cho thấy vẫn
còn tồn tại sự phân bố chưa hợp lý về nguồn nhân lực. Số lượng sinh viên được
đào tạo qua các trường ĐH tăng mạnh, trong khi lực lượng lao động kỹ thuật,
thợ tay nghề bậc cao lại thiếu hụt nghiêm trọng. Nguyên nhân cơ bản xuất phát
từ nhận thức và hành vi văn hóa nghề của thanh thiếu niên. Một bộ phận đáng
kể thanh thiếu niên vẫn bám giữ những giá trị, chuẩn mực nghề nghi ệp cũ, coi
trọng khoa cử, bằng cấp mà ít quan tâm đến các nghề lao động trực ti ếp. Đây
chính là khó khăn cho công ty trong việc tìm kiếm công nhân, những người lao
động chân tay phục vụ cho quá trình sản xuất của công ty.

Lực lượng lao động ở Việt Nam những năm gần đây đã liên tục tăng tốc
đang trong thời kì dân số vàng. Lợi thế to lớn của "cơ cấu dân số vàng" đem lại
chính là nguồn nhân lực dồi dào nếu được tận dụng tối đa trí tuệ, sức lao động,
sẽ tạo ra khối lượng của cải vật chất khổng lồ, tạo ra giá trị tích luỹ l ớn cho
tương lai của đất nước, đảm bảo an sinh xã hội. Đây là cơ hội thuận lợi để cho
Trung Nguyên thu hút được nguồn lao động dồi dào đáp ứng nhu cầu sản xuất
cho công ty ở những kế hoạch đặt ra. Tình hình phát tri ển dân số v ới lực lượng
lao động tăng đòi hỏi công ty phải tạo thêm nhiều việc làm mới nhưng ngược lại
sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.


2.1.3. Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên
Công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên ra đời tại Buôn Ma Thuột. Cao
nguyên Buôn Ma Thuột là một trong những cao nguyên rộng lớn của vùng tây

nguyên Việt Nam. Chiếm phần lớn diện tích cao nguyên là loại đất đỏ Bazan
màu mỡ rất thích hợp với việc phát triển cây công nghiệp dài ngày như cà phê ,
cao su, tiêu. Một số loại cà phê tiêu biểu của Buôn Ma Thuột nh ư cà phê ch ồn, cà
phê vối...
Đây cũng chính là nơi được xem là nơi có năng suất cà phê thu hoạch cao
nhất thế giới và góp phần chính trong việc đưa sản phẩm cà phê Việt Nam lên vị
trí số 2 của những quốc gia xuất khẩu cà phê. Mặc dù ở Đắc Lắc gần như huyện
nào cũng có trồng cà phê, nhưng cà phê trồng trên cao nguyên Buôn Ma thu ột
vẫn luôn được đánh giá là có chất lượng cao nhất và có hương vị đặc trưng nhất
chính vì vậy thương hiệu Cà phê Buôn Ma Thuột được thế giới biết đến như cà
phê chồn.. Công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên đã dựa trên ưu thế này để xây
dựng thương hiệu riêng cho mình. Cho cán bộ công nhân viên đi khảo sát thực
tế, đến tận nơi trồng cà phê để lựa chọn ra những loại cà phê đạt năng suất, có
chất lượng cao. Chỉ trong vòng 5 năm, từ một xưởng sản xuất nhỏ tại Buôn Ma
Thuột, Trung Nguyên đã có mặt tại mọi miền đất nước.
Khí hậu: Do đặc điểm vị trí địa lý, địa hình nên khí hậu ở Buôn Ma Thuột
vừa chịu chi phối của khí hậu nhiệt đới gió mùa, vừa mang tính chất của khí h ậu
cao nguyên mát dịu. Song chịu ảnh hưởng mạnh nhất chủ yếu vẫn là khí hậu
Tây Trường Sơn rất thích hợp cho trồng cây công nghiệp, chăn nuôi đặc biệt là
trồng cà phê. Công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên đã đặt nông trại của mình
tại nơi đây, và lĩnh vực mà Trung nguyên sản xuất chủ yếu là cà phê. Trong đó ,
Buôn Ma Thuột nói riêng và Việt Nam nói chung có rất nhiều điều ki ện thuận
lợi để phát triển ngành cà phê ngành mũi nhọn, làm đầu tầu cho các ngành kinh
tế khác phát triển khi mà chúng ta có lợi thế về vùng đất đắc địa cho cà phê, m ột
vị thế tương đối của cà phê Việt Nam khi là nước xuất khẩu cà phê đứng thứ 2
về sản lượng, có vị trí địa lý - chính trị thuận lợi, có tài nguyên thiên nhiên tương


đối phong phú, có sự đa dạng và nguyên sơ của văn hóa bản địa. Đi ều này ph ải
nhắc đến đội ngũ nhân sự tìm kiếm địa điểm, địa hình khá hợp lý, nhanh chóng

chớp lấy những nơi phù hợp để chế biến, sản xuất cà phê. Chứng tỏ một điều
Trung Nguyên đã có đội ngũ nhân lực nhiệt tình, tích cực.
2.1.4. Quy định pháp luật
Các nhân tố chính trị pháp luật có tác động lớn đến việc tạo cơ hội và
đồng thời cũng đe dọa đối với ngành cà phê Việt Nam nói chung và công ty cổ
phần tập đoàn Trung Nguyên nói riêng cụ thể là:
Cà phê Trung Nguyên được nhà nước bảo hộ về quyền lợi và thương hiệu,
hỗ trợ giá thành sản phẩm và tạo điều kiện xuất khẩu ra nước ngoài. Bên cạnh
đó nhà nước thành lập hiệp hội cà phê để điều hành và phát tri ển cà phê với
mục đích quán triệt đường lối chính sách của Đảng và nhà nước. Đồng th ời
tránh các hành vi độc quyền, tranh chấp thị trường, xâm phạm lợi ích của doanh
nghiệp , bảo vệ quyền lợi cho cà phê Việt Nam trên thị trường.
Luật pháp cũng ảnh hưởng lớn đến công tác quản lý nhân sự trong công
ty, ràng buộc công ty trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải
quyết tốt mối quan hệ về lao động… Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể
quy định công ty cần giải quyết những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ
lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp
về lao động)…Trung Nguyên đã thực hiện tốt được những điều đó gắn với
những quy định của pháp luật cùng với những quy định trong công ty một cách
hiệu quả nhất. Vừa thực hiện trách nhiệm trong xã hội, nghĩa vụ thực hiện quy
định pháp luật đồng thời đáp ứng được nhu cầu của người lao động. Bên cạnh
đó công ty cần có các chính sách, quy định chặt chẽ trong công ty đ ể ki ểm soát
hiệu quả nhất.
2.1.5. Chính trị
Những năm qua, sự ổn định về chính trị tại Việt Nam được xem là m ột
trong nhiều yếu tố hấp dẫn các nhà đầu tư trong khi tình hình th ế gi ới còn


nhiều biến động. Hơn nữa, chính phủ đã có (và sẽ có ) nhi ều chính sách, văn b ản
tạo điều kiện phát triển và nâng cao tính cạnh tranh của tất c ả các ngành /ngh ề

sản xuất kinh doanh thương mại dịch vụ. Khi chính trị trong n ước ổn đ ịnh thì
nguồn nhân lực của Trung Nguyên cũng ít bị biến động hơn.
Công ty cà phê Trung Nguyên thành lập hơn 20 năm nên các chính sách
của nhà nước được ban lãnh đạo áp dụng và thực hiện mang l ại l ợi ích và an
toàn cho người tiêu dùng, tạo dựng được uy tín và trở thành th ương hi ệu cà phê
quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài n ước. Các chính sách
của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới Trung Nguyên, nó sẽ tạo ra l ợi nhu ận ho ặc
thách thức với Trung Nguyên như chính sách thương mại, chính sách phát tri ển
ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách đi ều ti ết c ạnh tranh, b ảo v ệ
người tiêu dùng. Những chính sách này bắt buộc các nhân viên trong công ty c ần
phải biết đến để đảm bảo lợi ích cho cá nhân và khách hàng. Đòi h ỏi các cá nhân
cần phải biết tìm hiểu, tự tham khảo. Tuy nhiên đó là cơ h ội đ ể tạo ra môi
trường bình đẳng cho Trung Nguyên có thể hoạt động một cách hiệu quả, b ảo
vệ Trung Nguyên khi Trung Nguyên tuân thủ đúng quy định của pháp luật. Các
nhà quản trị nhân lực của công ty do đó phải nâng cao kỹ năng đa văn hóa, t ầm
nhìn toàn cầu, ngôn ngữ quốc tế.
2.1.6. Thị trường lao động
Sự gia nhập WTO, ngành cà phê Việt Nam có bước chuy ển mình m ới, đặc
biệt cà phê Trung Nguyên được biết đến không chỉ trong nước mà còn cả trên
thị trường nước ngoài, tạo thêm nhiều định hướng phát triển, thu hút được
nhiều nguồn lao động chất lượng cao cho công ty kể cả từ bên ngoài vào. Tuy
nhiên chất lượng lao động thấp tác động xấu đến khả năng cạnh tranh của nền
kinh tế, cạnh tranh nhân lực có chất lượng cao, nhân lực đã qua đào tạo gi ữa các
doanh nghiệp.
Khi VN gia nhập WTO, tuy không có cam kết về mở cửa thị trường lao
động nhưng chắc chắn sẽ có một dòng chảy lao động nước ngoài vào thị trường
trong nước từ các gói dịch vụ do nước ngoài cung cấp. Chất lượng lao động thấp