Phân tích môi trường ngành và chiến lược marketing của công ty cổ phần đầu tư văn phú – invest

Phân tích môi trường ngành và chiến lược marketing của Công ty cổ
phần đầu tư Văn Phú – Invest

-

Giới thiệu về doanh nghiệp:

Tên giao dịch: Công ty cổ phần đầu tư Văn Phú – Invest
Địa chỉ: Tòa nhà Hacinco tầng 16 nhà B, lô 3.7 NO đường Lê Văn Lương, p.
Nhân Chính,q Thanh Xuân, Hà Nội.
Số tài khoản: 01320084889-280 Tại Techcombank Thăng Long
Điện thoại: 046.2583535

Fax: 046.2583636

Tổng giám đốc: Ông Nguyễn Minh Tuấn

-

Phân tích môi trường nghành:

Trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng nghành kinh doanh bất động
sản bao giờ cũng là một nghành kinh doanh hot nhất vì nó mang lại nhiều lợi
nhuận cũng như thu hút được nhiều nguồn vốn đầu tư nhất và nói rộng hơn
nó có thể được coi là kim chỉ nam cho toàn bộ nền kinh tế của đất nước( ví
dụ khủng hoảng toàn cầu mấy năm vừa qua xuất phát từ Mỹ nhưng nguyên
nhân sâu xa bắt nguồn từ sự đóng băng của thị trường bất động sản nước
này.). Nghành kinh doanh bất động sản quan trọng như vậy nhưng cũng như
các nghành kinh doanh khác nó cũng phải được sản xuất ( xây nhà, lập dự án
quy hoạch ..) ra sản phẩm ( nhà chung cư, nhà biệt thự…) để chào bán đến

tay khách hàng có nhu cầu. Vì vậy để phân tích môi trường nghành cần phải
phân tích các yếu tố sau:

-

Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

-

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

-

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

-

Áp lực cạnh tranh nội bộ nghành

-

Áp lực từ các bên liên quan mật thiết

a/ Áp lực cạnh tranh từ khách hàng:

Khách hang là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn
bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của nghành.
Khách hang được phân thành 2 nhóm:
+ Khách hang lẻ

+ Nhà phân phối
Cả 2 nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong
nghành thông qua quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp
lực cạnh tranh từ khách hang đối với nghành.
+ Quy mô


+ Tầm quan trọng
+ Chi phí chuyển đổi khách hàng
+ Thông tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ
có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.

b/ Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp:

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định
đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với nghành ,doanh
nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ
tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh
của nghành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp, trong vấn đề này ta nghiên
cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và
chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.
Thông tin về nhà cung cấp: Trong hiện tại sắt thép luôn là mối quan tâm
hàng đầu trong những nguyên liệu sản xuất ra sản phẩm nhà vì nó luôn biến
đổi với biên độ lớn, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến chi phí đầu vào của
sản phẩm.

Hiện nay trên thị trường có 3 nhà sản xuất thép phục vụ cho xây dựng
công trình. Tất cả các công trình lớn nhỏ đều phải sử dụng thép của 3 nhà
sản xuất này.


Với tất cả các nghành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ
có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế
những nhà cung cấp các sản phẩm nhỏ lẻ ( nông dân, thợ thủ công…) sẽ có
rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có lượng lớn
nhưng họ lại thiếu tổ chức.
Một điểm rất khác biệt của nghành bất động sản đó là vị trí của sản phẩm.
Với các doang nghiệp kinh doanh bất động sản việc có được một vị trí đẹp ,
thuận lợi thì hứa hẹn nhiều thuận lợi như hàng bán được nhanh, bán được
giá cao…
c/ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa có mặt trong nghành
nhưng có thể ảnh hưởng tới nghành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều
hay ít, áp lực của họ tới nghành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố
sau:
-

Sức hấp dẫn của nghành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu
như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hang, số lượng doanh nghiệp
trong nghành.

-

Những rào cản gia nhập nghành: là những yếu tố làm cho việc gia
nhập vào một nghành khó khăn và tốn kém hơn.

+ Kỹ thuật
+ Vốn
+ Các nguồn lực đặc thù: Nguyên liệu đầu vào ( bị kiểm soát), Bằng cấp,
phát minh sáng chế, nguồn nhân lực , sự bảo hộ của chính phủ…


+ Các yếu tố thương mại: Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống
khách hàng…
Không ai có thể lường được việc khi thành phố chủ trương mở rộng thủ
đô về phía Tây thì những dự án tại đây giá tăng vù vù, khác hàng tranh
nhau mua nhờ đó các công ty nào có được các dự án tại đây hốt bạc trong
khi đó ở chiều ngược lại các công ty chót đầu tư vào các dự án chưa phát
triển thì đối mặt với nguy cơ ế hang dẫn đến tình trạng ứ đọng vốn có
nguy cơ thua lỗ nặng, phá sản…Nhưng để gia nhập vào nghành kinh
doanh này đòi hỏi vốn là rất lớn, ngoài ra còn quan hệ …

d/ Áp lực cạnh tranh nội bộ nghành:

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong nghành sẽ cạnh tranh trực tiếp
với nhau tạo ra sức ép trở lại lên nghành tạo nên một cường độ cạnh
tranh. Trong một nghành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh
trên các đối thủ.
+ Tình trạng nghành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh
tranh…
+ Cấu trúc của nghành: Nghành tập trung hay phân tán
-

Nghành phân tán là nghành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các

doanh nghiệp còn lại.

-

Nghành tập trung là nghành chỉ có một hoặc vài doanh nghiệp nắm
giữ vai trò chi phối( điều khiển cạnh tranh- có thể coi là độc quyền)


+ Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập nghành, rào cản
rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi nghành của doanh nghiệp
trở nên khó khăn:

-

Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư.

-

Ràng buộc với người lao động

-

Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan

-

Các ràng buộc chiến lược kế hoạch

Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có
rất nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm

trong tay 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông là VinaPhone, Mobiphone và
Viettel. Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/năm,
doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với con số tương
đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập nghành, rào cản rút lui là cao, áp
lực từ khách hang không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp
chuẩn bị gia nhập vào thị trường. Một điều đáng mừng hơn nữa là sự gia
đời của nghành dịch vụ kèm theo dịch vụ viễn thông như: các tổng đài
giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá chứng
khoán trên mạng di động. Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ
nghành sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng
được tôn trọng hơn.


Tương tự ví dụ ở trên thị trường bất động sản Việt Nam hiện nay có rất
nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong
tay 3 nhà thầu chính là Vinaconex, Tổng công ty xây dựng Sông Đà và
Tổng công ty xây dựng Sông Hồng. Mặc dù các rào cản gia nhập và rút
lui của nghành này là quá lớn nhưng vẫn có nhiều doanh nghiệp đã và
đang gia nhập vào thị trường tạo nên một thị trường rộng lớn mang đến
nhiều sự cạnh tranh gay gắt trong nghành.

e/ Áp lực từ các bên liên quan mật thiết:

+ Chính phủ
+ Cộng đồng
+ Các hiệp hội
+ Các chủ nợ, nhà tài trợ
+ Cổ đông

-

Phân tích chiến lược marketing của 3 đối thủ cạnh tranh trong
nghành:

Để chuẩn bị một chiến lược marketing có hiệu quả công ty phải nghiên
cứu các đối thủ cạnh tranh của mình cũng như những khách hang hiện có
và tiềm ẩn của mình. Điều đó thực sự cần thiết khi các thị trường tăng
trưởng chậm, bởi vì chỉ có thể tăng được mức tiêu thụ bằng cách giành
giật nó từ các đối thủ cạnh tranh.


Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng
theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau.
Nhóm chiến lược là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lược giống
nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định.

Công ty cần thu thập thông tin về những chiến lược , mục tiêu, các mặt
mạnh, mặt yếu và các cách phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Công ty cần
biết các chiến lược của từng đối thủ cạnh tranh để phát hiện ra những đối thủ
cạnh tranh để dự đoán những biện pháp và phản ứng sắp tới. Khi biết được
những mặt mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh công ty có thể hoàn thiện
chiến lược của mình để giành ưu thế trước những hạn chế của đối thủ cạnh
tranh, đồng thời tránh xâm nhập vào những nơi mà đối thủ đó mạnh. Biết
được các cách phản ứng điển hình của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp công ty lựa
chọn và định thời gian thực hiện các biện pháp.

Điểm xuất phát để mô tả một nghành là xác định xem có một, một vài
hay nhiều người bán và sản phẩm đồng nhất hay rất khác biệt. Những sản
phẩm này là vô cùng quan trọng và sinh ra năm kiểu cơ cấu nghành như mọi
người đều biết ( cạnh tranh hoàn hảo, độc quyền tuyệt đối, cạnh tranh độc

quyền, nhóm độc quyền hoàn hảo, nhóm độc quyền khác biệt).

Cơ cấu cạnh tranh của một nghành có thể thay đổi theo thời gian. Hãy
xét trường hợp công ty Vinaconex tung ra sản phẩm nhà liền kề trong dự án
khu đô thị mới Bắc An Khánh mặt đường Láng Hòa Lạc. Lúc đầu tại đây chỉ


có một mình Vinaconex xin được đất để đầu tư dự án tại khu vực này có thể
nói là độc quyền, nhưng ít lâu sau nhiều công ty xây dựng và bất động sản
khác cũng có được các vị trí gần đó như khu đô thị mới Nam An Khánh của
công ty bất động sản Hà Đô nằm ngay đối diện hay như khu đô thị mới Lê
Trọng Tấn kéo dài của Geleximco nằm ngay bên cạnh cũng có sản phẩm nhà
liền kề tương tự, dẫn đến một cơ cấu cạnh tranh độc quyền. Khi mức tăng
trưởng của nhu cầu chậm lại thì nảy sinh hiện tượng rơi rụng bớt và cơ cấu
nghành chuyển thành nhóm độc quyền có phân biệt. Cuối cùng người mua
thấy hang hóa rất giống nhau về giá và vị trí, chỉ khác nhau về một số đặc
điểm. Khi đó nghành đang tiến dần đến cơ cấu nhóm độc quyền thuần khiết.

Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong cả ba công ty, giữa các
công ty vẫn có sự kình địch. Thứ nhất là một số công ty có thể có ý đồ lấn
chiếm các khách hàng của công ty khác. Thứ hai là các khách hang có thể
không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt hàng chào bán. Thứ ba là
mỗi công ty đều có thể muốn mở rộng phạm vi khúc thị trường của mình,
nhất là nếu các công ty đều có sức mạnh và quy mô ngang nhau và rào cản
cơ động giữa các nhóm lại thấp. Trong thực tế mỗi đối thủ cạnh tranh đều
định hướng chuyên môn của mình đầy đủ hơn là chỉ theo tham biến. Ví dụ
so sánh giữa hai công ty bất động sản có quy mô và sức mạnh ngang nhau là
công ty Hà Đô và Geleximco:

Công ty Hà Đô

Chiến lược kinh doanh Ưu thế cạnh tranh trên

Công ty Geleximco
Ưu thế cạnh tranh trên


các thị trường tiêu

thị trường nhỏ được

chuẩn lớn trên cơ sở chi chọn trên cơ sở sản
phí thấp , lâu dài

phẩm độc đáo, giá trị
cao

Marketing

Khối lượng lớn giá hạ ,

Giá trị cao, giá cao tăng

tăng trưởng nhanh

trưởng có kiểm soát

Thiết kế theo chi phí

Thiết kế theo chất lượng

Tài chính

Tận dụng, năng động

Thạn trọng, không nợ

Nguồn nhân lực

Thi đua, khen thưởng cá Khen thưởng toang

Ngiên cứu và phát
triển

nhân

công ty để hợp tác

Rõ ràng là mỗi công ty có một cơ cấu chiến lược khác nhau vì thế cũng
nhằm vào những nhón khách hang khác nhau. Công ty cần có các thông tin
chi tiết hơn nữa về từng đối thủ cạnh tranh. Nó cần biết chất lượng sản
phẩm, danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hang; chính xác giá cả;
phạm vi phân phối, chiến lược về lực lượng bán hang; quảng cáo và các
trương trình kích thích tiêu thụ; hoạt động nghiên cứu và phát triển, tình hình
cung ứng, tài chính và các chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh.

Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của các đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh giàu nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau
một thời gian. Hãy xem xét chiến lược trong nghành bất động sản trong mấy
năm qua.

Vinaconex là công ty chiến thắng đầu tiên vì họ là công ty đã thành lập lâu
năm có vốn lớn , sau này đến công ty Geleximco là một công ty cũng hoạt
động lâu năm nhưng trong các lĩnh vực khác, họ mới gia nhập thị trường bất
động sản mấy năm gần đây nên nắm bắt thị trường tốt và cũng đã gặt hái
được những thành công nhất định. Công ty Hà Đô lại là một phiên bản thu
nhỏ cuả Vinaconex, nói thế nhiều người sẽ cho rằng họ sẽ không đủ điều
kiện để cạnh tranh với các ông lớn hoặc cá lớn nuốt cá bé, nhưng sẽ không
bao giờ là như vậy bởi vì các sản phẩm của họ lại hơi khác, thay vì tung ra
sản phẩm nhà liền kề diện tích lớn ( 120m2 trở lên) họ lại đưa ra sản phẩm
nhà liền kề diện tích nhỏ hơn ( 120m2 trở xuống) từ đó họ thu hút các khách
hàng nhỏ ,ít vốn hơn cho riêng họ.

Rõ ràng là các công ty phải nhạy bén với những thay đổi mong muốn của
khách hàng và cách thức thay đổi mà các đối thủ thay đổi chiến lược để đáp
ứng những mong muốn mới xuất hiện này. Qua bài phân tích trên chúng ta
nhận thấy nắm được chiến lược marketing của đối thủ là vô cùng quan trọng
đó là vũ khí lợi hại nhất, là chiến lược quan trọng nhất mà nếu nắm bắt được
sẽ giúp chúng ta giành thắng lợi lớn trên thương trường.