NỘI DUNG THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 1

NỘI DUNG THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

I.

XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ (MÔ TẢ CƠNG VIỆC) CỦA 1 NHÀ
QTNS
1. Trong mäi tỉ chøc nãi chung, mọi doanh nghiệp nói riêng đều có nhiều
cấp quản trị đợc sắp xếp theo một trật tự nhất định.
2. Cho biết công việc quản trị nhân sự là nhiệm vơ cđa ai, cđa bé phËn
nµo trong doanh nghiƯp.
3. ThĨ hiện bằng sơ đồ những cấp quản trị chủ yếu của mọi doanh nghiệp.
4. Trình bày những nhiệm vụ và mục tiêu, yêu cầu của từng nhiệm vụ mà
từng cấp quản trị, thực hiện trong công tác của mình (chú ý đến những
nhiệm vụ độc lập, những nhiệm vụ phụ thuộc đòi hỏi, phải có sự phối
hợp phần giao thoa giữa các cấp quản trị )
5. Liên hệ bản thân nhằn xác định mục tiêu phấn đấu cho mình trong thời
gian học ở trờng (đến tháng 6 năm 2009) và 5 năm tiếp sau khi ra trờng.
6. Phân tích những đặc điểm chủ yếu của lao động quản trị
7. Giải thích tại sao quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và là 1
nghề.
8. Vận dụng những vấn đề trên để bình luận, giải quyết một số tình huống
quản trị theo mục lục I

Sinh viờn: Lý Hựng Cng - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp


THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 2

1. Cho biết công việc quản trị nhân sự của bộ phận nào?

- Công việc quản trị nhân sự là nhiệm vụ của những người quản lý và lãnh
đạo ở các cấp.
- Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực chỉ có thể thực sự tham gia tích cực
vào thắng lợi kinh tế, của tổ chức khi có sự phân định rõ ràng và sự nhìn
nhận cùng chia sẻ về trách nhiệm và quyền hạn quản lý nguồn nhân lực
giữa những người quản lý khác trong tổ chức và bộ phận chức năng về
nguồn nhân lực cũng như có sự kết hợp hoạt động một cách kiên định
giữa họ với nhau.
Công việc quản trị nhân sự thuộc bộ phận:
Ở các cấp, bộ phận như Tổng giám đốc, Giám đốc, Quản đốc phân xưởng,
Trưởng phòng, Ban…
Có 3 cấp quản trị:
 Cấp quản trị cao cấp: Chủ tịch, Tổng giám đốc, Giám đốc….
 Cấp quản trị cấp trung: Trưởng phịng, phó phịng…
 Cấp quản trị cơ sở: Quản đốc phân xưởng, Phó quản đốc, Tổ trưởng...

Sinh viên: Lý Hùng Cường - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp


THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 3

2. Sơ đồ công ty cổ phần những cấp quản trị chủ yếu trong doanh
nghiệp:
HĐQT Cơng ty
Ban Kiểm Sốt
Cấp

Tổng Giám Đốc

cao

PTGĐ Sản

PTGĐ Nhân

PTGĐ Tài

xuất-Kỹ thuật

sự Hành chính

chính kinh doanh

Kinh doanh

Cấp
trung

Kinh doanh

Phịng

Phịng

Phịng

Phịng

Phịng

Phịng

Kỹ thuật

Sản xuất

Nhân sự

Hành
chính

TC - KT

Kinh doanh

PX1
Cấp

Thiết
kế

KCS

XHK

Marketing

cơ
sở

Tổ

Trưởng

Chăm
sóc KH

Xúc
tiến
yểm trợ

Sinh viên: Lý Hùng Cường - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp


THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 4

3. Nhiệm vụ, mục tiêu, yêu cầu từng nhiệm vụ của các cấp quản trị
trong doanh nghiệp và từng cấp phải thực hiện:
Các cấp
quản trị
1. Quản
trị
cấp
cao
(Quản trị
viên cao
cấp)

Nhiệm vụ

Mục tiêu

Bao gồm các  Xây dựng các
thành viên trong
chiến lược dài
ban giám đốc
hạn
trong
chịu trách nhiệm
tương lai.
về đường lối,  Xây dựng hệ
chiến lược:
thống quản trị
 Xác định các
ưu việt.
mục tiêu và  Hướng tổ chức
biện pháp lớn
tới sự ổn định,
cho QTKD.
tìm ra hướng
 Tạo dựng bộ
máy,
phê
duyệt cơ cấu
tổ chức và
phê
duyệt
nhân sự.
 Phối hợp hoạt
động giữa các 
lĩnh vực kinh
doanh.


 Quyết
định
các biện pháp 
tổ chức.
 Báo cáo trước
hội đồng quản 
trị.

Yêu cầu
 Xác định mục tiêu và biên
pháp lớn cho quá trình lao
động.
 Tạo dựng bộ máy, phê
duyệt cơ cấu tổ chức và phê
duyệt hồ sơ.
 Phối hợp hoạt động giữa
các lãnh vực quân sự.

 Quyết định các biện pháp
lớn về tổ chức, quản lý và
phát triển, tối
sử dụng nguồn nhân lực.
ưu và phù hợp,
 Báo cáo trước lãnh đạo cấp
chịu
trách
trên của tổ chức.
nhiệm
trước

lãnh đạo cấp  Có trình độ về kiến thức
qn sự, khả năng liên kết
trên của tổ
mọi người, khả năng thoả
chức.
hiệp, lập được các kế hoạch
Mở rộng được
kinh doanh và khả năng ra
thị trường.
quyết định kinh doanh.
Tạo được lợi
 Là một người am hiểu về
nhuận cao.
quản trị.
Có một bộ máy
 Có trình độ về quản lý.
hoạt động hợp
 Có tầm hiểu biết rộng, tầm
lý.
nhìn.
Cấp dưới có
 Tính sáng tạo.
năng lực.

 Giảm chi phí.

 Có kỹ năng thuyết trình.
 Khai thác sử dụng nhân
lực, tạo ra những công cụ
sáng tạo.

Sinh viên: Lý Hùng Cường - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp


THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 5

 Biết lắng nghe ý kiến và có
sự kết hợp tốt với cấp dưới.
2. Quản
trị
cấp
trung
(Quản trị
viên điều
hành)

Là cấp quản trị  Xây dựng và  Nghiên cứu và phân tích
viên trung gian
triển khai các
nhiệm vụ được giao, tổ
có nhiệm vụ:
cơng việc của
chức thực hiện 1 cách có
cấp trên.
hiệu quả trong bộ phận
 Nghiên cứu
mình.
và phân tích  Đưa ra được
nhiệm
vụ

được giao để
tổ chức thực
hiện trong bộ
phận mình.








các góp ý cho  Đề nghị với cấp hàng đầu
cấo trên và xác
về kế hoạch hành động, đề
định được kế
bạt bổ nhiệm cán bộ ở đơn
hoạch
thực
vị mình.
hiện cho cấp  Giao việc cho nhân viên và
dưới nhằm đạt
Đề nghị với
phối hợp hoạt động giữa
được hiệu quả,
cấp hàng đầu
các nhân viên dưới quyền.
công việc cao
về kế hoạch
 Dự trù kinh phí hoạt động

nhất.
hành động, đề
và tổ chức sử dụng có hiệu
bạt bổ nhiệm  Hồn
thành
quả cao.
cán bộ.
nhiệm vụ.
 Báo cáo thường xuyên về
Giao việc cho  Thu được lợi
kết quả hoạt động của bộ
nhân viên và
nhuận.
phận mình với các cấp
phối hợp hoạt  Tạo một không
quản trị cấp cao.
động giữa các
khí làm việc  Tìm hiểu và xác định mối
nhân
viên
cho cấp dưới.
quan hệ với các nhân viên
dưới quyền
 Có tinh thần
dưới quyền ở các đơn vị
Dự trù kinh
trách nhiệm.
khác.
phí hoạt động
 Cấp dưới có  Có trình độ.

và tổ chức sử
năng lực.
 Duy trì các mối quan hệ.
dụng có hiệu
 Tìm ra nhiều  Biết cách đào tạo nhân lực.
quả.
hướng, nhân
Báo
cáo
 Tạo ra một sự sắp xếp
viên giỏi để
thường xuyên
thuyên chuyển hợp lý.
phát triển công
về kết quả
 Có sự khéo léo xử lý.
ty.
hoạt động của
 Biết cách phân tích hồn
bộ phận dưới
cảnh làm việc.
quyền.

Sinh viên: Lý Hùng Cường - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp


THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 6

 Tìm hiểu và
xác định mối

liên hệ với các
nhân
viên
dưới quyền, ở
các đơn vị
khác.

 Tạo ra khả năng kết hợp tốt
với cấp dưới.

3. Quản  Hiểu và nỗ
trị cấp
lực với công
thực hiện
việc
được
(cấp cơ
giao.
sở)
 Cải
tiến
phương pháp
làm việc, rèn
luyện các đức
tính của người
quản trị.

 Cần phải xác  Hiểu và nỗ lực với công
định các công
việc được giao.

việc cụ thể cần  Cải tiến phương pháp làm
phải thực hiện
việc, rèn luyện các đức tính
là gì?
của người quản trị.
 Xác định các  Liên hệ kịp thời với các cấp
công việc phát
quản trị viên cao hơn và tạo
sinh trong q
lập tinh thần đồng đội tốt.
trình
thực
 Có trình độ liên kết giữa
hiện.
những người thuộc quyền,
 Báo cáo các sự
có kỹ năng thoả hiệp, dự
việc phát sinh
đốn và thực hiện tốt các
lên cấp trên và
kỹ năng công việc.
thực hiện các
 Có trình độ.
biện pháp khắc
phục các sự cố  Hiểu tâm lý người lao
động.
đó.

 Liên hệ kịp
thời với cấp

quản trị viên
cao hơn và
tạo lập tinh
thần đồng đội
tốt.

 Hoàn
thành  Biết phân tích hồn cảnh
làm việc.
nhiệm vụ.
 Tạo ra sản  Có quan hệ tốt với cấp
dưới.
phẩm có chất
lượng.
 Cấp dưới có
năng lực.
 Tạo ra 1 khơng
khí làm việc
hiệu quả.

Sinh viên: Lý Hùng Cường - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp


THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 7

4. Liên hệ bản thân nhằm xác định mục tiêu phấn đấu cho mình trong
thời gian học ở trường (đến tháng 06/2009 và 5 năm tiếp theo).
Trong thời gian học ở trường:
 Thời gian hiện tại cố gắng làm tốt 2 kỳ thực hành để đạt kết quả tốt nhất.
Sau khi hoàn thành tiếp tục ông thi học kù I năm 2008 - 2009 để đạt kết

quả cao.
 Mục đích: là tổng kết học kì này sẽ coa hơn năm trước. Với mức trung bình
học sau 2 năm là 7,3. Mục tiêu phấn đấu của em là có thể lên được 7,8 sau
khi kết thúc 3 năm học. Nhưng để đạt được điều đó địi hỏi em phải rất cố
gắng và thật sự cố gắng.
 6/2009: Cố gắng đạt tốt nghiệp loại khá trở lên để tiếp tục liên thông và học
tập tiếp. Trong q trình học liên thơng do điều kiện là học buổi tối cho nên
ngày em sẽ cố gắng tìm một số công việc làm thêm để củng cố thêm kiến
thức và kinh nghiệm và làm tăng thêm thu nhập cho cá nhân,giảm bớt sự
chu cấp của gia đình. Khi tốt nghiệp đại học sẽ phấn đấu để lên được chức
vụ cao hơn và ổn định lương phù hợp với cuộc sống xã hội.
5 năm tiếp theo:
- Sẽ cố gắng xin làm việc ở cơng ty May Hồng Hà ở Đình Trám - Bắc
Giang. Vào làm quản trị với mức lương 2,5 - 3 triệu đồng.
- Một ý định là em sẽ đầu tư vốn của gia đình và anh em để đi sang xuất
khẩu lao động ở trình độ cao, sang làm việc và học hỏi kinh nghiệm để có
thể có vốn thực hiện dự án kinh doanh nước ép hương vải của quê hương.

5. Đặc điểm chủ yếu của lao động quản trị.
Lao động của người lãnh đạo là một loại lao động mang tính sáng tạo và
có đầu óc do quản lý là một mơn khoa học, biểu hiện của tính khoa học trong
hoạt động thực tiễn.
Lao động của người lãnh đạo quản lý là một lạo hoạt động cần tính nghệ
thuật vì nó có liên quan đến cá nhân, chủ thể quản lý, đối tượng quản lý là con
người, phải xử lý các tình huống và biết khai thác thông tin.
Lao động của người lãnh đạo có tính chun mơn nghề nghiệp, tính
chun nghiệp cao. Lao động quản trị không hướng tới hiệu quả cá nhân mà
hướng tới hiệu quả hoạt động của cả hệ thống. Những hiệu quả đó khơng chỉ là
hiệu quả về kinh tế mà cịn phải những hiệu quả tổng hợp.Chính vì lẽ đó mà rất
khó có thể đánh giá ngay hiệu quả lao động của người lãnh đạo quản lý.

Sinh viên: Lý Hùng Cường - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp


THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 8

Từ sự phân tích trên có thể rút ra kết luận lao động của lãnh đạo quản lý là
lao động rất phức tạp và có tính tổng hợp cao. Người lãnh đạo quản lý phải
mang trong mình nhiều loại năng lực là nhà chính trị, nhà tổ chức, nhà chun
mơn, nhà sư phạm, nhà hành chính luật pháp, nhà tâm lý…muốn thành cơng thì
người lãnh đão cần hội tụ đủ các yếu tố khoa học, nghệ thuật và sự sáng tạo hợp
lý.
 Sự quyết đốn, khơng do dự: Điều này được dựa trên chính sự hiểu
biết của bản thân và vị trí mà người đó đang nắm giữ. Khơng 1 nhân
viên cấp dưới nào mong muốn 1 nhà quản trị lao động thiếu sự tự tin cá
nhân và sự can đảm, 1 người cấp dưới thông minh sẽ không chịu sự điều
hành lâu dài của 1 nhà lãnh đạo như vậy.
 Tính tự chủ: Một người khơng thể kiểm sốt được bản thân mình thì sẽ
khơng thể điều khiển được người khác. Chính sự tự chủ đó làm nên hình
mẫu lãnh đạo to lớn cho những nhân viên cấp dưới, những người có thể
rất thơng minh cũng phải nói theo.
 Sắc sảo trong phán quyết: Nếu khơng có sự cơng bằng và sự khơng
thiên vị, khơng 1 nhà lãnh đạo nào có thể u cầu và duy trì sự tơn trọng
của những nhân viên cấp dưới của mình.
 Ra quyết định 1 cách chắc chắn: Một người do dự và ngập ngừng khi
quyết định chứng tỏ anh ta không tin tưởng vào bản thân mình. Anh ta sẽ
khơng thể lãnh đạo những người khác 1 cách thành công được.
 Kế hoạch rõ ràng: Một nhà lãnh đạo thành công phải biết kết hợp kế
hoạch cho những việc của mình và phải thực hiện những kế hoạch đó. 1
người làm việc dựa trên những suy đốn đơn thuần của bản thân. Khơng
có những kế hoạch cụ thể và rõ ràng thì cũng giống như một con tàu

khơng có bánh lái, khơng sớm thì anh ta sẽ phải đâm núi đá mà thôi.
 Làm việc nhiều hơn những gì được trả cơng: Đứng trên quan điểm
của một nhà lãnh đạo, một trong những thiệt thòi của việc lãnh đạo là
phải sẵn lòng làm việc nhiều hơn những gì anh ta yêu cầu cấp dưới của
mình.
 Một nhân cách làm hài lịng mọi người: Khơng một người luộm
thuộm, cẩu thả nào có thể trở thành một nhà lãnh đạo thành công. Sự
lãnh đạo yêu cầu sự kính trọng. Những nhân viên cấp dưới sẽ khơng tơn
trọng nếu nhà lãnh đạo của họ không đánh giá cao tất cả những tố chất
của một nhà lãnh đạo được mọi người chấp nhận.
Sinh viên: Lý Hùng Cường - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp


THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 9

 Sự thông cảm và thấu hiểu: Một nhà lãnh đạo thành công phải biết
thơng cảm với cấp dưới của mình. Hơn nữa, phải thấu hiểu họ.
 Kiểm soát tất cả các chi tiết: Sự lãnh đạo thành công yêu cầu phải biết
rõ tất cả những sự việc dù là nhỏ nhất của vị trí lãnh đạo mà một nhà
lãnh đạo đang nắm giữ.
 Sẵn sàng gánh vác tất cả các trách nhiệm: Một nhà lãnh đạo thành
công luôn gánh trách nhiệm với những lỗi lầm và khuyết điểm của cấp
dưới. Nếu cố tình trút bỏ trách nhiệm đó, anh ta sẽ khơng còn là một nhà
lãnh đạo. Nếu 1 nhân viên cấp dưới của anh ta mắc lỗi và chỉ ra những
thiếu sót do chính bản thân anh ta, thì người lãnh đạo phải xin lỗi đó như
chính anh ta là người gây ra, là người đã thất bại.

6. Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề:
a. Tính khoa học thể hiện các địi hỏi sau:
Một là: Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung

và riêng (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của
quan hệ cơng nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì
vậy, quản trị phải dựa trên cơ sở lý luận của ngành khoa học tự nhiên, khoa học
kỹ thuật như: Toán học, điều khiển học, tin học, công nghệ học…cũng như ứng
dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn xã hội học, tâm lý học, luật học,
giáo dục học, văn học ứng xử..
Hai là: Phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản trị (về xác định, chức
năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn về xây dựng cơ cấu, tổ chức quản trị,
về vận hành cơ chế quản trị đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản trị).
Ba là: Phải vận dụng các phương pháp khoa học (Như đo lường định
lượng hiện tại, dự đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thống, tâm lý xã hội…) và
biết sử dụng các kỹ thuật quản trị (như quản trị theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát
triển tổ chức, lập ngơn quỹ, hạch tốn giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng
lưới, kiểm tra tài chính).
Bốn là: Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu
toàn diện, đồng bộ các hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài với các khâu chủ
yếu trong từng giai đoạn.
Tóm lại, Khoa học quản trị cho chúng ta những biểu hiện về các quy luật,
nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật quản trị, để trên cơ sở đó biết cách giải quyết
các vấn đề quản trị trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách
khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt đến mục tiêu.
Sinh viên: Lý Hùng Cường - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp


THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 10

Tuy nhiên nó chỉ là một cơng cụ, sử dụng nó càng phải tính tốn đến điều kiện,
đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển.
b. Quản trị là một nghệ thuật:
Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các

sự vật, hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản trị, hơn nữa xuất phát
từ bản chất của quản trị. Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ
về tâm tư, tình cảm khó định lượng) ln địi hỏi mà quản trị xử lý khéo léo, linh
hoạt. Tính nghệ thuật của quản trị còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những
thuộc tính tâm lý cá nhân của từng người quản lý, vào cơ may và vận rủi.
Nghệ thuật quản trị là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp,
các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong hoạt động thực
tiễn nhằm đạt được mục tiêu đề ra cho tổ chức doanh nghiệp. Đó là việc xem xét
động tĩnh của cơng việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp
tồn tại, ổn định và khơng ngừng phát triển, có hiệu quả cao. Nói cách khác, nghệ
thuật quản trị kinh doanh là tổng hợp những “bí quyết” những thủ đoạn trong
kinh doanh để đạt được mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao.
Nghệ thuật quản trị khơng thể tìm thấy trong sách báo, vì nó là bí mật
kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm được các nguyên tắc cơ bản của
nó, kết hợp với quan sát, tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản trị khác để
vận dụng vào điều kiện cụ thể. Một số lĩnh vực cần thể hiện nghệ thuật quản trị
kinh doanh là:
 Nghệ thuật tạo thời cơ, chớp thời cơ, tránh nguy cơ.
 Nghệ thuật tạo vốn, sử dụng vốn, tích luỹ vốn.
 Nghệ thuật cạnh tranh (giành thị phần, đạt lợi nhuận cao).
 Nghệ thuật sử dụng người (phát hiện, bố trí, phát huy, liên kết).
 Nghệ thuật ra quyết định (nhạy, đúng, kịp thời) và tổ chức thực hiện
quyết định.
 Nghệ thuật sử dụng đòn bẩy trong quản trị.
 Nghệ thuật giao tiếp (với đối tác, với khách hàng, với cấp dưới…).
c. Quản trị là một nghề:
Là một chức năng đặc biệt hình thành từ sự phân cơng chun mơn hoá
lao động xã hội, hoạt động quản trị, phải do một số người được đào tạo, phải có
kinh nghiệm và làm việc chuyên nghiệp thực hiện.
Sinh viên: Lý Hùng Cường - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 11

Là nghề quản lý kinh doanh cần có điều kiện, năng khiếu quản trị, ý trí
làm giàu, có học vấn cơ bản, được đào tạo về quản trị, tích luỹ kinh nghiệm, có
tác phong năng động và thận trọng, có đầu óc đổi mới, có phương pháp ứng xử
tốt, có phẩm chất chính trị và nhân cách đúng mực…
* Ví dụ chứng minh quản trị là một nghề, một khoa học và là một nghệ
thuật:
Với cương vị là một giám đốc của một doanh nghiệp, ông Nguyễn Tiến
Cương.
Các quản trị khoa học của ông là: ông đã tự tạo ra được một phần mềm kế
tốn thuế áp dụng trong cơng ty mình. Với những thành cơng của phần mềm kế
tốn này cơng ty của ơng đã làm ăn rất ổn định và có một hệ thống về thuế
doanh nghiệp hợp pháp. Phần mền này cịn có thể áp dụng cho nhiều cơng ty
khác.
Nghệ thuật quản trị của ông được thể hiện: Công ty của ông Nguyễn Tiến
Cương thực chất là một công ty du lịch hoạt động theo mơ hình nhận hợp đồng
theo tua. Trong năm 2008 vừa qua công ty của ông nhận được một tua du lịch,
trong đó có một du khách là người Chile đến Việt Nam để du lịch Hạ Long.
Nhưng người khách đó lại khơng biết nói tiếng Việt hay tiếng Anh. Người đó
chỉ biết nói tiếng Chile. Có một sự trùng hợp tình cờ, cả cơng ty của ông không
ai biết tiếng Chile. Mà người khách Chile đó là một doanh nhân thành đạt có
tiếng, nếu cơng ty huỷ hợp đồng sẽ làm giảm uy tín của công ty. Vậy với cương
vị là một giám đốc, ông Nguyễn Tiến Cương sẽ xử lý tình huống này như sau:
Rất là may người khách đó đã tạo ra 2 trang web về hành trình du lịch của mình
với địa điểm cần đến, thời gian dự kiến và giá. Chính nhờ điều đó, ơng Cương
đã nắm bắt được và vận dụng một cách linh hoạt để giải quyết vấn đề này. Đầu
tiên, ông dùng bản đồ chỉ địa điểm mà người khách Chile đó cần đến. Sau đó,

nhờ Web của người đó đưa ra một mức giá phù hợp với người khách. Người
khách đó đã chấp nhận một chuyến du lịch 3 ngày 2 đêm, trong một khoảng thời
gian ngắn mà vấn đề bất đồng ngôn ngữ khiến cho người quản lý gặp rất nhiều
khó khăn trong tua du lịch đó. Chẳng hạn, như vấn đề trong sinh hoạt đời
thường, Giám đốc hay nhân viên của công ty thường phải sử dụng những ngơn
ngữ trên cơ thể. Chính nhờ người khách Chile này, nhân viên của công ty đã biết
thêm được nghệ thuật quản lý của ông giám đốc.
Quản trị là một nghề: Đây là một nghề mà bất kỳ một doanh nhân nào
cũng mong muốn được vào địa vị như ông với những cách cư xử và vận dụng
linh hoạt những kiến thức vào những điều kiện cụ thể.
Sinh viên: Lý Hùng Cường - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp


THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 12

7. Vận dụng các vấn đề trên để bình luận và giải quyết các tình huống:
TÌNH HUỐNG 1: ĐỂ NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG QUẢN LÝ
(1) Trong công việc của người quản lý, điều làm cho họ đau đầu nhất là:
Trong thực tế có rất nhiều việc khiến người quản lý trở nên khó xử và
đau đầu. Trong một doanh nghiệp việc phân biệt cái điều mà nhân viên cần thay
đổi, nhưng có hai khả năng là họ có thể thay đổi và khơng thể thay đổi là rất khó
cho người quản lý.
Con người vừa quyết định và khó quyết định. Người lãnh đạo ln muốn
họ đồn kết hợp tác tạo nên một sức mạnh, hướng cho họ biết là tất cả mọi
người đều chung một con thuyền. Để thực hiện việc mong muốn này người quản
lý rất đau đầu.
Hướng giải quyết:
Để tạo ra một sức mạnh đoàn kết hợp tác giữa tất cả mọi nhân viên trong công
ty:
 Người lãnh đạo phải tạo được 1 khơng khí làm việc.

 Có một chính sách áp dụng phù hợp như lương, thưởng, phép.
 Tạo cho họ có sự tự giác trong cơng việc và tự ý thức trách nhiệm của mình
bằng các hành động như trao cho một số quyền tự quyết, tự sáng tạo.
(2) Những lời khuyên trên đây thuộc nghệ thuật quản lý hay năng lực quản
lý.
Để nhận định xem những lời khuyên đó thuộc loại nào chúng ta cần biết.
 Năng lực quản lý là gì: Năng lực quản lý là những gì chúng ta được đào tạo,
được học tập để có một năng lực phù hợp với yêu cầu.
 Nghệ thuật: Là rất đa dạng. Đây là cách xử lý khéo léo dựa vào những năng
lực mình đã có dùng để phát huy năng lực đạt một hiệu quả cao nhất.
 Vậy ta có thể kết luận tất cả những lời khuyên trên đều thuộc về năng lực quản
lý

TÌNH HUỐNG 2: CẤU TRÚC TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP PHI TẬP
TRUNG

(1) Quan điểm của WL. Gore với quan niệm truyền thống về cấu trúc tổ
chức của một doanh nghiệp.
WL. Gone

Truyền thống

Sinh viên: Lý Hùng Cường - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp


THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 13

 Khơng có thứ bậc.

 Có 3 cấp.

 Khơng có giám đốc trung gian.

 Có nhiều phịng ban, bộ phận.

 Chỉ có cộng tác viên.

 Có nhiều nhân viên và đối tác.

 Khơng sử dụng hệ thống quyền lực,  Có sự phân việc giữa cấp trên và cấp
tự trách nhiệm với công việc.
dưới.
 Tuyển người chỉ cần người “bảo  Tuyển theo hình thức thi tuyển ở
trợ”.
quy mơ nhỏ hẹp.
 Chia nhỏ công việc
 Rộng khắp.

 Thường xuyên lắng nghe.

 Cho họ tự đặt mình vào vị trí.

 Giám sát chặt chẽ người lao động.

(2) Dựa vào số liệu bài đã cho ta có thể đánh giá là mơ hình hoạt động hiệu
quả và đã được khẳng định.
Ưu:
- Giảm trung gian, bộ máy gọn nhẹ.
 Làm cho người lao động được tôn trọng, đề cao.
 Nâng cao được tự chủ trong công việc.

 Tạo ra một bầu khơng khí thân mật, dễ chịu.
 Khuyến khích người lao động có trách nhiệm với tập thể, công việc chung.
Xây dựng tổ chức ngày càng phát triển toàn diện.
 Đem lại điều kiện để mà tổ chức quan tâm tới người lao động.
 Tạo cho mọi lao động đều được tiếp cận với thông tin.
 Làm cho người lao động ln có trách nhiệm và khuyến khích mọi người
cùng tham gia giải quyết vấn đề doanh nghiệp nói chung.
 Mọi người đều tự kiểm tra, giám sát lẫn nhau.
 Tạo thuận lợi để xây dựng một tập thể đoàn kết hơn trước.
Nhược điểm:
- Gây ra lạm quyền giữa mọi người
(3) Điều kiện doanh nghiệp có thể được tổ chức phi tập trung.
 Công ty phải có một đội ngũ nhân viên đồn kết, đồng lịng, đồng thời phải
có trình độ chun mơn và tự ý thức với cơng việc của mình.
Sinh viên: Lý Hùng Cường - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp


THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 14

 Có mối quan hệ rộng của các nhà lãnh đạo của công ty.
 Mọi người đều có ý thức tự phấn đấu vì bản thân cũng như cơng ty.
 Quan hệ của người lãnh đạo và nhân viên được hoà đồng và không quan
liêu.
 Quy mô, thực hiện thống nhất.
 Các đối tác lựa chọn cẩn thận.

TÌNH HUỐNG 3: NGUYÊN NHÂN THÀNH CÔNG CỦA CÔNG TY TƯ
VẤN THIẾT KẾ ABC

(1) Bạn nghĩ thế nào về ý kiến của ông giám đốc công ty ABC?

Ơng giám đốc cơng ty ABC có những ý kiến phát biểu thể hiện luôn được
sự thành công của cơng ty mình. Với một hệ thống quy mơ nhỏ chỉ là công ty tư
vấn thiết kế nên công việc cũng như quy mô hoạt động nhỏ nên công ty đã rất
thành cơng. Cịn đối với một cơng ty lớn có quy mơ lớn như cơng ty sản xuất
việc phân định không rõ ràng tổ chức, quyền hạn sẽ khiến cho công ty gặp phải
vấn đề xáo trộn trong nội bộ nhân sự, công việc của công ty. Nếu bộ phận sản
xuất cần có bộ phận kiểm sốt khi áp dụng hình thức của cơng ty sẽ khơng đảm
bảo được tính chân thực của cơng việc.
(2) a. Với tổ chức hoạt động như vậy, trong tương lai sẽ gặp 1 vấn đề
chính:
 Bằng hiệu quả hoạt động của cơng ty, ông giám đốc đã tuyển 30 nhân viên
vào bộ phận Marketing và bộ phận thiết kế cho thấy công ty đã có ý mở
rộng cơng ty, quy mơ hoạt động như vậy sẽ có thêm nhiều nhân viên, nên
việc quản lý nhân viên sẽ gặp nhiều khó khăn. Sự đều tiết của các nhân
viên trong cơng ty sẽ khơng có được sự thống nhất cao.
 Tất cả mọi người đều có thể làm việc, đều kết hợp với cơng việc của các bộ
phận khác. Chính vì vậy hiệu quả chun sâu của cơng việc sẽ khơng cao,
dẫn đến độ chính xác về công việc sẽ không cao.
 Làm giảm đi mục tiêu phấn đấu, cố gắng của mỗi người, sẽ không biết ai là
người giỏi nhất.
 Thành công nhờ sự đồng lịng, nhưng cũng có thể thất bại vì nó.
 Khơng có các bộ phận rõ ràng khi thua lỗ dẫn đến đổ lỗi cho nhau, không
ai chịu trách nhiệm.
 Chảy máu chất xám, mất nhân tài (khi tuyển thêm 30 người).
Sinh viên: Lý Hùng Cường - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp


THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 15

b. Nếu tôi là trưởng một bộ phận trong công ty ABC:

 Tôi sẽ phân công rõ nhiệm vụ của từng thành viên trong bộ phận. Đồng
thời cũng tạo cơ hội cho nhân viên có thể giao lưu cơng việc với nhau.
 Nếu bộ phận của tơi đã ổn định vì có tính hiệu quả cao. Tôi sẽ phát động
các cuộc thi trong phòng để nhằm thi đua giữa các nhân viên đồng thời làm
cho các bộ phận khác của công ty thấy được khơng khí làm việc của phịng
tơi, bộ phận tơi nhằm khuyến khích họ.
 Tơi sẽ trình giám đốc một kiến nghị là tạo ra những ưu đãi cho nhân viên
phịng ban làm vượt chỉ tiêu của cơng ty đồng thời vẫn đảm bảo tính thống
nhất, đồn kết của cơng ty, tạo được sự giao lưu giữa các bộ phân trong
cơng ty.
 Chia phịng ban
 Có sự khen thưởng, kỷ luật rõ ràng.

TÌNH HUỐNG 4: TỔ CHỨC LẠI CƠNG TY XUẤT NHẬP KHẨU MỸ
NGHỆ BT

(1) Ông giám đốc mới nên thực hiện bớt quyền lực của các chi nhánh:
Vì theo tình hình hiện nay, đã có 13 chi nhánh nên việc kiểm sốt các chi
nhánh ngày càng khó khăn hơn. Chính sách, chiến lược chung của cơng ty
thường khơng được các chi nhánh quan tâm. Mặc khác, một số chi nhánh ngầm
cạnh tranh lẫn nhau, khơng tính đến lợi ích chung công ty.
Nên tập trung quyền hạn vào một người cao nhất.
(2) Những khó khăn, trở ngại khi ơng giám đốc thu bớt quyền lực của chi
nhánh.
 Gặp phải sự chống đối của các chi nhánh.
 Nếu thu hồi quyền lực sẽ làm phẫn nộ các chi nhánh, làm cho các chi
nhánh thấy mình khơng được tơn trọng. Họ có thể liên kết với nhau để
chống lại công ty.
 Những chi nhánh đang làm ăn có lãi khi thu bớt quyền lực làm họ khó mở
rộng trị trường hay quy mô khách hàng dẫn đến lợi nhuận giảm  Lợi ích

chung của cơng ty cũng bị giảm thậm chí có thể dẫn đến lỗ.
 Giải quyết các vấn đề chậm hơn.
 Công ty phải tăng năng suất cho việc thông qua những chiến lược
Marketing.
Sinh viên: Lý Hùng Cường - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp


THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 16

 Việc truyền đạt thông tin qua lại kém.
(3) Nếu bạn là một giám đốc mới.
 Sẽ cân nhắc về những giải pháp giải quyết của các chi nhánh trình lên.
+ Sẽ thực hiện việc quản lý các khoản chi phí quá 500 triệu.
+ Giải quyết vấn đề thu hẹp hay mở rộng hoạt động kinh doanh.
+ Sẽ đưa ra những chiến lược Marketing sản phẩm và giá cả.
+ Tất cả những điều trên đã ổn định sẽ quyết định tuyển dụng.
 Sẽ đưa ra những chính sách khuyến khích các chi nhánh hoạt động tốt hơn:
Như tăng phần trăm hoa hồng với những chi nhánh hoạt động tốt, vượt chỉ
tiêu.
 Tạo ra một số áp lực ngăn chặn việc kết bè phải của các chi nhánh.
 Những chi nhánh ngầm cạnh tranh lẫn nhau mà khơng để ý đến lợi ích của
cơng ty thì cơng ty sẽ thống nhất thị trường cho các chi nhánh đó, khơng
được bên nào xâm phạm.
 Thiết lập các hệ thống chi nhánh trong cả nước, tập trung quyền hạn vào
giám đốc của các chi nhánh.
 Xây dựng hệ thống quản lý, giám sát điều hành hoạt động của các chi
nhánh có hiệu quả hơn.

TÌNH HUỐNG 5: ĐƯA QUẢN LÝ RA KHỎI PHÒNG LÀM VIỆC
(1) Các nhà quản lý hiện nay đều cho rằng cần phải thay thế những phương

pháp cổ điển bằng những phương pháp quản lý “phi hinh thức” vì:
Trong xu thế phát triển của kinh tế xã hội hiện nay, các nhà quản lý ln
là những người năng động, nhiệt tình, ln đi đầu trong mọi nhiệm vụ tìm ra
những cách thức quản lý phù hợp với từng đặc điểm của từng công ty.
Ngày xưa chúng ta vẫn quen với thói quan liêu hay cổ hủ, các vị lãnh đạo
ln ngồi trong phịng làm việc đợi nhân viên của mình lên báo cáo kết quả tình
hình cơng việc… Điều này làm cho cơng việc của công ty được giải quyết rất
chậm hoặc chưa được giả quyết 1 cách hợp lý.
Chúng ta hiện nay khi gặp bất cứ một đối tác nào đó khơng cứ gì phải
gặp nhau tại văn phịng làm việc mà có thể gặp nhau tại bất cứ nơi nào thuận lợi
cho cơng việc: có thể ở một qn ăn, nhà hàng tuỳ thuộc đối tác hay khách hàng
yêu cầu.
Sinh viên: Lý Hùng Cường - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp


THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 17

Cuối cùng là chính nhờ những điều này làm cho người lãnh đạo có thể
năng động hơn quan sát được cơng việc của nhân viên, ra những quyết định
đúng lúc, hợp lý và thoả mãn với u cầu của cơng việc.
Khơng bị gị bó trong cơng việc mà vẫn đem lại hiệu quả cao trong công
việc
Tránh được sự luồn lách, chậm chạp khi giải quyết cơng việc.
(2) Các hình thức cụ thể được áp dụng ở phương pháp đưa quản lý ra khỏi
phòng làm việc là:
Công ty Delta Airlines và Flupe: tất cả các ban lãnh đạo tối cao thường
gặp nhau hàng ngày trong bối cảnh khơng hình thức, bên tách cà phê.
Cơng ty Catapillar và MC Donald: những người lãnh đạo của họ gặp nhau
hàng ngày khơng cần có sự hẹn hị, đón tiếp và có thể gặp nhau vào bất cứ thời
điểm nào.

Một số công ty tổ chức chơi gôn, tiệc rượu.
Cơng ty Tappeur: có cách thức động viên hơn 80 nghìn đại lý bán hàng
qua lương bổng của họ. Mỗi chiều thứ 2 hàng tuần tất cả các nhân viên bán hàng
đều đến dự “hội nghị” tổng kết.
Các nhà kinh doanh ở Mỹ khi đời sống xã hội và hoạt động kinh tế đã trở
thành một tổng thể duy nhất thì quan hệ giữa người quản lý với nhân viên thì
phải trở nên mật thiết. Mật thiết như một sợi dây, không phải sợi dây duy nhất
trong khuôn chủ - thợ.
Người lãnh đạo trực tiếp xuống các chi nhánh, cơ sở, cửa hàng xem xét
tình hình làm việc kinh doanh.
Xố bỏ hình thức lễ nghi khi giao tiếp giữa người quản lý và cấp dưới.
Người lãnh đạo trực tiếp xuống quan sát, thăm hỏi tình hình làm việc của
nhân viên.
Có các buổi gặp mặt giữa người quản lý và nhân viên.
Bối cảnh làm việc khơng chỉ trong giờ hành chính mà ngay cả ngoài giờ
làm việc như là bên cách cafe ngồi cửa hàng, những buổi chơi gơn, những buổi
thăm quan dã ngoại, những chuyến du lịch, những bữa ăn tập thể… sẽ tạo sự
thân mật giữa người quản lý và nhân viên khiến cho họ có thể mạnh dạn phát
biểu đóng góp ý kiến mà trong hồn cảnh khác họ khơng dám nói, khơng muốn
nói.
Sinh viên: Lý Hùng Cường - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp


THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 18

Trực tiếp xuống thăm hỏi, tặng quà những gia đình anh em cán bộ gặp
khó khăn, bị ốm đau hoạn hạn.
Tăng lương phải đồng đều với mặt bằng chung của công ty.
Nhận lương tương xứng với công việc làm được.
Không nên tăng lương thường xuyên.

Bỏ đi cách quan liêu, bao cấp.
Các nhà lãnh đạo xuống tận nơi các cơ sở để xem tình hình sản xuất.
(3) Những ưu, nhược điểm của quản lý bằng cách đến tận nơi làm việc:
Ưu điểm:
Làm cho người lãnh đạo năng động nhiệt tình với cơng việc.
Tạo mối quan hệ tốt giữa nhân viên và người lãnh đạo.
Người lao động có ý thức trách nhiệm hơn với cơng việc.
Tạo cho doanh nghiệp một khơng khí làm việc tốt.
Tạo sự trung thành của nhân viên đối với công ty cao hơn.
Tạo được sự kính phục, nể trọng của người nhân viên với lãnh đạo.
Giám sát nhân viên được sát và chặt chẽ hơn.
Tạo ra sự phân tích, cở mở giữa các cấp lãnh đạo và người lao động.
Tránh được sự sai lầm ở các khâu sản xuất.
Nắm được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên.
Khơng có nhiều phịng ban, tránh được sự quan liêu.
Nhược điểm:
Sự ỷ lại của nhân viên.
Nhân viên làm việc theo hình thức chống chế.
Gia tăng áp lực với các nhân viên.
Gây ra sự tốn kém khi phải đi lại giữa nhiều dù dễ giải quyết.
Làm giảm vai trị người lãnh đạo.
Khơng tạo ra được trình độ tự giác của người lao động.
Mất tính hiện đại của khoa học.

TÌNH HUỐNG 6: GIÁM ĐỐC MỚI
Sinh viên: Lý Hùng Cường - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp


THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 19

(1). Nhận xét về phong cách lãnh đạo của ơng Phong là:
Ơng Phong là một trưởng phòng kỹ thuật, một kỹ sư trẻ có tài, năng nổ,
nhiều tham vọng mới được đề bạt lên giám đốc.
Qua những việc ơng đã làm có thể nói: Phong cách lãnh đạo của ơng có
sự đổi mới so với ông Tân, hợp với cơ chế thị trường nhưng cịn thiều kinh
nghiệm.
Ơng đã lợi dụng chức quyền của mình để những người bạn mình vào làm
việc, tạo ra sự mâu thuẫn trong cơng ty.
Ơng đã sai lầm khi đánh giá con người qua bằng cấp.
Ơng khơng biết kết hợp hài hòa giữa nhân viên cũ và nhân viên mới.
Ông Phong đã chứng tỏ là một người lãnh đạo có học thức có nhiều tham
vọng và muốn chứng tỏ tài lãnh đạo của mình tuy nhiên cịn thiếu kinh nghiệm
và chưa tạo được mối quan hệ tốt với công nhân viên. Ông Phong đã đổi mới
nhưng việc đổi mới này khơng hồn tồn phù hợp với xí nghiệp cơ khí Tân Hoa.
Việc mua máy móc là hợp lý tuy nhiên đã quá vội vàng trong quyết định. Đáng
nhẽ ông Phong chỉ nên thay đổi một số vị trí thật sự yếu kém, còn những cán bộ
quản lý còn lại sẽ được đào tạo, học tập cho phù hợp với cơng việc, cơng nghệ
vì những cán bộ này đã có kinh nghiệm và có quan hệ tốt với các cơng nhân. Thì
ơng Phong lại thay đổi hầu hết các cán bộ quản lý cũ bằng những người cùng
học hoặc quen biết cũ của ông Phong, và trả lương họ cao hơn so với các cán bộ
quản lý cũ. Điều đó sẽ phá vỡ tính đồn kết, gắn bó ở xí nghiệp. Mọi cơng nhân
cũ sẽ cảm thấy bất bình và họ cũng lo sợ cũng sẽ bị cho nghỉ việc. Việc trả
lương của ông Phong rõ ràng chưa thực sự hợp lý. Khi trả lương của các cán bộ
quản lý mới cao hơn trong khi lương của các cán bộ cũ vẫn khơng thay đổi
(cơng nhân viên nghĩ rằng vì là người quen của ông Phong nên được trọng dụng
hơn) điều đó sẽ khiến các cơng nhân viên cũ muốn chống đối lại những người
quản lý mới.
Sẽ bị xa thải.
(2). Tiền lương như một địn bẩy kích thích sản xuất kinh doanh:
Tiền lương phải trả đúng với khả năng và cơng sức nhân viên bỏ ra. Phải

áp dụng hình thức tiền lương một cách đúng lúc, đúng chỗ, tạo cho người lao
động cảm thấy mình xứng đáng với những gì mình được hưởng.
Tình hình sử dụng tiền lương của cơng ty:

Sinh viên: Lý Hùng Cường - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp


THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _Tr: 20

Với những nhân viên có trình độ cao thì cơng ty trả một mức lương cao
hơn. Nhưng công ty không trả lương thêm cho những người có tay nghề cao, có
thâm niên trong cơng ty. Có câu “trăm hay khơng bằng tay quen”. Đây là câu
nói rất đúng bởi những người trẻ có tài nhưng chưa có kinh nghiệm thì hiệu quả
sử dụng khơng cao. Cơng ty trả lương trong hồn cảnh cơng ty như vậy làm cho
họ cảm thấy họ khơng cịn quan trọng nữa, họ có thể chuyển đi hay trách nhiệm
làm việc cũng suy giảm.
Tăng lương phải đồng đều với mặt bằng chung của công ty.
Nhận lương tương xứng với công việc làm được.
Không nên tăng lương thường xuyên.
(3) Ở cương vị của ơng Phong hiện nay,với tình hình doanh nghiệp như
vậy. Để giải quyết những khó khăn của cơng ty tôi sẽ làm những việc sau
đây:
Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như:
Sẽ trả lương theo thâm niên cho người lao động đã làm việc lâu ở công ty.
Với những nhân viên mới ta sẽ trả lương theo thứ bậc tăng dần, không nên
cao hơn so với các công nhân cũ ngay lúc đầu để tránh sự đố kị.
Với những công nhân giỏi, mỗi khi tạo ra một sản phẩm mới nên có phần
thưởng khích lệ.
Nên có chính sách khuyến khích người lao động đã làm việc lâu trong
công ty nhằm giữ chân họ và tạo sự trách nhiệm hơn với công việc.

Cải cách dần bộ máy quản lý, không nên áp dụng triệt để kỹ thuật, máy
móc thiết bị vào sản xuất, nên tận dụng những cơng nhân giỏi, có tay nghề tạo ra
những sản phẩm đặc trưng.
Kết hợp các nhân viên chưa có kinh nghiệm nhúng có trình độ với các
cơng nhân viên cũ có kinh nghiệm. Và trả lương tương xứng với những gì họ
làm được.
Trong 1 phịng ban khơng nên có sự phân biệt nhân viên cũ và mới. Nên
có một số phịng để người cũ có kinh nghiệm quản lý.
Cho nhân viên cũ của công ty đi học về quản lý.
Sẽ không thay đổi bộ máy cũ.
Tạo ra mối quan hệ giữa nhân viên mới và cũ.
Sinh viên: Lý Hùng Cường - Lớp: QTKD 15 - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp