Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn thương tín đến năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------------------------------

NGUYỄN THỊ THÚY QUỲNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
CỔ PHẦN SÀI GÒN THƢƠNG TÍN
ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------------------------------

NGUYỄN THỊ THÚY QUỲNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
CỔ PHẦN SÀI GÒN THƢƠNG TÍN
ĐẾN NĂM 2022
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ QUANG HUÂN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Nguyễn Thị Thúy Quỳnh, học viên cao học khóa 25 ngành Quản
trị kinh doanh, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho
nhân viên tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín đến năm
2022” là do bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Ngô Quang
Huân, không sao chép từ bất kỳ nghiên cứu nào khác, các số liệu khảo sát và phân
tích là hoàn toàn trung thực.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 10 năm 2017
Tác giả

Nguyễn Thị Thúy Quỳnh


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU ................................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN .. 5
1.1. Khái niệm về động lực làm việc ......................................................................5
1.1.1. Định nghĩa về động lực làm việc của nhân viên .................................................. 5
1.1.2. Vai trò của động lực làm việc................................................................................. 6
1.2. Lý thuyết về động lực làm việc .......................................................................7
1.2.1. Các học thuyết về động lực làm việc..................................................................... 7
1.2.2. Các nghiên cứu thực tiễn về tạo động lực làm việc trong và ngoài nước ........ 16
1.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất .........................................................................24
1.3.1. Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
Sacombank........................................................................................................................ 24
1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................................. 32
1.3.3. Tổng hợp thang đo và biến quan sát .................................................................... 32
Tóm tắt chƣơng 1 .................................................................................................................. 35
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI SACOMBANK.................................................................................... 34
2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín (Sacombank) .......34
2.1.1. Thông tin khái quát................................................................................................ 34
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ....................................................................... 34
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động................................................................................................ 35


2.1.4. Cấu trúc tổ chức ..................................................................................................... 35
2.1.5. Tình hình nhân sự .................................................................................................. 37
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh ............................................................................. 38
2.2. Khảo sát các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
Sacombank ...............................................................................................................40
2.2.1. Quy trình nghiên cứu............................................................................................. 40
2.2.2. Kết quả khảo sát..................................................................................................... 41
2.2.3. Các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên sau khi kiểm định thang đo

............................................................................................................................................ 48
2.3. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Sacombank
theo các yếu tố của mô hình. ..................................................................................48
2.3.1. Yếu tố “Tính chất công việc”. .............................................................................. 49
2.3.2. Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”. ........................................................................... 52
2.3.3. Yếu tố “Được công nhận”. ................................................................................... 60
2.3.4. Yếu tố “Điều kiện làm việc”. ............................................................................... 63
2.3.5. Yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”. ........................................................................... 64
2.3.6. Yếu tố “Lãnh đạo”................................................................................................. 68
2.3.7. Yếu tố “Đồng nghiệp”. ......................................................................................... 70
2.4. Đánh giá chung thực trạng tạo động lực làm việc cho Sacombank và các
vấn đề chủ yếu .........................................................................................................71
Tóm tắt chƣơng 2 .................................................................................................................. 73
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƢƠNG TÍN ĐẾN NĂM 2022 ..... 71
3.1. Căn cứ xây dựng giải pháp ...........................................................................71
3.1.1. Mục tiêu phát triển................................................................................................. 71
3.1.2. Quan điểm xây dựng giải pháp ............................................................................ 71
3.2. Hệ thống các giải pháp cụ thể .......................................................................72
3.2.1. Giải pháp cho nhóm I: có mức độ quan trọng cao và tính cấp thiết cao .......... 72
3.2.2. Giải pháp cho nhóm II: có mức độ quan trọng cao và tính cấp thiết thấp ....... 80


3.2.3. Giải pháp cho nhóm III: có mức độ quan trọng thấp và tính cấp thiết cao ...... 86
3.2.4. Giải pháp cho nhóm IV: có mức độ quan trọng thấp và tính cấp thiết thấp .... 87
3.2.5. Các giải pháp nhằm duy trì và nâng cao những mặt tích cực hiện có. ............. 88
Tóm tắt chƣơng 3 .................................................................................................................. 89
KẾT LUẬN ............................................................................................................................ 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

NHTM

Ngân hàng thương mại

TMCP

Thương mại cổ phần

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

HĐQT

Hội đồng quản trị

HĐKD

Hoạt động kinh doanh

RRTD

Rủi ro tín dụng

KMO

Kaiser-Mayer-Olkin

CBNV

Cán bộ nhân viên

KPIs

Key Performance Indicators, chỉ số đánh giá thực hiện công việc


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ..................................................10
Bảng 1.2: Khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
ngành khách sạn và ngành công nghiệp ....................................................................18
Bảng 1.3: Tổng hợp các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên ......................21
Bảng 1.4: Tổng hợp thang đo và biến quan sát .........................................................33
Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tại Sacombank từ 2012 - 2016....................................37
Bảng 2.2: Tóm tắt tình hình hoạt động kinh doanh từ 2012 - 2016 ..........................38
Bảng 2.3: Tình hình tài chính của Sacombank từ 2012 - 2016 .................................40
Bảng 2.4: Thống kê thông tin mẫu khảo sát .............................................................42
Bảng 2.5: Kết quả phân tích EFA cho biến Động lực làm việc ................................48
Bảng 2.6: Trung bình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ......49
Bảng 2.7: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Tính chất công việc ..................49
Bảng 2.8: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Thu nhập và phúc lợi................52
Bảng 2.9: Thống kê thu nhập bình quân của nhân viên từ 2012 - 2016 ...................57
Bảng 2.10: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Được công nhận .....................60
Bảng 2.11: Thang điểm xếp loại thi đua cá nhân ......................................................60
Bảng 2.12: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Điều kiện làm việc .................63
Bảng 2.13: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Đào tạo và thăng tiến .............64

Bảng 2.14: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Lãnh đạo .................................68
Bảng 2.15: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Đồng nghiệp ...........................70
Bảng 2.16: Tóm tắt các vấn đề gây ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của
nhân viên tại Sacombank ..........................................................................................71
Bảng 2.17: Kết quả phân nhóm các vấn đề tại Sacombank ......................................73


DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ..........................................................................8
Hình 1.2: Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng của Vroom ................................12
Hình 1.3: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)................14
Hình 1.4: Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach .........................16
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011) ..........................19
Hình 1.6: Mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên đề xuất ............32
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín ..........36
Hình 2.2: Tổng thu nhập hoạt động và lợi nhuận sau thuế từ 2012 - 2016 ..............39
Hình 2.3: Quy trình nghiên cứu ................................................................................41
Hình 2.4: Thu nhập bình quân tháng của nhân viên từ 2012 – 2016 ........................58
Hình 2.5: Ma trận định vị các vấn đề tại Sacombank ...............................................72


DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Thảo luận nhóm
Phụ lục 1.1: Biên bản thảo luận nhóm
Phụ lục 1.2: Dàn bài thảo luận nhóm
Phụ lục 1.3: Kết quả thảo luận nhóm
Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức
Phụ lục 3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha
Phụ lục 4: Kết quả phân tích nhân tố EFA

Phụ lục 4.1: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho biến độc lập
Phụ lục 4.2: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho biến phụ thuộc “Động lực làm
việc”
Phụ lục 5: Thống kê mô tả của các yếu tố trong mô hình
Phụ lục 6: Kết quả phỏng vấn nhân viên về thực trạng yếu tố Thu nhập và phúc lợi
tại Sacombank
Phụ lục 7: Kết quả phỏng vấn nhân viên về thực trạng yếu tố Được công nhận tại
Sacombank
Phụ lục 8: Kết quả phỏng vấn nhân viên về thực trạng yếu tố Đào tạo và thăng tiến
tại Sacombank
Phụ lục 9: Thảo luận nhóm
Phụ lục 9.1: Biên bản thảo luận nhóm
Phụ lục 9.2: Dàn bài thảo luận nhóm
Phụ lục 9.3: Kết quả thảo luận nhóm


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Sau Nghị quyết Trung ương 3 (Khóa XI), đề án tái cấu trúc hệ thống ngân
hàng thương mại (NHTM) được đặt ra và bắt đầu được triển khai từ cuối năm 2011.
Trong giai đoạn từ 2012 đến nay, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã có những
chuyển biến sâu sắc, thị trường tài chính dần đi vào ổn định và phát triển. Kết thúc
giai đoạn I (2012-2015) của lộ trình tái cấu trúc, hệ thống NHTM và tổ chức tín
dụng đã giảm bớt 5 NHTM thông qua hoạt động sáp nhập, hợp nhất 2 công ty tài
chính, rút giấy phép 1 công ty cho thuê tài chính và 1 công ty cho thuê tài chính
được Ngân hàng Nhà nước ủng hộ bán lại cho tổ chức khác.
Năm 2015 cũng là một năm đánh dấu sự thay đổi mạnh mẽ đối với Ngân hàng
Thương Mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank). Ngày 01/10/2015,

Sacombank chính được thức sáp nhập với Ngân hàng TMCP Phương Nam
(Southern Bank) và quá trình sáp nhập đã được hoàn tất thủ tục vào cuối quý
IV/2015. Sau khi sáp nhập, Sacombank trở thành Ngân hàng lớn nhất trong khối
ngân hàng TMCP và thuộc nhóm 5 ngân hàng lớn nhất tại Việt Nam với số lượng
nhân sự hơn 16.000 người. Đề án tái cấu trúc của Sacombank được Ngân hàng Nhà
nước đưa ra là 10 năm, nhưng Hội đồng Quản trị xác định sẽ hoàn thành trong
khoảng thời gian tối đa 5 năm và nhanh nhất là 3 năm. Tuy nhiên trong hai năm đầu
của giai đoạn tái cơ cấu 2015 - 2016, Sacombank đã phải đối mặt với rất nhiều khó
khăn vì phải giải quyết những vấn đề phát sinh hậu sáp nhập. Số liệu từ báo cáo tài
chính hợp nhất cho thấy lợi nhuận sau thuế của ngân hàng năm 2016 giảm 96% so
với năm 2014; tỷ lệ nợ xấu tính đến cuối năm 2016 là 5.35%, tăng 350% so với cuối
năm 2014. Bên cạnh những khó khăn trong kinh doanh, Sacombank còn đang đối
mặt với vấn đề nghiêm trọng hơn, đó là việc nhân sự bị thu hút bởi những đề xuất
hấp dẫn từ các ngân hàng và tổ chức khác. Nguyên nhân là do nhân viên
Sacombank được các tổ chức tín dụng đánh giá khá cao nhờ quy trình tuyển dụng
chất lượng và quá trình đào tạo nhân viên chuyên nghiệp. Mặc dù số lượng nhân sự


2
tăng nhưng theo kết quả thống kê từ Phòng nhân sự Sacombank, số lượng nhân viên
nghỉ việc cũng tăng đột biến, cuối năm 2016, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc theo nguyện
vọng cá nhân là 25.2%, tăng 40% so với năm 2014. Tất cả những vấn đề này đặt ra
không ít thách thức cho Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo ngân hàng.
Nhận thức được tầm quan trọng mang ý nghĩa quyết định của nhân tố con
người đối với việc thực hiện những mục tiêu mang tính chiến lược của ngân hàng,
Chủ tịch Hội đồng quản trị hiện tại, Ông Dương Công Minh đề ra chủ trương bên
cạnh việc tập trung phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cần chú trọng chính
sách giữ chân nhân viên có năng lực. Do đó, việc làm thế nào để gia tăng động lực
làm việc của nhân viên, giúp nhân viên gắn bó hơn với ngân hàng và đồng hành
cùng Ban lãnh đạo vượt qua giai đoạn khó khăn là vấn đề cấp thiết đối với ngân

hàng hiện nay.
Xuất phát từ những khó khăn của ngân hàng trong việc duy trì nguồn nhân lực
chất lượng cao, tác giả lựa chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc
cho nhân viên tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín đến
năm 2022” làm đề tài nghiên cứu. Thông qua phân tích nghiên cứu và đề xuất các
giải pháp, tác giả hy vọng đề tài sẽ là tài liệu hữu ích cho Ngân hàng khi đề ra các
quyết định về nhân sự.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện nhằm:
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
Sacombank.
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Sacombank.
- Đề xuất giải pháp giúp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại ngân
hàng trong điều kiện các nguồn lực có giới hạn.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Sài Gòn Thương Tín.


3
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Nhân viên đang làm việc tại ngân hàng TMCP Sài Gòn
Thương Tín khu vực Thành phố Hồ Chí Minh (không tiến hành khảo sát đối với các
cấp quản lý từ Trưởng bộ phận trở lên).
+ Về thời gian: Dữ liệu dùng để thực hiện luận văn được thu thập trong
khoảng thời gian từ năm 2012-2016, trong đó bao gồm dữ liệu thứ cấp từ các báo
cáo của Sacombank. Dữ liệu sơ cấp thu được thông qua bảng kháo sát được thiết kế
phù hợp với vấn đề nghiên cứu đối với 225 nhân viên đang làm việc tại Sacombank.
Thời gian thực hiện khảo sát từ tháng 8/2017 đến tháng 9/2017, các giải pháp đề
xuất của nghiên cứu được áp dụng cho khoảng thời gian từ 2017 đến 2022.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính có kết hợp với phương
pháp định lượng.
- Nghiên cứu định tính: tác giả dựa vào những mô hình nghiên cứu trước và
kỹ thuật thảo luận nhóm theo câu hỏi mở với 10 cán bộ quản lý từ cấp trưởng bộ
phận trở lên để tìm ra những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
và điều chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp với thực tế tại ngân hàng. Tác giả còn thực
hiện phương pháp phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm nhằm giải thích và tìm hiểu
nguyên nhân của thực trạng công tác tạo động lực làm việc đang được áp dụng tại
ngân hàng, phân nhóm vấn đề tồn đọng để làm cơ sở đưa ra các giải pháp nâng cao
động lực làm việc cho nhân viên.
- Nghiên cứu định lƣợng: được thực hiện nhằm kiểm định và nhận diện các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên thông qua phân tích độ tin
cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA. Đề tài sử dụng phương pháp chọn
mẫu phi xác suất, trong đó tác giả tiếp cận với đối tượng nghiên cứu theo phương
pháp thuận tiện, thông tin thu thập được bằng cách gửi bảng khảo sát trực tiếp và
phỏng vấn nhân viên của ngân hàng. Sau đó, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0


4
và Excel 2013 xử lý các thông tin thu thập được để phân tích các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả của đề tài góp phần làm sáng tỏ lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên. Qua phân tích thực trạng công tác động viên nhân
viên tại Sacombank, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế
còn tồn đọng và giúp lãnh đạo Sacombank có kế hoạch quản trị hiệu quả nguồn lực,
gia tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại
Sacombank.
Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại
Sacombank đến năm 2022.


5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1. Khái niệm về động lực làm việc
1.1.1. Định nghĩa về động lực làm việc của nhân viên
Động lực làm việc của nhân viên là một trong những vấn đề rất quan trọng đối
với mọi tổ chức và do đó thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu trên toàn
thế giới. Chính vì lý do này nên cũng có khá nhiều khái niệm về động lực làm việc
được các tác giả đưa ra, cụ thể có thể nêu ra một số khái niệm như sau:
“Động lực làm việc là những tác động từ bên trong có tác dụng thúc đẩy con
người hoàn thành những mục tiêu của cá nhân hoặc tổ chức” (Lindner, 1998)
“Động lực làm việc là sự sẵn sàng cố gắng hết sức để đạt được mục tiêu của tổ
chức, trong điều kiện nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”
(Robbins, 1998).
“Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc.
Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể
được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn sao cho chúng được ưu tiên hơn
các nhu cầu khác” (Koonntz & cộng sự, 2004).
“Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu
hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự
thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ
thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực
hiện” (Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
“Động lực hay động cơ là sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh

nảy sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng đến một mục tiêu
nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là người năng động, chịu đầu tư
sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra”
(Huỳnh Thanh Tú, 2013).
Như vậy, có rất nhiều khái niệm về động lực làm việc nhưng có thể rút ra
được rằng động lực là yếu tố xuất phát từ bản thân mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong


6
muốn và mục tiêu khác nhau nên động lực của mỗi người là không giống nhau.
Chính vì vậy, nhà quản trị cần có những cách tác động hợp lý đối với từng đối
tượng nhân viên trong tổ chức.
1.1.2. Vai trò của động lực làm việc
Như đã được đề cập, động lực làm việc là yếu tố nội lực giúp thúc đẩy và định
hướng hành động của nhân viên hướng đến hoàn thành những mục tiêu của cá nhân
và tổ chức. Do vậy việc tạo động lực cho nhân viên đóng vai trò vô cùng quan trọng
đối với bản thân nhân viên cũng như đối với sự phát triển của tổ chức.
- Đối với nhân viên:
+ Động lực làm việc giúp nhân viên tự định hướng vào những mục tiêu quan
trọng. Trên cơ sở những mục tiêu chung mà tổ chức đề ra, cá nhân mỗi nhân viên sẽ
tự đặt ra những mục tiêu cụ thể. Áp lực xuất phát từ bản thân nhân viên chứ không
phải từ tổ chức giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn, có ý thức hơn trong việc tự
giác sắp xếp công việc để hoàn thành mục tiêu đề ra.
+ Động lực làm việc giúp nhân viên tự đánh giá và điều chỉnh bản thân. Trên
cơ sở thực hiện những mục tiêu cá nhân tự đặt ra, nhân viên nhận xét những ưu
điểm và hạn chế của bản thân để có biện pháp phát huy điểm mạnh cũng như khắc
phục những điểm yếu để những mục tiêu tiếp theo được thực hiện hiệu quả hơn.
Tạo động lực làm việc từ đó giúp nhân viên ngày càng tự hoàn thiện bản thân.
- Đối với tổ chức: Động lực làm việc của nhân viên là nhân tố then chốt đối

với sự tồn tại của tổ chức trong điều kiện các yếu tố của môi trường kinh doanh thay
đổi không ngừng (Smith, 1994), có thể thấy được tác động của động lực làm việc
đối với tổ chức như sau:
+ Động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các nhân trong tổ chức.
Hiệu suất làm việc của nhân viên được tính bằng công thức: P=A x R x M (Carter,
S., Shelton, M, 2009), trong đó:
P: Hiệu suất làm việc (Performance)
A: Khả năng làm việc (Ability)
R: Nguồn lực (Resource)
M: Động lực làm việc (Motivation)


7
Có thể thấy yếu tố động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với hiệu suất
làm việc của tổ chức. Nếu nhân viên không có động lực làm việc (đông lực làm việc
bằng 0) thì việc nhân viên có năng lực tốt đến đâu hay nguồn lực tổ chức có dồi dào
đến mức nào thì cũng không còn ý nghĩa. Ngược lại, nếu nhân viên được động viên,
khuyến khích hợp lý thì các nguồn lực sẽ được sử dụng một cách có hiệu quả. Thêm
vào đó, hiệu quả công việc vẫn có thể sẽ đạt được như mong đợi trong điều kiện
năng lực làm việc của nhân viên là hạn chế.
+ Động lực làm việc giúp giảm thiểu các tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt
động của tổ chức. Khi nhân viên có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy
ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hay tỷ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn
(Jurkiewicz và cộng sự, 1998). Việc tạo động lực cho nhân viên nhờ vậy giúp tổ
chức tiết kiệm chi phí cho khắc phục những rủi ro xảy ra trong quá trình hoạt động,
gia tăng sự gắn kết của nhân viên và từ đó tạo điều kiện để hoàn thành các mục tiêu
dài hạn của tổ chức.
+ Động lực làm việc giúp gia tăng sự thỏa mãn trong công việc cũng như sự
gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Bateman và Snell, 2007), nhờ đó nguồn nhân
lực của tổ chức sẽ được ổn định. Điều này không những tạo điều kiện thuận lợi cho

việc thực hiện các mục tiêu dài hạn của tổ chức mà còn góp phần nâng cao hình ảnh
của tổ chức trên thị trường lao động.
1.2. Lý thuyết về động lực làm việc
1.2.1. Các học thuyết về động lực làm việc
1.2.1.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Năm 1943, Abraham Maslow đã phát triển lý thuyết về thang bậc nhu cầu,
đây là một trong những lý thuyết có tầm ảnh hưởng và được ứng dụng rộng rãi trên
nhiều lĩnh vực cho đến ngày nay. Maslow chia nhu cầu con người thành 5 bậc, có
thể được sắp xếp theo trật tự từ thấp đến cao, bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an
toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện (Xem Hình
1.1). Khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó không còn là động lực thúc đẩy hành
vi nữa và con người sẽ có xu hướng hướng đến thỏa mãn nhu cầu ở bậc cao hơn. Vì


8
nhu cầu của mỗi người là không giống nhau nên nhà quản lý cần thông hiểu và giúp
nhân viên thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ tại nơi làm việc để gia tăng
hiệu quả hoàn thành công việc.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Phan Thăng & Nguyễn Thanh Hội, 2007
- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc
sống con người như thực phẩm, nước, quần áo, nhà ở…Maslow cho rằng khi nhu
cầu này chưa được thỏa mãn đến mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì
nhu cầu khác của con người sẽ không tiến thêm nữa.
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu cần được bảo vệ cả về đời sống vật chất lẫn tinh thần.
- Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được người khác chấp nhận, được yêu thương
gắn bó, được giao tiếp để phát triển.
- Nhu cầu được tôn trọng: bao gồm các nhu cầu được kính trọng, được quý
mến, tin tưởng, địa vị, danh tiếng, thành đạt…

9
- Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu được thể hiện bản thân, được khẳng định
mình trong cuộc sống hay sống và làm việc theo đam mê, cống hiến hết mình cho
nhân loại hoặc cộng đồng.
1.2.1.2. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer
Clayton Alderfer phát triển mô hình lý thuyết mới, thuyết E.R.G để giải thích
tính đồng thời trong năm nhu cầu của Maslow. Lý thuyết này có 3 điểm khác biệt
chủ yếu so với thuyết nhu cầu của Abraham Maslow như sau:
Thứ nhất, Alderfer chia 5 nhu cầu của Maslow lại thành 3 nhóm: nhu cầu tồn
tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển
+ Nhu cầu tồn tại (Existence – E): bao gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn.
+ Nhu cầu quan hệ (Relatedness – R): bao gồm nhu cầu xã hội.
+ Nhu cầu phát triển (Growth – G): bao gồm nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự
thể hiện.
- Thứ hai, thuyết E.R.G không cho rằng nhu cầu nào đó phải được thỏa mãn
trước khi nhu cầu khác kích hoạt hành vi con người, bất cứ một nhu cầu hay tất cả
nhu cầu có thể cùng tác động đến hành vi cá nhân ở một thời điểm nào đó.
- Thứ ba, thuyết E.R.G cho rằng khi không thể thỏa mãn nhu cầu ở cấp độ cao
hơn, một nhu cầu bậc thấp hơn đã thỏa mãn còn có thể được nhân viên mong muốn
thỏa mãn tiếp và vẫn ảnh hưởng đến hành vi.
1.2.1.3. Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg
Từ cuối năm 1959, Herzberg và cộng sự tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc thông qua phỏng vấn 200 nhân viên làm việc tại 11
nhà máy tại Pitsburg và phát triển lý thuyết hai nhân tố. Theo đó, ông chia các yếu
tố tạo động cơ làm việc cho người lao động thành hai nhóm: nhân tố duy trì và nhân
tố động viên. Nhân tố duy trì bao gồm những yếu tố liên quan đến môi trường làm
việc. Khi các nhân tố này được cải thiện có thể làm cho người lao động giảm bất
mãn tại nơi làm việc nhưng sẽ không tăng sự thỏa mãn và không tạo ra sự động

viên. Nhân tố động viên liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc, Herzberg cho
rằng mức độ của nhân tố thỏa mãn trong công việc càng cao thì sự động viên càng
lớn vì nó tạo ra các cơ hội để thỏa mãn các nhu cầu bậc cao.


10
Các nhân tố duy trì và nhân tố động viên theo nghiên cứu của Herzberg (1959)
được trình bày ở Bảng 1.1:
Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Nhân tố động viên

Nhân tố duy trì
-

Phương pháp giám sát

-

Sự thách thức của công việc

-

Hệ thống phân phối thu nhập

-

Cơ hội thăng tiến

-

Điều kiện làm việc

-

Ý nghĩa của các thành tựu

-

Quan hệ đồng nghiệp

-

Sự công nhận khi việc được thực

-

Chính sách công ty

-

Cuộc sống cá nhân

-

Ý nghĩa các trách nhiệm

-

Địa vị

-

Tiềm năng phát triển.

-

Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

hiện

(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998)
Thuyết hai nhân tố của Herzberg đưa ra những gợi ý cho các nhà quản trị
trong tạo động lực làm việc cho nhân viên, đó là:
- Những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn là khác với những nhân tố gây bất mãn. Vì
vậy nhà quản trị không thể tạo ra sự thỏa mãn đơn thuần chỉ dựa trên việc loại bỏ
các yếu tố gây bất mãn.
- Trong công tác động viên nhân viên, nhà quản trị không nên xem nhẹ bất cứ
nhóm nhân tố nào cả mà phải có biện pháp giải quyết thỏa đáng cho cả hai nhóm
nhân tố.
1.2.1.4. Thuyết ba nhu cầu của David McClelland
Theo David McClelland, có 3 loại nhu cầu cơ bản thúc đẩy hành vi con người
trong tổ chức là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh.
- Nhu cầu thành tựu: là mong muốn làm điều gì đó tốt hơn, hiệu quả hơn, để
giải quyết vấn đề hoặc để làm chủ các công việc phức tạp. Những người có nhu cầu
thành tựu cao luôn muốn vượt qua khó khăn, trở ngại. Họ ưa thích các công việc
mang tính thách thức và sẵn lòng làm việc một mình.
- Nhu cầu quyền lực: là mong muốn kiểm soát và tác động đến hành vi của
người khác. Người có nhu cầu quyền lực cao là người cảm thấy thích thú trong việc

11
kiểm soát tình huống và được công nhận về trách nhiệm này. McClelland phân nhu
cầu quyền lực thành hai loại:
+ Nhu cầu quyền lực cá nhân: là xu hướng lôi kéo người khác nhằm đơn
thuần thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
+ Nhu cầu quyền lực xã hội: là việc sử dụng quyền lực hướng đến thực hiện
trách nhiệm xã hội, hoàn thành các mục tiêu của tổ chức hay của nhóm thay vì chỉ
nhằm vào lợi ích cá nhân. Theo McClelland, những người có nhu cầu quyền lực xã
hội mạnh thường có xu hướng sẽ trở thành nhà quản trị thành công.
- Nhu cầu liên minh: là mong muốn tạo ra và duy trì những mối quan hệ thân
thiện với người khác. Người có nhu cầu liên minh cao có xu hướng phát triển các
mối quan hệ bạn bè để thỏa mãn các quan hệ tương tác cá nhân cũng như tìm kiếm
sự thừa nhận của xã hội. Họ thích những công việc có sự hợp tác với người khác và
những công việc này sẽ mang lại cho họ sự thừa nhận của xã hội.
1.2.1.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom không tập trung vào nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào kết quả.
Ông cho rằng động cơ làm việc của một người không nhất thiết được quyết định bởi
hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức về những kỳ vọng trong tương lai.
Cụ thể, động lực làm việc của một người phụ thuộc vào mối quan hệ giữa ba yếu tố
kỳ vọng như sau:
- Sự kỳ vọng (Expectancy): Là niềm tin cho rằng việc nỗ lực trong công việc
sẽ đem lại cho người lao động kết quả như họ mong muốn.
- Phương tiện (Instrumentality): Con người tin rằng khi thực hiện thành công
công việc thì họ sẽ nhận được các phần thưởng và các hệ quả khác liên quan đến kết
quả đó.
- Giá trị phần thưởng (Valence): Là giá trị mà một cá nhân gán cho các phần
thưởng sẽ nhận được khi đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định.
Nếu ký hiệu yếu tố động viên là M thì mối quan hệ giữa các yếu tố động viên,
sự kỳ vọng, phương tiện, giá trị phần thưởng sẽ được thể hiện dưới dạng phương
trình sau: M = (E) x (I) x (V).

12
Có thể thấy, bất kỳ yếu tố nào trong ba yếu tố trên bằng không thì động lực
thúc đẩy cũng sẽ bằng không. Do vậy, để việc tạo động lực cho nhân viên có hiệu
quả, nhà quản trị cần chú trọng đến cả 3 nhân tố này.

Hình 1.2: Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng của Vroom
(Nguồn: Tổng hợp từ học thuyết của Vroom)
1.2.1.6. Thuyết công bằng của John Stacy Adams
Thuyết công bằng được nhà tâm lý học hành vi và quản trị, John Stacey
Adams nghiên cứu và đưa ra vào năm 1963. Lý thuyết này cho rằng con người
muốn được đối xử công bằng, và khi rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng,
họ sẽ có xu hướng hành động để thiết lập sự công bằng cho mình.
Nhận thức bất bình đẳng xảy ra khi con người cảm thấy phần thưởng họ nhận
được cho nỗ lực của mình không công bằng so với phần thưởng mà người khác
nhận được. Khi cảm thấy tồn tại sự bất bình đẳng này, nhân viên có thể giảm nỗ lực
làm việc, yêu cầu phần thưởng tương xứng hơn hay thậm chí có thể rời bỏ công việc.
Vấn đề then chốt ở đây là chính nhận thức của con người sẽ quyết định hệ quả
động viên chứ không phải là giá trị tuyệt đối của phần thưởng. Con người ứng xử
theo nhận thức của họ, vì vậy nhà quản trị cần quan tâm nắm bắt cảm nhận và tâm
lý của nhân viên để có biện pháp tạo động lực hiệu quả, tránh các tình huống tạo
cảm giác bị đối xử không công bằng ở nhân viên.


13
1.2.1.7. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)
Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình nhằm xác định cách thiết kế
công việc sao cho bản thân mỗi nhân viên tự cảm thấy được thúc đẩy từ bên trong
họ cũng như tạo được sự thỏa mãn trong công việc để hoàn thành tốt công việc. Để

thiết kế được công việc như vậy, theo Hackman và Oldham thì công việc trước hết
cần có sự kết hợp của nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên cần nắm rõ được
công việc từ đầu đến cuối và công việc cần có tầm quan trọng nhất định. Ba điều
này sẽ mang lại sự thú vị cho người lao động cũng như giúp họ cảm nhận được ý
nghĩa của công việc. Tiếp theo, công việc cần cho phép nhân viên được thực hiện
một số quyền nhất định để nhân viên trải nghiệm được cảm giác trách nhiệm đối với
kết quả công việc mà mình thực hiện. Cuối cùng, nhân viên cần nhận được sự phản
hồi từ cấp trên để biết được hiệu quả thực hiện công việc, những ghi nhận về thành
tựu đạt được cũng như những góp ý, phê bình để công việc được hoàn thành tốt hơn
ở những lần sau.
Mô hình này có ý nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu, các biến đặc điểm
công việc sẽ được đưa vào để đánh giá yếu tố bản chất công việc có ảnh hưởng như
thế nào đến động lực làm việc của nhân viên.


14

Khía cạnh công
việc cốt lõi

Trạng thái tâm lý
cần thiết

Kết quả mang lại
cho cá nhân và
công việc

- Kỹ năng khác nhau
Trải nghiệm sự thú vị
trong công việc

- Hiểu công việc
- Tầm quan trọng

Trải nghiệm trách
nhiệm đối với kết
quả công việc

- Quyền quyết định

- Động lực làm việc
nội tại cao
- Hiệu suất công việc
cao
- Sự thỏa mãn công
việc cao
- Nghỉ việc và thôi
việc thấp

Nhận thức thực sự về
kết quả của công việc

- Phản hồi

Nhu cầu phát triển của
nhân viên
Hình 1.3: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)
(Nguồn: Hackman & Oldham, 1976)
1.2.1.8. Mô hình mƣời yếu tố động viên của Kovach
Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên được phát triển bởi

Kenneth S. Kovach (1987), bao gồm các yếu tố sau:
(1) Công việc thú vị (Interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách
thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Đƣợc công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise for
work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào
sự thành công của công ty.


15
(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): thể hiện nhân
viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích
tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra
những sáng kiến.
(4) Công việc ổn định (Job security): thể hiện công việc ổn định, không phải
lo lắng đến việc phải giữ việc làm.
(5) Lƣơng cao (Good wages): thể hiện việc nhân viên nhận được tiền lương
tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng
hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Opportunities for
advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển
trong doanh nghiệp.
(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): thể hiện vấn đề an
toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees):
nhân viên luôn được tôn trọng, tin cậy và là một thành viên quan trọng của công ty.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): thể hiện ở sự khéo léo,
tế nhị của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
(Sympathetic help with personel problems): thể hiện ở sự quan tâm, hỗ trợ của
cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.