Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần tư vấn cấp thoát nước và môi trường luận văn thạc sĩ 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN PHƯƠNG THẢO

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ
VẤN CẤP THOÁT NƯỚC VÀ MÔI TRƯỜNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN PHƯƠNG THẢO

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ
VẤN CẤP THOÁT NƯỚC VÀ MÔI TRƯỜNG
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Hướng nghề nghiệp)
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TIẾN SỸ TRẦN ĐĂNG KHOA

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ...................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................... 3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: ........................................................... 6
6. Bố cục của luận văn............................................................................................... 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ........................... 6
1.1. Lý thuyết về động lực làm việc.......................................................................... 7
1.2. Các lý thuyết về động viên ................................................................................. 9
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)..............................................9
1.2.2. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972) ................................................10
1.2.3. Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg (1959) ....................................11
1.2.4. Thuyết nhu cầu thành đạt của David McClelland (1985) ...........................12
1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) .................................................13
1.2.6. Thuyết công bằng của John Stacy Adams (1963).......................................13
1.3. Các công trình nghiên cứu về động lực làm việc ........................................... 14
1.3.1. Các nghiên cứu nước ngoài.........................................................................14
1.3.2. Các nghiên cứu tại Việt Nam ......................................................................16

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ....................... 18
1.5. Thang đo nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại Công ty WASE20


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CẤP THOÁT NƯỚC VÀ MÔI
TRƯỜNG ................................................................................................................. 26
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường ... 26
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty WASE ......................................26
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty WASE ................................27
2.1.3. Sơ đồ tổ chức của Công ty WASE.............................................................28
2.2. Thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc tại Công ty WASE ................ 28
2.2.1. Mô tả mẫu khảo sát ....................................................................................28
2.2.2. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ..........................29
2.2.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) ..............................................35
2.2.4. Thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc tại WASE............................37
2.2.4.1. Thực trạng yếu tố “Động lực làm việc” .............................................. 38
2.2.4.2. Thực trạng yếu tố “Công việc thú vị” ................................................. 39
2.2.4.3. Thực trạng yếu tố “Được công nhận đầy đủ công việc đã làm” ........ 41
2.2.4.4. Thực trạng yếu tố “Sự tự chủ trong công việc” .................................. 43
2.2.4.5. Thực trạng yếu tố “Lương cao” .......................................................... 44
2.2.4.6. Thực trạng yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” ............ 47
2.2.4.7. Thực trạng yếu tố “Điều kiện làm việc tốt” ........................................ 49
2.2.4.8. Thực trạng yếu tố “Xử lý, kỷ luật khéo léo, tế nhị”............................. 50
2.2.4.9. Thực trạng yếu tố “Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn
đề cá nhân” ....................................................................................................... 52
2.3. Đánh giá chung về thực trạng về động lực làm việc tại WASE ................... 53
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CẤP THOÁT NƯỚC VÀ MÔI
TRƯỜNG ................................................................................................................. 59

3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và
Môi trường ............................................................................................................... 59


3.2. Mục tiêu nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần
Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường ................................................................. 60
3.3. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty ............... 61
3.3.1. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố
“Công việc thú vị”.................................................................................................62
3.3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố
“Được công nhận đầy đủ công việc đã làm” ........................................................64
3.3.3. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Sự
tự chủ trong công việc” .........................................................................................66
3.3.4. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố
“Lương cao” ..........................................................................................................67
3.3.5. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Sự
thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” ...................................................................68
3.3.6. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố
“Điều kiện làm việc tốt” .......................................................................................71
3.3.7. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Xử
lý, kỷ luật khéo léo, tế nhị” ...................................................................................72
3.3.8. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Sự
giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân” ..................................75
3.4. Hạn chế của đề tài ............................................................................................ 77
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 79


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho
nhân viên tại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường” là công

trình nghiên cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sỹ Trần Đăng
Khoa. Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn này là trung thực và thực
tế khách quan.
TP.HCM, ngày

tháng

năm 2015

Tác giả luận văn

NGUYỄN PHƯƠNG THẢO


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ADB

Ngân hàng Phát triển châu Á

AusAID

Cơ quan Phát triển Quốc tế Úc

BXD

Bộ Xây Dựng

DANIDA

Cơ quan Hỗ trợ phát triển quốc tế Đan Mạch

EPC

Hợp đồng thiết kế, cung cấp thiết bị công nghệ và thi
công xây dựng công trình

JBIC

Ngân hàng Hợp tác Quốc tế Nhật bản

Vốn ODA

Vốn Hỗ trợ phát triển chính thức

WASE

Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường

WB

Ngân hàng Thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang

Bảng 1.1.

Bảng 1.2.

Bảng 2.1.

Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại Công ty WASE
Thang đo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty
Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường
Điểm trung bình của các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên

21

23

36

Bảng 2.2.

Điểm trung bình của thang đo "Động lực làm việc"

37

Bảng 2.3.

Điểm trung bình của thang đo "Công việc thú vị"

38

Bảng 2.4.

Tổng hợp số dự án của công ty qua các năm

39

Bảng 2.5.

Điểm trung bình của thang đo "Được công nhận đầy đủ
công việc đã làm"

Bảng 2.6.

Điểm trung bình của thang đo "Sự tự chủ trong công
việc"

Bảng 2.7.

Điểm trung bình của thang đo "Lương cao"

Bảng 2.8.

Điểm trung bình của thang đo "Sự thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp"

40

42
43
46

Bảng 2.9.

Tổng hợp số lượt đào tạo qua các năm

46

Bảng 2.10.

Điểm trung bình của thang đo "Điều kiện làm việc tốt"

48

Bảng 2.11.

Chi phí cơ sở vật chất qua các năm

49

Bảng 2.12.

Điểm trung bình của thang đo "Xử lý, kỷ luật khéo léo,
tế nhị"

Bảng 2.13.

Điểm trung bình của thang đo "Xử lý, kỷ luật khéo léo,
tế nhị"

Bảng 3.1.

Mục tiêu nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

50

51
61


DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 0.1.

Biểu đồ tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên qua các năm

1

Hình 2.1.

Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty WASE

26

Hình 2.2.

Sơ đồ tổ chức Công ty WASE

27

Hình 2.3.

Thu nhập bình quân một tháng của nhân viên qua các năm

44


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn lực của con người là một nhân tố đóng vai trò then chốt trong mọi
hoạt động sản xuất của doanh nghiệp nói riêng và của tất cả các hoạt động trong xã
hội nói chung. Nói cách khác, con người chính là yếu tố cấu thành nên tổ chức
doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp
vì tài nguyên quý nhất của con người là trí tuệ. Như chúng ta đã biết, mọi nguồn tài
nguyên thiên nhiên đều có hạn và đều có thể bị khai thác cạn kiệt, nhưng sự hiểu
biết của con người đã, đang và sẽ không bao giờ chịu dừng lại. Trí tuệ là nền tảng
để con người tiếp tục nghiên cứu những nguồn tài nguyên thiên nhiên mới, phát
hiện ra những tính năng mới của những dạng tài nguyên đang sử dụng hoặc sáng tạo
ra những nguồn tài nguyên mới không có sẵn trong tự nhiên nhằm phục vụ cho sự
phát triển của xã hội.
Trong những năm gần đây, ngành xây dựng đang dần lấy lại tầm quan trọng
cuả nó là nhiệm vụ đi trước mở đường cho công cuộc phát triển đất nước, hàng loại
dự án, các công trình cấp thoát nước ngày càng nổi lên. Tuy nhiên thực tiễn hiện
nay cho thấy bên cạnh những công trình vượt tiến độ thì rất nhiều dự án “rùa bò”.
Nguyên nhân thì nhiều nhưng một trong các nguyên nhân chủ chốt đó chính là sự
gia tăng tỷ lệ nghỉ việc của các nhân viên. Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước
và Môi trường cũng không ngoại lệ, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của công ty cũng gia
tăng qua các năm .
30
25

25

20
15

18
14

10
5
0
2012

2013

2014

Hình 0.1: Biểu đồ tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên qua các năm
(Nguồn: Số liệu tổng hợp Phòng Tổ chức hành chính, 2015)


2

Với đặc thù công việc tại công ty là sử dụng nhân công trực tiếp nên nguồn
nhân lực đóng vai trò rất quan trọng. Hiện nay, công ty cũng đang ráo riết cạnh
tranh với các công ty trong ngành trong việc thu hút nhân sự, nhưng các kỹ sư khi
tuyển vào làm sau một thời gian học việc thì lại nghỉ việc. Khi vừa mới bắt đầu
công việc, đại đa phần nhân viên đều làm việc rất hăng say nhưng sau một thời gian
thì động lực làm việc dường như không còn, thái độ làm việc rất uể oải và xu hướng
sau đó là họ thường chuyển sang các doanh nghiệp khác. Theo một cuộc điều tra
gần đây do Jobsite, một trang web về lao động và việc làm của Anh, thực hiện, thì

có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn
trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50%
người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải, tức đại
đa số đều cảm thấy không có động lực trong công việc hiện tại của mình.
Tóm lại, mục tiêu chung của doanh nghiệp có đạt được hay không phụ thuộc
rất nhiều vào động lực làm việc của nhân viên. Hơn nữa, động lực làm việc của
nhân viên là một trong các yếu tố chính ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh
nghiệp. Xét thấy tầm quan trọng của động lực làm việc của nhân viên trong hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp như vậy nên đề tài: "Giải pháp nâng cao động
lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi
trường – WASE" được thực hiện nhằm tìm ra các giải pháp nâng cao động lực làm
việc cho nhân viên tại công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Với lý do chọn đề tài như trên, mục tiêu nghiên cứu của luận văn này nhằm
mục đích phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
đang làm việc tại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường. Cụ thể
như sau:
-

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đang
làm việc tại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường.


3

-

Phân tích và đánh giá thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc cho
nhân viên tại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường, qua đó
làm rõ những vấn đề còn tồn tại.

-

Đề xuất một số giải pháp nâng động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
-

Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc của người lao động.

-

Đối tượng khảo sát: nhân viên trong Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước
và Môi trường.

-

Phạm vi nghiên cứu về không gian: các công việc liên quan đến nâng cao
động lực làm việc cho nhân viên trong phạm vi Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp
thoát nước và Môi trường.

-

Phạm vi về thời gian: đề tài nghiên cứu được thực hiện từ 01/06/2015 –
31/10/2015.

4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành thông qua ba giai đoạn chính là: (1) Nghiên cứu
tại bàn; (2) Nghiên cứu định tính; (3) Nghiên cứu định lượng

4.1. Nghiên cứu tại bàn
Nghiên cứu tại bàn được thực hiện cho việc đánh giá ban đầu, còn gọi là
nghiên cứu thứ cấp liên quan đến việc tóm tắt, đối chiếu hoặc tổng hợp dữ liệu được
thu thập. Ở bước nghiên cứu này, tác giả thu thập các dữ liệu thứ cấp bao gồm
nguồn thông tin lấy từ bên trong của công ty, từ sổ sách của công ty như: hồ sơ
công ty, báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của công ty, từ bộ kế hoạch đấu
thầu, bộ phận tổ chức hành chánh.
4.2. Nghiên cứu định tính
Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm
điều chỉnh, bổ sung cho thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu là Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp
thoát nước và Môi trường.


4

4.3. Nghiên cứu định lượng
Thực hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn nhân viên hiện đang làm việc chính thức
tại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường thông qua bảng câu hỏi
chi tiết. Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng dựa trên các thành phần và thuộc tính
đo lường sau khi nghiên cứu định tính. Nghiên cứu sử dụng thang Likert với 5 mức
đo lường từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý để đánh giá mức độ
đồng ý/ không đồng ý của nhân viên tại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và
Môi trường, cụ thể như sau:
(1) Hoàn toàn không đồng ý
(2) Không đồng ý
(3) Bình thường
(4) Đồng ý
(5) Hoàn toàn đồng ý
Đối tượng tham gia nghiên cứu gồm tất cả các nhân viên đang làm việc tại

Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường và khảo sát nhân viên bằng
cách gửi trực tiếp bảng câu hỏi đến họ để họ tự đọc các câu hỏi và trả lời chúng. Tất
cả câu hỏi trong bảng câu hỏi phải được trả lời thì kết quả khảo sát mới chấp nhận
được.
Dữ liệu sau khi thu thập được tác giả thiết kế, mã hóa và nhập liệu thông qua
công cụ phần mềm SPSS 20.0, sau đó tiến hành làm sạch nhằm loại bỏ những phiếu
trống và phiếu không hợp lệ, sau đó tiến hành nhập thô vào máy, trong quá trình
thực hiện thường có những mẫu điều tra bị sai lệch, thiếu sót hoặc không nhất quán,
một số mẫu do đánh sai, thiếu sót xảy ra trong quá trình nhập liệu, do vậy cần tiến
hành làm sạch số liệu để đảm bảo yêu cầu, số liệu đưa vào phân tích phải đầy đủ,
thống nhất. Theo đó, việc phân tích số liệu sẽ giúp tác giả đưa ra những thông tin
chính xác có độ tin cậy cao.
Chúng ta sẽ tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách chạy
Cronbach’s Alpha cho thang đo tạo động lực làm việc cho nhân viên. Hệ số
Cronbach’s Alpha nhằm tìm ra những mục câu hỏi cần giữ lại và mục câu hỏi cần


5

bỏ đi trong các mục đưa vào kiểm tra (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,
2008) hay nói cách khác là giúp loại đi những biến quan sát và thang đo không phù
hợp. Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0;1]. Để đảm bảo
cho nghiên cứu có được độ tin cậy của các thang đo cao, chúng ta cần đảm bảo hai
tiêu chí sau:
-

Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng (Corrected item – total
correlation) lớn hơn 0.30 là biến đó đạt yêu cầu (Nunnally và Berntein,
1994).

-

Một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng [0.7; 0.8]. Tuy
nhiên, nếu Cronbach’s Alpha bằng hoặc lớn hơn 0.6 là thang đo có thể chấp
nhận được về mặt độ tin cậy (Nunnally và Berntein, 1994)
Sau khi đánh giá độ tin cậy thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha, vấn

đề tiếp theo là thang đo phải được đánh giá giá trị của nó. Hai giá trị quan trọng của
thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Phương pháp phân tích nhân tố khám
phá (EFA) sẽ giúp đánh giá hai giá trị này (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp phân tích định lượng dùng
để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít
hơn (gọi là các nhân tố) để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội
dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair và cộng sự, 1998). Để đảm bảo độ chính
xác cao trong phân tích mẫu nghiên cứu đã thu thập được (N=202), chúng ta thực
hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) dựa trên các tiêu chí sau:
-

Các biến có trọng số (Factor loading) nhỏ hơn 0.5 trong EFA sẽ tiếp tục bị
loại. Phương pháp trích hệ số sử dụng là principal components với phép xoay
varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue = 1.

-

Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích >= 50% (Gerbing &
Anderson, 1988).

-

Hệ số KMO (The Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự

thích hợp của EFA, 0.5 =< KMO =<1 thì phân tích nhân tố thích hợp (Hoàng
Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)


6

-

Kiểm định Barlett’s để xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến
quan sát bằng không trong tổng thể. Kiểm định này phải có ý nghĩa thống kê
(Sig < hoặc = 0.05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng
thể.

-

Khác biệt hệ số tải của một biến quan sát giữa các nhân tố >= 0.3.
Theo Hair và cộng sự (1998), Factor loading là chỉ tiêu đảm bảo mức ý nghĩa
thiết thực của EFA. Factor loading >0.3 được xem là đạt mức tối thiểu, factor
loading > 0.4 được xem là quan trọng, factor loading > 0.5 được xem là có ý
nghĩa thực tiễn. Hair và cộng sự (1998, 111) cũng cho rằng nếu chọn tiêu
chuẩn factor loading > 0.3 thì cỡ mẫu >= 350, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì
nên chọn factor loading > 0.5, nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì factor loading phải
> 0.75. Trong nghiên cứu này tác giả lựa chọn factor loading > 0.5.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
-

Đóng góp về lý thuyết: Xác định các tiêu chí trong hệ thống tạo động lực làm
việc cho nhân viên.

-

Đóng góp về thực tiễn: Giúp lãnh đạo Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát
nước và Môi trường có kế hoạch quản trị hiệu quả nguồn nhân lực, thúc đẩy
sự phát triển của Công ty.

6. Bố cục của luận văn
Bố cục của luận văn gồm:
-

Mở đầu

-

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc

-

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ
phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường

-

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường

-

Kết luận.

7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. Lý thuyết về động lực làm việc
1.1.1. Các khái niệm về động lực làm việc
Có thể thấy, chủ đề về tạo động lực làm việc đã được các nhà nghiên cứu
tâm lý, xã hội học, chủ doanh nghiệp… đặt nhiều mối quan tâm từ ngay sau khi
cách mạng công nghiệp hóa bùng nổ ở phương Tây (vào cuối thế kỷ 18, đầu thế kỷ
19). Theo Kleinginna & Kleinginna (1981), đã có ít nhất 140 định nghĩa khác nhau
về động lực làm việc. Trong giới hạn bài viết này, tác giả xin nêu ra một số khái
niệm về động lực làm việc như sau:
“Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên
trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982).
“Động cơ thúc đẩy nhân viên nỗ lực và sử dụng khả năng của mình để đạt
được mục tiêu của tổ chức” (Robbins, 1998).
“Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc.
Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể
được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng được ưu tiên
hơn các nhu cầu khác” (Koontz & cộng sự, 2004)
“Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu
hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự
thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ
thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực
hiện” (Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)
Vậy, nhìn chung qua các định nghĩa trên, tác giả đúc kết định nghĩa về động
lực như sau: Động lực là các yếu tố liên quan trực tiếp đến người lao động, những
yếu tố làm nền tảng thúc đẩy họ làm việc để đạt mục tiêu chung.
1.1.2. Vai trò của động lực làm việc
Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hành động của con người. Đây là

một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có


8

mục đích. Động lực có vai trò rất quan trọng bởi nó tham gia vào tất cả các khía
cạnh của đời sống.
Trong trường hợp các nhân tố khác không đổi, động lực sẽ dẫn đến năng
suất, hiệu quả công việc cao hơn. Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có
thể hoàn thành công việc, tuy nhiên, người lao động nếu mất hoặc suy giảm động
lực thì sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức. Theo
ông Giản Tư Trung - Hiệu trưởng trường PACE, viện trưởng Viện Nghiên cứu phát
triển giáo dục (IRED), cho rằng “Không chỉ với người trẻ mà động lực quan trọng
đối với bất kỳ ai, bất kỳ tổ chức hay quốc gia nào. Người ta không thể học tốt,
không thể làm tốt và không thể sống tốt nếu thiếu động lực học, động lực làm và
động lực sống”.
Vậy nhìn chung, động lực làm việc có vai trò:
 Đối với cá nhân người lao động:
-

Thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, giúp họ phát huy được sức
mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để
hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

-

Động lực làm việc giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn, năng suất
hơn, giảm thiểu các sai sót, họ sẽ gắn kết với tổ chức, đóng góp vào thành
công của tổ chức. Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc
được coi là tài sản quý giá nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào.

 Đối với doanh nghiệp:
-

Khi có động lực để làm việc, người lao động thường cảm thấy thoải mái và
say mê với nhiệm vụ được giao, họ sẽ luôn sáng tạo trong công việc, từ đó
giúp tổ chức có sự đổi mới, tạo ra những đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức
thích ứng được với những thay đổi hoặc chủ động tạo ra những thay đổi.

-

Động lực làm việc giúp người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với
thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi. Đây chính là cơ sở
quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, tăng khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.


9

1.2. Các lý thuyết về động viên
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Tháp nhu cầu của Maslow (Maslow's hierarchy of needs) được nhà tâm lý
học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human
Motivation, theo đó, hành vi của con người bắt nguồn từ mong muốn thỏa mãn các
nhu cầu cá nhân. Nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc từ thấp (cấp thiết
nhất) đến cao (ít cấp thiết), bao gồm: nhu cầu sinh lý – nhu cầu an toàn – nhu cầu xã
hội – nhu cầu được tôn trọng – nhu cầu tự thể hiện bản thân.
Theo Abraham Maslow, con người có những nhu cầu khác nhau tuỳ tình
huống, không gian, thời gian. Các nhu cầu được phân loại thành năm cấp độ từ thấp
đến cao. Thuyết nhu cầu của Maslow được đánh giá là thuyết đạt đến đỉnh cao trong

việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người. Sự thoả mãn nhu cầu ở cấp
thấp sẽ thành động lực thúc đẩy nhu cầu ở cấp cao hơn. Đáp ứng được nhu cầu này
sẽ xuất hiện nhu cầu khác và chính nhu cầu mới này tạo động lực thúc đẩy họ làm
việc để thoả mãn.
-

Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại như ăn
uống, ngủ nghỉ và điều kiện làm việc phù hợp với tâm lý…

-

Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu làm việc trong khu vực an ninh, có bảo hiểm y
tế, dự phòng tài chính.

-

Nhu cầu về xã hội: Là mong muốn được liên kết và chấp nhận trong xã hội.
Trong tổ chức, các nhu cầu này bao gồm giao lưu, chia sẻ, được chấp nhận
và có bạn bè.

-

Nhu cầu được tôn trọng: Là mong muốn được chấp nhận và đánh giá cao từ
người khác. Trong tổ chức, các nhu cầu này bao gồm chức danh, sự thoả mãn
khi hoàn thành công việc, tăng lương xứng đáng, ghi nhận thành tích, công
việc thách thức, tham gia vào quá trình ra quyết định và cơ hội thăng tiến.

-

Nhu cầu tự thể hiện bản thân: Là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con người làm

việc theo sở thích, sáng tạo của mình và luôn muốn hướng tới cái chân, thiện,
mỹ.


10

Như vậy, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì
trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở trạng thái nhu cầu nào
trong hệ thống thứ bậc nhu cầu. Từ sự hiểu biết đó cho phép đưa ra các giải pháp
phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến
các mục tiêu của tổ chức.
1.2.2. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972)
Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra bổ sung, sửa đổi thành công
cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Theo đó, ba mức nhu cầu cơ
bản là nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Cũng giống như
Maslow, ông cho rằng hành động con người bắt nguồn từ nhu cầu, song ông cho
rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn cả ba nhu cầu trên:
-

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu
sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.

-

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ
với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các
mối quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng
phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.

-

Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao
hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu
cầu phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh

hưởng đến sự động viên. Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn
(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression). Ông
cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người
có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Thuyết ERG
giải thích tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm
việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị


11

trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp
và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn. Do đó các nhà quản
lý cần nhận thấy được tính năng động, tính tích cực và chủ động của mỗi nhân viên
để từ dó có thế đáp ứng nhu cầu của họ và động viên họ trong lao động sản xuất
cũng như trong sinh hoạt của họ. Đồng thời, họ có thể tập trung để đáp ứng nhu cầu
hiện thời của nhân viên.
1.2.3. Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg (1959)
Học thuyết này cho rằng có một số yếu tố trong môi trường làm việc tạo nên
sự hài lòng trong công việc, trong khi một số yếu tố khác gây ra sự bất mãn. Yếu tố
thứ nhất là yếu tố duy trì, yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy. Tuy nhiên Herzberg cho
rằng vẫn còn tồn tại một khoảng cách trung tính nghĩa là người lao động không cảm
thấy hài lòng hay không bất mãn.

-

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt,
sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm
và chức năng lao động sự thăng tiến. Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của
người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm nhóm này là nếu không
được thoả mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo
động lực.

-

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương,
sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc.
Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không
thoả mãn đối với công việc của người lao động.
Như vậy, việc tạo động lực cho nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng

cả hai nhân tố. Ngoài việc làm tốt các nhân tố duy trì cần làm tốt hơn nữa các nhân
tố động viên để tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên. Ví dụ, nhân viên có thể bất
mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm
khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải
thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy


12

nhiên nhà quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận
và giao việc để nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc
đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề

nghiệp và được thăng tiến.
1.2.4. Thuyết nhu cầu thành đạt của David McClelland (1985)
David McClelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành
tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh. Ông cho rằng nhu cầu của con người
tuỳ thuộc vào tính cách và được phát triển khi họ tương tác với môi trường. Mỗi
người đều có các nhu cầu này với mỗi mức độ khác nhau.
-

Nhu cầu về thành tựu (Need for achievement): Người có nhu cầu thành tựu
cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua
các khó khăn trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại là do
kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công
việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu sẽ hướng tới
mục tiêu cao hơn và các kết quả cụ thể hơn.

-

Nhu cầu về quyền lực (Need for power): Là nhu cầu kiểm soát và muốn tạo
ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác. Các nhà nghiên cứu cho
rằng, nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực cao nhất, kế đến
là nhu cầu thành tựu, sau đó là nhu cầu liên minh.

-

Nhu cầu về liên minh (Need for affiliation): Giống như nhu cầu xã hội của
Maslow – được chấp nhận, tình yêu, bạn bè…Nhu cầu liên minh làm cho con
người làm việc tốt ở những công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ
năng quan hệ và sự hợp tác.
Như vậy, theo đó các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã

hội và trong các doanh nghiệp thường là những người có nhu cầu cao về thành đạt,
khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu về liên kết. Từ đó, là nhà quản
lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp
họ thăng tiến khi có cơ hội. Với nhân viên có nhu cầu thanh tựu cao thì nên giao
cho họ những công việc có tính thách thức, không nhàm chán với các mục tiêu rõ


13

ràng và có thể đạt được. Với những nhân viên có nhu cầu quyền lực cao, giao cho
họ quyền kiểm soát và lập kế hoạch công việc, nên giao cho cho toàn bộ công việc
thay vì một phần công việc. Với những nhân viên có nhu cầu liên minh thì nên để
họ làm việc theo nhóm, khen ngợi và công nhận họ nhiều hơn.
1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Học thuyết này cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không
nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của
con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Theo Vroom, nhân viên có
động lực khi họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ có kết quả tốt, từ đó có mức lương,
thưởng mong muốn và xứng đáng. Lý thuyết này đề cập đến ba yếu tố: kỳ vọng,
phương tiện và hấp lực.
-

Kỳ vọng: Là niềm tin của nhân viên về khả năng đạt thành tích tốt trong
công việc hay tin rằng nếu nỗ lực làm việc thì công việc sẽ hoàn thành.

-

Phương tiện: Là niềm tin rằng khi đạt thành tích tốt sẽ có phần thưởng xứng
đáng hay tin rằng khi công việc hoàn thành sẽ nhận được sự đền đáp xứng
đáng.

-

Hấp lực: Là việc nhân viên có đánh giá cao phần thưởng hay sự đền đáp hay
không
Như vậy, theo lý thuyết này ta thấy rằng người lao động có động lực hướng

tới mục tiêu nào đó (mục tiêu này phải gắn liền với mục tiêu tổ chức) thì ta phải tạo
ra nhận thức ở người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng xứng
đáng như họ mong muốn. Muôn vậy công ty phải đưa ra phương hướng, chính sách
và truyền thông nó trong tổ chức thật tốt. Tất cả nhân viên biết làm thế nào đạt mục
tiêu cao nhất và với kết quả đạt được họ sẽ được tưởng thưởng xứng đáng. Khi đã
có được mối liên kết như vậy thì sẽ tạo nên động lực làm việc cao nhất.
1.2.6. Thuyết công bằng của John Stacy Adams (1963)
J. Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng cách
so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó
của họ với đồng nghiệp trong công ty. Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang


14

bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của
mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá sự mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia
tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn
so với những đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm giải
pháp khác như: vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc.
Như vậy, theo thuyết này thì tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự
ghi nhận công việc kịp thời từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng
đầu đối với nhân viên. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới
mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự

cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm
việc chăm chỉ hơn. Từ đó quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan
giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của người lao động từ đó có những
điều chỉnh phù hợp.
1.3. Các công trình nghiên cứu về động lực làm việc
1.3.1. Các nghiên cứu nước ngoài
1.3.1.1. Nghiên cứu của Charles & Marshall (1992)
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân
viên khách sạn ở Caribean, xem có sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các
đặc điểm cá nhân khác nhau, khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhà
quản lý khách sạn Caribean. Mẫu nghiên cứu bao gồm 225 nhân viên từ 7 khách sạn
ở đảo Bahamas thuộc vùng biên Caribean. Bảng câu hỏi dựa trên mô hình 10 yếu tố
tạo động lực của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân. Người trả lời được
yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một
đến mười với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất. Tuy nhiên,
nghiên cứu không đi vào phân tích thực trạng tại các khách sạn ở Caribean nên
không đưa ra được giải pháp cụ thể.
1.3.1.2. Nghiên cứu của Simons & Enz (1995)
Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách
sạn tại Mỹ và Canada, phát hiện những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách


15

sạn với nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác, xem có sự khác nhau
trong động lực dựa trên giới tính và độ tuổi, có sự khác biệt trong động lực làm việc
dựa vào các bộ phận khác nhau trong khách sạn. Nghiên cứu sử dụng mô hình 10
yếu tố tạo động lực của Kovach để làm công cụ điều tra ban đầu. Nghiên cứu tiến
hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada.
Người trả lời xếp hạng những gì thấy tác động nhất đến động lực làm việc của họ

theo thứ tự từ một đến mười, với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng
nhất. Đồng thời thu thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phân công tác để
so sánh. Tuy nhiên, do nghiên cứu cũng không đi vào phân tích thực trạng tại các
khách sạn ở Mỹ và Canada nên không đưa ra được giải pháp cụ thể.
1.3.1.3. Nghiên cứu của Lindner (1998)
Nghiên cứu mô tả tầm quan trọng của các yếu tố động viên đối với nhân viên
thuộc Trung tâm Doanh nghiệp và Trung tâm nghiên cứu và mở rộng Piketon, của
Đại học bang Ohio. Cụ thể là sử dụng 10 yếu tố động viên của Kovach làm công cụ
để mô tả tầm quan trọng xếp hạng của các yếu tố động viên. Mẫu nghiên cứu gồm
25 nhân viên đến từ 2 trung tâm. Bảng câu hỏi yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ một đến mười với một là quan trọng nhất và
mười là ít quan trọng nhất. Nghiên cứu này không đi sâu vào phân tích thực trạng
các yếu tố tạo động lực nên cũng chỉ đưa ra hàm ý cho các nhà quản lý mà không
đưa ra được giải pháp cụ thể.
1.3.1.4. Nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999)
Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn tại
Hồng Kông, nghiên cứu nhằm tìm ra mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và 10 yếu
tố tạo động lực của Kovach liên quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông, đề xuất
phướng pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc
điểm cá nhân khác nhau. Nghiên cứu cũng sử dụng 10 yếu tố của Kovach làm công
cụ và yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ
một đến mười, với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất. Nghiên cứu
không đi vào phân tích thực trạng nên cũng chỉ đưa ra hàm ý cho các nhà quản lý.


16

1.3.2. Các nghiên cứu tại Việt Nam
1.3.2.1. Nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007)
Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân

viên trong các doanh nghiệp, cụ thể: (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố
tác động đến động lực làm việc của nhân viên, (2) Đề ra một số giải pháp định
hướng cho các nhà quản trị.
Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện thông qua việc sử
dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định
(CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời
gian trên địa bạn Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Đà Nẵng, Bình Dương và
Kontom.
Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu này đã xác định được 8 yếu tố tác động đến
động viên nhân viên các doanh nghiệp, gồm: (1) Tiền lương cao, (2) Công việc lâu
dài, (3) Điều kiện làm việc tốt, (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (5)
Công việc thú vị, (6) Được tự chủ trong công việc, (7) Được công nhận đầy đủ
trong công việc, (8) Lãnh đạo công ty.
1.3.2.2. Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)
Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động
viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, cụ thể:
(1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên
nhân viên, (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố này đến động viên nhân
viên, qua đó đề nghị các chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại
các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên
cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm
điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. Nghiên cứu định lượng sử dụng
phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA,
phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sat 445 nhân viên đang làm