Phân tích thực trạng về đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng agribank chi nhánh bắc hà nội

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI NGÂN HÀNG AGRIBANK -CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI.

BÀI LÀM:
I- GIỚI THIỆU
1.1-Giới thiệu chủ đề:
Ở Việt Nam đã có nhiều doanh nghiệp, người lãnh đạo đã quan tâm không chỉ
còn là khâu đầu vào đầu ra cho sản phẩm mà họ đã thực hiện làm thế nào để có
được một nguồn nhân lực có thể đáp ứng tốt yêu cầu công việc, tuyển dụng, đào
tạo và phát triển được đội ngũ nhân viên tốt cùng với sự bố trí, sắp xếp lao động
hợp lý thì tất cả mọi công việc đều có thể vận hành trôi chảy. Và họ làm thế nào
đề tạo ra và duy trì một đội ngũ nhân lực có trình độ, đáp ứng được yêu cầu của
công việc là nhiệm vụ phải được thực hiện thường xuyên. Để làm được điều đó
thì họ đã phải thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Kết quả đánh giá
chính là cơ sở để doanh nghiệp phân tích thực trạng chất lượng lao động, từ đó họ
đưa ra phương pháp tác động, hỗ trợ thích hợp để ngày càng hoàn thiện trình độ
đội ngũ nhân viên, phục vụ tốt yêu cầu công việc.
1.2-Mục đích nghiên cứu và tầm quan trọng của việc nghiên cứu vấn đề
Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động hết sức quan trọng đối với một doanh
nghiệp. Nên tôi chọn đề tài “Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện
công việc tại NHNo&PTNT Việt Nam-Chi nhánh Bắc Hà Nội” để nghiên cứu,
gắn lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc với thực tế. Qua đó, tôi mong muốn
đưa ra được những giải pháp để khắc phục những điểm yếu, hạn chế, giúp hoàn
thiện hệ thống đánh giá, nâng cao hiệu quả công tác đánh giá tại Chi nhánh tôi
đang làm việc.
1.3-Các phương pháp để nghiên cứu vấn đề

Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

1 of 16

1.3.1- Khái niệm: Đánh giá thực hiện công việc là hệ thống chính thức nhằm
xem xét và đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra của cá nhân
hoặc của nhóm.
1.3.2-Mục đích của đánh giá thực hiện công việc:
- Cung cấp thông tin phản hồi cho các nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so sánh với các nhân viên khác, từ đó giúp cho
các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai
sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận
thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua
những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực: Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập
các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển
nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,...
- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào
cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và
đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và
cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá trình
phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau hơn, quan hệ tốt đẹp hơn.
- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc khen
thưởng, kỷ luật.
- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Các thông tin
đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh
nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác
như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v...
1.3.3- Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc
a. Xác định công việc.

Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

2 of 16


Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên
về :
- Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.
- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên.
b. Xác định các tiêu chí cơ bản đánh giá thực hiện công việc .
* Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc
SMART:
- Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực
hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S)
- Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong
việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M)
- Phù hợp thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả
thi, hợp lý (A)
- Có thể tin cậy được: Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán,
đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện
của một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực
hiện của nhân viên đó (R)
- Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (T): Tiêu chí đánh giá cần xem xét
kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định.
c- Các phương pháp đánh giá:
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ
được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết
quả giỏi nhất về những điểm chính (như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công
việc, v.v...).

- Phương pháp so sánh cặp: Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về
những yêu cầu chính khi tổng hợp sẽ lần lượt chọn ra nhân viên có số điểm từ

Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

3 of 16


cao nhất đến thấp nhất. Phương pháp này sẽ có mức độ xếp hạng hay phân loại
chính xác hơn so với phương pháp xếp hạng luân phiên.
- Phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối
lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v... trong công việc.
- Phương pháp lưu giữ: Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những
kết quả rất tốt tron công việc thực hiện của nhân viên, những kết quả bình thường
không được ghi lại.
- Phương pháp quan sát hành vi: được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi
thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yêu tố: số lần quan sát và tần
số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hính thực hiện
công việc chung của nhân viên.
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu:
Phương pháp này chú trọng đến các vấn đề:
+ Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt các mục tiêu cho
nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.
+ Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.
+ Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
Các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa.
- Phương pháp phân tích định lượng: Đây là phương pháp tiếp theo, cụ thể hơn
của phương pháp bảng điểm.
+ Xác định được các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

+ Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
+ Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện
công việc của nhân viên
+ Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
c. Cung cấp thông tin phản hồi:
Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

4 of 16


- Cung cấp thông tin phản hồi có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực
hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá
trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào
tính chất, đặc điểm của công việc.
- Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công việc
của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn
cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Đánh giá tình hình thực hiện
công việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và thường sử
dụng những phương pháp cần thiết.
II- THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN TẠI NHNo&PTNT VIỆT NAM –
CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI

NHNo&PTNT Việt Nam - Chi nhánh Bắc Hà Nội được thành lập theo
quyết định số 342/QĐ/HĐQT-TTCB của Chủ tịch Hội đồng quản trị
NHNo&PTNTVN ngày 05 tháng 9 năm 2001, có trụ sở đăt tại số 266 Phố Đội
Cấn, Quận Ba Đình, Thành Phố Hà Nội.
Chi nhánh Bắc Hà Nội là một Chi nhánh cấp 1, hạng 1 trong mạng lưới
Chi nhánh của NHNo&PTNT Việt Nam. Phạm vi hoạt động của Chi nhánh
NHNo&PTNT Bắc Hà Nội là toàn bộ đối tượng khách hàng là cá nhân sống và
làm việc, kinh doanh tại Hà Nội, và doanh nghiệp có đăng ký kinh doanh trên địa

bàn Thành phố Hà Nội.
Sau gần 10 năm thành lập, đến nay NHNo&PTNT Việt Nam-Chi nhánh
Bắc Hà Nội đã phát triển mạnh mẽ cả về quy mô và chất lượng. Với tổng nguồn
vốn huy động gần 6.000 tỷ đồng và tổng cung cấp tín dụng gần 2.700 tỷ đồng.
Chi nhánh đã được xếp hạng là một trong 10 chi nhánh đứng đầu trong hệ thống
NHNo&PTNT Việt Nam.
Về cơ cấu tổ chức và hoạt động ngày càng hoàn thiện của các phòng ban
cũng như các phòng giao dịch trực thuộc. Hiện tại, Chi nhánh có 8 phòng giao
dịch và 8 phòng nghiệp vụ với tổng số hơn 180 lao động.

Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

5 of 16


Sơ đồ tổ chức tại NHNo&PTNT Việt Nam –chi nhánhBắc Hà Nội
BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG
KẾ
TOÁN
NGÂN
QUỸ

PHÒNG
TÍN
DỤNG

PHÒNG
ĐIỆN

TOÁN

PHÒNG
KIỂM
TRA
KIỂM
TOÁN
NỘI BỘ

PHÒNG
HÀNH
CHÍNH
NHÂN
SỰ

PHÒNG
NGUỒN
VỐN &
KẾ
HOẠCH
TỔNG
HỢP

PHÒNG
KINH
DOANH
NGOẠI
HỐI

PHÒNG

PHÁT
TRIỂN
DỊCH
VỤ

CÁC
PHÒNG
GIAO
DỊCH
(8 P)

2.1-Mục tiêu đánh giá
- Cụ thể hoá các tiêu chí công việc, trách nhiệm, hình thức, đối tượng, tiêu
chuẩn và trình tự xét thi đua khen thưởng áp dụng thống nhất tại Chi nhánh.
- Nhằm kích thích, động viên các cá nhân, tập thể nâng cao năng suất lao
động, đóng góp các ý tưởng sáng tạo, nhận thức về trách nhiệm, phấn đấu hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao.
- Nhận thức công tác đánh giá, bình xét thi đua là một trong những giải
pháp quản trị điều hành của các cấp, vì vậy đánh giá thi đua phải cụ thể, rõ ràng,
phù hợp thực tế, định lượng bằng thang điểm, bảng điểm.
- Tổ chức bình xét thi đua phải công khai, dân chủ, đúng người, đúng thành
tích. Chú trọng khen thưởng những tập thể, cá nhân có nhiều sáng kiến, đề xuất ý
Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

6 of 16


tưởng có hiệu quả trong kinh doanh, trong cải thiện lề lối làm việc, tâm huyết
đóng góp xây dựng Chi nhánh vững mạnh, đánh giá đóng góp cũng như xác định
trách nhiệm của các tập thể, cá nhân vào thành tích, kết quả chung của Chi

nhánh.
- Là cơ sở để đánh giá chất lượng ngồn nhân lực, giúp đánh giá tiềm năng
của người lao động, giúp cho Ban Giám đốc có các quyết định điều chỉnh nhân
sự kịp thời, phù hợp với năng lực sở trường, hoặc với vị trí công việc.
2.2-Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc

STT

Chỉ tiêu

Chấm điểm

I – Đối với tập thể/ cá nhân kinh doanh trực tiếp:
1.

Hoàn thành từ 95% KHKD tháng, quý trở lên

2.

Hoàn thành từ 90% đến dưới 95% KHKD tháng,

Trừ tối đa 5 điểm

quý.

(1% trừ 1 điểm)

3.

Hoàn thành từ 85% đến dưới 90% KHKD tháng,

quý.

4.

Hoàn thành từ 80% đến dưới 85% KHKD tháng,
quý.

5.

Hoàn thành dưới 80% KHKD tháng, Quý.

Đạt điểm tối đa

Trừ tối đa 10 điểm
(1% trừ 2 điểm)
Trừ tối đa 15 điểm
(1% trừ 3 điểm)
Trừ 20 điểm

II – Đối với tập thể/cá nhân không kinh doanh trực tiếp:
1.

Hoàn thành tất cả các KHCT trong tháng, quý theo

Đạt điểm tối đa

kế hoạch.
2.

Có 01 KHCT trong tháng, quý không hoàn thành

Trừ 5 điểm

theo kế hoạch.
3.

Có từ 02 KHCT trong tháng, quý không hoàn thành

Trừ 10 điểm

theo kế hoạch.
4.

Có từ 03 KHCT trong tháng, quý không hoàn thành

Trừ 15 điểm

theo kế hoạch.
5.

Có từ 04 KHCT trong tháng, quý không hoàn thành

Trừ 20 điểm

theo đúng kế hoạch.

Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

7 of 16

Ngoài ra, còn có tiêu chí đánh giá các mặt hoạt động khác như Quản trị
điều hành, Xây dựng tập thể, được cụ thể hoá trong các biểu mẫu đánh giá tại
Phụ lục đính kèm.
2.3-Phạm vi áp dụng
Quy trình này được áp dụng cho tất cả các phòng ban, các phòng Giao dịch trực
thuộc của NHNo&PTNT Việt Nam - Chi nhánh Bắc Hà Nội.
2.4- Lưu đồ
Bước

Trách nhiệm

Công việc được tiến hành

Tài liệu

Phân tích công
việc

1

Người quản lý trực tiếp

Mô tả công việc

2

- Phòng Tổ chức HC và

Chuẩn bị

người quản lý trực tiếp
- Nhân viên
Hoạch định

3

4

- Người quản lý trực tiếp
- Nhân viên

Thực hiện

- Nhân viên

Đánh giá hiệu quả làm việc

- Người quản lý trực tiếp

và hiệu quả đào tạo

Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

8 of 16


5

- Nhân viên

- Người quản lý trực tiếp

Phỏng vấn đánh giá

- Hội đồng lương

6

- Người quản lý trực tiêp

Hồ sơ đánh giá

- Phòng Tổ chức HC

E

2.5- Diễn dải quy trình
- Công việc đánh giá hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên được tiến hành hang
tháng.
- Trước khi tiến hành đánh giá, trưởng phòng, giám đốc phòng giao dịch trực tiếp
cung cấp văn bản hướng dẫn cho các thành viên.
- Để chuẩn bị mỗi kỳ đánh giá chất lượng cán bộ nhân viên, người quản lý trực
tiếp và quản lý cấp cao sẽ tiến hành xem xét phạm vi trách nhiệm của mỗi nhân
viên theo bản mô tả công việc, từ đó phân chia công việc, đặt mục tiêu làm việc
cho nhân viên.
- Người quản lý trực tiếp và quản lý cấp cao tiến hành đánh giá theo quy trình.
Việc thực hiện các biểu mẫu có thể được áp dụng phù hợp với hình thức đánh giá
mà người quản lý áp dụng và yêu cầu.
- Cuối kỳ đánh giá, nhà quản lý trực tiếp và nhân viên có một cuộc họp chính
thức trao đổi về hiệu quả làm việc của nhân viên để đánh giá hiệu quả làm việc

hiện tại và xác định các phương thức cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai
- Phòng TCHC tổng hợp bản đánh giá cán bộ nhân viên của các phòng, ban trình
Hội đồng lương xem xét phê duyệt.

Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

9 of 16


- Các bản đánh giá về kết quả làm việc của cán bộ nhân viên phải được lưu trữ
trong hồ sơ cá nhân.
2.6-Phương pháp đánh giá
Có thể nói, hiện tại ngân hang chúng tôi đang sử dụng kết hợp 02 Phương pháp
đánh giá, đó là:
a. Đánh giá theo phương pháp quản trị bằng các mục tiêu:
Với phương pháp này, chúng tôi mong muốn người lao động thực sự chủ động,
tích cực tham gia vào mọi mặt hoạt động của Chi nhánh, đặc biệt là đóng góp
trực tiếp vào KQKD của Chi nhánh theo các mục tiêu đã định. Cụ thể, căn cứ vào
các chỉ tiêu KHKD (Quý,năm) do NHNo Việt Nam giao cho Chi nhánh:
- Tại Chi nhánh, căn cứ vào nhân sự, tính chất hoạt động, các thuận lợi,
khó khăn của điạ bàn…, chúng tôi phân khai chỉ tiêu KHKD đến từng Phòng, Tổ
nghiệp vụ, đảm bảo mục tiêu chung Chi nhánh đạt được phải hoàn thành tối thiểu
115% so với KHKD được giao. Việc phân khai này được cụ thể hoá theo từng
Quý.
- Tại các Phòng nghiệp vụ, phòng Giao dịch, căn cứ vào chỉ tiêu được Chi
nhánh giao, Trưởng các đơn vị tiếp tục phân khai đến từng cán bộ từng chỉ tiêu
như Huy động vốn, tín dụng, dịch vụ, phát triển khách hàng mới mở tài khoản,
giao dịch, phát hành thẻ….Việc phân khai tại đơn vị được cụ thể hoá đến hàng
tháng.
- Cán bộ căn cứ chỉ tiêu được giao sẽ xây dựng cho mình một kế hoạch

công tác và các biện pháp, giải pháp thực hiện kế hoạch đó.
- Trưởng các đơn vị chịu trách nhiệm giám sát, đôn đốc, hỗ trợ cán bộ thực
hiện có kết quả kế hoạch đó cho phù hợp với mục tiêu chung của đơn vị cũng
như của Chi nhánh.
Như vậy, Trưởng đơn vị là người đánh giá kết quả định kỳ của cán bộ và
cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng đối với kết quả hoạt động của đơn vị.

Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

10 of 16


Việc phân khai công tác tại Chi nhánh được thực hiện cụ thể hoá dần theo
quý, năm (Chi nhánh) → tháng, quý (Phòng nghiệp vụ, phòng giao dịch) →
Tháng (cá nhân).
b. Phương pháp đánh giá theo thang điểm
Theo phương pháp này, các mức độ hoàn thành công tác khác nhau của các
cá nhân, tập thể được Hội đồng Thi đua khen thưởng đánh giá theo mức thang
điểm (theo mẫu đánh giá cá nhân, tập thể đính kèm).
2.7-Tổ chức thực hiện
a- Việc đánh giá cán bộ được thực hiện định kỳ hàng tháng, quý, năm.
b- Hội đồng lương đánh giá định kỳ hàng tháng, Hội đồng thi đua khen
thưởng tại Chi nhánh là cấp thẩm quyền cao nhất để quyết định mức khen
thưởng, định kỳ cũng như đột xuất.
c- Nguyên tắc phân cấp đánh giá:
* Đối với tập thể:
Do Hội đồng Thi đua Khen thưởng đánh giá, xếp loại trên cơ sở đối chiếu
với các điều kiện, tiêu chuẩn qui định tại Quy chế.
* Đối với cá nhân:
- Đối với Giám đốc Chi nhánh: xếp theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ của

Chi nhánh được NHNo Việt Nam công nhận.
- Đối với các Phó Giám đốc Chi nhánh: xếp theo kết quả hoàn thành nhiệm
vụ của các đơn vị được giao phụ trách (tính bình quân số điểm của các đơn vị
phụ trách).
- Đối với Trưởng đơn vị: xếp theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị
được Chi nhánh công nhận.
- Đối với Phó trưởng các đơn vị, kiểm soát và nhân viên: căn cứ kết quả,
mức độ hoàn thành công việc được giao và các cá nhân tự xếp loại thi đua, đơn vị
tổ chức đánh giá, thông qua và trình lên Hội đồng thi đua khen thưởng.

Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

11 of 16


III- NHỮNG HẠN CHẾ VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ KHẮC PHỤC

3.1-Một số lỗi thường gặp trong đánh giá công việc:
Trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, của các phòng ban tại chi
nhánh thường xảy ra một số trường hợp vướng mắc sau:
- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Khi giao việc, hay phân việc cho cho nhân viên,
cho các phòng ban thường giao theo kiểu không có căn cứ, đươc gọi là bốc thuốc.
Và không có sự khác biệt độ xuất sắc, khá, trung bình và yếu kém. Các tiêu
chuẩn không rõ ràng cụ thể, không công bằng trong các giao chỉ tiêu công việc.
- Lỗi thiên kiến: Nhiều nhà lãnh đạo chỉ dựa vào yếu tố hay một đặc điểm nổi
bật nào đó của nhân viên, của phòng ban ví dụ như con cháu của ông nọ bà kia có
chút ảnh hưởng tới quan hệ, hay có chút năng khiếu văn hóa, văn nghệ...
- Xu hướng thái quá: Lãnh đạo chỉ nhìn được một điểm tốt nào đó, hay điểm
xấu nào đó mà quy kết cho toàn bộ công tác thực hiện công việc của họ..
- Xu hướng quân bình chủ nghĩa: Kiểu quy cách đánh giá đổ đồng, không ai

tốt, không ai xấu...
- Lỗi định kiến: Lỗi này thường định kiến với sự khác biệt tuổi tác, giới tính
hay quê quán...
3.2- Những khó khăn trong đánh giá thực hiện công việc:
Hoạt động đánh giá công việc trong một doanh nghiệp lớn như Ngân Hàng chúng
tôi với đội ngũ nhân viên gần 200 người; với sự khác nhau về đối tượng nhân
viên, trình độ chuyên môn, khả năng nhận thức, động cơ làm việc, độ tuổi, giới
tính, trình độ năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý nhân sự, sự hoàn
chỉnh của hệ thống đánh giá … thì đánh giá công việc trong Ngân hàng chúng tôi
trong những năm qua cũng gặp rất nhiều khó khăn. Đó là:
- Mô hình tổ chức: Chi nhánh đang chia thành các Phòng nghiệp vụ và
phòng Giao dich như là các Phòng kế toán ngân quỹ, phòng tín dụng, phòng

Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

12 of 16


Kiểm tra kiểm soát nội bội, …..nên việc không đưa ra được các chỉ tiêu chi tiết,
cụ thể cho từng phần việc.
- Mối quan hệ: Phần lớn cán bộ CNV trong Ngân hàng chúng tôi không
phải thi cử, tuyển chọn mà được nhận vào làm việc trong mối quan hệ thân thiết,
liên quan đến các mối quan hệ khác trong và ngoài ngành nên ít nhiều ảnh hưởng
đến chất lượng đánh giá.
- Sự phản kháng: Họ không tin cấp trên của họ có đủ năng lực để đánh giá
họ, nghi ngại cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quá trình đánh giá, lo
ngại một số nội dung đánh giá khó có thể đo lường được. Họ sợ bị áp dụng các
biện pháp kỷ luật, các thông tin trong quá trình đánh giá không được bảo mật, e
ngại việc thừa nhận sai sót khó được tăng lương, khen thưởng.
- Phản ứng tiêu cực của người đánh giá: Lo ngại kết quả đánh giá ảnh hưởng

không tốt đến mối quan hệ của họ với nhân viên, nhân viên so bì với nhau gây
mất đoàn kết nội bộ. Họ cho rằng việc đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên
là rất khó, đặc biệt là những yếu tố không thể đo lường chính xác và không thích
là người phán xử đưa ra kết luận.
- Hệ thống đánh gía: Hệ thống đánh giá còn nhiều hạn chế, một vài tiêu chí
đánh giá không khách quan, rõ ràng, chuẩn mực đánh giá không tin cậy, mục đích
quá trình đánh giá không được phổ biến đầy đủ đến mọi nhân viên.
3.3-Đề xuất các giải pháp, kiến nghị để giải quyết vấn đề:
Qua thực tiễn đánh giá công việc sau mỗi kỳ làm việc, Ngân hàng nghiêm túc
nhìn nhận, đánh giá những mặt làm được, những khó khăn vướng mắc và những
lỗi gặp phải nhằm rút ra kinh nghiệm, những bài học cho riêng mình trong công
tác quản trị nhân sự; cải tiến, hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc phù hợp,
xây dựng tiêu chí đánh giá cụ thể rõ ràng. Ngoài ra Ngân hàng thường xuyên làm
cho nhân viên tin tưởng vào việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và họ
tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đánh giá là một biện pháp để nâng cao
hiệu quả đánh giá thực hiện công việc. Để đạt được việc đánh giá là khách quan
cán bộ nhân sự cần chú ý một số mặt sau đây:
Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

13 of 16


-Đánh giá việc thực hiện công việc phải thường xuyên. Nêu ra được nhân viên
làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn
khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các
thiếu sót của họ và họ sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ của mình.
-Cán bộ quản lý trực tiếp cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm đến
công việc của nhân viên được đánh giá. Giữa người quản lý và nhân viên cần có
sự nhất trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc.
-Cán bộ quản lý trực tiếp cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham

gia vào việc hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm
loại trừ những sửa đổi trong việc đánh giá.
-Đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên. Nhằm loại bỏ những lỗi lầm thường mắc phải trong đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên, cần đào tạo huấn luyện cán bộ nhân sự làm
công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
-Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá theo các tiêu thức khác nhau, người hướng
dẫn sẽ giải thích các lỗi mà người đánh giá vừa mắc phải. Sau đó người hướng
dẫn sẽ chỉ ra cách đánh giá chung và có minh hoạ thêm về những sai lầm của
người đánh giá vừa thực hiện.
-Trong quá trình đánh giá, cần chú ý nhiều yêu tố ngoại cảnh tác động đến
mức độ chính xác của việc đánh giá thực hiện công việc như: Tỷ lệ thuyên
chuyển, tiền lương trung bình trong đơn vị, các áp lực khác từ bên ngoài.
IV - KẾT LUẬN:
Ngân hàng chúng tôi luôn nhận thức rằng, khi đất nước hội nhập nền kinh tế
thế giới yêu cầu chất lượng dịch vụ trong ngành xây dựng ngày càng cao, để nâng
cao năng lực cạnh tranh trên thị trường thì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là
một yêu cầu khách quan và là vấn đề quyết định để kinh doanh thành công. Kết
hợp với những mặt khác trong quản trị, công tác quản trị nhân sự tốt đã giúp cho
Ngân hàng chúng tôi lớn mạnh và phát triển bền vững, trở thành một trong những
Chi nhánh hàng đầu trong hệ thống NHNo&PTNT Việt nam.
Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

14 of 16


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1.Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế, 2010.
2. Tóm tắt nội dung bài giảng cơ sở của Quản trị nguồn nhân lực

3. Giáo trình quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Kim Dung

Biểu mẫu số 01
NHNo&PTNT VIỆT NAM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

_____________________________________

___________________

PHIẾU ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ ĐỐI VỚI TẬP THỂ
QUÝ …. - NĂM ……….

I. Đơn vị:
- Trưởng đơn vị (phòng):
- Lãnh đạo phụ trách đơn vị (Ban Giám đốc):

II. Đánh giá chung về kết quả hoạt động trong kỳ:
1. Mô tả ngắn gọn kết quả triển khai các trọng tâm công tác theo kế hoạch:
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
2. Mô tả ngắn gọn kết quả triển khai các công tác phát sinh trong kỳ:
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
3. Công tác xây dựng tập thể, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ.

……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
4. Thành tích đặc biệt / các vi phạm (nếu có).
Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

15 of 16


……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
5. Các khó khăn, vướng mắc và đề xuất, kiến nghị với Ban Giám đốc:
5.1. Các khó khăn, vướng mắc ảnh hưởng đến công tác của đơn vị:
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
5.2. Đề xuất và kiến nghị với Ban Giám đốc:
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
III. Chấm điểm HTNV của đơn vị:
STT
I

Chỉ tiêu

Thang điểm

Điểm đơn

tối đa

vị tự chấm

Chỉ tiêu “Hoàn thành nhiệm vụ chuyên

Ghi chú

50

môn”
1

Hoàn thành 100% kế hoạch kinh doanh, kế

30

hoạch công tác được giao trong kỳ
2

Chủ động đề xuất, tham mưu cho BGĐ trong

10

quản trị điều hành.
3

Chấp hành luật pháp, tuân thủ quy trình, quy

10

định của Nhà nước, của BIDV và Chi nhánh.
II

Chỉ tiêu “Quản trị điều hành”:

20

1

Tuân thủ chỉ đạo điều hành của Ban Giám đốc

5

2

Thực hiện phân công công tác tại đơn vị cụ thể,

10

rõ ràng. Lập và triển khai kế hoạch công tác
hàng tháng, quý, năm
3

Hoàn thành các báo cáo đảm bảo chất lượng,

5

thời gian theo quy định
III
1

Chỉ tiêu “Xây dựng tập thể”:

30

Nội bộ đoàn kết, không có hiện tượng bè phái,

10

phát ngôn không đúng.
2

Cán bộ trong đơn vị tuân thủ Quy chuẩn đạo

10

đức nghề nghiệp, quy tắc ứng xử của Chi

Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

16 of 16


nhánh, tinh thần, tác phong làm việc, thái độ
giao dịch với KH, quan hệ với đồng nghiệp.
3

Chấp hành tốt NQLĐ, kỷ luật lao động tại cơ

5

quan

4

Tích cực tham gia các hoạt động phong trào,

5

đoàn thể tại Chi nhánh:
- Trực tiếp

5

- Gián tiếp

3

Điểm thưởng

20

1

Hoàn thành vượt mức kế hoạch, NV được giao

5

2

Có sáng kiến cải tiến đem lại hiệu quả trong ct

5

3

Thực hiện các công việc đột xuất do BLĐ giao

5

IV

không theo kế hoạch
4

Các thành tích đột xuất khác

5

Cộng điểm thưởng
V
1

Điểm phạt

-20

Xảy ra vụ việc làm ảnh hưởng đến hình ảnh, uy

-10

tín của Chi nhánh
2

Có cán bộ trong đơn vị bị kỷ luật từ hình thức

-5

nhắc nhở bằng văn bản trở lên
3

Đơn vị làm mất mát, hư hao tài sản của cơ quan

-5

Cộng điểm phạt

Tổng điểm:
Trong đó: Điểm thưởng:
Điểm phạt:
Đơn vị tự xếp loại ( A, B, C):..................
Hà Nội, ngày

tháng

năm 200…

THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ
(Ký, ghi rõ họ tên)

IV. Đánh giá của Lãnh đạo phụ trách đơn vị:
1. Kết quả công tác chuyên môn:
Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

17 of 16


………………………………………………………………………………………
2. Công tác Quản trị điều hành:
………………………………………………………………………………………
3. Về các thành tích đặc biệt hoặc vi phạm của đơn vị (nếu có).
………………………………………………………………………………………

Hà Nội, ngày

tháng

năm 200…

LÃNH ĐẠO PHỤ TRÁCH

Biểu mẫu số 02
NHNo&PTNT VIỆT NAM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI
_____________________________________

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
___________________

PHIẾU ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ THÁNG.. QUÝ … NĂM …..

( Đối với CBNV )
PHẦN I: THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Họ tên CB được đánh giá:
- Chức vụ/vị trí:
- Phòng/Tổ:
2. Các thay đổi liên quan đến công tác của cá nhân trong kỳ đánh giá:
2.1. Về vị trí công tác:
- Từ……./….../200… đến ……./…../200…: công tác tại Phòng/Tổ:………
- Từ……./…../200… đến ……./…../200…: công tác tại Phòng/Tổ:………
2.2. Về chức vụ công tác:
- Từ…../…. ./200… đến ……./…../200…: đảm nhiệm chức vụ:……………

Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

18 of 16


- Từ …../…../200... đến ……./…../200…: đảm nhiệm chức vụ:………….…
PHẦN II: TỰ ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH CÔNG TÁC TRONG KỲ.

A. Đánh giá Tổng quan kết quả triển khai nhiệm vụ chuyên môn được giao:
- Mô tả ngắn gọn kết quả thực hiện các công tác theo kế hoạch:
……………………………………………………………………………………………………

- Mô tả ngắn gọn kết quả thực hiện các công tác phát sinh trong kỳ:
……………………………………………………………………………………………………

- Mô tả ngắn gọn những thành tích nổi bật hoặc vi phạm (nếu có).
……………………………………………………………………………………………

B. Chấm điểm Quá trình công tác trong kỳ.
STT

Chỉ tiêu

Thang

Điểm tự

điểm tối

chấm

Ghi chú

đa
I

Chỉ tiêu “Hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn”

70

1

Hoàn thành 100% kế hoạch công tác, nhiệm vụ

50

được giao trong kỳ
2

Chấp hành luật pháp, tuân thủ quy trình, quy định

10

của Nhà nước, của Chi nhánh.
3

Tinh thần trách nhiệm, chủ động trong công việc

5

được giao
4

Ý thức hợp tác, phối hợp trong công việc trong nội

5

bộ đơn vị và với các đơn vị khác
II

Chỉ tiêu “Chấp hành nội quy lao động”

30

1

Đoàn kết nội bộ, tham gia ý kiến có tinh thần xây

5

dựng tập thể và đúng chỗ
2

Chấp hành tốt nội quy, kỷ luật lao động của cơ

5

quan; tuân thủ Quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp,
quy tắc ứng xử.
3

Có ý thức chấp hành kỷ luật điều hành, phân công

5

của lãnh đạo Chi nhánh
4

- Đảm bảo đủ ngày công lao động trong tháng.

5

- Nghỉ phép, nghỉ BHXH (nghỉ ốm đau, thai sản),
nghỉ đi học, nghỉ không hưởng lương được phép
Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

19 of 16

của cơ quan:
+ Dưới 3 ngày
+ Từ 4 ngày đến dưới 1/2 tháng:
+ Từ 1/2 tháng đến 1 tháng
+ Từ 1 tháng đến dưới 2 tháng

5
tối đa 4
tối đa 2
0

5

Phong cách, thái độ giao dịch với khách hàng,

5

đồng nghiệp văn minh, lịch sự.
6

Tích cực tham gia các hoạt động đoàn thể, văn
hóa, văn nghệ, thể thao:
- Trực tiếp

IV
1

5

- Gián tiếp

3

Điểm thưởng

10

Hoàn thành vượt mức kế hoạch, nhiệm vụ được

4

giao
2

Có sáng kiến cải tiến đem lại hiệu quả trong công

4

tác
3

Các thành tích đột xuất khác

2

Cộng điểm thưởng
V
1

Điểm phạt

-10

Xảy ra vi phạm làm ảnh hưởng đến hình ảnh, uy

-10

tín của phòng/ Chi nhánh
Cộng điểm phạt

Tổng điểm:
Trong đó: Điểm thưởng:
Điểm phạt:

2. Nhu cầu đào tạo:
……………………………………………………………………………………………….

3. Đề xuất kiến nghị với Lãnh đạo đơn vị:
Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

20 of 16


……………………………………………………………………………………………….
Hà Nội, ngày

tháng

năm 200….

Cá nhân tự đánh giá
(ký ghi rõ họ tên)

PHẦN III: ĐÁNH GIÁ CỦA TRƯỞNG ĐƠN VỊ

1. Kết qủa công tác trong kỳ:
……………………………………………………………………………………………………….

2. Các mặt mạnh:
………………………………………………………………………………………………………..

3. Các mặt cần cố gắng thêm:
………………………………………………………………………………………………………..
4. Yêu cầu đào tạo:
………………………………………………………………………………………………………..
Hà Nội, ngày

tháng

năm 200….

TRƯỞNG PHÒNG/TỔ TRƯỞNG
(Ký ghi, rõ họ tên)

Lê Thị Ngà – Gamba 01.X0610 – Quản trị nguồn nhân lực

21 of 16