Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng công ty điện lực hà nội (EVNHANOI)

Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Tổng công ty điện lực Hà Nội (EVNHANOI)

Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh
giữa các nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện
trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng
trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thực tế đã chỉ
ra rằng đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của công ty về sản
phẩm, công nghệ, v.v... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn
được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Do có tính thực tiễn, nên
vấn đề nghiên cứu thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực là đề tài
luôn nóng hổi trên các diễn đàn. Tổng công ty điện lực Hà Nội cũng không nằm
ngoài cuộc cạnh tranh đó.
Do vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động lại càng được đặt ra cấp
thiết hơn lúc nào hết, nhất là trong điều kiện Việt nam đang hội nhập ASEAN,
BAT và WTO. Muốn nhanh chóng đào tạo và phát triển được nguồn nhân lực
tốt, thì phải hiểu rõ những vấn đề chúng ta đang gặp phải trong công tác này.
Theo yêu cầu của bài tập kết thúc môn học “Quản trị nguồn nhận lực”, tôi
xin được phân tích thực trạng công tác "Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Tổng công ty điện lực Hà Nội", nơi tôi đang công tác từ năm 1992 đến nay.

1


Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực là hệ thống các quá trình thích
hợp nhằm thực hiện công tác đào tạo, phát triển nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực đáp ứng các nhu cầu sản xuất kinh doanh và định hướng chiến lược của
Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội (EVN HANOI).
I. Các bước thực hiện Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực của
EVN HANOI:
Bước 1 - Phân tích, xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích, xác định nhu cầu đào tạo hàng năm được lập cùng với kế hoạch
sản xuất kinh doanh nhằm đảm bảo đào tạo nguồn nhân lực có trình độ, có năng
lực đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh doanh trong năm và dài hạn của EVN
HANOI/đơn vị.
Các đơn vị thành viên căn cứ nhu cầu thực tế, nhiệp vụ sản xuất kinh
doanh, chiến lược phát triển để xác định và tổng hợp nhu cầu đào tạo cho
CBCNV đơn vị, báo cáo Tổng công ty trước ngày 10/10 của năm Y-1.
Bước 2 - Tổng hợp nhu cầu đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo tổng thể:
Căn cứ nhu cầu đào tạo các đơn vị thành viên đăng ký, Ban Tổ chức và
nhân sự tổng hợp, phân loại và đưa ra các chương trình, nội dung đào tạo chung
nhằm đáp ứng các đối tượng đào tạo trong toàn Tổng công ty.
Ngoài các nhu cầu đào tạo của các đơn vị, công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực còn thực hiện các chiến lược về đào tạo nhằm đáp ứng các nhu
cầu về phát triển nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển chung của EVN và
EVN HANOI.
Các chương trình đào tạo được tổng hợp thành Kế hoạch đào tạo chung
của Tổng công ty.

2


Trong kế hoạch đào tạo có tên các khoá đào tạo, tổng số lớp, số lượng học
viên dự kiến và kế hoạch sử dụng nguồn kinh phí đào tạo của Tổng công ty.
Trình Tổng Giám đốc phê duyệt trước khi thực hiện.
Bước 3 - Lập kế hoạch đào tạo chi tiết
Sau khi kế hoạch đào tạo được Tổng Giám đốc phê duyệt, Ban TC&NS
lập kế hoạch chi tiết cho các khoá đào tạo trình Tổng Giám đốc phê duyệt làm
căn cứ triển khai thực hiện.
Kế hoạch đào tạo chi tiết bao gồm các hạng mục sau:
+ Nội dung, đề cương, chương trình của khóa đào tạo.

+ Đối tượng tham gia.
+ Dự kiến số người tham gia.
+ Thời gian giảng dạy.
+ Địa điểm đào tạo.
+ Phương pháp thực hiện.
+ Đối tác phối hợp thực hiện.
+ Tiến độ thực hiện (bao gồm tất cả các công việc cần thực hiện cho khóa
đào tạo và lịch tham gia của các Đơn vị trong Tổng công ty).
+ Dự trù kinh phí.
Kế hoạch đào tạo chi tiết được Ban TC&NS trình Tổng giám đốc phê
duyệt trước khi triển khai thực hiện.
Bước 4 - Thông báo kế hoạch đào tạo chi tiết, đăng ký tham dự chương trình
và xét chọn CBCNV tham gia khóa đào tạo.
+ Thông báo kế hoạch đào tạo: Căn cứ kế hoạch đào tạo chi tiết đã được
Tổng giám đốc phê duyệt, Ban TC&NS thông báo chương trình đạo tạo bao

3


gồm: Nội dung đào tạo, đối tượng đào tạo, thời gian và địa điểm dự kiến đào tạo
tới các đơn vị, cá nhân liên quan.
+ Đăng ký tham dự chương trình đào tạo: Căn cứ thông báo về nội dung,
đối tượng và chương trình đào tạo dự kiến của Ban TC&NS, các đơn vị thành
viên tiến hành đánh giá nhu cầu, năng lực của CBCNV để lập danh sách đăng ký
tham dự lớp đào tạo gửi về Tổng công ty.
+ Tổng hợp, xét chọn và cử danh sách CBCNV tham gia khóa đào tạo:
Căn cứ danh sách, hồ sơ đăng ký tham gia chương trình đào tạo của các đơn vị
thành viên, Ban TC&NS tổng hợp, rà soát và trình Tổng giám đốc duyệt danh
sách CBCNV tham gia chương trình đào tạo.
+ Ban TC&NS tiến hành thông báo cho các đơn vị thành viên có liên

quan về các khóa đào tạo.
Bước 5 - Bố trí đội ngũ cán bộ
Các đơn vị có liên quan sau khi nhận được thông báo về tổ chức lớp bồi
dưỡng đào tạo, cũng như nội dung chi tiết các khóa đào tạo sẽ tiến hành xem
xét, bố trí, sắp xếp để cho các đối tượng trong đơn vị được tham gia đào tạo
hoặc kết hợp đào tạo.
Bước 6 - Tổ chức lớp đào tạo
Sau khi Tổng giám đốc phê duyệt phương án và danh sách CBCNV cử
tham gia chương trình đào tạo, Ban TC&NS phối hợp với các đơn vị liên quan
(các đơn vị thành viên hoặc các đối tác đào tạo) triển khai thực hiện theo
phương án đã được phê duyệt.
Ban TC&NS phối hợp cùng với các đơn vị liên quan (các đơn vị thành
viên hoặc các đối tác đào tạo) tổ chức theo dõi, quản lý lớp học: Giám sát
chương trình và nội dung giảng dạy, Tham gia giải quyết các vướng mắc trong
quá trình tổ chức, thực hiện lớp học.

4


Bước 7 - Đánh giá, báo cáo kết quả đào tạo
- Tổ chức kiểm tra cuối khoá học.
- Tổ chức chấm điểm.
- Ban tổ chức và nhân sự xem xét lại tổng thể khóa đào tạo, sau đó tiến
hành thống kê, đánh giá kết quả, đánh giá chất lượng đào tạo, xác định từng nội
dung đạt hay không đạt, xem xét những mặt mạnh, mặt yếu của công tác tổ chức
thực hiện để từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho khóa đào tạo sau.
- Báo cáo kết quả đào tạo trình Tổng Giám đốc.
Bước 8 - Thông báo kết quả thực hiện chương trình đào tạo
Căn cứ báo cáo kết quả chương trình đào tạo đã được Tổng Giám đốc phê
duyệt, Ban TC&NS thông báo tới cá nhân và đơn vị chủ quản.

Đối với chương trình bồi huấn nâng bậc và chuyển ngạch lương chuyên
môn nghiệp vụ. Căn cứ vào báo cáo kết quả đã được Tổng Giám đốc phê duyệt
và căn cứ vào các chế độ lương thưởng hiện hành, người sử dụng lao động quyết
định nâng bậc lương cho các CBCNV đủ điều kiện nâng lương.
II. Phân tích những mặt hạn chế trong công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực tại EVN HaNoi.
Qui trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty điện lực
Hà Nội được xây dựng từ năm 2006, sửa đổi lần 2 ban hành ngày 29/9/2011
được áp dụng tại các đơn vị trong toàn Tổng công ty đã mang lại nhiều hiệu quả
thiết thực, phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ. Tuy nhiên, trong thực tế áp dụng
vẫn còn một số những mặt hạn chế, thể hiện ở một số khâu trong qui trình đào
tạo, do vậy mà đã không phát huy hết những kiến thức nội dung của chương
trình đào tạo đưa ra.
+ Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
5


Nhìn chung, cách thức thực hiện các bước của công tác đào tạo còn mang
tính hình thức, thiên nhiều về lý thuyết. Có nhiều hoạt động, công đoạn quan
trọng chưa thực hiện đầy đủ, kỹ lưỡng như quy trình đề ra. Tất cả những điều
này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL một cách đáng
kể.
Thường không tổ chức đánh giá nhu cầu một cách chính thức, bài bản mà
chỉ làm theo cách tương đối, chủ quan... Thường chỉ trao đổi với các cán bộ
quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo.
Bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công
việc và phân tích cá nhân.
+ Xây dựng chương trình đào tạo:
Chương trình đào tạo nhân lực và phương pháp bồi dưỡng có vai trò quan
trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả đào tạo. Nhiều chương

trình đào tạo mục tiêu thì rõ ràng, nhưng các khóa học cụ thể xây dựng còn sơ
sài, mang nặng hình thức, lý thuyết chiếm chủ đạo, nội dung còn hạn chế, ít tính
thực tiễn…
Chưa quan tâm tới thiết kế chương trình đào tạo. Đa số các chương trình
đào tạo là theo kiểu truyền thống, ít quan tâm tới đặc điểm của quá trình học.
Nội dung đào tạo thường mang nặng tính lý thuyết, thậm chí kể cả các
chương trình đào tạo các kỹ năng mang tính kỹ thuật. chỉ chuẩn bị nội dung
giảng giải là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, phần kích thích suy nghĩ, sáng
tạo và độc lập của học viên.
+ Thực hiện chương trình đào tạo:
Trong khâu thực hiện chương trình đào tạo, bất cập về nội dung giảng dạy
cũng vừa được nêu trên, vì giáo viên cung cấp nội dung chương trình bài giảng
đã chuẩn bị từ trước. Bất cập chủ yếu trong giai đoạn thực hiện chương trình đào
tạo nằm ở khâu phương pháp giảng dạy.
6


Ở trên lớp, giáo viên chủ yếu giảng theo phương pháp truyền thống,
thường ít giao tiếp với học viên trong quá trình giảng dạy. Giáo viên chủ yếu
truyền đạt lại cho học viên những nội dung mình đã chuẩn bị từ trước, học viên
rất ít khi đặt câu hỏi cho thầy cô. Rất ít thời gian dành cho việc thảo luận, trao
đổi học tập lẫn nhau của học viên.
Phương pháp giảng dạy một chiều không gây hứng thú cho học viên,
không kích thích quá trình học tập của học viên. Ngoài ra, phương pháp này còn
không phù hợp với đối tượng học viên là người lớn đi học, cũng không quan tâm
tới phong cách học cá nhân của từng người. Việc ít trao đổi giữa giáo viên và
học viên trên lớp cũng làm giáo viên có ít thông tin phản hồi để kiểm tra quá
trình học tập của học viên ngay trên lớp học, và ít có sự điều chỉnh cần thiết.
Việc giảng dạy một chiều không khai thác được những kiến thức, kinh
nghiệm của học viên. Học viên ít có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với

nhau, đây cũng là sự thiệt thòi đối với cả giáo viên và học viên.
+ Đánh giá hiệu quả sau khi đào tạo:
Thường không đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo một cách chính
thức và bài bản. Một số chương trình có lấy ý kiến phản hồi của học viên về cảm
nhận của họ đối với khóa học nói chung, về nội dung hoặc cách thức giáo viên
giảng dạy trên lớp. Việc đánh giá chính thức chỉ dừng lại ở đó, không có các
mức độ đánh giá cao hơn.
Việc đánh giá mức độ học tập của học viên thường là khá hình thức. Khi
việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức, thì việc rút ra bài
học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Theo cách đó khó có thể đúc rút được bài
học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp. Ngoài ra, cần phải
xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư
như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.
III. Giải pháp khắc phục:

7


+ Kế hoạch đào tạo:
Căn cứ vào định hướng phát triển của Tổng công ty, các Đơn vị cần chủ
động trong việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong đơn vị của
mình để có để đáp ứng yêu cầu phát triển. Lãnh đạo các đơn vị cũng cần nhận
thức, phân biệt và xác định ra được những khóa bồi dưỡng đào tạo ngắn hạn
phục vụ trước mắt, khóa đào tạo dài hạn cho định hướng phát triển trong tương
lai.
+ Thiết kế chương trình đào tạo:
Ban tổ chức và nhân sự cần rà soát, giám sát chặt chẽ việc thiết kế, xây
dựng nội dung đào tạo cho từng khóa học. Đặc biệt, cần có các bài tập thực
hành, thảo luận các chủ đề liên quan đến hoạt động thực tế, nên duy trì một số
các bài tập thực hành trên các lĩnh vực hoạt động của các đơn vị.

Áp dụng phương pháp đào tạo hiện đại với quy mô lớp học nhỏ để nâng
cao chất lượng đào tạo. Phương pháp đào tạo nên khuyến khích các sáng kiến
thúc đẩy sự sáng tạo trong học tập. Cần xây dựng, cải tiến và sử dụng các
phương pháp giảng dạy kết hợp lý thuyết với thực hành để người học được trang
bị một kiến thức đầy đủ, hoàn thiện nhất và không xa lạ khi áp dụng kiến
thức vào thực tiễn của đơn vị.
+ Đánh giá kết quả đào tạo và hiệu quả sau khi đào tạo:
Để đánh giá hiệu quả các chương trình bồi dưỡng đào tạo, thì ngay sau
khi kết thúc đều phải sử dụng phương pháp điều tra học viên tham dự xem mức
độ cảm nhận của họ về lớp học như thế nào thông qua bảng các câu hỏi yêu cầu.
Bên cạnh đó, cần tiến hành thu thập một số các chỉ số phản ánh mức độ phù
hợp về nội dung chương trình đào tạo, phương pháp, hình thức tổ chức phải
được thu thập phục vụ cho việc đánh giá và rút kinh nghiệm để triển khai các
khóa học khác trong tương lai.

8


IV. Kết luận
Con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất quyết định sự tồn
tại, phát triển cũng như vị thế của doanh nghiệp. Trước đây đã có một thời người
ta chỉ coi trọng máy móc thiết bị, coi công nghệ là trung tâm của sự phát triển
cho nên chỉ hướng vào hiện đại hoá máy móc công nghệ mà xem nhẹ vai trò của
con người, không chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
dẫn tới chất lượng nguồn nhân lực không tương xứng với sự phát triển. Trong
những năm gần đây cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ và sự ra đời
của nền kinh tế tri thức đặt ra những yêu cầu ngày càng cao đối với nguồn nhân
lực nói chung và lực lượng lao động nói riêng.
Tổng công ty điện lực Hà Nội, gồm 18 Ban chức năng, 37 đơn vị trực
thuộc và 11 công ty liên kết hoạt động chủ yếu quản lý, vận hành và cung cấp

điện phục vụ chính trị văn hóa và phát triển kinh tế trên địa bàn TP Hà Nội. Để
các đơn vị trực thuộc có thể tồn tại, phát triển hơn nữa trong tương lai thì Tổng
công ty điện lực Hà Nội và các đơn vị thành viên phải có chiến lược rõ ràng, tầm
nhìn dài hạn, để từ đó có phương pháp quản trị nguồn nhân lực một cách tối ưu.
Thông qua môn học “Quản trị nguồn nhân lực” do GS, TS Vũ Hoàng
Ngân giảng dạy và kinh nghiệm bản thân, tôi thấy nhận thấy nếu kết hợp một
cách khoa học kiến thức môn học trên với kinh nghiệm công tác của bản thân thì
chúng ta hoàn toàn có thể xây dựng một phương pháp quản trị nguồn nhân lực
một cách khoa học, hữu ích, đáp ứng được yêu cầu phát triển của ngành trong
giai đoạn hiện nay.

9


10


V. Tài liệu tham khảo
1. Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh Quốc tế Griggs, Giáo
trình quản lý nguồn nhân lực, 2010.
2. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động xã hội,
2008.
3. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê, 2009.
4. Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, Tổng công ty điện lực Hà
Nội, Mã tài liệu: QT-B03-02, sửa đổi lần 2, 2011.

11