đề xuất các biện pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty cổ phần xây dựng số 12 vinaconex

ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 12
VINACONEX
là một doanh nghiệp thành viên thuộc Tổng Công ty cổ phần xuất nhập
khẩu xây dựng Việt Nam Vinaconex. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là :
Xây lắp các công trình xây dựng dân dụng công nghiệp, giao thông đường
bộ , thủy lợi, thủy điện .v.v… Hiện tại (thời điểm 31/12/2010) công ty có
632 cán bộ , công nhân trong biên chế trong đó cơ cấu phân theo trình độ
như sau :
- Trình độ trên ĐH có 4 người

chiếm tỉ lệ : 0,6%

- Trình độ ĐH

chiếm tỉ lệ : 29,3%.

có 185 người

- Trình độ cao đẳng, trung cấp có 25 người chiếm tỉ lệ : 4%.
- Công nhân lành nghề có: 418 người

chiếm tỉ lệ : 66,1%.

Hiện nay nền kinh tế Việt Nam đang trong thời kỳ quá độ chuyển đổi
từ nền kinh tế tập trung, bao cấp sang nền kinh tế thị trường . Thời đại ngày
nay là thời đại mà nhịp độ thay đổi công nghệ thông tin diễn ra nhanh
chóng . Vì vậy sức cạnh tranh thị trường từng ngày gia tăng manh mẽ , cùng
với yêu cầu về sự tăng trưởng và phát triển bền vững của Công ty 12
Vinaconex. Đòi hỏi Công ty phải xây dựng dây chuyền sản xuất, cơ chế
quản lý khoa học, phù hợp , đáp ứng được các yêu cầu như trên. Chính vì

vậy Ban lãnh đạo Công ty nhận thức sâu sắc rằng : Cần phải trang bị cho
mọi người các kiến thức kỹ năng mới, thay đổi tư duy về nhiều mặt trong đó
nhấn mạnh về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng các yêu cầu phát
triển của công ty trước mắt cũng như lâu dài là nhiệm vụ then chốt.
Để có cơ sở đánh giá tìm ra những bất cập và đề xuất các biện pháp về
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty 12 Vinaconex chúng ta
1


cùng tổng hợp các số liệu về thực trạng tình hình thực tế của Công ty như
sau:
Tổng số CBCNV biên chế hiện tại là : 632 người. Trong đó phân theo
trình độ như sau :
- Trình độ trên ĐH có 4 người

chiếm tỉ lệ : 0,6%

- Trình độ ĐH

chiếm tỉ lệ : 29,3%.

có 185 người

- Trình độ cao đẳng, trung cấp có 25 người chiếm tỉ lệ : 4%.
- Công nhân lành nghề có: 418 người

chiếm tỉ lệ : 66,1%.

Phân theo độ tuổi thì :
-

Trên 50 tuổi có: 281 người

chiếm tỉ lệ : 44,5%

-

Từ 30 ÷ 49 tuổi có: 208 người

chiếm tỉ lệ : 33%

-

Dưới 30 tuổi co: 143 người

chiếm tỉ lệ : 22,5%

Lực lượng huy động từ bên ngoài ( đa số là công nhận) thì tùy theo tính
chất công việc và địa bàn hoạt động , Công ty phải tổ chức huy động nguồn
nhân lực từ bên ngoài. Lực lượng này được tuyển dụng tại các địa phương
gần địa bàn hoạt động. Họ chưa qua các trường lớp đào tạo , vì vậy họ chỉ có
khả năng thực hiện công việc theo sự phân công một cách thụ động . Kỷ luật
lao động rất yếu . Đa số công nhân hiện đang kí hợp đồng lao động dài hạn
là những công nhân được đào tạo từ nước ngoài hoặc các trường trung cấp
nghề từ trước những năm 1990. Lực lượng này là : 179/418 người, chiếm tỉ
lệ 42,8%. Thu nhập của công nhân làm việc cho Công ty 12 còn thấp trung
bình 3,5 triệu VND/người/tháng . Đa số họ không thể sống bằng đồng lương
thu nhập từ việc làm. Người công nhân phải tìm cách tăng thu nhập theo các
hình thức khác như : đi xe ôm, tham gia sản xuất nông nghiệp..v…v.Rõ ràng
với xu hướng hiện nay đội ngũ công nhân trong biên chế của Công ty 12

đang có xu hướng ít đi và già đi.

2


- Lực lượng nguồn nhân lực tri thức còn yếu( 214 người). Theo số liệu
báo cáo của
phòng nhân sự đánh giá 70% số lượng cán bộ, chuyên viên trên chưa hội đủ
những tiêu chuẩn để đáp ứng nhu cầu của công việc được giao như trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học. Nguyên nhân là tổ chức tuyển
dụng không thực hiện theo đúng quy trình khoa học, và do lượng cán bộ,
chuyên viên , công nhân , thừa kế từ thời bao cấp tập trung chưa được đào
tạo lại v..v. Không ít lượng cán bộ chuyên viên mới ra trường tiếp nhận về
công ty kỹ năng thực hành công việc còn yếu , phải mất 1 đến 2 năm thực tế
họ mới trưởng thành . Ban lãnh đạo Công ty : Kể từ Trưởng các phòng ban
đến Giám đốc, Chủ tịch Hội đồng quản trị gồm 15 người thì có 7/15 người
có độ tuổi lớn hơn 50 tuổi chiếm: 46,7%. Đa số họ là trưởng thành từ thời
bao cấp tập trung, tinh thần ít năng động, đột phá , còn mang nặng tư duy
bình quân chủ nghĩa, ngại va chạm. Tuy bản chất của họ là những con người
rất tốt, tận tâm với công việc, có kinh nghiệm trong công tác quản lí điều
hành, họ cần mẫn tự giác thực hiện các công việc được giao nhưng thường
thì hiệu quả chưa cao.
Một thực tế đáng quan tâm là những năm gần đây từ năm 2007 đến 2010
thì tốc độ tăng trưởng về sản lượng của Công ty hàng năm trung bình là
15%. Việc đó đòi hỏi phải bổ sung nhân lực đặc biệt là cán bộ, chuyên viên
tham gia công tác quản lí điều hành, lực lượng này phải ổn định về số lượng
và chất lượng để Công ty chủ động phân cấp quản lý, phân giao nhiệm vụ cụ
thể trong từng lĩnh vực, công việc. Tuy nhiên qua tổng kết năm 2010, Công
ty tuyển dụng 28 kỹ sư mới trong đó có 6 kỹ sư ( có thời gian công tác trên
10 năm) thì có 21 người (2 người có thời gian làm việc trên 10 năm) đã từ

chối tiếp tục ký hợp đồng dài hạn. Điều này là vấn đề khiến Ban lãnh đạo
Công ty phải nghiêm túc suy nghĩ.
3


Nói tóm lại nguồn nhân lực của công ty 12 Vinaconex ( đặc biệt là
nguồn nhân lực tri thức) lực lượng chủ yếu đóng vai trò chủ đạo trong công
tác điều hành quản lý của Công ty trong những năm qua còn nhiều bất cập.
Sự bất cập này đã ảnh hưởng không tốt đến sự phát triển của Công ty.
Những năm qua sản lượng hàng năm của Công ty có tốc độ tăng trưởng
trung bình hàng năm là 15%. Tuy nhiên so với các công ty khác ngay trong
Tổng Vinaconex như Công ty Vinaconex 2, Vinaconex 1 , Công ty Vimexco
v.v… thì còn thua kém.
Tổng kết có thể rút ra những điểm còn bất cập về công tác đào tạo và
quản lý nguồn nhân lực của Công ty 12 Vinaconex như sau :
- Nguồn để thực hiện việc tuyển dụng nhân lực của Công ty 12 là khá
dồi dào, công
nhân thì có thể bổ sung từ các trường cao đẳng nghề , có các chính sách để
thu hút từ bên ngoài thị trường , hoặc tuyển dụng tại chỗ theo kiểu ký hợp
đồng thời vụ, ngắn hạn dưới 3 tháng. Cán bộ chuyên viên kỹ thuật có thể thu
hút từ thị trường, từ các trường đại học, cao đẳng v.v… Nhưng thực tế lãnh
đạo Công ty chưa quan tâm đúng mức, chưa đề ra các chính sách phù hợp để
thu hút nhân lực từ bên ngoài đặc biệt là những chuyên viên, cán bộ quản lý
giỏi hoặc công nhân có trình độ cao… Đối với những người đã ký hợp đồng
dài hạn thì chưa áp dụng cơ chế tiền lương phù hợp để khuyến khích những
người có tinh thần học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ,
chưa có chính sách cụ thể để tạo cơ hội thăng tiến cho những người trong
Công ty tạo điều kiện để họ gắn kết lâu dài với Công ty.
- Số lượng nguồn nhân lực là đủ nhưng chất lượng còn yếu nên dẫn đến
tình trạng

mâu thuẫn giữa chất lượng và số lượng.

4


- Thực tế qua công tác điều động nhân sự cho thấy sự bổ sung kết hợp
giữa các
phòng ban Công ty hay giữa các công trường với nhau là chưa tốt. Các lực
lượng này khi cần điều động đã bộc lộ những yếu kém về việc hỗ trợ bổ
sung cho nhau , biểu hiện sự chia cắt, thiếu sự cộng lực để tạo nên sức mạnh
cùng hoàn thành nhiệm vụ.
- Với những bất cập trên xin đề xuất những biện pháp để công tác đào
tạo và phát
triền nguồn nhân lực ở Công ty 12 Vinaconex nhằm mục tiêu tạo nguồn
nhân lực đủ đáp ứng yêu cầu công việc góp phần quan trọng có tính quyết
định để Công ty 12 Vinaconex phát triển trong những năm tiếp theo đó là:
 Ban lãnh đạo Công ty cần nhận thức rõ: Nguồn nhân lực là tài sản
quý nhất của
Công ty.
 Cần thiết phải áp dụng cơ chế phân phối tiền lương thu nhập kết hợp
với các
chính sách xã hội để nâng cao đời sống của CBCNV Công ty, những người
đã ký hợp đồng dài hạn nhằm mục tiêu gắn kết họ với Công ty và khuyến
khích thu hút lực lượng nhân lực từ bên ngoài.
 Phải có kế hoạch xây dựng nguồn nhân lực đáp ứng được nhu cầu
trước mắt
cũng như lâu dài. Gắn liền với kế hoạch phát triển Công ty trong đó phải đề
cập cụ thể đến các vấn đề: khai thác đào tạo sử dụng nguồn nhân lực từ các
nguồn khác nhau như: từ các trường đào tạo hay huy động tại địa bàn hoạt
động có tính chất thời vụ, kế hoạch về đào tạo và đào tạo lại đáp ứng yêu

cầu chuẩn về nguồn nhân lực.

5


 Chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ học
vấn cho người
lao động do Công ty quản lý. Ban lãnh đạo Công ty phải xây dựng cơ chế
tiền lương hợp lý để khuyến khích các cá nhân có tinh thần học tập và cần
thiết phải có khoản đầu tư cho đào tạo và đào tạo lại để nâng cao trình độ
của CBCNV.
 Hàng năm Công ty phải tổng kết đánh giá công tác đào tạo và phát
triển nguồn
nhân lực để rút kinh nghiệm và xây dựng điều chỉnh chính sách đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của Công ty cho phù hợp và có kế hoạch dự báo
về nhu cầu Lao động, cân đối Lao động theo ngành nghề cấp trình độ… Chú
trọng chăm lo nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động, kết
hợp thật tốt giữa kế hoạch đào tạo, kế hoạch sử dụng. Xây dựng các biện
pháp để thu hút điều chuyển, luân chuyển, tăng cường phối hợp… Phát huy
tối đa nguồn nhân lực tạo nên sức mạnh cộng lực của các nguồn nhân lực
khác nhau để góp phần quan trọng hoàn thành mục tiêu phát triển của Công
ty 12 Vinaconex trước mắt cũng như lâu dài. Đảm bảo để Công ty
Vinaconex 12 hội nhập với nền kinh tế thị trường có xu hướng cạnh tranh
ngày một gia tăng .

6