Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH xây dựng giao thông bình an đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VÕ TRUNG QUỐC KHÁNH

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG GIAO THÔNG BÌNH AN
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VÕ TRUNG QUỐC KHÁNH

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG GIAO THÔNG BÌNH AN
ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHAN THỊ MINH CHÂU

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa Quý Thầy Cô, kính thưa Quý Độc giả, tôi là Võ Trung Quốc
Khánh, học viên cao học – Khóa 24 – Ngành Quản Trị Kinh Doanh – Trường Đại
học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan nội dung luận văn “Giải
pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Xây dựng Giao Thông Bình An đến năm 2020” là do tôi thực hiện, dưới sự hướng
dẫn của TS.Phan Thị Minh Châu. Các số liệu điều tra và kết quả có được trong luận
văn được thực hiện trung thực và nghiêm túc. Các kết quả nghiên cứu được thực
hiện và trình bày trong luận văn không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng
chưa được công bố hay trình bày ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước
đây.
Tôi xin chịu trách nhiệm với cam đoan trên.
Tp. Hồ Chí Minh, Ngày

tháng

Tác giả luận văn

Võ Trung Quốc Khánh

năm 2017


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
TÓM TẮT

Trang
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài.................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu. ............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu. ...................................................................... 2
5. Ý nghĩa nghiên cứu. ............................................................................... 3
6. Kết cấu luận văn. ................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................ 4
1.1 Các khái niệm về Động lực làm việc......................................................... 4
1.2 Các học thuyết về động lực trong làm việc/lao động. ............................. 6
1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu. ................................................................ 6
1.2.1.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943). ........................................... 6
1.2.1.2 Thuyết nhu cầu Tồn tại – Quan hệ - Phát triển của Alderfer (ERG
– Existence Relatedness Growth) (1969). ............................................... 7
1.2.1.3 Thuyết thành tựu của McClelland (1988).................................... 7


1.2.1.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959). ................................... 8
1.2.2 Các học thuyết về nhận thức. ............................................................. 9
1.2.2.1 Thuyết công bằng của Adam (1963). .......................................... 9
1.2.2.2 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), sửa đổi, bổ sung bởi 1
số học giả khác, có Porter và Lawler (1968). ....................................... 10

1.2.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực của BF. Skinner (1938). .......... 11
1.2.3 Các học thuyết về củng cố. .............................................................. 11
1.2.3.1 Quan điểm của Hackman và Oldham (1980). ........................... 11
1.2.3.2 Mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên của
Kenneth S.Kovach (1987). .................................................................... 12
1.3 Các nghiên cứu về Động lực làm việc..................................................... 13
1.3.1 Các nghiên cứu ngoài nước. ............................................................ 13
1.3.1.1 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc của
nhân viên tại các khách sạn Mỹ và Canada của Simons và Enz (1995). 13
1.3.1.2 Nghiên cứu tìm hiểu về Động lực làm việc của các nhân viên
thuộc hai trung tâm của Đại học bang Ohio (Trung tâm Doanh nghiệp
và Trung tâm nghiên cứu và mở rộng Piketon) của Linder (1998). ...... 14
1.3.1.3 Nghiên cứu của Boeve (2007). .................................................. 14
1.3.1.4 Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007). .................................. 15
1.3.1.5 Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011). ........... 15
1.3.1.6 Mô hình nghiên cứu của Marko Kukanja (2012)....................... 16
1.3.1.7 Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012). ........... 16
1.3.2 Các nghiên cứu trong nước. ............................................................. 17
1.3.2.1 Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên của Lê Thị
Thùy Uyên (2007)................................................................................. 17


1.3.2.2 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân
viên trong công việc tại các doanh nghiệp địa bàn Thành phố Hồ Chí
Minh của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)................................................. 17
1.3.2.3 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc của
nhân viên các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh của Lê Thị Bích
Phụng (2011). ...................................................................................... 18
1.3.2.4 Nghiên cứu của Lưu Thị Ngọc Bích, Lưu Hoàng Mai và các tác
giả khác (2013). ................................................................................... 18

1.4 Mô hình nghiên cứu của đề tài................................................................ 19
1.4.1 Đặc thù công việc của nhân viên công ty Bình An. .......................... 19
1.4.2 Mô hình nghiên cứu của đề tài. ........................................................ 19
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..................................................................................... 29
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY BÌNH AN ......................................................... 30
2.1 Giới thiệu về công ty Bình An. ................................................................ 30
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển....................................................... 30
2.1.1.1 Tên và địa chỉ giao dịch............................................................ 30
2.1.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển. .............................. 30
2.1.2 Cơ cấu tổ chức. ................................................................................ 31
2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức. ........................................................................... 31
2.1.2.2 Cơ cấu trình độ nhân sự. .......................................................... 33
2.1.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Bình An từ năm 2014
đến năm 2016. ...................................................................................... 34
2.2 Thực trạng Động lực làm việc của nhân viên công ty Bình An. .......... 35
2.2.1 Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc của
công ty Bình An. ...................................................................................... 35


2.2.2 Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc của
nhân viên công ty Bình An. ...................................................................... 37
2.2.2.1 Yếu tố “Bản chất công việc”. ................................................... 37
2.2.2.2 Yếu tố “Thu nhập phúc lợi”...................................................... 40
2.2.2.3 Yếu tố “Đào tạo, thăng tiến, công nhận”. ................................. 42
2.2.2.4 Yếu tố “Quản lý trực tiếp”. ...................................................... 44
2.2.2.5 Yếu tố “Đồng nghiệp”. ............................................................. 46
2.2.2.6 Yếu tố “Điều kiện làm việc”. .................................................... 47
2.2.2.7 Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty”. ............................... 48
2.2.3 Đánh giá chung thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty

Bình An.................................................................................................... 50
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..................................................................................... 53
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY BÌNH AN ĐẾN NĂM 2020 ............................ 54
3.1 Định hướng phát triển của Bình An đến năm 2020. ............................. 54
3.2 Giải pháp thúc đẩy Động lực làm việc của nhân viên Bình An đến
năm 2020. ........................................................................................................ 56
3.2.1 Giải pháp thúc đẩy Động lực làm việc của nhân viên Bình An thông
qua yếu tố “Bản chất công việc”. .............................................................. 56
3.2.2 Giải pháp thúc đẩy Động lực làm việc của nhân viên Bình An thông
qua yếu tố “Thu nhập, phúc lợi”. .............................................................. 58
3.2.3 Giải pháp thúc đẩy Động lực làm việc của nhân viên Bình An thông
qua yếu tố “Đào tạo, thăng tiến, công nhận”. ............................................ 62
3.2.4 Giải pháp thúc đẩy Động lực làm việc của nhân viên Bình An thông
qua yếu tố “Quản lý trực tiếp”. ................................................................. 70


3.2.5 Giải pháp thúc đẩy Động lực làm việc của nhân viên Bình An thông
qua yếu tố “Đồng nghiệp”. ....................................................................... 72
3.2.6 Giải pháp thúc đẩy Động lực làm việc của nhân viên Bình An thông
qua yếu tố “Điều kiện làm việc”. .............................................................. 75
3.2.7 Giải pháp thúc đẩy Động lực làm việc của nhân viên Bình An thông
qua yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty”. ......................................... 76
3.3 Đánh giá tính khả thi và mức độ ưu tiên của các giải pháp................. 78
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..................................................................................... 79
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ĐLLV

: Động lực làm việc

HC-NS

: Hành chánh – Nhân sự

TP.HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

BTNN

: Bê tông nhựa nóng


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Nhân tố duy trì và nhân tố động viên. .................................................... 8
Bảng 1.2 Tổng hợp các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố động viên của
Kovach .................................................................................................................20
Bảng 1.3 Các biến quan sát “Bản chất công việc”, ký hiệu là CV. .....................22
Bảng 1.4 Các biến quan sát “Thu nhập và phúc lợi”, ký hiệu là TN. ..................24
Bảng 1.5 Các biến quan sát “Đào tạo, thăng tiến, công nhận”, ký hiệu là DT. ...25
Bảng 1.6 Các biến quan sát “Quản lý trực tiếp”, ký hiệu là QL. .........................26
Bảng 1.7 Các biến quan sát “Đồng nghiệp”, ký hiệu là DN. ...............................26
Bảng 1.8 Các biến quan sát “Điều kiện làm việc”, ký hiệu là DK. .....................27
Bảng 1.9 Các biến quan sát “Thương hiệu và văn hóa công ty”, ký hiệu là TH. 28

Bảng 1.10 Các biến quan sát Mức độ động viên chung, ký hiệu là DV. .............29
Bảng 2.1 Cơ cấu trình độ nhân sự của Bình An từ năm 2014 đến năm 2016......33
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Bình An từ năm 2014 đến năm
2016 ......................................................................................................................34
Bảng 2.3 Kết quả khảo sát yếu tố “Bản chất công việc”. ....................................37
Bảng 2.4 Kết quả khảo sát yếu tố “Thu nhập phúc lợi”.......................................40
Bảng 2.5 Kết quả khảo sát yếu tố “ Đào tạo, thăng tiến, công nhận”. .................42
Bảng 2.6 Kết quả khảo sát yếu tố “Quản lý trực tiếp”. ........................................44
Bảng 2.7 Kết quả khảo sát yếu tố “Đồng nghiệp”. ..............................................46
Bảng 2.8 Kết quả khảo sát yếu tố “Điều kiện làm việc”......................................47
Bảng 2.9 Kết quả khảo sát yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty”. ...............49
Bảng 2.10 Kết quả khảo sát yếu tố “Mức độ động viên chung”. .........................50
Bảng 3.1 Bảng dự trù kinh phí chi cho phúc lợi trong 1 năm. .............................61
Bảng 3.3 Kết quả đánh giá nhân viên và định mức tăng lương ...........................67
Bảng 3.2 Kết quả đánh giá cá nhân và định mức thưởng ....................................67
Bảng 3.4 Cấu trúc cấp bậc và mức lương, phúc lợi .............................................68


Bảng 3.5 Bảng dự trù kinh phí cho “Đào tạo, thăng tiến, công nhận” trong 1
năm. ......................................................................................................................69
Bảng 3.6 Bảng dự trù kinh phí chi cho đào tạo “Quản lý trực tiếp” trong 1 năm72
Bảng 3.7 Bảng dự trù kinh phí chi cho tổ chức đội thể thao, văn nghệ, dã ngoại
trong 1 năm...........................................................................................................74
Bảng 3.8 Bảng dự trù kinh phí cải thiện “Điều kiện làm việc” trong 1 năm. ......76
Bảng 3.9 Bảng dự trù kinh phí nâng cao “Thương hiệu và văn hóa công ty” trong
1 năm ....................................................................................................................78
Bảng 3.10 Bảng tổng hợp tính khả thi và mức độ ưu tiên của các giải pháp. .....79


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007). ..................................................... 14
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007). .................................... 15
Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011) .... 16
Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012). ............ 17
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất. .................................................................... 22
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty Bình An. ................................................................. 32
Hình 2.2 Tăng trưởng nhân sự tại công ty Bình An từ năm 2011 đến năm 2016..... 34
Hình 2.3 Thu nhập bình quân tháng của một số công ty Xây dựng – Giao thông năm
2016. .......................................................................................................................... 41
Hình 3.1 Quy trình tuyển dụng mẫu. ........................................................................ 56


DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1. Dàn bài và kết quả thảo luận nhóm điều chỉnh/bổ sung các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc tại công ty Bình An.
Phụ lục 2. Bảng khảo sát nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại công ty
Bình An.
Phụ lục 3. Kết quả khảo sát động lực làm việc của nhân viên tại công ty Bình An.
Phụ lục 4. Mô tả mẫu nghiên cứu.
Phụ lục 5. Kết quả chạy kiểm định Cronbach’s Alpha.
Phụ lục 6. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA.
Phụ lục 7. Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát nhân viên về thực trạng các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc tại công ty Bình An.
Phụ lục 8: Dàn bài và kết quả phỏng vấn trực tiếp/phỏng vấn lại về các vấn đề liên
quan đến thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty Bình An.
Phụ lục 9. Bảng mô tả công việc mẫu.
Phụ lục 10: Phân tích công việc.
Phụ lục 11. Đánh giá nhân viên – Phương pháp định lượng.
Phụ lục 12: Mẫu bảng đánh giá thực hiện công việc đang sử dụng tại công ty Bình
An.

Phụ lục 13. Mẫu bảng đánh giá thực hiện công việc đề xuất cho công ty Bình An.
Phụ lục 14. Ví dụ đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên kế toán tổng
hợp.
Phụ lục 15. Phiếu đánh giá tính khả thi và mức độ ưu tiên của các giải pháp.
Phụ lục 16. Kết quả đánh giá tính khả thi và mức độ ưu tiên của các giải pháp.


TÓM TẮT
Đề tài “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty TNHH
Xây Dựng Giao Thông Bình An đến năm 2020” được thực hiện tại Công Ty
TNHH Xây Dựng Giao Thông Bình An trong thời gian từ tháng 11 năm 2016 đến
tháng 6 năm 2017.
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm:


Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty

Bình An,


Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên công ty Bình An,


Đề xuất một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên công ty

Bình An.
Trong nghiên cứu, tác giả đã sử dụng phối hợp các phương pháp nghiên cứu
như thảo luận nhóm, nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng, thống kê mô tả,

phỏng vấn trực tiếp… để đo lường mức độ đánh giá của nhân viên Bình An về các
yếu tố tác động đến động lực làm việc, phân tích thực trạng và tìm hiểu nguyên
nhân dẫn đến thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty Bình An. Trên cơ
sở đó, tác giả đưa ra giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại công ty
Bình An.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Để quản trị tốt một doanh nghiệp, các nhà quản trị phải quản trị tốt các nguồn
lực có giới hạn. Nguồn nhân lực bao giờ cũng là nguồn lực quan trọng nhất trong
mọi công ty và tổ chức. Nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và là
nền tảng cho sự phát triển bền vững. Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp đều nhận
ra tầm quan trọng của nguồn nhân lực, nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng
quan tâm và đầu tư đúng mức cho nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực chỉ phát huy
hiệu quả cao nhất khi các nhân viên có được tinh thần làm việc hăng say và phát
huy được óc sáng tạo. Chính vì thế, thúc đẩy, nâng cao ĐLLV của nhân viên là yếu
tố then chốt để nguồn nhân lực phát huy tốt nhất vai trò của nó, từ đó đem lại thành
công cho doanh nghiệp trên mọi phương diện, cả về tài chính, thương hiệu và văn
hóa công ty.
Bình An là một công ty tư nhân hoạt động trong lĩnh vực xây dựng giao thông
với quy mô tương đối nhỏ so với ngành. Mặc dù doanh thu công ty Bình An tăng
liên tục qua các năm, điều đó cho thấy công ty đang tăng trưởng nhanh, nhưng
những con số về nhân sự lại cho thấy công ty Bình An phát triển không ổn định, ít
nhất là về nguồn lực con người. Trong năm 2014, có đến 15/135 nhân viên nghỉ
việc, trong năm 2015 con số này là 25/146. Điều đó càng trầm trọng hơn trong năm
2016 khi con số này đã tăng lên 34/156 nhân viên nghỉ việc, chiếm 22% nhân sự
của công ty. Không những vậy, các báo cáo về nhân sự của công ty cho thấy rằng,

không chỉ có vấn đề về số lượng, mà cả chất lượng nhân sự cũng rất đáng báo động.
Hầu hết nhân viên chỉ đạt từ 60% – 80% năng suất yêu cầu, một vài trường hợp cá
biệt chưa đạt tới 50%. Theo kết quả khảo sát không chính thức mà phòng nhân sự
đã thực hiện cuối năm 2016, phần lớn các nhân viên cảm thấy họ có vấn đề với
ĐLLV dẫn đến năng suất làm việc không được như mong đợi, với rất nhiều nguyên
nhân khác nhau, biểu hiện cụ thể:


Thiếu đam mê trong công việc, chỉ làm qua loa, đối phó, làm vì trách nhiệm.



Đùn đẩy trách nhiệm, công việc cho người khác.



Đi trễ về sớm, làm việc cá nhân trong giờ làm.


2



Chỉ giải quyết công việc mang tính đối phó, không giải quyết triệt để, để lại

hậu quả lâu dài về sau.


Bức xúc nhưng không kiến nghị thay đổi mà chỉ bàn tán, kích động, gây ảnh

hưởng đến những nhân viên khác.
Xuất phát từ thực tế đó, tôi đã chọn đề tài “GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG
GIAO THÔNG BÌNH AN ĐẾN NĂM 2020” là đề tài cho luận văn tốt nghiệp cao
học của mình. Tôi hy vọng luận văn sẽ làm sáng tỏ các vấn đề nhân sự tồn tại trong
công ty Bình An, từ đó giúp các nhà quản trị công ty đưa ra được những giải pháp
nâng cao ĐLLV của nhân viên, tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn, giúp công ty
Bình An không chỉ phát triển nhanh mà còn bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh
và giá trị của công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Nghiên cứu được thực hiện nhằm:


Đánh giá thực trạng ĐLLV của nhân viên tại công ty Bình An.



Phân tích tồn tại, nguyên nhân dẫn đến tồn tại qua đó đề xuất giải pháp nâng

cao ĐLLV của nhân viên tại công ty Bình An.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
 Đối tượng nghiên cứu: ĐLLV và các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân
viên tại công ty Bình An.
 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại công ty Bình An. Đối
tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại công ty Bình An.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Thu thập thông tin thứ cấp, thảo luận nhóm, nghiên cứu định tính kết hợp với
khảo sát định lượng, thống kê mô tả và phỏng vấn lại đối tượng khảo sát.


Thảo luận nhóm, nghiên cứu định tính:
Thảo luận nhóm (với 5 lãnh đạo và 10 nhân viên công ty Bình An) điều chỉnh,

bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên dựa trên mô hình nghiên
cứu của Kovach (1987) sao cho phù hợp với thực trạng của công ty Bình An. Tham
vấn, chỉnh sửa biến quan sát và xây dựng bảng hỏi.


3



Khảo sát định lượng, thống kê mô tả:
Phân tích, đánh giá dữ liệu thứ cấp để phân tích thực trạng ĐLLV của nhân

viên đang làm việc tại công ty Bình An.
Khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu sơ cấp về ý kiến/đánh
giá của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên. Sau đó tiến
hành kiểm định thang đo Cronbach’s Anpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và
thống kê mô tả để xác định tính hợp lý của các yếu tố ảnh hưởng đã chọn, đồng thời
loại bỏ các yếu tố ảnh hưởng không đáng kể, nhóm các yếu tố có liên quan bằng
phần mềm SPSS.


Phỏng vấn nhân viên, thảo luận với ban lãnh đạo công ty.
Thực hiện phỏng vấn lại 20 lãnh đạo và nhân viên công ty Bình An để tìm ra

nguyên nhân và đưa ra giải pháp cho các nhóm yếu tố ảnh hưởng tiêu cực đến
ĐLLV của nhân viên.
Sau đó tiến hành thảo luận với ban lãnh đạo công ty đánh giá tính khả thi và

mức độ ưu tiên của các giải pháp đã đưa ra. Từ đó, tác giả đúc kết lại các giải pháp
khả thi góp phần nâng cao ĐLLV của nhân viên công ty Bình An.
5. Ý nghĩa nghiên cứu.
Thông qua nghiên cứu, tác giả mong đề tài có thể:


Giúp nhà quản trị công ty Bình An hiểu rõ thực trạng về ĐLLV, nắm rõ các

yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên, từ đó áp dụng các giải pháp nâng cao
ĐLLV của nhân viên nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho công ty.


Giúp các nhà quản trị khác có thể tham khảo để đánh giá ĐLLV và đưa ra

giải pháp nâng cao ĐLLV của nhân viên ở công ty, tổ chức của chính họ.
6. Kết cấu luận văn.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, báo cáo nghiên cứu gồm có 3 chương:
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP.
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN CÔNG TY BÌNH AN.
Chương 3: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY BÌNH AN ĐẾN NĂM 2020.


4

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm về Động lực làm việc.
ĐLLV ngày nay đã trở thành khái niệm phổ biến và đã được nhiều nhà khoa
học nghiên cứu trong nhiều năm qua. Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về
ĐLLV đã được các nhà nghiên cứu công bố.
Vroom (1964) cho rằng động lực hình thành khi người lao động tin rằng họ sẽ
nhận được những thành quả và phần thưởng tương xứng với những nỗ lực của họ
trong công việc.
“Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên trì
thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982).
Baron (1991) định nghĩa ĐLLV là trạng thái mà người lao động muốn hành
động và lựa chọn để hành động nhằm đạt được thành công tại nơi làm việc. Hơn
nữa, động lực được giải thích như năng lượng, khuyến khích thực hiện các hành vi
liên quan đến công việc và ảnh hưởng đến phong cách làm việc, sự chỉ đạo, cường
độ và thời gian.
“Sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao của nỗ lực để hướng tới mục tiêu của tổ
chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực
của họ” (Robbins, 1998).
Barton và Martin (1998) mô tả động lực như một sức mạnh củng cố hành vi,
tác động đến hành vi và gây nên những xu hướng tiếp tục.
Looke (2000) mô tả động lực như tạo thành bốn khái niệm quan trọng: nhu
cầu, giá trị, mục tiêu, ý định và cảm xúc.
Theo Crossman và Abou Zaki (2003) ĐLLV là những hành động khuyến
khích bản thân công việc, tiền lương, sự thăng tiến, giám sát và mối quan hệ với
đồng nghiệp có thể ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và xác định được mức độ đam
mê, cam kết, sự tham gia, tập trung.
Theo Debarshi Roy và Palas Sengupta (2005) Động lực thường được mô tả
bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động lên con người và bắt đầu một
hành vi cụ thể.

5

Theo Lin P Y (2007) ĐLLV là sự tác động làm cho mọi người lựa chọn một
công việc cụ thể, ở lại và làm công việc đó một cách chăm chỉ.
Theo Mullins (2007) động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên
trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu
hoặc mong đợi.
Theo Mujah, Ruziana, Sigh và D’ Cruz (2011) ĐLLV là khả năng của một cá
nhân làm việc ham muốn, làm việc một cách tự nguyện trên những việc mang lại
cho sự hài lòng, phấn khích, thu hút và sai khiến.
Có hai loại động lực trong công việc, là động lực từ bên trong (nội tại) và động
lực bên ngoài. Động lực nội tại là mô tả hoạt động thỏa mãn mong muốn vốn có, cá
nhân muốn làm việc để hiểu được khả năng của mình và tự quyết trong công việc,
muốn có thử thách trong công việc, theo Deci (1975), Warr, Cook và Wall (1979)
và Amabile (1993). Trong khi đó, động lực bên ngoài là các yếu tố bắt nguồn từ bên
ngoài thúc đẩy cá nhân làm việc hiệu quả. Các yếu tố bên ngoài có thể là phần
thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời gian hoàn thành công việc, hoạt động
giám sát, lương thưởng và thăng tiến, theo Kluger và Denisi (1996) và Whang và
Hancock (1994)
Hay cách khác ĐLLV là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc của
mình. Để đạt được mục tiêu đã đề ra, nhân viên cần hiểu rõ kết quả đạt được, cần
phải được thúc đẩy, hăng say, nhiệt huyết, tự nguyện cam kết để đạt được mục tiêu.
Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành thích thú (Islam và
Ismail, 2008). Động lực thúc đẩy và thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu
hướng và sự phấn đấu nhằm đạt được mục tiêu hay mong muốn, nhu cầu nhất định
trong khi sự thỏa mãn là sự bằng lòng khi được đáp ứng đầy đủ các như cầu và
mong muốn. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu hướng đi tới một kết quả, còn sự
thỏa mãn ngụ ý một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan
Vy, 2011).
Từ những định nghĩa trên, ta có thể xem ĐLLV là sự nỗ lực hết mình của

người lao động nhằm đạt được mục tiêu nào đó họ đặt ra. Vì vậy, các nhà quản lý
phải có các giải pháp tạo được ĐLLV cho nhân viên để đạt được mục tiêu đã đề ra
của tổ chức.


6

1.2 Các học thuyết về động lực trong làm việc/lao động.
Bartol và Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành ba nhóm: thuyết
nhu cầu, thuyết nhận thức (cognitive theory) và thuyết củng cố (reinforcement
theory).
1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu.
Lý thuyết nhu cầu nghiên cứu những yếu tố tạo động lực thúc đẩy con người
khi các nhu cầu được thỏa mãn.
1.2.1.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943).
Đây là lý thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên
của con người nói chung. Theo Abraham Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người
được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ
“cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một thực thể tự
nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp tới
cao và có năm tầng:


Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản, đảm bảo cho sự tồn tại như: ăn,

uống, ngủ, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống…


Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu cuộc sống đảm bảo an toàn, an ninh,

không có mối nguy hiểm đe dọa…


Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, hoạt động xã hội…



Nhu cầu được tôn trọng: là những nhu cầu về sự tự trọng, tôn trọng người

khác, địa vị, sự tôn trọng từ người khác…


Nhu cầu tự thể hiện, khẳng định mình: là các nhu cầu như sáng tạo, tự chủ,

hài hước, hoàn thiện bản thân, chân, thiện, mỹ …
Theo Maslow, con người thường hành động theo nhu cầu, họ cảm thấy hài
lòng và cảm thấy được khuyến khích làm việc, học tập, hành động khi nhu cầu của
họ được thỏa. Do đó, khi hiểu được người đó đang ở thang cấp bậc nào để tập trung
thỏa mãn thang cấp bậc đó hoặc cao hơn sẽ hiệu quả hơn trong việc thúc đẩy. Động
lực sẽ bị triệt tiêu khi một nhu cầu căn bản không được thỏa mãn. Từ lý thuyết này,
các nhà quản lý muốn động viên, thúc đẩy nhân viên thì phải hiểu rõ nhu cầu của


7

nhân viên để đưa ra giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu nhân viên đồng thời
đảm bảo được các mục tiêu của tổ chức.
1.2.1.2 Thuyết nhu cầu Tồn tại – Quan hệ - Phát triển của Alderfer (ERG –
Existence Relatedness Growth) (1969).
Thuyết E.R.G được Alderfer tiến hành dựa trên nghiên cứu của Maslow. Ông

sắp xếp lại 5 thang bậc nhu cầu của Maslow thành 3 mức nhu cầu căn bản là:


Nhu cầu tồn tại: bao gồm những nhu cầu vật chất đảm bào cho sự tồn tại và

an toàn, an ninh như: ăn, uống, mặc, không có nguy hiểm… Nhóm nhu cầu này bao
gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.


Nhu cầu về các mối quan hệ: Sự tương tác qua lại và mối qua hệ giữa các cá

nhân. Đây chính là nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng của Maslow.


Nhu cầu phát triển: bao gồm những nhu cầu bên trong mỗi con người liên

quan đến sự phát triển khả năng tiềm ẩn của con người. Đây chính là nhu cầu tự thể
hiện và một phần nhu cầu được tôn trọng (tôn trọng người khác và được người khác
tôn trọng) của Maslow.
Ông cho rằng con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các
nhu cầu khác nếu một nhu cầu nào đó không được thỏa mãn, đáp ứng hoặc cản trở.
Nếu các nhà quản lý nhận ra được tình trạng, họ có thể tập trung để đáp ứng nhu
cầu hiện thời của nhân viên. Điều này trái ngược với thuyết của Maslow cho rằng
con người chỉ nảy sinh nhu cầu cao hơn khi nhu cầu thấp đã được thỏa mãn.
1.2.1.3 Thuyết thành tựu của McClelland (1988).
Theo David Mc.Clelland, con người được thúc đẩy bởi ba loại nhu cầu đó là
thành tựu, liên minh và quyền lực. Mỗi người sẽ có mức độ về mỗi loại nhu cầu
khác nhau tùy thuộc vào bản chất mỗi cá nhân và sự phát triển theo môi trường.


Nhu cầu thành tựu: Là sự khao khát vượt qua những khó khăn trở ngại và đạt

được các mục tiêu của bản thân đã đặt ra. Theo Nguyễn Hữu Lam (2011) những
người luôn kiếm thử thách, theo đuổi sự thành công là người có nhu cầu thành tựu
cao. Họ khao khát giải quyết các trở ngại, khó khăn. Họ mong muốn kết quả thành
công hay thất bại xuất phát từ những hành động của bản thân, không phụ thuộc
người khác. Họ thích các công việc mang tính thú vị và thách thức. Họ sẽ làm việc


8

tốt hơn khi được động viên. Họ bị cuốn hút bởi những công việc gắn với trách
nhiệm cá nhân, mục tiêu cao, sự phản hồi nhanh và cụ thể, có thể làm chủ được
công việc của mình.


“Nhu cầu liên minh là nhu cầu được chấp nhận, tình yêu, bạn bè” (Nguyễn

Hữu Lam, 2011): là nhu cầu, mong muốn thiết lập các mối quan hệ xã hội. Những
người thường cố gắng thiết lập và duy trì các mối quan hệ ở mức thân thiện, gần gũi
và tạo sự tin tưởng, thích chia sẻ kinh nghiệm với những người khác là những người
có nhu cầu liên minh mạnh. Các công việc liên quan đến kỹ năng hợp tác, giao tiếp,
quản lý các mối quan hệ sẽ rất thích hợp với họ.


“Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng điều kiện làm việc

của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác” (Nguyễn Hữu Lam, 2011).
Những người có nhu cầu quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng trách, nghĩ
nhiều tới việc ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh,

giành thắng lợi trong tranh luận, hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc
có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác.
1.2.1.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959).
Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu về ĐLLV từ giữa năm 1950.
Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai nhân tố dựa trên nghiên cứu của Mayo and
Coch & French.
Bảng 1.1 Nhân tố duy trì và nhân tố động viên.
Nhân tố bên ngoài
(Nhân tố duy trì)
1. An toàn
2. Địa vị
3. Mối quan hệ với cấp dưới
4. Cuộc sống cá nhân
5. Quan hệ với đồng ngiệp
6. Mức lương
7. Điều kiện làm việc
8. Mối quan hệ với cấp trên
9. Sự giám sát
10. Chính sách và quản trị của công ty

Nhân tố bên trong
(Nhân tố động viên)
1. Phát triển
2. Tiến bộ
3. Trách nhiệm
4. Công việc
5. Nhận biết
6. Thành tựu

9

Ông phân tích mối quan hệ của các nhân tố duy trì và động viên đối với công
việc và thái độ hướng tới công việc để quyết định thành công và thất bại của nhân tố
đó. Herzberg cho rằng không chỉ tồn tại trạng thái bất mãn hay thỏa mãn ở nhân
viên mà còn có các nhân tố động viên (nhân tố bên trong) và nhân tố duy trì (nhân
tố bên ngoài), những nhân tố này liên quan đến ĐLLV của nhân viên trong mối
quan hệ giữa công việc và thái độ của họ. Tuy nhiên, trong mô hình của mình,
Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính, nghĩa là người
nhân viên không cảm thấy thỏa mãn mà cũng không cảm thấy không thỏa mãn.
1.2.2 Các học thuyết về nhận thức.
1.2.2.1 Thuyết công bằng của Adam (1963).
Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Lý thuyết về
ĐLLV của nhân viên này nghiên cứu các yếu tố ngầm và sự biến đổi của chúng tác
động đến suy nghĩ, nhận thức, đánh giá của nhân viên về công việc của họ cũng như
về công ty. Học thuyết công bằng phát biểu rằng nhân viên có xu hướng so sánh
những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công
việc đó (đầu ra). Nhân viên cũng có xu hướng so sánh tỷ lệ này với tỷ lệ của các
đồng nghiệp trong công ty. Họ sẽ duy trì, giữ nguyên công sức, thời gian, hiệu suất
làm việc nếu họ cảm thấy công bằng tức là kết quả nhận được tương xứng với công
sức, thời gian bỏ ra. Nếu kết quả nhận được vượt quá mong đợi của họ (thể hiện cụ
thể qua thù lao), họ sẽ có xu hướng gia tăng hiệu suất làm việc. Ngược lại nếu kết
quả họ nhận được thấp hơn so với công sức họ bỏ ra, họ sẽ có xu hướng giảm bớt
công sức hoặc thời gian bỏ ra cho công việc, như đi sớm, về trễ, giảm bớt giờ làm
việc hoặc xin nghỉ việc (Pattanayak, 2015).
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm đến
khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn
quan tâm đến các mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận
được. Sự so sánh này có thể tạo ra động lực những đa phần dẫn đến sự bất mãn của

nhân viên.


10

1.2.2.2 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), sửa đổi, bổ sung bởi 1 số học
giả khác, có Porter và Lawler (1968).
Học thuyết kỳ vọng được xây dựng bởi Victor Vroom năm 1964. Ông tập
trung vào kết quả thay vì nhu cầu, tách biệt giữa nỗ lực – hành động – kết quả .
Theo Victor Vroom, động lực xuất hiện khi người lao động tin tưởng sự nỗ lực cá
nhân sẽ đem lại thành tích và thành tích đó sẽ dẫn đến kết quả, phần thưởng như kỳ
vọng. Thuyết này gồm 3 mối quan hệ hay 3 biến số như sau:


Mong đợi (mối quan hệ nỗ lực – thành tích) là khả năng người lao động nhận

thức rằng những nỗ lực nhất định sẽ mang tới một mức độ thành tích nhất định.


Phương tiện (quan hệ thành tích – phần thưởng) là mức độ kỳ vọng rằng

những thành tích nhất định đạt được thông qua mức độ nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến
một kết quả hay phần thưởng tương xứng.


Hấp lực (độ hấp dẫn của kết quả, phần thưởng) là mức ý nghĩa của kết quả

hay phần thưởng đối với người lao động. Hấp lực ảnh hưởng cả nhu cầu và mục tiêu
của người lao động.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:

Sự động viên = Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện.
Sự tích hợp của ba yếu tố này tạo ra sự động viên. Sự thăng chức sẽ có hấp lực
cao khi người lao động mong muốn thăng tiến trong công việc. Nếu người lao động
tin tưởng rằng họ sẽ được công ty đánh giá cao khi làm việc tốt, đạt yêu cầu công
việc thì người đó có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu công ty ưu tiên tuyển nguồn
bên ngoài cho các vị trí quản lý mà không xét tuyển, đề bạt nội bộ công ty thì người
đó có mức phương tiện thấp và người lao động sẽ cảm thấy ít có ĐLLV và rất khó
để động viên người này làm việc tốt hơn.
Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung thành Thuyết kỳ vọng.
Thuyết kỳ vọng cho rằng, có 4 yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sự hình thành và thúc
đẩy ĐLLV của nhân viên, đó là: động viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng. Để
động viên nhân viên làm việc, người quản lý phải đảm bảo chu trình này luôn diễn
ra liên tục và không bị cắt đứt bởi bất kỳ biến cố nào.


11

1.2.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực của BF. Skinner (1938).
BF. Skinner nghiên cứu những thay đổi hành vi của con người thông qua các
tác động tăng cường. Học thuyết này cho rằng hành vi sẽ có xu hướng được lặp lại
khi được thưởng và có xu hướng không được lặp lại khi bị phạt. Tác dụng thay đổi
này càng mạnh khi khoảng thời gian giữa thời điểm diễn ra hành vi và thời điểm
xảy ra tác động tăng cường càng ngắn. Skinner cũng cho rằng thưởng và phạt đều
có tác dụng thúc đẩy hành vi mong muốn (hay loại trừ những hành vi không mong
muốn) nhưng thưởng sẽ hiệu quả cao hơn phạt do phạt thường kèm theo những hậu
quả tiêu cực. Do đó, những hành vi, thành tích tốt cần được quan tâm và khen
thưởng xứng đáng (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm, 2012).
1.2.3 Các học thuyết về củng cố.
1.2.3.1 Quan điểm của Hackman và Oldham (1980).
Hackman và Oldman cho rằng bản thân công việc có những nét đặc trưng tạo

ra động lực nội tại và thúc đẩy, động viên nhân viên làm việc. Các công việc khác
nhau sẽ thúc đẩy ĐLLV của nhân viên theo cách khác nhau. Các đặc trưng này thể
hiện mong muốn của nhân viên khi làm việc, bao gồm:


Được phản hồi về công việc: Thể hiện nhân viên có được những phản hồi

trực tiếp hoặc gián tiếp về kết quả, hiệu quả của công việc đã thực hiện. Sự phản hồi
này giúp nhân viên nhận thức được kết quả thực hiện công việc và thay đổi cách
thực hiện công việc, cũng như thay đổi mức độ nỗ lực bỏ ra.


Sự tự chủ: Thể hiện nhân viên có được sự tự chủ, sáng tạo và những quyết

định cá nhân quyết định đến kết quả công việc. Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm
hơn với công việc đang làm.


Sự đa dạng của kỹ năng: Thể hiện nhân viên cảm thấy ý nghĩa của công việc

khi công việc đó thú vị và thách thức, đòi hỏi khả năng và kỹ năng cao.


Công việc có kết quả và nhìn thấy rõ: Nhân viên mong muốn công việc được

giao phải có bắt đầu và kết thúc rõ ràng, không chồng chéo trách nhiệm với những
người khác. Khi được đảm nhận toàn bộ công việc, họ sẽ quan tâm và có trách
nhiệm hơn.