CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

LỢI THẾ CẠNH TRANH: TẠO RA GIÁ TRỊ, CHI PHÍ THÂP VÀ SỰ PHÂN BIỆT
Như đã chú thích ở chương 1, một công ty có một lợi thế cạnh tranh khi khả năng sinh lợi của nó
cao hơn mức trung bình đối với cả ngành, và nó có lợi thế cạnh tranh bền vững khi công ty có
khả năng duy trì khả năng sinh lợi tốt hơn trong vòng nhiều năm. Tại ngành công nghiệp bán lẻ ở
Mỹ, lấy ví dụ Walmart đã có một lợi thế cạnh tranh bền vững vẫn được tiếp tục trong nhiều thập
kỉ qua. Điều này được chuyển thể thành mức sinh lợi cao hơn.
Hai điều kiện cơ bản xác định suất sinh lợi của một công ty: Thứ nhất, giá trị khách hàng đặt vào
hàng hóa hay chất lượng của công ty, thứ hai là chi phí sản xuất. Nhìn chung, giá trị mà khách
hàng đặt vào sản phẩm của công ty càng nhiều, thì giá mà công ty có thể tính vào sản phẩm càng
cao.Tuy nhiên, lưu ý giá mà một công ty tính cho hàng hóa hoặc dịch vụ thường thấp hơn giá trị
được đặt trên hàng hóa hoặc dịch vụ đó bởi khách hàng trung bình. Điều này là do khách hàng
trung bình nắm giữ một giá trị mà các nhà kinh tế thường gọi là thặng dư người tiêu dùng.
Khách hàng có thể thực hiện điều này vì công ty cạnh tranh với các công ty khác vì doanh
nghiệp của khách hàng, vì vậy công ty phải tính giá thấp hơn nó có thể là một nhà cung cấp độc
quyền. Hơn nữa, nó thường không thể phân khúc thị trường đến mức độ mà công ty có thể tính
phí cho mỗi khách hàng một mức giá mà tại đó phản ánh đánh giá cá nhân về giá trị của sản
phẩm mà các nhà kinh tế học gọi là giá bảo lưu của khách hàng. Vì những lý do này, giá được
tính có xu hướng nhỏ hơn giá trị được đặt trên sản phẩm bởi nhiều khách hàng Các khái niệm
này được minh họa trong Hình 4.1. Ở đó bạn có thể thấy rằng giá trị của sản phẩm cho người
tiêu dùng có thể là V, giá mà công ty có thể tính phí sản phẩm có áp lực cạnh tranh là P và chi
phí sản xuất ra sản phẩm đó là C. LN biên của công ty bằng P - C, trong khi thặng dư tiêu dùng
bằng V - P. Công ty tạo ra lợi nhuận miễn là P > C, và tỷ suất lợi nhuận của nó sẽ lớn hơn C thấp
hơn là tương đối đến P. Hãy nhớ rằng sự khác biệt giữa V và P một phần được xác định bởi mức
độ của áp lực cạnh tranh trên thị trường. Mức độ áp lực cạnh tranh càng thấp, giá được tính
tương ứng với V càng cao. Lưu ý rằng giá trị được tạo bởi một công ty được đo bằng sự chênh
lệch giữa V và C (V - C). Một công ty tạo ra giá trị bằng cách chuyển đổi đầu mà chi phí C
thành sản phẩm mà người tiêu dùng đặt giá trị V.Một công ty tạo ra nhiều giá trị hơn cho NTD
của họ bằng cách giảm C hoặc bằng cách làm ra sản phẩm thu hút hơn thông qua thiết kế vượt
trội hơn, chức năng, chất lượng,và đại loại vậy, do đó NTD đặt một giá trị cao hơn cho điều đó
( V tăng) và kết quả là sẵn sàng chi trả một mức giá cao hơn ( P tăng). Thảo luận này đề xuất
rằng một công ty có khả năng sinh lợi cao, và một lợi thế cạnh tranh, khi nó tăng nhiều giá trị

hơn cho KH của họ so với đối thủ. Nói cách khác,khái niệm tạo ra giá trị nằm ở trọng tâm của lợi
thế cạnh tranh. Dẫn chứng cụ thể, xem xét đến ngành công nghiệp xe ô tô, và so sánh giữa
Toyota và General Motors. Dựa vào nghiên cứu của Harbour và các cộng sự, năm 2005, Toyota
tạo ra 1200$ lợi nhuận trên mỗi phương tiện chế tạo ở Bắc Mỹ. General Motor, ngược lại, lỗ
2496$ trên mỗi phương tiện họ sản xuất. Điều gì giải thích cho sự khác biệt này?Thứ nhất,
Toyoto có một thương hiệu tốt nhất về chất lượng trong ngành. Theo một khảo sát thường niên
được thực hiện bởi J.D.Power và các cộng sự, Toyoto liên tục đứng đầu trong danh sách về chất
lượng, trong khi xe ô tô của GM là best trong mức trung bình. Chất lượng tốt được chuyển thành
giá trị cao hơn và cho phép Toyota tính 5% đến 10% phí cao hơn so với GM đối với các loại xe
tương đương. Thứ hai là Toyota có mức chi phí thấp hơn trên một phương tiện so với GM, một
phần bởi vì năng suất lao động tốt hơn. VD, Các nhà máy ở Bắc Mỹ của Toyota, trung bình tốn


29,4 giờ lao động để tạo ra một chiếc xe, so với 33,19 giờ lao động tại nhà máy Bắc Mỹ của GM.
3,79 giờ năng suất lợi thế đó laf chi phí lao động được giảm cho Toyota và do đó tổng chi phí tổn
thấp hơn. Vì vây, theo tóm tắt sơ đồ 4.2, Lợi thế của toyota vượt GM xuất phát từ giá trị lớn hơn
( V) , điều cho phép công ty tính giá cao hơn (P) cho xe hơi của họ, và từ chi phí tổn thấp hơn
(C ), chúng kết hợp lại dẫn đến khả năng sinh lợi đáng kể trên mỗi phương tiện được tạo ra ( PC)
Việc tạo ra giá trị cao hơn không nhất thiết yêu cầu công ty phải có chi phí tổn thấp nhất ngành
hoặc là tạo ra giá trị sản phẩm nhiều nhất trong mắt người tiêu dùng, nhưng nó yêu cầu khoảng
cách giữa giá trị cảm nhận được (V) và chi phí sản xuất (C ) lớn hơn khoảng cách mà đối thủ đạt
được.VD, Nordstrom có một lợi thế cạnh tranh mạnh thông qua các nhà bán lẻ thời trang. Mặc
dù Nordstrom có mức chi phí tổn cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh của họ, nhưng họ có khả
năng tạo ra nhiều giá trị hơn bởi vì họ thành công trong việc cung cấp sản phẩm/dịch vụ khác
biệt bằng cách bán hàng hóa có chất lượng cao và dịch vụ khách hàng tại store chu đáo hơn.Qủa
thật, Nordstrom là một huyền thoại về sự chú ý rằng nguồn lực bán hàng của họ tập trung vào
nhóm khách hàng cá nhân. Do đó, người tiêu dùng ấn định một giá trị cao hơn (V) cho các sp
được mua ở Nordstrom, điều làm chho Nordstrom có khả năng tính mức giá cao hơn (P) cho các
SP mà họ bán ra hơn là các cửa hàng cạnh tranh dịch vụ trọn gói. Mức giá cao hơn dẫn đến lợi
nhuận biên ccao hơn ( P-C) và khả năng sinh lợi cao hơn của Nordstrom so với nhiều đối thủ của

họ.
Michael Porter tranh cãi rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược cơ bản để tạo ra giá
trị và có được lợi thế cạnh tranh trong ngành. Theo Porter, lợi thế cạnh tranh ( và khả năng sinh
lợi cao hơn) dẫn đến các công ty đó có thể tạo ra giá trị vượt trội hơn - và cách mà tạo ra giá trị
đó là cho chi phí tổn của doanh nghiệp hạ xuống hoặc là tạo ra sự khác biệt của SP bằng cách
nào đó mà người tiêu dùng có thể đưa ra đánh giá cao hơn và chi trả cho một mức giá cao
hơn.Mọi thứ đều ổn, nhưng nó đặt ra câu hỏi rằng chính xác là bao nhiêu câu ty có thể giảm chi
phí tổn của họ và tạo nên sp khác biệt . Trong chương này và phân tiếp theo, chúng tôi sẽ giải
thích bao nhiêu công ty có thể làm 2 diều đó. Chúng ta sẽ trở lại với quan điểm của Porter về
chiến lược giảm chi phí và sự khác biệt trong Chương 5, khi chúng ta tìm hiểu dược ý tưởng của
ông ta sâu hơn.
KHỐI HỢP NHẤT CĂN BẢN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
Bốn yếu tố xây dựng hiệu quả lợi thế cạnh tranh: Tính hiệu quả, chất lượng, đổi mới, và khả
năng đáp ứng khách hàng. Chúng là một khối phổ biến các lợi thế cạnh tranh mà bất cứ công ty
nào cũng có thể áp dụn, bất kể ngành công nghiệp nào hoặc hàng hóa hay dịch vụ nào của họ.
Mặc dù chúng ta thảo luận về chúng tách biệt nhau phía dưới, nhưng chúng có mối quan hệ liên
quan với nhau. Ví dụ, chất lượng vượt trội dẫn đến hiệu quả vượt trội,trong khi đổi mới có thể
nâng cao hiệu quả, chất lượng và khả năng đáp ứng khách hàng.
Tính hiệu quả
Ở một nghĩa khác, một doanh nghiệp đơn giản là một công cụ chuyển hóa từ đầu vào thành đầu
ra. Đầu vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất như là lao động, đất đai, vốn, sự quản lý và các bí
quyết về công nghệ. Phương pháp đo lường hiệu quả đơn giản nhất là tỉ lệ số lượng đầu vào


được dùng để tạo ra đầu ra đã cho, tức Hiệu quả = Đầu ra/ đầu vào. Công ty có hiệu quả càng cao
thì số lượng đầu vào yêu cầu để sản xuất ra lượng đầu ra cho trước càng ít. Ví dụ, General Motor
tốn mất 30 giờ lao động để lắp ráp một chiếc xe hơi và Ford tốn 25 giờ thì ta nói Ford hiệu quả
hơn GM. Các yếu tố khác như nhau, như là tỉ lệ lương, chúng ta có thể suy ra rằng FORD sẽ có
cơ cấu phí tổn thấp hơn GM. Do đó, tính hiệu quả giúp cho một công ty đạt được lợi thế cạnh
tranh thông qua cơ cấu phí tổn thấp.

Hai trong các điều quan trọng nhất trong tính hiệu quả của các công ty là năng suất lao động và
hiệu suất vốn. Năng suất lao động được đo bằng số đầu ra trên môt lao động và hiệu suất vốn là
số đầu ra trên một đơn vị vốn đầu tư. Với tất cả các yếu tố khác không đối, công ty mà có lao
động và hiệu suất vốn cao nhất trong một ngành công nghiệp thường sẽ có cơ cấu phí tổn thấp
nhất và đưa đến một lợi thế cạnh tranh dựa vào chi phí. Khái niệm năng suất không có giới hạn
với lao động và hiệu suất vốn. Các công ty dược phẩm,lấy ví dụ, thường bàn về năng suất của
nghiên cứu và phát triển R&D, ý họ là bao nhiêu thuốc mà họ phát triển là từ đầu tư của chính họ
trong R&D. Các công ty khác thì nói về năng suất của đội ngũ bán hàng, tức là số lượng doanh
số được tạo ra từ mỗi cuộc gọi sale,v.v…Điểm quan trọng cần nhớ là năng suất cao tạo ra hiệu
quá lớn và chí phí thấp hơn.
Chất lượng- sự xuất sắc và độ tin cậy
Một sản phẩm được cho là như một gói các thuộc tính. Thuộc tính của nhiều sản phẩm hữu hình
bao gồm hình dạng, đặc trưng, tính năng, tính bền, độ tin cậy,kiểu dáng, và thiết kế sản
phẩm.Một sản phẩm được cho là có chất lượng tốt hơn khi khách hàng hiểu được thuộc tính của
sản phẩm đem đến cho họ giá trị cao hơn là giá trị của sản phẩm được bán bởi đối thủ. VD, 1
chiếc đồng hồ Rolex có các thuộc tính - như là thiết kế, kiểu dáng,tính năng, và sự tin cậy khách hàng cảm nhận được sự vượt trội hơn so với thuộc tính đó của các hãng đồng hồ khác. Do
đó chúng ta thường thích Rolex hơn với vai trò là một sản phẩm vượt trội: Rolex tạo sự khác biệt
cho đồng hồ của họ với các thuộc tính đó.
Khi khách hàng đánh giá chất lượng của một sản phẩm, họ thường so sánh với hai loại của thuộc
tính đó, các thuộc tính có liên quan đến chất lượng như một điểm cộng, và các thuộc tính thường
có mối quan hệ với chất lượng và độ tin cậy. Một chất lượng từ một bối cảnh trội hơn, thuộc tính
quan trọng là như là thiết kế của sản phẩm và kiểu dáng, và yêu cầu thẩm mỹ của nó, đặc trưng
và chức năng, mức độ sự phục vụ kết hợp với sự giao hàng,v.v.. VD, khách hàng có thể mua một
đôi Booth da thật từ Nordstrom với giá 500$. Đôi booth của Nordstrom có kiểu dáng cao cấp,
mang thoải mái hơn và trông đẹp hơn so với của Walmart. Gía trị người tiêu dùng nhận được từ
đôi giày của Nordstrom nhiều hơn so với Walmart, và đương nhiên họ phải chi trả nhiều hơn cho
chúng. Đó chính là mấu chốt, tất nhiên khi sự vượt trội được tích hợp khi cuung cấp sản phẩm,
người tiêu dùng phải bỏ ra nhiều tiền hơn để tiêu thụ.
Về vấn đề chất lượng là độ tin cậy, một sản phẩm được cho là đáng tin cậy khi nó thực hiện đúng
và tốt chức năng của nó, và hiếm khi bị hỏng. Với sự xuất sắc, độ tin cậy là tăng giá trị mà người

tiêu dùng nhận được, và từ đó công ty có thể tính giá cho sản phẩm của mình. Xe hơi của Toyota
là một ví dụ, họ có độ tin tưởng cao nhất trong ngành công nghiệp xe ô tô, và kết quả là người
tiêu dùng sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho Toyota so với các xe khác có cùng các thuộc tính.


Vị trí của một sản phẩm tương phản hai khía cạnh, độ tin cậy và các thuộc tính khác,được minh
họa ở sơ đồ 4.4. VD, Một chiếc Lexus có các thuộc tính như - thiết kế, kiểu dáng, hiệu suất và
tính năng an toàn mà NTD có thể nhận thấy như chứng minh sự xuất sắc trong chất lượng, và
được xem như là tốt hơn so với hầu hết các loai xe khác. Lexus là một loại xe ô tô đáng tin cậy.
Như vậy, mức độ tổng thể về chất lượng của Lexus là rất cao, tức là xe mang đến cho NTD giá
trị lớn và cung cấp cho Toyota sự lựa chọn một mức giá trội hơn cho dòng Lexus. Toyota cũng
sản xuất một phương tiện giao thông đáng tin cậy khác, Toyota Corolla, nhưng dòng xe này
nhắm vào khách hàng ít giàu có hơn,và thiếu nhiều đặc điểm cao cấp ở dòng Lexus. Vì vậy mà
mặc dù đây cũng là dòng xe chất lượng cao về mặt độ tin cậy, nhưng nó không chất lượng bằng
Lexus về phương diện là một sản phẩm xuất sắc. Ở một phương diện ngược lại, chúng ta có thể
thấy sản phẩm chất lượng kém đều có cả độ tin cậy thấp và thuộc tính kems hơn,chẳng hạn như
thiết kế, hiệu suất và kiểu dáng kém. Một ví dụ là Proton,được tạo bởi hãng xe hơi Malaysia
cùng tên.Thiết kế của dòng xe này đã hơn một thập kỉ, và chiếc xe có thương hiệu “ảm đạm” về
kiểu dáng hay tính năng an toàn. Hơn nữa, theo J.D.Power, báo cáo về độ tin cậy của Proton
được xem là tệ nhất trong các dòng xe.
Khái niệm về chất lượng được áp dụng kể cả khi chúng ta nói về xe tô tô của Toyota, quần áo
thiết kế và được bán bởi GAP, bộ phận dịch vụ khách hàng của Citibank, hoặc khả năng đúng giờ
của một hãng bay. Chất lượng cũng có liên quan đến dịch vụ vì nó cũng là hàng hóa.
Tác động của một sản phẩm chất lượng cao lên lợi thế cạnh tranh có hai mặt. Thứ nhất, cung cấp
các sản phất có chất lượng cao làm tăng giá trị mà chúng mang lại cho khách hàng, điều mang
đến cho công ty sự lựa chọn tính giá cao hơn cho chúng. Tác động thứ hai là chất lượng cao
trong lợi thế cạnh tranh xuất phát từ hiệu quả cao và các chi phí đơn vị thấp hơn kết hợp với sản
phẩm đáng tin cậy, Khi sản phẩm dược tin cậy,ít tốn thời gian lao động tạo ra sản phẩm có nhược
điểm,hoặc cung cấp dịch vụ không đủ tiêu chuẩn, và ít thời gian phải dùng đê sửa chửa lỗi, điều
đó chuyển hóa thành năng suất lao động cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn. Do đó, chất lượng

sp cao không chỉ làm cho doanh nghiệp phân biệt được sản phẩm của mình với đối thủ mà còn
làm sp của mình được tin cậy và giảm chi phí.
INNOVATION
Đổi mới đề cập đến việc tạo ra sp hoặc quy trình mới. Có hai loại đổi mới chính: đổi mới trong
sản phẩm và đổi mới trong quy trình. Đổi mới SP là sự phát triển của các SP mới đối với thế giới
và có các thuộc tính tốt hơn so với các SP hiện có. Ví dụ phát minh bộ xử lý của Intel vào đầu
những năm 1970,sự phát triển của Router của Cisco để định tuyến dữ liệu qua Internet giữa
những năm 1980 và sự phát triển của Palm của PalmPilot, máy tính cầm tay thành công đầu tiên
về mặt thương mại, vào giữa những năm 1990. Đổi mới quy trình là sự phát triển một quy trình
mới trong khau sản xuất và giao chúng cho khách hàng.Một ví dụ là Toyota phát triển một loạt
các kĩ thuật mới để sản xuất ô tô, được goi chung là hệ thống sản xuất tinh gọn , bao gồm hệ
thống kiểm kê đúng lúc,tự quản lý nhóm, và giảm thời gian thiết lập cho các thiết bị phức tạp.
Đổi mới sản phẩm làm tăng giá trị bằng cách tạo ra sản phẩm mới, hoặc cải tiến các phiên bản
của sản phẩm hiện có, khách hàng sẽ nhận ra đang được nhận nhiều giá trị hơn,làm cho công ty
có thêm lựa chọn tính giá sản phẩm cao hơn.Đổi mới quy trình cho phép doanh nghiệp tạo ra
thêm giá trị bằng cách cắt giảm chi phí sản xuất.Hệ thống sản xuất tinh gọn của Toyota là một ví


dụ, nó giúp làm tăng năng suất lao động,mang lại cho Toyota một lợi thế cạnh tranh dựa trên chi
phí.
Trong dài hạn,đổi mới sản phẩm và quy trình được xem như là một khối quan trọng trong lợi thế
cạnh tranh. Sự cạnh tranh được xem là một quá trình được thúc đẩy bởi sự cách tân. Mặc dù
không phải tất cả sự đổi mới đều thành công,nhưng chúng có thể là một nguồn lực chính của lợi
thế cạnh tranh bởi vì theo định nghĩa,chúng mang đến cho doanh nghiệp một điều gì đó độc nhất
- một thứ mà đối thủ có thể bị thiếu ( ít nhất là cho đến khi đối thủ đổi mới). Tính độc đáo này
cho phép doanh nghiệp phân biệt chính mình với đối thủ và có thể tính giá cao hơn cho sản
phẩm của mình, trong trường hợp có quá nhiều đổi mới quy trình, giảm chi phí đơn vị nhiều hơn
so với đối thủ.
Đáp ứng khách hàng
Để đạt đến sự đáp ứng khách hàng cao cấp,một công ty phải làm tốt hơn đối thủ trong việc xác

định và làm hài lòng nhu cầu của khách hàng. Khách hàng họ sẽ gán nhiều giá trị hơn cho sản
phẩm, tạo ra sự khác biệt dựa vào lợi thế cạnh tranh. Việc cải thiện chất lượng của việc cung cấp
sản phẩm của công ty là phù hợp với sự đáp ứng, là sự phát triển sản phẩm mới với các đặc trưng
mà sản phẩm hiện có bị thiếu hụt. Nói cách khác, đạt đến chất lượng vượt trội hơn và sự đổi mới
là không thể thiếu để đáp ứng khách hàng tốt hơn.
Các yếu tố khác nổi bật trong bất kì cuộc thảo luận nào về đáp ưng khách hàng là cần thiết cho
việc điều chỉnh hàng hóa và dịch vụ cho các nhu cầu riêng của từng khách hàng cá nhân hay một
nhóm khách hàng. VD, sự gia tăng nhanh nước ngọt và bia có thể được xem là một phần câu trả
lời của xu hướng. Tương tự, các công ty ô tô đã trở nên chuyên nghiệp hơn trong việc tùy biến
điều chỉnh xe hơi theo yêu cầu của khách hàng cá nhân. VD, theo sự dẫn đầu của Toyota,bộ phận
Saturn của General Motor tạo ra xe hơi theo yêu cầu của khách hàng cá nhân, cho phép họ chọn
ra từ các loại màu là lựa chọn.
Một khía cạnh của đáp ứng khách hàng làm tăng sự chú ý của khách hàng là THỜI GIAN ĐÁP
ỨNG KHÁCH HÀNG: là thời gian mà một hàng hóa được giao hoặc một dịch vụ được thực
hiện. Đối vói một nhà máy hay một xưởng, thời gian đáp ứng là thời gian thực hiện hết các yêu
cầu của khác hàng. Đối với một ngân hàng, đó là thời gian xử lí một khoản nợ hoặc một khách
hàng phải đứng xếp hàng đơi giao dịch viên. Đối với một siêu thị, đó là thời gian khách hàng xếp
hàng để được thanh toán. Khảo sát khách hàng sau khảo sát khách hàng thể hiện một thời gian
đáp ưng chậm là một điều chủ yếu trong sự không hài lòng của khách hàng.
Các nguồn khác của việc tăng cường đáp ứng khách hàng bao gồm thiết kế cao cấp, dịch vụ cao
cấp và dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng cao cấp. Tất cả những yếu tố này nâng cao khả năng đáp ứng
của khách hàng và cho phép một công ty phân biệt chính nó với các đối thủ cạnh tranh của nó.
Đổi lại, sự khác biệt cho phép một công ty xây dựng lòng trung thành của thương hiệu và định
giá cao cho các sản phẩm của mình. Hãy cân nhắc xem có bao nhiêu người sẵn sàng trả cho việc
chuyển phát nhanh trong ngày tiếp theo, trái ngược với giao hàng trong vòng ba đến bốn ngày.
Trong năm 2007, một lá thư hai trang được gửi qua thư Express qua đêm trong phạm vi Hoa Kỳ
có giá khoảng 14 đô la, so với 41 xu cho thư thông thường. Như vậy, phí bảo hiểm cho chuyển


phát nhanh (giảm thời gian phản hồi) là 13,59 đô la, hoặc cao hơn 3,315% so với giá thông

thường.
CHUỖI GIÁ TRỊ
Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét vai trò của các chức năng khác nhau của công ty như sản
xuất, tiếp thị và bán hàng, R & D, dịch vụ khách hàng, hệ thống thông tin, quản lý tài liệu và
nguồn nhân lực - trong quá trình tạo giá trị. Cụ thể, chúng tôi sẽ xem xét cách các chức năng
khác nhau của một công ty có thể giúp trong quá trình giảm chi phí và tăng nhận thức về giá trị
thông qua sự khác biệt. Bước đầu tiên để thực hiện điều này là, xem xét khái niệm chuỗi giá trị
được minh họa trong Hình 4.5.15. Thuật ngữ chuỗi giá trị đề cập đến ý tưởng rằng một công ty là
một chuỗi các hoạt động để chuyển đổi đầu vào thành giá trị đầu ra của khách hàng. Quá trình
chuyển đổi đầu vào thành đầu ra bao gồm một số hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Mỗi
hoạt động sẽ thêm giá trị cho sản phẩm.
Các hoạt động chính phải liên quan đến thiết kế, sáng tạo và phân phối sản phẩm, tiếp thị, hỗ trợ
và dịch vụ hậu mãi. Trong chuỗi giá trị được minh họa trong Hình 4.5, các hoạt động chính được
chia thành bốn chức năng: nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tiếp thị và bán hàng và dịch vụ
khách hàng.
NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN
Nghiên cứu và phát triển (R & D) liên quan đến việc thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuất.
Mặc dù chúng tôi nghĩ rằng R & D là liên quan đến việc thiết kế các sản phẩm vật lý và quy trình
sản xuất trong các doanh nghiệp sản xuất, nhiều công ty dịch vụ cũng thực hiện R & D. Ví dụ,
các ngân hàng cạnh tranh với nhau bằng cách phát triển các sản phẩm tài chính mới và các cách
thức mới để cung cấp các sản phẩm đó cho khách hàng. Thẻ ngân hàng trực tuyến và thẻ ghi nợ
thông minh là hai ví dụ gần đây về thành quả phát triển sản phẩm mới trong ngành ngân hàng.
Các ví dụ trước đây về đổi mới trong ngành ngân hàng là máy ATM, thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ.
Bằng cách đóng góp vào thiết kế sản phẩm cao cấp, R & D có thể làm tăng chức năng của sản
phẩm, làm cho chúng trở nên hấp dẫn hơn đối với khách hàng, từ đó tăng thêm giá trị. Ngoài ra,
công việc của R & D có thể dẫn đến các quy trình sản xuất hiệu quả hơn, do đó làm giảm chi phí
sản xuất. Dù bằng cách nào, chức năng R & D có thể giúp giảm chi phí hoặc tăng giá trị của sản
phẩm và cho phép công ty tính phí cao hơn. Ví dụ, tại Intel, R & D tạo ra giá trị bằng cách phát
triển các bộ vi xử lý mạnh mẽ hơn bao giờ hết và giúp đi tiên phong trong quá trình sản xuất hiệu
quả hơn (kết hợp với các nhà cung cấp thiết bị).

SẢN XUẤT
Sản xuất có liên quan đến việc tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ. Đối với các sản phẩm vật lý, khi
chúng ta nói về sản xuất, chúng ta thường có ý nói là sản xuất. Đối với các dịch vụ như các hoạt
động ngân hàng hoặc bán lẻ, “sản xuất” thường diễn ra khi dịch vụ được giao cho khách hàng,
như khi một ngân hàng cho khách hàng vay. Bằng cách thực hiện các hoạt động của mình một
cách hiệu quả, chức năng sản xuất của một công ty giúp hạ thấp cấu trúc chi phí của nó. Ví dụ,
các hoạt động sản xuất hiệu quả của Honda và Toyota giúp các công ty ô tô đạt được lợi nhuận
cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh như General Motors. Chức năng sản xuất cũng có thể thực


hiện các hoạt động của nó theo cách phù hợp với chất lượng sản phẩm cao, dẫn đến sự khác biệt
(và giá trị cao hơn) và chi phí thấp hơn.

TIẾP THỊ VÀ BÁN HÀNG
Có một số cách thức mà các chức năng tiếp thị và bán hàng của một công ty có thể giúp tạo ra
giá trị. Thông qua định vị và quảng cáo thương hiệu, chức năng tiếp thị có thể tăng giá trị mà
khách hàng cảm nhận được trong sản phẩm của công ty (và do đó tiện ích mà họ quy cho sản
phẩm). Trong khi các hoạt động này giúp tạo ấn tượng tốt về sản phẩm của công ty trong tâm trí
của khách hàng, chúng làm tăng giá trị nhận thức. Ví dụ, trong những năm 1980, công ty Perrier
của Pháp đã thuyết phục khách hàng Mỹ rằng nước đóng chai có ít ga trị giá $ 1,50 cho mỗi chai
chứ không phải giá gần với $ 0,50 là chi phí để thu thập, đóng chai và phân phối chức năng tiếp
thị của nước. nhận thức về tiện ích mà khách hàng đã gán cho sản phẩm. Tiếp thị và bán hàng
cũng có thể tạo ra giá trị bằng cách khám phá nhu cầu của khách hàng và truyền đạt chúng trở lại
chức năng R & D của công ty, sau đó có thể thiết kế các sản phẩm phù hợp hơn với những nhu
cầu đó.
DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
Vai trò của chức năng dịch vụ khách hàng của một doanh nghiệp là cung cấp dịch vụ và hỗ trợ
sau bán hàng. Chức năng này có thể tạo ra tiện ích vượt trội bằng cách giải quyết các vấn đề của
khách hàng và hỗ trợ khách hàng sau khi họ đã mua sản phẩm. Ví dụ, Caterpillar, nhà sản xuất
thiết bị vận chuyển đất nặng có trụ sở tại Hoa Kỳ, có thể nhận phụ tùng cho bất kỳ điểm nào trên

thế giới trong vòng 24 giờ, do đó giảm thiểu thời gian chết mà khách hàng phải đối mặt nếu thiết
bị Caterpillar của họ gặp trục trặc. Đây là một khả năng hỗ trợ cực kỳ có giá trị trong một ngành
công nghiệp mà thời gian nghỉ rất tốn kém. Nó đã giúp tăng tiện ích mà khách hàng liên kết với
các sản phẩm của Caterpillar và cộng thêm vào giá mà Caterpillar có thể tính phí cho các sản
phẩm của mình.
QUẢN LÝ VẬT LIỆU (LOGISTICS)
Chức năng quản lý vật liệu (hoặc hậu cần) kiểm soát việc truyền tải vật liệu vật chất thông qua
chuỗi giá trị, từ việc mua sắm thông qua sản xuất và phân phối. Hiệu quả mà việc này được thực
hiện có thể làm giảm đáng kể chi phí, do đó tạo ra nhiều giá trị hơn. WalMart, ví dụ, có một thiết
lập quản lý vật liệu rất hiệu quả. Bằng cách kiểm soát chặt chẽ lượng hàng hóa từ các nhà cung
cấp thông qua các cửa hàng của mình và trong tay khách hàng, Wal-Mart đã loại bỏ sự cần thiết
phải giữ hàng tồn kho lớn của hàng hóa. Hàng tồn kho thấp hơn có nghĩa là chi phí thấp hơn và
do đó tạo ra giá trị lớn hơn.
NGUỒN NHÂN LỰC
Có một số cách thức mà chức năng nguồn nhân lực có thể giúp doanh nghiệp tạo ra nhiều giá trị
hơn. Chức năng này đảm bảo rằng công ty có quyền kết hợp của những người có tay nghề để
thực hiện các hoạt động tạo giá trị một cách hiệu quả. Đó cũng là công việc của chức năng nhân
sự để đảm bảo mọi người được đào tạo đầy đủ, động viên và bồi thường để thực hiện nhiệm vụ
tạo giá trị của họ. Nếu nguồn nhân lực hoạt động tốt, năng suất của nhân viên tăng lên (làm giảm


chi phí) và dịch vụ khách hàng cải thiện (làm tăng tiện ích), nhờ đó giúp công ty tạo ra nhiều giá
trị hơn.

HỆ THÔNG THÔNG TIN
Hệ thống thông tin đề cập đến các hệ thống điện tử chủ yếu để quản lý hàng tồn kho, theo dõi
doanh thu, định giá sản phẩm, bán sản phẩm, xử lý các yêu cầu dịch vụ khách hàng, v.v. Hệ
thống thông tin, khi kết hợp với các tính năng truyền thông của Internet, hứa hẹn có thể cải thiện
năng suất và hiệu quả cách quản lý các hoạt động tạo ra giá trị khác của công ty. Ghi chú trong
Running Case, Wal-Mart sử dụng hệ thống thông tin để thay đổi cách kinh doanh. Bằng cách

theo dõi việc bán các mặt hàng cá nhân rất chặt chẽ, chức năng quản lý tài liệu của nó đã cho
phép nó tối ưu hóa chiến lược kết hợp giá cả và sản phẩm của mình. Wal-Mart hiếm khi để lại
hàng hóa không mong muốn, giúp tiết kiệm chi phí và công ty có thể cung cấp hàng hóa phù hợp
cho khách hàng, làm tăng tiện ích mà khách hàng liên kết với Wal-Mart.
CƠ SỞ HẠ TẦNG CÔNG TY
Cơ sở hạ tầng của công ty là bối cảnh của toàn công ty, trong đó tất cả các hoạt động tạo giá trị
được diễn ra như: cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát và văn hóa công ty. Bởi vì nhà quản lý cấp
cao có thể gây ảnh hưởng đáng kể trong việc định hình các khía cạnh của một công ty, nên họ có
thể được xem là một phần của cơ sở hạ tầng của một công ty. Thật vậy, thông qua sự lãnh đạo
mạnh mẽ, nhà quản lý hàng đầu có thể định hình cơ sở hạ tầng của một công ty và, thông qua đó,
hiệu suất của tất cả các hoạt động tạo giá trị khác diễn ra bên trong nó.
CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG VÀ CÁC KHỐI XÂY DỰNG CHUNG CỦA LỢI THẾ
CẠNH TRANH
Bây giờ chúng ta đã xem xét các khối xây dựng chung của lợi thế cạnh tranh và thảo luận cách
các chức năng khác nhau của một công ty kết hợp với nhau để tạo thành chuỗi giá trị, chúng ta
có thể quan sát cách một số nhà quản lý chiến lược cấp chức năng theo đuổi để cải thiện hiệu
quả, chất lượng, đổi mới, và sự đáp ứng của khách hàng đối với tổ chức của họ. Vì chủ đề này là
một chủ đề lớn, xứng đáng với một cuốn sách theo đúng ý nghĩa của nó, chúng tôi sẽ không cố
gắng xem xét toàn diện các chiến lược cấp chức năng. Thay vào đó, chúng ta sẽ minh họa vai trò
của các chiến lược cấp chức năng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bằng cách tập trung vào
một số lượng hạn chế các chiến lược quan trọng này.
Hành động có thể được thực hiện bởi các nhà quản lý chức năng ở mọi bước trong chuỗi giá trị
để tăng hiệu quả của một công ty.
R & D và HIỆU QUẢ
Các nhà quản lý trong chức năng R & D có thể tìm cách để đơn giản hóa việc thiết kế một sản
phẩm, giảm số lượng các bộ phận của nó. Bằng cách làm như vậy, R & D có thể làm giảm đáng
kể thời gian lắp ráp cần thiết, giúp chuyển đổi thành năng suất của nhân viên cao hơn, chi phí
thấp hơn và tính khả thi cao hơn. Ví dụ, sau khi Texas Instruments thiết kế lại một cơ chế nhìn

thấy hồng ngoại mà nó cung cấp cho Lầu năm góc, nó thấy rằng nó đã giảm số lượng các bộ
phận từ 47 xuống 12, số bước lắp ráp từ 56 xuônsg 13, thời gian dành cho chế tạo kim loại từ
757 phút mỗi đơn vị xuống 219 phút cho mỗi đơn vị, và thời gian lắp ráp đơn vị từ 129 phút
xuống 20 phút. Kết quả đã làm giảm đáng kể chi phí sản xuất. Thiết kế cho sản xuất đòi hỏi sự
phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng sản xuất và R & D của công ty, tất nhiên. Các nhóm có
chức năng chéo có chứa các nhân viên sản xuất và R & D cùng nhau hợp tác về vấn đề này có
thể đạt được kết quả tốt nhất.
SẢN XUẤT VÀ HIỆU QUẢ
Các nhà quản lý trong chức năng sản xuất của một công ty có thể tìm cách để tăng năng suất vốn
và lao động. Một chiến lược chung là theo đuổi các nền kinh tế có quy mô, giảm chi phí đơn vị
bởi sản lượng sản xuất hàng loạt. Nguồn lực chính của nền kinh tế của quy mô là khả năng lây
lan chi phí trên một khối lượng sản xuất lớn. Chi phí cố định là chi phí phải phát sinh để sản xuất
một sản phẩm, bất kể mức sản lượng nào. Ví dụ, Microsoft đã chi 5 tỷ USD để phát triển phiên
bản mới nhất của hệ điều hành Windows, Windows Vista. Nó có thể nhận ra tính kinh tế theo quy
mô đáng kể bằng cách truyền tải chi phí liên quan đến việc phát triển hệ điều hành mới. hệ thống
(hơn 90% máy tính cá nhân trên thế giới sử dụng hệ điều hành Microsoft). Tính kinh tế quy mô
quan trọng vì sự tăng lên không đáng kể (hoặc biên) của chi phí sản xuất thêm bản sao của
Windows Vista: một khi bản gốc đã được sản xuất, các CDs thay thế chứa hệ điều hành có thể
được sản xuất trong một vài cents.Chìa khóa cho tính khả thi và hiệu quả cao của Microsoft (và
các công ty khác có chi phí cao và chi phí gia tăng không đáng kể hoặc cận biên) là việc tăng
doanh thu nhanh chóng đủ để cho chi phí cố định có thể được dàn trải trên một khối lượng đơn vị
lớn và tính kinh tế quy mô có thể được thực hiện một cách đáng kể.
Một tính kinh tế theo quy mô khác là khả năng của các công ty sản xuất với khối lượng lớn để
đạt được việc phân công lao động và chuyên môn hóa cao hơn. Chuyên môn hóa được cho là có
tác động thuận lợi đến năng suất, chủ yếu là bởi vì nó cho phép nhân viên trở nên rất có tay nghề
cao trong việc thực hiện một nhiệm vụ cụ thể. Ví dụ kinh điển của các nền kinh tế như vậy là
mẫu xe T của Ford. Mẫu xe được sản xuất hàng loạt đầu tiên trên thế giới, mẫu xe T Ford được
giới thiệu vào năm 1923. Cho đến lúc đó, Ford đã chế tạo ra những chiếc xe sử dụng phương
pháp sản xuất thủ công đắt tiền. Bằng cách giới thiệu các kỹ thuật sản xuất hàng loạt, công ty đã
đạt được sự phân chia lao động lớn hơn (nó chia thành các nhiệm vụ nhỏ, lặp lại) và chuyên môn

hóa, làm tăng năng suất của nhân viên. Ford cũng mở rộng chi phí cố định để phát triển một
chiếc xe hơi và thiết lập máy móc sản xuất trên một khối lượng lớn sản lượng. Kết quả của tính
kinh tế quy mô này là chi phí sản xuất một chiếc xe hơi tại Ford đã giảm từ 3.000 đô la xuống
dưới 900 đô la (năm 1958 đô la).
Ngoài các hiệu ứng quy mô, các nhà quản lý sản xuất có thể tìm cách nâng cao hiệu quả bằng
cách theo đuổi các chiến lược giúp tối đa hóa hiệu quả học tập. Hiệu ứng học tập là tiết kiệm chi
phí đến từ việc học bằng cách làm. Người lao động, ví dụ, học bằng cách lặp lại cách tốt nhất để
thực hiện một nhiệm vụ. Do đó, năng suất lao động tăng theo thời gian, và chi phí đơn vị giảm
khi cá nhân học cách hiệu quả nhất để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể. Quan trọng không kém,
quản lý trong các cơ sở sản xuất mới thường học theo thời gian cách tốt nhất để vận hành hoạt
động mới. Chi phí sản xuất giảm do năng suất lao động và hiệu quả quản lý ngày càng tăng.


Mặc dù hiệu quả học tập thường liên quan đến quá trình sản xuất, nhưng có mọi lý do để tin rằng
chúng cũng quan trọng trong ngành công nghiệp dịch vụ. Ví dụ, một nghiên cứu nổi tiếng về
hiệu ứng học tập trong bối cảnh ngành công nghiệp chăm sóc sức khỏe thấy rằng tỷ lệ tử vong
thấp hơn đáng kể đối với một số thủ tục phẫu thuật phổ biến, cho thấy rằng hiệu ứng học tập
đang hoạt động trong phẫu thuật. Các tác giả của nghiên cứu này đã sử dụng bằng chứng để lập
ra các trung tâm giới thiệu trong khu vực để cung cấp dịch vụ chăm sóc y tế chuyên sâu. Các
trung tâm này sẽ thực hiện nhiều thủ tục phẫu thuật đặc biệt (như phẫu thuật tim), thay thế các cơ
sở địa phương với khối lượng thấp hơn và tỷ lệ tử vong cao hơn. Một nghiên cứu gần đây đã tìm
thấy bằng chứng rõ ràng về hiệu ứng học tập trong một tổ chức tài chính. Nghiên cứu đã xem xét
một đơn vị xử lý tài liệu mới được thành lập với 100 nhân viên và thấy rằng theo thời gian, tài
liệu được xử lý nhanh hơn nhiều. nghiên cứu kết luận rằng chi phí đơn vị giảm mỗi khi số lượng
tài liệu tích lũy được xử lý kể từ khi đơn vị được thành lập tăng gấp đôi.
Một nguồn lực quan trọng của việc đạt hiệu quả cao hơn là sự ra đời của công nghệ sản xuất linh
hoạt bởi các nhà quản lý trong chức năng sản xuất của một doanh nghiệp. Công nghệ sản xuất
linh hoạt bao gồm một loạt các công nghệ sản xuất được thiết kế để giảm thời gian thiết lập cho
các thiết bị phức tạp, cải thiện việc sử dụng các máy riêng lẻ thông qua lịch trình tốt hơn và cải
thiện kiểm soát chất lượng ở tất cả các giai đoạn của Quy trình sản xuất. Công nghệ sản xuất linh

hoạt cho phép công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm cuối cùng với chi phí đơn vị mà chỉ có thể
đạt được một lần nhờ sản xuất hàng loạt sản lượng tiêu chuẩn hóa. Thật vậy, nghiên cứu cho thấy
rằng việc áp dụng các công nghệ sản xuất linh hoạt có thể tăng hiệu quả và chi phí đơn vị thấp
hơn so với sản lượng hàng loạt được tiêu chuẩn hóa, đồng thời cho phép công ty tùy chỉnh sản
phẩm của mình mức độ hơn việc suy nghĩ 1 lần. Thuật ngữ điều chỉnh khối lượng lớn đã được
đặt ra để mô tả khả năng của các công ty sử dụng công nghệ sản xuất linh hoạt có thể phát triển
để điều hòa hai mục tiêu đã từng được cho là không tương thích: chi phí thấp và sự khác biệt
thông qua điều chỉnh sản phẩm.
MARKETING VÀ HIỆU QUẢ
Chiến lược tiếp thị mà công ty chấp nhận có thể có tác động lớn đến hiệu quả và cấu trúc chi phí.
Chiến lược tiếp thị đề cập đến vị trí mà công ty thực hiện liên quan đến định giá, quảng cáo,
quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối. Một số bước dẫn đến hiệu quả cao hơn là khá rõ
ràng. Ví dụ, đạt được tính kinh tế theo quy mô và hiệu quả học tập có thể được tạo điều kiện bởi
giá cả tích cực, xúc tiến và quảng cáo, tất cả đều tạo khối lượng bán hàng nhanh chóng và cho
phép giảm chi phí đến từ quy mô và hiệu quả học tập. Các khía cạnh khác của chiến lược tiếp thị
có tác động ít rõ ràng hơn nhưng không kém phần quan trọng đối với hiệu quả. Đối với nhiều
công ty, một chiến lược quan trọng liên quan đến việc giảm tỷ lệ rời bỏ của khách hàng.
CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG
Hiệu ứng học tập trong phẫu thuật tim
Một nghiên cứu được thực hiện bởi các nhà nghiên cứu tại Trường Kinh doanh Harvard đã cố
gắng ước tính tầm quan trọng của việc học các hiệu ứng trong trường hợp một công nghệ đặc
biệt mới cho phẫu thuật tim đã được các nhà quản lý liên bang phê duyệt vào năm 1996. Các nhà
nghiên cứu đã xem xét mười sáu bệnh viện và thu thập dữ liệu về các hoạt động cho 660 bệnh


nhân. Họ kiểm tra thời gian cần thiết để thực hiện các thủ tục khác nhau với kinh nghiệm tích
lũy. Trong mười sáu bệnh viện, họ thấy rằng thời gian trung bình giảm từ 280 phút cho thủ tục
đầu tiên áp dụng công nghệ mới xuống 220 phút khi bệnh viện thực hiện 50 thủ tục (lưu ý rằng
không phải tất cả các bệnh viện đều thực hiện 50 thủ tục, và ức tính ngoại suy dựa trên dữ liệu).
Tiếp theo họ nhìn vào sự khác biệt giữa các bệnh viện. Ở đây họ tìm thấy bằng chứng về sự khác

biệt rất lớn trong hiệu ứng học tập. Bệnh viện này gọi là "Bệnh viện M", đã giảm thời gian thực
hiện thủ tục từ 500 phút trong trường hợp 1 xuống còn 132 phút với trường hợp thứ 50. Ưu điểm
của thời gian phẫu thuật 88 phút của Bệnh viện M so với trung bình của bệnh viện trong trường
hợp thứ 50 được biến đổi thành một khoản tiết kiệm chi phí khoảng $ 2,250 cho mỗi trường hợp
và cho phép bác sĩ phẫu thuật tại bệnh viện thực hiện thêm một thủ tục tạo doanh thu mỗi ngày.
Các nhà nghiên cứu đã cố gắng tìm hiểu lý do tại sao Bệnh viện M lại vượt trội hơn. Lưu ý rằng
tất cả các bệnh viện đều có phòng điều hành hiện đại và sử dụng cùng một bộ thiết bị được FDA
chấp thuận và tất cả các bác sĩ phẫu thuật đều trải qua các khóa đào tạo tương tự và đến từ các
bệnh viện đào tạo có uy tín cao. Tuy nhiên, các cuộc phỏng vấn tiếp theo đã gợi ý rằng Bệnh viện
M khác nhau về cách thức thực hiện quy trình mới này. Nhóm nghiên cứu đã được lựa chọn một
cách cẩn thận bởi các bác sĩ phẫu thuật để thực hiện phẫu thuật. Các thành viên đã có kinh
nghiệm trước khi làm việc cùng nhau (quả thực, đó rõ ràng là một tiêu chí quan trọng cho các
thành viên trong nhóm). Nhóm nghiên cứu đã tập luyện cùng nhau để thực hiện phẫu thuật mới.
Trước khi thực hiện một thủ tục duy nhất, họ đã gặp các y tá điều hành phòng và bác sĩ gây mê
để thảo luận về thủ tục. Hơn nữa, các bác sĩ phẫu thuật bắt buộc rằng đội phẫu thuật và thủ tục
phẫu thuật được ổn định trong những trường hợp sớm. Nhóm ban đầu đã trải qua các thủ tục
trước khi các thành viên mới được thêm vào hoặc thay thế và hai mươi trường hợp trước khi các
thủ tục được sửa đổi. Các bác sĩ phẫu thuật áp dụng cũng khẳng định rằng nhóm nghiên cứu gặp
nhau trước mỗi trường hợp đầu tiên trong mười trường hợp, và họ cũng đã gặp nhau sau hai
mươi trường hợp đầu tiên để thảo luận.
Hình ảnh xuất hiện là một trong những nhóm cốt lõi được chọn và quản lý để tối đa hóa lợi ích
từ việc học. Nhóm phẫu thuật tại Bệnh viện M đã học nhanh hơn và đạt được năng suất cao hơn
so với các đồng nghiệp của họ ở các tổ chức khác, nơi có sự ổn định ít hơn của các thành viên và
thủ tục và không có sự chú ý tương tự với việc tập luyện, học tập và học tập. Rõ ràng, sự khác
biệt trong việc thực hiện các thủ tục mới là rất quan trọng.
Hình ảnh xuất hiện là một trong những nhóm cốt lõi được chọn và quản lý để tối đa hóa lợi ích
từ việc học. Nhóm phẫu thuật tại Bệnh viện M đã học nhanh hơn và đạt được năng suất cao hơn
so với các đồng nghiệp của họ ở các tổ chức khác, nơi ít có sự ổn định của các thành viên và thủ
tục và không có sự chú ý tương tự với việc tập luyện, thao luận và học tập. Rõ ràng, sự khác biệt
trong việc thực hiện các thủ tục mới là rất quan trọng.

Customer defection rates: phản ánh tỷ lệ phần trăm khách hàng của rời bỏ công ty hàng năm để
đến với các đối thủ cạnh tranh. Tỷ lệ đào thoát được xác định bởi lòng trung thành của khách
hàng tại đó chức năng của một công ty để thỏa mãn khách hàng của mình. Bởi vì có được một
khách hàng mới đòi hỏi một số chi phí cố định nhất định cho quảng cáo, khuyến mãi và tương tự,
có mối quan hệ trực tiếp giữa tỷ lệ và chi phí đào thoát. Công ty nắm giữ khách hàng lâu hơn,


khối lượng đơn vị bán hàng được tạo ra bởi khách hàng đó có thể được đặt so với chi phí mua lại
của khách hàng. Do đó, việc giảm tỷ lệ đào thoát khách hàng cho phép một công ty phân bổ chi
phí mua lại khách hàng của mình và có chi phí tổng thể thấp hơn.
Ví dụ: trong ngành viễn thông không dây, chi phí để có được khách hàng dao động từ $300 đến
$400 (điều này bao gồm chi phí quảng cáo và quảng cáo, cung cấp cho khách hàng một điện
thoại không dây và chi phí kích hoạt dịch vụ). Với hóa đơn hàng tháng ở Hoa Kỳ trung bình 50
đô la, có thể mất từ sáu đến tám tháng để bù đắp chi phí cố định của việc mua lại khách hàng.
Nếu tỷ lệ đào thoát khách hàng cao, chi phí sẽ tăng lên do chi phí mua lại khách hàng để thay thế
những người còn lại. Trên thực tế, nhiều nhà cung cấp dịch vụ không dây có tỷ lệ đào thoát
khách hàng cao tới 25% mỗi năm, điều này làm tăng chi phí và giảm lợi nhuận của họ.
Để giảm tỷ lệ đào thoát khách hàng, các nhà quản lý marketing phải thực hiện các bước để xây
dựng lòng trung thành của thương hiệu và làm cho khách hàng mất nhiều chi phí hơn. Trong
ngành công nghiệp viễn thông không dây, Verizon Wireless đã đầu tư mạnh vào dịch vụ khách
hàng và bảo hiểm để cố gắng xây dựng lòng trung thành của thương hiệu. Ngoài ra, nó đã dần
dần di chuyển khách hàng đối với hợp đồng hai năm, với điều khoản phạt kèm theo nếu khách
hàng chuyển sang một nhà cung cấp dịch vụ khác trong vòng hai năm. Những chiến lược này đã
khá thành công; tỷ lệ đào thoát khách hàng đạt mức dưới 20% mỗi năm, tỷ lệ đào thoát khách
hàng của Verizon là thấp nhất trong ngành.
MATERIALS MANAGEMENT AND EFFICIENCY - QUẢN LÝ VẬT LIỆU VÀ HIỆU
QUẢ
Materials management là mô-đun quản lý mua hàng, kho, logistics của gói phần mềm SAP
ERP của SAP AG được sử dụng cho xử lý Đấu thầu và quản lý kho.

Sự đóng góp của hệ thống quản lý vật liệu thúc đẩy hiệu quả của một công ty cũng tương đương
như sự đóng góp của sản xuất và quảng cáo. Đối với một công ty sản xuất chủ yếu, chi phí
nguyên vật liệu và vận chuyển chiếm 50-70% doanh thu, do đó việc giảm nhỏ các chi phí này có
tác động đáng kể đến lợi nhuận. Theo ước tính, đối với một công ty có doanh thu 1 triệu USD,
lợi nhuận trên vốn đầu tư 5% và chi phí quản lý nguyên vật liệu chiếm 50% doanh thu (bao gồm
chi phí mua). Để lợi nhuận thêm $ 15.000 có thể tăng 30% doanh thu bán hàng hoặc giảm 3%
chi phí nguyên vật liệu. Trong thị trường cạnh tranh việc giảm chi phí nguyên vật liệu 3% thường
dễ dàng hơn nhiều tăng doanh số bán hàng lên 30%.
Cải thiện hiệu quả của chức năng quản lý vật liệu thường đòi hỏi việc áp dụng hệ thống Just in
time (JIT) “Đúng sản phẩm-với đúng số lượng- tại đúng nơi- vào đúng thời điểm cần thiết, được
thiết kế để tiết kiệm chi phí tồn kho bằng cách có các thành phần đến một nhà máy sản xuất chỉ
trong thời gian để nhập vào quá trình sản xuất hoặc hàng hóa đến một cửa hàng bán lẻ chỉ khi cổ
phiếu gần như đã cạn kiệt. Tiết kiệm chi phí chính đến từ việc tăng doanh thu hàng tồn kho, giúp
giảm chi phí giữ hàng tồn kho, chẳng hạn như chi phí lưu kho, lưu bãi và nhu cầu vốn lưu động
của công ty
Ví dụ, thông qua hệ thống logistics hiệu quả, Wal-Mart có thể bổ sung kho dự trữ trong các cửa
hàng ít nhất hai lần một tuần; nhiều cửa hàng nhận giao hàng hàng ngày nếu cần. Các đối thủ
cạnh tranh điển hình bổ sung kho hàng của họ sau mỗi hai tuần, vì vậy họ phải mang theo hàng


tồn kho cao hơn nhiều và cần thêm vốn lưu động trên mỗi đô la doanh thu. So đối với các đối thủ
cạnh tranh của nó, Wal-Mart có thể duy trì cùng một mức dịch vụ với mức đầu tư thấp hơn vào
hàng tồn kho, một nguồn chính của cấu trúc chi phí thấp hơn của nó. Do đó, vòng quay hàng tồn
kho nhanh hơn doanh thu đã giúp Wal-Mart đạt được lợi thế cạnh tranh dựa trên hiệu quả trong
ngành bán lẻ.
Hạn chế của hệ thống JIT là họ rời khỏi một công ty không có kho dự trữ đệm. Mặc dù các kho
dự trữ đệm đắt tiền để lưu trữ, chúng có thể giúp thủy triều trở thành một công ty trong tình trạng
thiếu đầu vào do sự gián đoạn giữa các nhà cung cấp (ví dụ, tranh chấp lao động tại một nhà
cung cấp chính) và giúp một công ty đáp ứng nhanh chóng để tăng nhu cầu. Tuy nhiên, có những
cách xung quanh những hạn chế này. Ví dụ, để giảm thiểu rủi ro liên quan đến sự phụ thuộc vào

chỉ một nhà cung cấp cho một đầu vào quan trọng, một công ty có thể quyết định nguồn đầu vào
từ nhiều nhà cung cấp
HUMAN RESOURCE STRATEGY AND EFFICIENCY - CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN
LỰC VÀ HIỆU QUẢ
Như đã nói ở trên, năng suất của nhân viên là một trong những yếu tố quyết định chính về hiệu
quả, chi phí và khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Những công ty lớn thường dành sự quan tâm
đáng kể cho chiến lược tuyển dụng của họ. Southwest Airlines thuê những người có thái độ tích
cực và làm việc nhóm tốt vì họ tin rằng những người có thái độ tích cực sẽ làm việc chăm chỉ và
tương tác tốt với khách hàng, qua đó giúp tạo ra lòng trung thành của khách hàng. Nucor thuê
những người tự chủ và có định hướng, bởi vì nhân viên của họ làm việc trong các nhóm tự quản
lý, nơi họ phải tự chủ và hướng tới mục tiêu để thực hiện tốt. Như những ví dụ này cho thấy, điều
quan trọng là phải đảm bảo rằng chiến lược tuyển dụng của công ty là phù hợp với tổ chức, văn
hóa và mục tiêu chiến lược của riêng mình. Những người công ty thuê nên có các thuộc tính phù
hợp với mục tiêu chiến lược của công ty. The Running Case xem xét các bước mà Wal-Mart đã
thực hiện để tăng năng suất của lực lượng lao động thông qua chiến lược nguồn nhân lực.
The running case
Chiến lược quản lý nguồn nhân lực và sản xuất của Wal-mart
Wal-Mart có một trong những nhà bán lẻ hiệu quả nhất của thị trường bán lẻ. Để tìm hiểu lí do
Wal-mart đạt năng suất cao như vậy, chúng ta hãy tìm hiểu ngày đầu của công ty và triết lý kinh
doanh của người sáng lập công ty, Sam Walton.
Trở lại năm 1940, Sam Walton bắt đầu sự nghiệp của mình với vai trò quản lý thực tập sinh tại
JCPenney. Ở đó, ông nhận thấy rằng tất cả nhân viên được gọi là “associates” và, hơn nữa họ
được đối xử tôn trọng, công ty sẽ gặt hái cổ tức dưới hình thức năng suất lao động cao. Hai
mươi hai năm sau khi anh thành lập Wal-Mart, Walton đã quyết định kêu gọi tất cả nhân viên
“associates” tượng trưng cho tầm quan trọng của họ đối với công ty. Ông đã củng cố điều này
bằng cách nhấn mạnh rằng, tại Wal-Mart, “con người chúng ta tạo ra sự khác biệt.” Không
giống như nhiều nhà quản lý đã nói câu thần chú này, Walton tin tưởng và đưa nó vào hành
động. Anh ta tin rằng nếu bạn đối xử tốt với mọi người, họ sẽ trả ơn bằng cách làm việc, và nếu
bạn trao quyền cho họ, những người bình thường có thể làm việc cùng nhau để đạt được những
điều phi thường. Những niềm tin này đã hình thành cơ sở cho một tổ chức phi tập trung, một tổ

chức hoạt động với chính sách “open door policy and open books” — cho phép các cộng sự xem
cách cửa hàng và công ty của họ đang hoạt động như thế nào.
Phù hợp với chính sách mở cửa, hơn nữa, Walton liên tục nhấn mạnh rằng quản lý cần lắng
nghe liên kết và ý tưởng của nhân viên. Như ông đã lưu ý trong cuốn sách năm 1992 của mình,
"Những người thực sự nói chuyện với khách hàng - là những người thực sự biết những gì đang
diễn ra đó. Bạn nên tìm hiểu những gì họ biết. Đây thực sự là những gì tổng chất lượng là tất cả
về. Để đẩy trách nhiệm xuống trong tổ chức, và để ép buộc những ý tưởng tốt để bong bóng bên
trong nó, bạn phải lắng nghe những gì “cộng sự” của bạn đang cố gắng nói với bạn.
Đối với niềm tin trong việc trao quyền, Walton còn nổi tiếng về chính sách trả lương. Walton
phản đối sự cấu kết, lo sợ rằng nó sẽ dẫn đến những quy tắc làm việc hạn chế và việc trả lương
quá cao sẽ làm giảm năng suất. Văn hóa của Wal-Mart là khuyến khích mọi người làm việc
chăm chỉ. Một trong những nguyên tắc yêu thích của Walton là “sundown rule,”, quy tắc này
cho rằng không bao giờ để lại cho đến ngày mai những gì có thể được thực hiện ngày hôm nay.
Quy tắc mặt trời lặn được thực thi bởi các nhà quản lý cấp cao, bao gồm cả Walton, nhân viên
sẽ rơi vào tình huống không báo trước tại một cửa hàng, thu hút người quản lý cửa hàng và
nhân viên có câu hỏi, nhưng đồng thời ca ngợi họ cho một công việc được thực hiện tốt và kỷ
niệm "anh hùng" quy tắc mặt trời lặn cho trái tim và đã làm hôm nay những gì có thể đã được
thực hiện vào ngày mai.
Chìa khóa để có được những nỗ lực phi thường của nhân viên trong khi trả lương cho họ ít ỏi là
thưởng cho họ với các kế hoạch chia sẻ lợi nhuận và các kế hoạch sở hữu cổ phiếu. Lâu dần nó
trở nên thịnh hành trong việc kinh doanh của Mỹ, Walton đã đặt một phần lợi nhuận của WalMart vào một kế hoạch chia sẻ lợi nhuận cho các công ty liên kết và công ty đặt các quỹ phù hợp
vào các chương trình quyền sở hữu cổ phiếu của nhân viên. Ý tưởng rất đơn giản: trao thưởng
bằng cách cho họ cổ phần trong công ty và họ sẽ nhận mức lương thấp hơn, bởi vì họ biết họ sẽ
kiếm được lợi nhuận trong việc chia sẻ lợi nhuận và tăng giá cổ phiếu.
Trong nhiều năm, công thức này hoạt động rất tốt, nhưng hiện nay có dấu hiệu cho thấy sự
thành công của Wal-Mart đang tạo ra vấn đề. Trong năm 2007, công ty đã có 1,8 triệu CV nộp
vào, biến nó trở thành nhà tuyển dụng tư nhân lớn nhất thế giới. Khi công ty đã phát triển, ngày
càng khó khăn để thuê các loại người mà Wal-Mart đã dựa vào - những người sẵn sàng làm việc

nhiều giờ với mức lương thấp dựa trên lời hứa về thăng tiến và chia sẻ lợi nhuận thông qua chia
sẻ lợi nhuận và quyền sở hữu cổ phiếu. Công ty đã bị tấn công vì trả lương thấp và ép họ phải
làm việc nhiều giờ mà không phải trả lương làm thêm giờ. Công đoàn đã thực hiện một nỗ lực
phối hợp nhưng cho đến nay không thành công để đoàn kết các cửa hàng, và bản thân công ty là
mục tiêu của các vụ kiện từ các nhân viên cáo buộc phân biệt đối xử tình dục. Wal-Mart tuyên bố
rằng công khai tiêu cực dựa trên dữ liệu bị lỗi, và có lẽ điều đó là đúng, nhưng nếu công ty đã
thực sự trở nên quá lớn để đưa các nguyên tắc của Walton vào thực tế, những ngày vinh quang
có thể vượt quá.
Tổ chức lực lượng lao động thành các nhóm tự quản lý là một chiến lược nguồn nhân lực phổ
biến để thúc đẩy năng suất. Trong nhóm tự quản lý, các thành viên phối hợp
các hoạt động của riêng họ bao gồm tự quyết định việc thuê, đào tạo, làm việc và khen thưởng
của riêng họ. Nhóm điển hình bao gồm 5-15 nhân viên sản xuất toàn bộ sản phẩm hoặc thực hiện


toàn bộ tác vụ. Các thành viên trong nhóm học tất cả các nhiệm vụ của đội và luân phiên từ công
việc này sang công việc khác. Bởi vì một lực lượng lao động linh hoạt hơn là một kết quả, các
thành viên trong nhóm có thể điền vào cho đồng nghiệp vắng mặt và đảm nhiệm các nhiệm vụ
quản lý như lập kế hoạch công việc và kỳ nghỉ, đặt hàng tài liệu và thuê các thành viên mới.
Trách nhiệm lớn hơn vào các thành viên trong nhóm và sự trao quyền được xem là động lực thúc
đẩy. Mọi người thường phản ứng tốt khi được trao quyền tự chủ và trách nhiệm lớn hơn. Tiền
thưởng hiệu suất liên quan đến sản xuất nhóm và mục tiêu chất lượng có thể hoạt động như một
động lực bổ sung. Hiệu quả của việc giới thiệu các nhóm tự quản lý được cho là tăng năng suất
từ 30% trở lên và tăng đáng kể chất lượng sản phẩm. Tiết kiệm chi phí hơn nữa phát sinh từ việc
loại bỏ các giám sát viên và tạo ra một hệ thống phân cấp tổ chức phẳng hơn, điều này cũng làm
giảm cấu trúc chi phí của công ty.
Việc thực hiện các hệ thống trả tiền cho hiệu suất làm việc là một chiến lược nhân sự chung khác
để thúc đẩy hiệu quả. Nó là hầu như không đáng ngạc nhiên rằng liên kết trả tiền để thực hiện có
thể giúp tăng năng suất của nhân viên. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải xác định loại hiệu suất
công việc nào sẽ được thưởng và cách thực hiện. Một số hiệu quả nhất các công ty trên thế giới,
lưu ý rằng sự hợp tác giữa các nhân viên là cần thiết để nhận ra năng suất đạt được, liên kết trả

tiền cho nhóm hoặc nhóm hiệu suất(chứ không phải là cá nhân). Nucor chia lực lượng lao động
của mình thành các nhóm 30 người hoặc hơn với tiền thưởng có thể lên tới 30% tiền lương cơ
bản, liên kết với khả năng của đội để đáp ứng năng suất và mục tiêu chất lượng. Liên kết này tạo
ra một động lực mạnh mẽ cho các cá nhân hợp tác với nhau trong việc theo đuổi các mục tiêu
của nhóm; có nghĩa là, nó tạo điều kiện cho tinh thần đồng đội.
INFORMATION SYSTEMS AND EFFICIENCY - Hệ thống thông tin và hiệu quả
Với sự phát triển nhanh chóng của máy tính, sự tăng trưởng bùng nổ của Internet và mạng nội bộ
của công ty (mạng máy tính nội bộ của công ty dựa trên tiêu chuẩn Internet) và sự lan truyền của
sợi quang băng thông cao và công nghệ không dây kỹ thuật số, chức năng hệ thống thông tin
đang chuyển sang trung tâm trong việc tìm kiếm hiệu quả hoạt động và cơ cấu chi phí thấp hơn.
Tác động của hệ thống thông tin đến năng suất là phạm vi rộng và có khả năng ảnh hưởng tất cả
các hoạt động khác của một công ty.
Ví dụ: Cisco Systems đã có thể thực hiện tiết kiệm chi phí đáng kể bằng cách chuyển các chức
năng đặt hàng và dịch vụ khách hàng của mình thông qua trực tuyến. Công ty chỉ cần 300 đại lý
dịch vụ xử lý tất cả các tài khoản khách hàng của mình thông qua hệ thống trực tuyến, so với 900
đại lý khi hoạt đồng bình thường. Sự khác biệt thể hiện tiết kiệm hàng năm là 20 triệu đô la một
năm. Hơn nữa, nếu không có các chức năng dịch vụ khách hàng tự động, Cisco tính toán rằng nó
sẽ cần ít nhất 1.000 kỹ sư dịch vụ bổ sung, có giá khoảng 75 triệu đô la.
Giống như Cisco, nhiều công ty đang sử dụng hệ thống thông tin dựa trên website để giảm chi
phí điều phối giữa công ty và khách hàng cũng như công ty và các nhà cung cấp của nó. Bằng
cách sử dụng các chương trình dựa trên website để tự động hóa tương tác giữa khách hàng và
nhà cung cấp, số lượng người được yêu cầu để quản lý các giao diện này có thể giảm đáng kể, do
đó giảm chi phí. Xu hướng này mở rộng vượt ra ngoài công nghệ cao các công ty. Các ngân hàng
và công ty dịch vụ tài chính nhận thấy rằng họ có thể giảm đáng kể chi phí bằng cách di chuyển
các tài khoản khách hàng và các chức năng hỗ trợ trực tuyến. Như là một động thái làm giảm


nhu cầu về đại diện dịch vụ khách hàng, nhân viên ngân hàng, người môi giới chứng khoán, đại
lý bảo hiểm và những người khác.
Ví dụ: trong khi chi phí trung bình khoảng $ 1,07 để thực hiện giao dịch, chẳng hạn như chuyển

tiền từ tài khoản này sang tài khoản khác tại ngân hàng, thực hiện cùng một giao dịch qua
Internet tốn 0,01 đô la.
INFRASTRUCTURE AND EFFICIENCY - HẠ TẦNG VÀ HIỆU QUẢ
Cơ sở hạ tầng của công ty — đó là cấu trúc, văn hóa, phong cách lãnh đạo chiến lược và hệ
thống kiểm soát — xác định bối cảnh trong đó tất cả các hoạt động tạo giá trị khác diễn ra. cải
thiện cơ sở hạ tầng có thể giúp một công ty tăng hiệu quả và giảm cơ cấu chi phí của nó. Trên tất
cả, một cơ sở hạ tầng thích hợp có thể giúp thúc đẩy cam kết toàn công ty về hiệu quả và thúc
đẩy hợp tác giữa các chức năng khác nhau trong việc theo đuổi mục tiêu hiệu quả. Những vấn đề
này được giải quyết ở độ dài trong các chương sau.
Bây giờ, điều quan trọng cần lưu ý là chiến lược lãnh đạo rất quan trọng trong việc xây dựng
cam kết toàn diện về hiệu quả. Lãnh đạo có nhiệm vụ mang lại tầm nhìn về sự cần thiết của tất cả
các chức năng của một công ty để tập trung vào việc nâng cao hiệu quả. Không đủ để nâng cao
hiệu quả sản xuất hoặc tiếp thị hoặc R & D theo riêng lẻ từng phải. Đạt được hiệu quả vượt trội
đòi hỏi cam kết toàn cầu đối với mục tiêu này phải được các nhà quản lý chung và chức năng nói
rõ. Một nhiệm vụ lãnh đạo hơn nữa là tạo thuận lợi cho sự hợp tác chéo chức năng cần thiết để
đạt được hiệu quả vượt trội. Ví dụ, thiết kế các sản phẩm dễ sản xuất yêu cầu các nhân viên sản
xuất và R & D giao tiếp; tích hợp hệ thống JIT với kế hoạch sản xuất đòi hỏi sự liên lạc chặt chẽ
giữa quản lý và sản xuất vật liệu; thiết kế đội ngũ tự quản lý để thực hiện nhiệm vụ sản xuất đòi
hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa nguồn nhân lực và sản xuất.
Summary:
Infrastructure (leadership)
1. Cung cấp cam kết toàn cầu về hiệu quả
2. Tạo điều kiện hợp tác giữa các chức năng
Production
1. Khi thích hợp, theo đuổi các nền kinh tế có quy mô và học tập tính hiệu quả
2. Triển khai hệ thống sản xuất linh hoạt
Marketing
1. Khi thích hợp, áp dụng các chiến lược marketing thích hợp để nâng cao đường cong kinh
nghiệm.
2. Giới hạn tỷ lệ đào thoát khách hàng bằng cách xây dựng lòng trung thành của thương hiệu.

Materials management
1. Triển khai hệ thống JIT.
2. Cải thiện phối hợp chuỗi cung ứng
R&D
1. Thiết kế sản phẩm với quy trình sản xuất đơn giản
2. Tìm kiếm các cải tiến quy trình.
Information systems
1. Sử dụng hệ thống thông tin để tự động hóa quy trình.
2. Sử dụng hệ thống thông tin để giảm chi phí phối hợp


Human resources
1. Xây dựng các khóa học để training kỹ năng.
2. Thực hiện các nhóm tự quản lý.
3. Thực hiện trả lương theo hiệu suất công việc.
Increasing Quality: Trước đó chúng tôi lưu ý rằng chất lượng có thể được nghĩ về hai khía
cạnh: chất lượng là độ tin cậy và chất lượng là sự xuất sắc. Sản phẩm chất lượng cao là đáng tin
cậy, theo nghĩa là chúng thực hiện công việc mà chúng được thiết kế và làm tốt, và cũng được
cảm nhận bởi người tiêu dùng có các thuộc tính vượt trội. Chất lượng cao cho một công ty hai lợi
thế: đầu tiên, một danh tiếng mạnh về chất lượng cho phép một công ty phân biệt sản phẩm của
mình từ những thứ được cung cấp bởi các đối thủ, và thứ hai, loại bỏ các lỗi hoặc sai sót trong
quá trình sản xuất làm giảm chất thải, tăng hiệu quả, giảm cấu trúc chi phí của công ty và tăng lợi
nhuận.
ATTAINING SUPERIOR RELIABILITY - SỰ TÍN NHIỆM
Công cụ chính mà hầu hết các nhà quản lý hiện nay sử dụng để tăng độ tin cậy của việc cung cấp
sản phẩm của họ là phương pháp cải tiến chất lượng Six Sigma. Phương pháp Six Sigma là một
hậu duệ trực tiếp của nâng cao chất lượng trong Triết lý quản lý (TQM) đã được áp dụng rộng
rãi, trước tiên là các công ty Nhật Bản và sau đó là các công ty Mỹ trong thập niên 1980 và đầu
những năm 1990. Triết lý cơ bản nằm bên dưới các phương pháp cải tiến chất lượng như sau:
1. Cải thiện chất lượng có nghĩa là chi phí giảm vì ít tái chế, ít sai sót hơn, ít trì hoãn hơn và sử

dụng thời gian và nguyên liệu tốt hơn.
2. Kết quả là, năng suất được cải thiện.
3. Chất lượng tốt hơn dẫn đến thị phần cao hơn và cho phép công ty tăng giá cả.
4. Điều này làm tăng lợi nhuận của công ty và cho phép nó ở trong kinh doanh.
Trong số các công ty đã áp dụng thành công các phương pháp cải thiện chất lượng,
một số mệnh lệnh nhất định nổi bật. Đầu tiên, điều quan trọng là các nhà quản lý cấp cao mua
một chương trình cải tiến chất lượng và truyền đạt tầm quan trọng của nó cho tổ chức. Thứ hai,
nếu một chương trình cải thiện chất lượng là thành công, các cá nhân phải được xác định để dẫn
dắt chương trình. Theo phương pháp Six Sigma, các nhân viên đặc biệt được xác định và tham
gia khóa đào tạo “black belt” về phương pháp Six Sigma. “Black belt” yêu cầu họ bỏ công việc
bình thường của họ và được giao nhiệm vụ chỉ làm việc trên các dự án Six Sigma trong hai năm
tới. Có hiệu lực, “Black belt” thắt lưng đen trở thành tư vấn nội bộ và lãnh đạo dự án. Bởi vì
chúng được dành riêng cho các chương trình Six Sigma, “Black belt” không bị phân tâm khỏi
nhiệm vụ trong tầm tay bởi trách nhiệm vận hành hàng ngày. Để thực hiện một chuyển nhượng
“Black belt” hấp dẫn, nhiều công ty bây giờ sử dụng nó như là một bước trong con đường sự
nghiệp. “Black belt” thành công có thể không quay trở lại công việc trước đây của họ sau hai
năm, nhưng thay vào đó có thể được thăng cấp và đưa ra nhiều trách nhiệm hơn.
Thứ ba, các phương pháp cải tiến chất lượng giảng dạy sự cần thiết phải xác định các lỗi phát
sinh từ các quy trình, theo dõi chúng đến nguồn gốc, tìm ra nguyên nhân gây ra chúng, và chỉnh
sửa để chúng không tái diễn. Quản lý sản xuất và vật liệu thường có trách nhiệm chính đối với
nhiệm vụ này. Để phát hiện khuyết tật, cải thiện chất lượng


phương pháp dựa trên việc sử dụng các thủ tục thống kê để xác định các biến thể về chất lượng
hàng hóa hoặc dịch vụ. Khi các biến thể đã được xác định, chúng phải được truy nguồn từ nguồn
của chúng và loại bỏ.
Giảm kích thước lô cũng có nghĩa là khi sản phẩm bị lỗi được sản xuất, số lượng của chúng sẽ
không lớn, do đó giảm lãng phí. Các kỹ thuật sản xuất linh hoạt có thể được sử dụng để giảm
kích thước lô mà không tăng chi phí. Hệ thống kiểm kê JIT cũng đóng một phần. Theo một hệ
thống JIT, các bộ phận bị lỗi xâm nhập vào quá trình sản xuất ngay lập tức; chúng không được

lưu trữ trong vài tháng trước khi sử dụng. Do đó, đầu vào bị lỗi có thể nhanh chóng được phát
hiện. Vấn đề sau đó có thể được truy tìm nguồn cung cấp và sửa chữa trước khi nhiều bộ phận bị
lỗi được sản xuất. Theo một hệ thống truyền thống hơn, việc bị lỗi xảy ra ở các bộ phận kho bãi
trong nhiều tháng trước khi chúng được sử dụng có thể có nghĩa là một số lượng lớn các lỗi được
tạo ra bởi nhà cung cấp trước khi chúng đi vào quy trình sản xuất.
Thứ tư, một chìa khóa khác cho bất kỳ chương trình cải tiến chất lượng nào là tạo ra một số liệu
có thể được sử dụng để đo lường chất lượng. Trong các công ty sản xuất, chất lượng có thể được
đo bằng các tiêu chí như khuyết tật trên một triệu phần. Trong các công ty dịch vụ, có một số chỉ
số sáng tạo phù hợp có thể được đưa ra. Ví dụ: một trong các số liệu mà Florida Power & Light
sử dụng để đo lường chất lượng là lỗi đọc đồng hồ mỗi tháng.
Thứ năm, khi một số liệu đã được đưa ra, bước tiếp theo là đặt mục tiêu chất lượng đầy thách
thức và tạo ra các khuyến khích để đạt được nó. Theo chương trình Six Sigma, mục tiêu là 3,4 lỗi
trên một triệu đơn vị. Một cách để tạo ra các ưu đãi để đạt được mục tiêu như vậy là liên kết các
phần thưởng, như trả thưởng và cơ hội quảng cáo với mục tiêu.
Thứ sáu, nhân viên sàn cửa hàng có thể là một nguồn ý tưởng chính để cải thiện sản phẩm, vì
vậy sự tham gia của họ cần được đưa vào chương trình cải thiện chất lượng.
Thứ bảy, một nguồn chính của các bộ phận thành phần chất lượng kém. Để giảm khiếm khuyết
sản phẩm, một công ty phải làm việc với các nhà cung cấp để cải thiện chất lượng của các bộ
phận mà họ cung cấp.
Thứ tám, càng có nhiều bước lắp ráp hơn thì càng có nhiều cơ hội để mắc lỗi. Do đó, việc thiết
kế các sản phẩm có ít chi tiết hơn thường là điều chính yếu của các chương trình cải thiện chất
lượng sản phẩm.
Cuối cùng, việc thực hiện các phương pháp cải tiến chất lượng đòi hỏi phải có sự cộng tác toàn
diện và các phòng ban phải thật sự hợp tác với nhau. R & D phải hợp tác với sản xuất tạo thiết kế
các sản phẩm để dễ dàng sản xuất; tiếp thị phải hợp tác với sản xuất và R & D để tiếp thị xác
định được các vấn đề của khách hàng; quản lý nhân sự phải hợp tác với tất cả các phòng ban
khác của công ty để đưa ra các chương trình đào tạo chất lượng phù hợp,...
Cải Thiện Chất Lượng Xuất Sắc Như chúng ta đã bắt đầu trước đó, một sản phẩm là một nhóm
các thuộc tính khác nhau. Ngoài độ tin cậy, các thuộc tính này bao gồm biểu mẫu, tính năng, hiệu
suất, độ bền và kiểu dáng của sản phẩm. Một công ty cũng có thể tạo ra chất lượng như xuất sắc

bằng cách nhấn mạnh các thuộc tính của dịch vụ liên quan đến sản phẩm, như đặt hàng dễ dàng,
giao hàng nhanh chóng, cài đặt dễ dàng, khả năng đào tạo và tư vấn khách hàng và dịch vụ bảo
trì. Ví dụ, Singapore Airlines được hưởng một danh tiếng tuyệt vời cho dịch vụ chất lượng, chủ
yếu là do hành khách cảm nhận tiếp viên hàng không của họ là có thẩm quyền, lịch sự, và đáp
ứng nhu cầu của họ.


Đối với một sản phẩm được coi là chất lượng cao về kích thước xuất sắc, thì sự cung cấp của nó
phải được xem là vượt trội so với đối thủ. Các nhà quản lí phải có 1 hành động cụ thể để đạt
được sự hiểu biết về chất lượng cao của các thuộc tính quan trọng.
Đầu tiên, điều quan trọng đối với người quản lý là thu thập thông tin tiếp thị cho biết thuộc tính
nào trong số những thuộc tính này là quan trọng nhất đối với khách hàng.
Thứ hai, một khi công ty đã xác định các thuộc tính quan trọng thì cần thiết kế các sản phẩm và
các dịch vụ liên quan để các thuộc tính đó được thể hiện trong sản phẩm và cần đảm bảo rằng
nhân viên trong công ty được đào tạo phù hợp để các thuộc tính phải thực sự chính xác. Điều này
đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa tiếp thị, phát triển sản phẩm và nhà quản lý nhân sự trong
tuyển chọn và đào tạo nhân viên.
Thứ ba, công ty phải quyết định những thuộc tính quan trọng để quảng bá và cách tốt nhất để
định vị chúng trong tâm trí người tiêu dùng - đó là cách điều chỉnh thông điệp tiếp thị để tạo ra
hình ảnh nhất quán trong tâm trí của khách hàng. Tại thời điểm này, điều quan trọng là phải nhận
ra rằng mặc dù một sản phẩm có thể được phân biệt trên cơ sở sáu thuộc tính, bao gồm tất cả các
thuộc tính đó trong thông điệp liên lạc của công ty có thể dẫn đến một thông điệp không tập
trung. Nhiều chuyên gia tiếp thị ủng hộ việc quảng bá chỉ một hoặc hai thuộc tính trung tâm cho
khách hàng. Ví dụ, Volvo luôn nhấn mạnh sự an toàn và độ bền của xe trong tất cả các thông
điệp tiếp thị, tạo ra nhận thức trong tâm trí người tiêu dùng (được hỗ trợ bởi thiết kế sản phẩm)
mà xe Volvo an toàn và bền. Xe Volvo cũng rất đáng tin cậy và có hiệu suất cao, nhưng công ty
không nhấn mạnh những thuộc tính này trong thông điệp tiếp thị của nó.
Cuối cùng, nó phải được công nhận rằng cạnh tranh không đứng yên, nhưng thay vào đó sản xuất
cải tiến liên tục trong các thuộc tính sản phẩm và thường phát triển các thuộc tính sản phẩm mới.
Điều này là rõ ràng trong các ngành công nghiệp công nghệ cao đang phát triển nhanh, nơi các

tính năng sản phẩm được xem là cạnh hàng đầu chỉ vài năm trước đây đã lỗi thời, nhưng quá
trình này cũng đang hoạt động trong các ngành công nghiệp ổn định hơn. Ví dụ, sự khuếch tán
nhanh chóng của lò vi sóng trong những năm 1980 đòi hỏi các công ty thực phẩm xây dựng các
thuộc tính mới vào các sản phẩm thực phẩm đông lạnh của họ: họ phải duy trì kết cấu và tính
nhất quán trong khi được lò vi sóng. Một sản phẩm không thể được coi là chất lượng cao trừ khi
nó có thể làm điều đó. Điều này nói lên tầm quan trọng của việc có một chức năng R & D mạnh
mẽ trong công ty có thể làm việc với tiếp thị và sản xuất để liên tục nâng cấp chất lượng của các
thuộc tính được thiết kế trong các sản phẩm của công ty.
Tăng Cường Đổi Mới
Bằng nhiều cách, sự đổi mới là nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất. Điều này là do sự đổi
mới có thể dẫn đến các sản phẩm mới đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, có thể cải thiện
chất lượng (các thuộc tính) của các sản phẩm hiện có hoặc có thể giảm chi phí sản xuất các sản
phẩm mà khách hàng muốn. Khả năng phát triển các sản phẩm hoặc quy trình mới mang lại cho
công ty một lợi thế cạnh tranh lớn cho phép (1) phân biệt sản phẩm và tính giá cao và / hoặc
giảm chi phí thấp hơn so với các đối thủ. Đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên, cố gắng để bắt chước
những đổi mới thành công và thường thành công. Do đó, việc duy trì lợi thế cạnh tranh đòi hỏi
phải có cam kết tiếp tục đổi mới.
Việc ra mắt sản phẩm mới thành công là những động lực chính mang lại lợi nhuận cao. Robert
Cooper đã xem xét hơn 200 sản phẩm mới và nhận thấy rằng những sản phẩm mới được phân
loại thành công, khoảng 50% đạt được lợi tức đầu tư vượt quá 33%, một nửa có thời gian hoàn
vốn từ 2 năm trở xuống và một nửa đạt được thị phần vượt quá 35%. Nhiều công ty đã thiết lập
một hồ sơ theo dõi cho sự đổi mới thành công, trong số đó Sony, có thành công bao gồm


Walkman, đĩa compact và PlayStation; Nokia, một công ty hàng đầu trong việc phát triển điện
thoại không dây; Plizer, một công ty dược phẩm trong những năm 1990 và đầu những năm 2000
đã sản xuất tám loại thuốc bom tấn mới; 3M, đã áp dụng năng lực cốt lõi của nó trong băng và
chất kết dính để phát triển một loạt các sản phẩm mới; Intel, đã liên tục quản lý để dẫn đầu trong
việc phát triển các bộ vi xử lý mới sáng tạo để chạy các máy tính cá nhân; và Cisco Systems,
những sáng kiến đã giúp mở đường cho sự phát triển nhanh chóng của Internet.

Tỷ Lệ Thất Bại Cao của Sự Đổi Mới Mặc dù thúc đẩy đổi mới có thể là một nguồn lợi thế
cạnh tranh, tỷ lệ thất bại của các sản phẩm mới cải tiến cao. Bằng chứng nghiên cứu cho thấy
rằng chỉ có 10 đến 20% các dự án R & D chính tạo ra các sản phẩm thương mại thành công.
Những thất bại về sản phẩm được công bố rộng rãi bao gồm Newton Computer, một trợ lý kỹ
thuật số cá nhân của Apple Computer; Định dạng Betamax của Sony trong thị trường trình phát
video và máy ghi âm; và bảng điều khiển trò chơi điện tử Dreamcast của Sega. Trong khi nhiều
lý do đã được nâng cao để giải thích tại sao rất nhiều sản phẩm mới không mang lại lợi nhuận
kinh tế, năm giải thích cho sự thất bại xuất hiện trên hầu hết các danh sách.
Thứ nhất, nhiều sản phẩm mới thất bại vì nhu cầu đổi mới vốn dĩ không chắc chắn. Không thể
biết, trước khi giới thiệu thị trường, liệu sản phẩm mới có khai thác nhu cầu khách hàng chưa
được đáp ứng hay không và nếu có đủ sự chắc chắn về nhu cầu trong tương lai đối với một công
nghệ mới, thì sự không chắc chắn đó không thể loại bỏ được, vì vậy một tỷ lệ thất bại nhất định
là được mong đợi.
Thứ hai, các sản phẩm mới thường thất bại vì công nghệ kém được thương mại hoá. Điều này
xảy ra khi có nhu cầu khách hàng xác định cho một sản phẩm mới, nhưng sản phẩm không phù
hợp với nhu cầu của khách hàng vì các yếu tố như thiết kế kém và chất lượng kém. Ví dụ, thất
bại của Apple Computer để thiết lập một thị trường cho Newton, một hệ thống kỹ thuật số cá
nhân cầm tay mà Apple giới thiệu vào mùa hè năm 1993, có thể được truy nguồn từ thương mại
hóa kém của một công nghệ có khả năng hấp dẫn. Apple dự đoán một thị trường trị giá 1 tỷ USD
cho Newton, nhưng doanh số không thành công khi rõ ràng rằng phần mềm viết tay của Newton,
một thuộc tính mà Apple đã chọn nhấn mạnh trong các quảng cáo tiếp thị, không thể nhận ra đầy
đủ các thông điệp được viết trên bảng tin của Newton.
Thứ ba, sản phẩm mới có thể thất bại vì chiến lược định vị kém. Chiến lược định vị là tập hợp
các tùy chọn cụ thể mà công ty áp dụng cho một sản phẩm trên bốn lần tiếp thị chính: giá, phân
phối, quảng cáo và quảng cáo và các tính năng sản phẩm. Ngoài chất lượng sản phẩm kém, một
lý do khác cho sự thất bại của Apple Newton là chiến lược định vị kém. Newton được giới thiệu
ở mức giá ban đầu cao như vậy (gần 1000 đô la) rằng có lẽ sẽ có ít người mua ngay cả khi công
nghệ
đã
được

thương
mại
hóa
đầy
đủ.
Một lý do khác khiến nhiều giới thiệu sản phẩm mới thất bại là các công ty thường mắc lỗi khi
tiếp thị một công nghệ mà không có đủ nhu cầu. Một công ty có thể bị mù bởi thuật sĩ của một
công nghệ mới và không kiểm tra xem liệu có nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hay
không. Cuối cùng, các công ty thất bại khi họ chậm để đưa sản phẩm của họ ra thị trường. Thời
gian trôi qua giữa phát triển ban đầu và tiếp thị cuối cùng - chậm hơn "thời gian chu kỳ" - càng
có nhiều khả năng người khác sẽ đánh bại công ty để tiếp thị và đạt được lợi thế đầu tiên. Trong
ngành công nghiệp ô tô, General Motors đã phải chịu một sự đổi mới chậm chạp. Chu kỳ phát
triển sản phẩm của nó đã được khoảng năm năm, so với 2-3 năm tại Honda, Toyota, và Mazda và
3-4 năm tại Ford. Bởi vì chúng được dựa trên các khái niệm công nghệ và thiết kế năm năm tuổi,
các ca GM đã lỗi thời khi chúng tiếp cận thị trường.


Giảm thất bại đổi mới Một trong những điều quan trọng nhất mà các nhà quản lý có thể làm để
giảm tỷ lệ thất bại cao liên quan đến đổi mới là đảm bảo rằng có sự tích hợp chặt chẽ giữa R &
D, sản xuất và tiếp thị. Tích hợp chức năng chéo chặt chẽ có thể giúp một công ty để đảm bảo
rằng
1. Các dự án phát triển sản phẩm được thúc đẩy bởi nhu cầu của khách hàng
2. Sản phẩm mới được thiết kế để dễ sản xuất.
3. Chi phí phát triển được giữ trong séc
4. Thời gian để thị trường được giảm thiểu.
Khách hàng của công ty có thể là một trong những nguồn chính của các ý tưởng sản phẩm mới.
Việc xác định các nhu cầu của khách hàng và các nhu cầu đặc biệt chưa được đáp ứng, có thể đặt
bối cảnh trong đó sự đổi mới sản phẩm thành công diễn ra. Là điểm tiếp xúc với khách hàng,
chức năng tiếp thị có thể cung cấp thông tin giá trị. Hơn nữa, tích hợp R & D và tiếp thị là rất
quan trọng nếu một sản phẩm mới được thương mại hóa đúng cách. Nếu không, một công ty sẽ

có nguy cơ phát triển các sản phẩm có ít hoặc không có nhu cầu.
Tích hợp giữa R & D và sản xuất có thể giúp một công ty đảm bảo rằng các sản phẩm được thiết
kế với các yêu cầu sản xuất trong tâm trí. Thiết kế cho sản xuất làm giảm chi phí sản xuất và để
lại ít chỗ cho những sai lầm và do đó có thể giảm chi phí và tăng chất lượng sản phẩm. Tích hợp
R & D và sản xuất có thể giúp giảm chi phí phát triển và tăng tốc các sản phẩm ra thị trường.
Nếu một sản phẩm mới không được thiết kế với khả năng sản xuất trong tâm trí, nó có thể chứng
minh quá khó khăn để xây dựng, cho công nghệ sản xuất hiện có. Trong trường hợp đó, sản
phẩm sẽ phải được thiết kế lại, và cả chi phí phát triển tổng thể và thời gian ra thị trường có thể
tăng đáng kể. Thay đổi thiết kế trong quá trình lập kế hoạch sản phẩm có thể làm tăng 50% chi
phí phát triển tổng thể và thêm 25% vào thời gian cần để đưa sản phẩm ra thị trường.
Một trong những cách tốt nhất để đạt được tích hợp chức năng chéo là thiết lập các nhóm phát
triển sản phẩm đa chức năng, bao gồm các đại diện từ R & D, tiếp thị và sản xuất. Mục tiêu của
một nhóm nghiên cứu nên là thực hiện một dự án phát triển sản phẩm từ việc phát triển khái
niệm ban đầu để giới thiệu. Một số thuộc tính có vẻ quan trọng để nhóm phát triển sản phẩm hoạt
động hiệu quả và đáp ứng tất cả các mốc phát triển của nó.
Đầu tiên, một người quản lý dự án hạng nặng có vị thế cao trong tổ chức và quyền lực và thẩm
quyền cần có nguồn tài chính và nhân lực mà các đội cần thành công - nên lãnh đạo nhóm và chủ
yếu dành riêng cho dự án, nếu không hoàn toàn . Các nhà lãnh đạo nên tin tưởng vào dự án (là
một nhà vô địch) và có kỹ năng tích hợp các quan điểm của các chức năng khác nhau và giúp
nhân viên từ các chức năng khác nhau làm việc cùng nhau cho một mục tiêu chung. Các nhà lãnh
đạo cũng nên có thể hành động như một người ủng hộ của đội để quản lý cấp cao.
Thứ hai, nhóm phải bao gồm ít nhất một thành viên từ mỗi chức năng chính. Các thành viên
trong nhóm nên có một số thuộc tính, bao gồm khả năng đóng góp chuyên môn về chức năng, vị
trí cao trong chức năng của họ, sẵn sàng chia sẻ trách nhiệm cho kết quả nhóm và khả năng đưa
tuyên truyền chức năng sang một bên. Nó thường là thích hợp hơn nếu các thành viên nhóm cốt
lõi là 100% dành riêng cho dự án cho thời gian của nó. Điều này đảm bảo rằng trọng tâm của họ
là về dự án, không phải trên công việc liên tục chức năng của họ.
Thứ ba, các thành viên trong nhóm nên được đồng hành về mặt thể chất để tạo cảm giác tình bạn
và tạo điều kiện giao tiếp. Thứ tư, nhóm nên có một kế hoạch rõ ràng và các mục tiêu rõ ràng,
đặc biệt là đối với các cột mốc phát triển quan trọng và ngân sách phát triển. Nhóm nghiên cứu

cần phải có những ưu đãi để đạt được những mục tiêu đó - ví dụ, trả tiền thưởng khi các mốc
phát triển lớn được nhấn. Thứ năm, mỗi đội cần phát triển các quy trình riêng của mình để giao


tiếp và giải quyết xung đột. Ví dụ, một nhóm phát triển sản phẩm tại Quantum Corporation, một
nhà sản xuất ổ đĩa cho các máy tính cá nhân ở California, đã đưa ra một quy tắc rằng tất cả các
quyết định chính sẽ được thực hiện và các xung đột được giải quyết tại các cuộc họp được tổ
chức vào mỗi chiều thứ Hai. Quy tắc đơn giản này đã giúp nhóm đạt được mục tiêu phát triển
Đạt được phản hồi khách hàng cao cấp
Phản hồi của khách hàng là một thuộc tính phân biệt quan trọng có thể giúp xây dựng lòng trung
thành của thương hiệu. Đạt được sự đáp ứng cao cấp có nghĩa là mang lại cho khách hàng giá trị
cho tiền của họ. Thực hiện các bước để nâng cao hiệu quả của quy trình sản xuất của công ty và
chất lượng sản phẩm của công ty phù hợp với mục tiêu này. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng
cũng có thể yêu cầu phát triển sản phẩm mới với các sản phẩm mới với các tính năng mới. Nói
cách khác, việc đạt được hiệu quả, chất lượng và đổi mới vượt trội là một phần của việc đạt được
sự đáp ứng vượt trội cho khách hàng. Ngoài ra, có hai điều kiện tiên quyết khác để đạt được mục
tiêu này; tập trung vào khách hàng chặt chẽ và nỗ lực liên tục để tìm kiếm những cách tốt hơn để
đáp ứng những nhu cầu đó.
Tập trung vào khách hàng Một công ty không thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng trừ khi họ
biết nhu cầu đó là gì. Bước đầu tiên trong việc xây dựng khả năng phản hồi vượt trội là thúc đẩy
toàn bộ công ty tập trung vào khách hàng. Trọng tâm của khách hàng phải bắt đầu ở đầu tổ chức.
Một cam kết để đáp ứng khách hàng cao cấp mang lại những thay đổi thái độ trong toàn bộ công
ty mà cuối cùng chỉ có thể được xây dựng thông qua sự lãnh đạo mạnh mẽ. Tuyên bố sứ mệnh
đưa khách hàng lên hàng đầu là một cách để gửi thông điệp rõ ràng đến nhân viên về tiêu điểm
mong muốn. Một đại lộ khác là hành động của chính quản lý hàng đầu. Ví dụ, Tom Monaghan,
người sáng lập Domino's Pizza, luôn ở gần khách hàng bằng cách truy cập nhiều cửa hàng nhất
có thể mỗi tuần, tự vận hành một số giao hàng, nhấn mạnh rằng các nhà quản lý hàng đầu khác
cũng làm như vậy và thường xuyên ăn Domino's Pizza.
Chỉ một mình lãnh đạo là không đủ để đạt được sự tập trung vào khách hàng cao cấp. Tất cả
nhân viên phải xem khách hàng là trọng tâm của hoạt động của họ và được đào tạo để tập trung

vào khách hàng, cho dù chức năng của họ là tiếp thị, sản xuất, R & D hay kế toán. Mục tiêu phải
là làm cho nhân viên nghĩ mình là khách hàng - để đưa họ vào vị trí của khách hàng. Tại thời
điểm đó, nhân viên sẽ có thể xác định tốt hơn các cách để cải thiện chất lượng trải nghiệm của
khách
hàng
với
công
ty.
Để củng cố suy nghĩ này, các hệ thống khuyến khích trong công ty nên thưởng cho nhân viên để
đáp ứng khách hàng. Ví dụ, các nhà quản lý cấp cao tại chuỗi khách sạn Four Seasons, người tự
hào về sự tập trung vào khách hàng của họ, như kể câu chuyện về Roy Dymen, một người gác
cửa gọi là khách mời, một luật sư, ở Washington, DC và thấy rằng ông rất cần cặp cho một cuộc
họp buổi sáng. Thuốc nhuộm nhảy trên một chiếc máy bay đến Washington và trả lại nó - mà
không cần phải có sự chấp thuận trước từ ông chủ của mình. Từ xa trừng phạt thuốc nhuộm để
làm sai và không kiểm tra với quản lý trước khi đi đến Washington, Four Seasons phản ứng bằng
cách đặt tên nhân viên nhuộm của năm. Hành động này đã gửi một thông điệp mạnh mẽ cho
nhân viên Four Seasons về tầm quan trọng của việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Một chìa khóa khác để đáp ứng tốt hơn là đáp ứng nhu cầu của khách hàng đã được xác định.
Như đã lưu ý, hiệu quả, chất lượng và đổi mới là những năng lực quan trọng giúp công ty đáp
ứng nhu cầu của khách hàng.


Ngoài ra, các công ty có thể cung cấp mức độ hài lòng cao hơn nếu họ phân biệt sản phẩm của
họ bằng cách (1) tùy chỉnh chúng, nếu có thể, theo yêu cầu của khách hàng cá nhân và (2) giảm
thời gian đáp ứng hoặc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Tùy biến đòi hỏi phải thay đổi các tính năng của hàng hóa hoặc dịch vụ để biến nó thành nhu
cầu hoặc sở thích riêng của các nhóm khách hàng hoặc trong trường hợp cực đoan, khách hàng
cá nhân. Mặc dù việc tùy biến rộng rãi có thể tăng chi phí, nhưng việc phát triển các công nghệ
sản xuất linh hoạt đã làm cho nó có thể tùy chỉnh sản phẩm ở mức độ lớn hơn nhiều so với mười

lăm năm trước, mà không gặp phải sự gia tăng nghiêm trọng về cấu trúc chi phí (đặc biệt là khi
các công nghệ sản xuất linh hoạt được liên kết với hệ thống thông tin dựa trên web). Ví dụ: các
nhà bán lẻ trực tuyến như Amazon.com đã sử dụng các công nghệ dựa trên web để phát triển
trang chủ được tùy chỉnh cho từng người dùng thực tế. Khi một khách hàng truy cập
Amazon.com, họ được cung cấp một danh sách các khuyến nghị cho sách hoặc nhạc để mua, dựa
trên phân tích lịch sử mua trước đó - một năng lực mạnh mẽ mang lại lợi thế cạnh tranh cho
Amazon.com.
Ngoài ra, để đạt được lợi thế cạnh tranh, công ty thường phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng
rất nhanh, cho dù giao dịch là việc phân phối sản phẩm của nhà sản xuất đồ nội thất khi nó đã
được orderd, một ngân hàng xử lý đơn xin vay tiền phụ tùng cho một chiếc xe đã bị hỏng, hoặc
phục vụ của một nhân viên thu ngân của khách hàng chờ đợi trong một dòng thanh toán siêu thị.
Chúng ta sống trong một xã hội nhịp độ nhanh, nơi mà thời gian là một mặt hàng có giá trị. Các
công ty có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng về sự trung thành xây dựng thương hiệu nhanh
chóng, phân biệt sản phẩm của họ và có thể tính giá cao hơn cho họ.
Một ví dụ điển hình về giá trị của thời gian đáp ứng nhanh là ở Caterpillar, sản xuất thiết bị làm
đất nặng, có thể lấy một phần dự phòng cho bất kỳ điểm nào trên thế giới trong vòng 24 giờ.
Thời gian chết cho thiết bị xây dựng hạng nặng là rất tốn kém, do đó, khả năng của Caterpillar để
phản ứng nhanh chóng trong trường hợp trục trặc thiết bị là quan trọng hàng đầu đối với khách
hàng của mình. Kết quả là, nhiều người trong số họ vẫn trung thành với Caterpillar bất chấp sự
cạnh tranh giá rẻ từ Komatsu của Nhật Bản.
Nói chung, giảm thời gian đáp ứng yêu cầu (1) chức năng tiếp thị có thể nhanh chóng truyền đạt
yêu cầu của khách hàng đến sản xuất, (2) chức năng quản lý sản xuất và vật liệu có thể nhanh
chóng điều chỉnh lịch sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, và (3) hệ thống thông tin có
thể giúp sản xuất và tiếp thị trong quá trình này.
Distinctive competences and competitive advantage- Khả năng khác biệt và lợi thế cạnh
tranh:
Khả năng khác biệt : Một sức mạnh đặc thù riêng cho phép một công ty tạo ra khác biệt tốt hơn
trong các sản phẩm của họ và/hoặc đạt được chi phí thấp hơn đáng kể so với đối thủ và theo đó
có được một lợi thế cạnh tranh nhất định.
Nếu các nhà quản lý thành công trong nỗ lực của họ để cải thiện sự hiệu quả, chất lượng, sự cải

tiến, và khả năng đáp ứng khách hàng của tổ chức của họ, họ có thể làm giảm cấu trúc chi phí
của công ty và/hoặc cải thiện sự khác biệt của hàng hóa của họ, 1 trong 2 có thể là nền tảng cho
lợi thế cạnh tranh của họ. Khi một công ty có kĩ năng tốt ở các hoạt động của chuỗi giá trị mà
nhấn mạnh được hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến cũng như đáp ứng được khách hàng vượt trội
so với đối thủ của họ, thì công ty đó có khả năng đặc biệt trong hoạt động này . Một khả năng đặt


biệt là một thế mạnh đặc thù riêng cho phép một công ty khác biệt hóa sản phẩm của họ tốt hơn
hoặc đạt được chi phí thấp hơn đáng kể so với đối thủ và theo đó có được một lợi thế cạnh tranh
nhất định. Ví dụ như là công ty 3M có một khả năng đặc biệt trong việc cải tiến đã cho phép
công ty họ tạo ra 30% doanh thu của công ty từ việc khác biệt hóa các sản phẩm được giới thiệu
trong vòng 5 năm qua . Khả năng khác biệt có thể xem như là nền tảng cho lợi thế cạnh tranh của
công ty. Khả năng khác biệt phát sinh từ hai nguồn bổ sung: tài nguyên và khả năng.
Resources and capabilities- nguồn lực và khả năng
Nguồn lực là các nhân tố như tài chính, vật chất, xã hội hoặc con người , công nghệ, và các yếu
tố của tổ chức cho phép một công ty tạo ra giá trị cho khác hàng của họ. nguồn lực của công ty
có thể chia ra làm 2 loại: nguồn lực hữu hình và vô hình. Nguồn lực hữu hình là những thứ vật
chất như là đất đai, cao ốc, cây cỏ, thiết bị, kho hàng và tiền bạc. nguồn lực vô hình là những
thực thể phi vật chất được tạo ra bởi nhà quản lý và các nhân viên khác, như là thương hiệu, danh
tiếng của công ty, kiến thức mà các nhân viên của công ty có được qua kinh nghiệm làm việc, và
tài sản trí tuệ của công ty, đã được bảo vệ qua bằng sáng chế, bản quyền, và thương hiệu.
Một nguồn lực càng đặc thù và khó bắt chước thì công ty càng nhiều khả năng có một khả năng
khác biệt. Ví dụ như là, khả năng đặc biệt của công ty Polaroid trong việc chụp ảnh nhanh được
dựa trên một nguồn lực vô hình có giá trị và đặc thù riêng: bí quyết công nghệ trong việc xử lý
phim ảnh tức thời đã được bảo vệ để trách việc ăn cắp công nghệ bởi một lượng lớn bằng sáng
chế. Một khi một phương pháp có thể bị bắt chước, hoặc khi bằng sáng chế hết hạn, hoặc một
công nghệ tối tân hơn xuất hiện, như là ảnh kĩ thuật số, dẫn đến, khả năng khác biệt đó biến mất,
đó là điều đã xảy ra với công ty Polaroid. Một tiêu chuẩn quan trọng khác của một tài nguyên đó
là dẫn tới một khả năng khác biệt có giá trị, một cách nào đó, nó tạo ra một nhu cầu mạnh đối
với sản phẩm của công ty. Theo đó, Bí quyết công nghệ của Polaroid đã rất giá trị khi nó đã tạo

ra một lượng nhu cầu lớn cho sản phẩm máy ảnh của họ, nó đã trở nên ít giá trị khi công nghệ kĩ
thuật số tối tân xuất hiện.
Khả năng thì nói đến các năng lực của công ty trong việc phối hợp các nguồn lực của họ và sử
dụng chúng hiệu quả. Những cái kĩ năng này thể hiện trong điều lệ của tổ chức, công việc hàng
ngày của công ty, và các thủ tục – đó là phong cách và cách thức thông qua việc một công ty ra
quyết định và điều hành các quy trình nội bộ để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nói chung
hơn, khả năng của một công ty là sản phẩm của cơ cấu tổ chức của công ty, quy trình, và hệ
thống quản lý. Họ cụ thể hóa các việc ra quyết định diễn ra thế nào và ở đâu trong công ty, các
hành vi thưởng của công ty, và định mức văn hóa và giá trị của công ty. Khả năng là vô hình.
Chúng không thể hiện nhiều trong cá thể mà trong cách các thể tương tác, phối hợp, và ra quyết
định trong bối cảnh của tổ chức.
Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng là quan trọng đối với việc hiểu được điều gì tạo ra khả
năng khác biệt. 1 công ty có thể có nguồn lực mang tính đặc thù riêng và giá trị, nhưng trừ phi nó
có khả năng để sử dụng các tài nguyên đó một cách hiệu quả, nó sẽ không thể tạo ra được khả
năng khác biệt. Một điều cũng quan trọng không kém là nhận ra được rằng một công ty có thể
không cần các tài nguyên đặc thù và giá trị để tạo ra khả năng khác biệt miễn là nó có khả năng
mà các đối thủ khác không có. Ví dụ như là, nhà máy sản xuất thép nhỏ như Nucor được biết đến
là xưởng làm thép hiệu quả nhất ở Mỹ, Khả năng khác biệt của Nucor là làm ra thép có chi phí


thấp (hiệu quả) mà không đến từ bất kì tài nguyên đặc thù hay giá trị nào cả. Nucor cũng có
nguồn lực ( cây cối, thiết bị , nhân công có tay nghề, bí quyết) như các xưởng nhỏ khác. Điều tạo
nên khác biệt của Nucor là khả năng độc nhất trong việc quản lý tài nguyên của mình để sản xuất
hiệu quả cao. Đặc biệt, Cơ cấu của Nucor, hệ thống quản lý, và văn hóa nâng cao sự hiệu quả ở
các cấp của công ty.
Tóm lại, đối với một công ty để có được khả năng khác biệt thì phải có ít nhất một nguồn lực đặc
thù và giá trị và khả năng cần thiết để khai thác được lợi thế từ nguồn lực đó ( Ví dụ minh họa
như Polaroid) hoặc một khả năng đặc thù có thể quản lý được nguồn lực của mình (như là
Nucor). Khả năng khác biệt của một công ty là mạnh nhất khi nó sở hữu cả nguồn lực giá trị và
đặc thù và cả khả năng quản lý tốt nguồn lực đó.

Mô hình 4.6 minh họa mối quan hệ của chiến lược, nguồn lực, khả năng khác biệt và khả năng
của một công ty. Khả năng khác biệt định hình chiến lược mà một công ty theo đuổi, tạo nên sự
hiệu quả, chất lượng, cải tiến hoặc sự đáp ứng khách hàng vượt trội. Lần lượt, điều này dẫn tới
một lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận vượt trội. Tuy nhiên, một điều rất quan trọng là nhận ra rằng
các chiến lược mà công ty đi theo có thể tạo ra những tài nguyên và khả năng mới có thể làm
mạnh hơn những tài nguyên và khả năng có sẵn của công ty, bằng cách đó nâng cao được khả
năng khác biệt của tổ chức. Do đó, mối quan hệ giữa khả năng khác biệt và chiến lược không
phải là mối quan hệ tuyến tính. Hơn thế, nó là mối quan hệ đối ứng thể hiện qua việc khả năng
khác biệt định hình chiến lược và chiến lược góp phần xây dựng và tạo nên khả năng khác biệt
đó.
1 công ty có lợi thế cạnh tranh sẽ có lợi nhuận vượt trội. Điều này gửi tới các đối thủ cạnh tranh
một dấu hiệu rằng công ty có khả năng khác biệt quý giá để tạo ra các giá trị vượt trội. Các đối
thủ cạnh tranh sẽ cố gắng để xác định và bắt chước năng lực đó, và không xa nếu như họ thành
công, cuối cùng những kẻ bắt chước đó có thể cạnh tranh giành lấy lợi nhuận vượt trội của công
ty đang có. Tốc độ mà quá trình này diễn ra phụ thuộc vào độ dày của các rào cản chống việc sao
chép.
Rào cản sao chép là nhân tố tạo ra sự khó khăn cho đối thủ trong việc sao chép khả năng khác
biệt của công ty, rào cản càng tốt, lợi thế cạnh tranh của công ty càng ổn định. Các rào cản sao
chép này khác nhau tùy thuộc vào đối thủ cạnh tranh đang cố sao chép tài nguyên hay khả năng
của công ty.
Nói chung, khả năng khác biệt dễ nhất để một trong các đối thủ tương lai có thể sao chép là dựa
trên sự sở hữu các tài nguyên đặc thù và có giá trị hữu hình, như là các tòa nhà, cây cối và trang
thiết bị. Những tài nguyên như thế thì có thể nhìn thấy được bởi các đối thủ và có thể mua được
trên thị trường. Ví dụ: nếu lợi thế cạnh tranh của một công ty dựa trên sự sở hữu duy nhất của
các cơ sở sản xuất quy mô hiệu quả, đối thủ cạnh tranh có thể di chuyển khá nhanh để thiết lập
các cơ sở tương tự. Mặc dù Ford đã đạt được lợi thế cạnh tranh so với General Motors trong thập
niên 1920 bằng cách đầu tiên áp dụng công nghệ sản xuất dây chuyền sản xuất ô tô, General
Motors nhanh chóng bắt chước sự đổi mới đó, cạnh tranh với khả năng đặc biệt của Ford trong
quá trình này.