Nâng cao chất lượng công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng tại Công ty cổ phần Cơ điện công trình

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TRẦN MINH CƢỜNG

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG
CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN CÔNG TRÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI, năm 2018


VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TRẦN MINH CƢỜNG

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG
CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN CÔNG TRÌNH

Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ
Mã số: 834 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHÍ VĨNH TƢỜNG

HÀ NỘI, năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sỹ quản lý kinh tế: ―Nâng cao chất lƣợng
công tác quản lý dự án đầu tƣ xây dựng tại Công ty cổ phần Cơ điện công trình‖
là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi dƣới sự hƣớng dẫn của Tiến sỹ: Phí
Vĩnh Tƣờng - Viện Hàn lâm Khoa học Xã hội Việt Nam.
Các thông tin số liệu và tài liệu mà tác giả sử dụng trong luận văn là trung thực,
có nguồn gốc rõ ràng và không vi phạm các quy định của pháp luật.
Các kết quả nghiên cứu trong luận văn trung thực và chƣa từng đƣợc công bố
trong bất kỳ ấn phẩm, công trình nghiên cứu nào.
Tác giả xin cam đoan những điều trên là đúng sự thật, nếu sai tác giả xin hoàn
toàn chịu trách nhiệm.
Xin trân trọng cảm ơn !

Tác giả

Trần Minh Cƣờng


LỜI CẢM ƠN
Luận văn này là tổng hợp kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu kết hợp với
kinh nghiệm thực tiễn trong quá trình công tác và sự nỗ lực cố gắng của bản thân tôi.
Để hoàn thành luận văn này, trƣớc hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới
quý thầy (cô) giáo Học viện khoa học xã hội-Viện hàn lâm khoa học xã hội Việt Nam
đã tận tình giảng dạy tôi trong suốt thời gian học tập tại Học viện khoa học xã hội.
Và bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo – Tiến sĩ Phí Vĩnh Tƣờng- Viện hàn lâm
khoa học xã hội Việt Nam là ngƣời hƣớng dẫn luận văn. Thầy đã nhiệt tình giúp đỡ

tôi trong suốt quá trình làm và hoàn thiện đề tài.Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến lãnh
đạo Công ty cổ phần cơ điện công trình và các đồng nghiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ,
hỗ trợ tôi trong quá trình thu thập số liệu để thực hiện hoàn thành luận văn này.
Tuy đã có sự nỗ lực, cố gắng nhƣng luận văn không thể không có những khiếm
khuyết, tôi rất mong nhận đƣợc sự góp ý chân thành của quý thầy giáo- Tiến sỹ Phí
Vĩnh Tƣờng, các đồng nghiệp và bạn bè để đề tài đƣợc hoàn thiện hơn.
Kính chúc quý thầy cô, đồng nghiệp, bạn bè sức khỏe và hành phúc, thành
công. Xin trân trọng cảm ơn

Tác giả

Trần Minh Cƣờng


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN V

CHẤT

LƢỢNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH 6
1.1.Quản lý dự án đầu tƣ xây dựng công trình ................................................................ 6
1.2. Chất lƣợng quản lý dự án đầu tƣ xây dựng công trình ........................................... 21
1.3. Kinh nghiệm và bài học rút ra từ công tác quản lý dự án đầu tƣ xây dựng công
trình tại một số quốc gia trên thế giới ............................................................................ 30
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU
TƢ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN CÔNG
TRÌNH .......................................................................................................................... 34
2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Cơ điện Công trình ............................................... 34
2.2. Thực trạng chất lƣợng công tác quản lý dự án đầu tƣ xây dựng của Công ty

Cổ phần Cơ điện Công trình ...................................................................................... 44
2.3. Nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng công tác quản lý dự án đầu tƣ xây dựng công
trình tại Công ty Cổ phần Cơ điện công trình ............................................................... 62
2.4. Đánh giá chung về công tác quản lý dự án của Công ty Cổ phần Cơ điện Công
trình ................................................................................................................................ 63
Chƣơng 3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG QUẢN
LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
CƠ ĐIỆN CÔNG TRÌNH ........................................................................................... 66
3.1. Định hƣớng và mục tiêu của công ty giai đoạn 2018-2023 ................................... 66
3.2. Các nhóm giải pháp nâng cao chất lƣợng công tác quản lý dự án đầu tƣ xây dựng
công trình của công ty cổ phần cơ điện công trình giai đoạn 2018-2023 ..................... 67
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 81
DANH MỤC T I LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 82


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CBCNVC

Cán bộ công nhân viên chức

CĐT

Chủ đầu tƣ

CP

Cổ phần

DA

Dự án

ĐTXD

Đầu tƣ xây dựng

ĐTXDCT

Đầu tƣ xây dựng

KHĐT

Kế hoạch đầu tƣ

MESC

Công ty cổ phần cơ điện công trình

QLDA

Quản lý dự án

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

UBND

Ủy ban nhân dân

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
Hình 1.1: Sơ đồ quản lý dự án theo quá trình đầu tƣ dự án .......................................... 10
Hình 1.2: Nội dung của QLDA theo mục tiêu ............................................................... 12
Hình 1.3. Hình thức CĐT trực tiếp quản lý dự án .......................................................... 16
Hình 1.4. Hình thức Chủ đầu tƣ thuê Tƣ vấn quản lý dự án .......................................... 18
Hình 1.5: Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực QLDA ĐTXDCT .................................. 23
Hình 1.6: Tiêu chí đánh giá năng lực QLDA ĐTXDCT ................................................ 26
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ...................................................................................... 36
Hình 2.2: Mô hình Công ty trực tiếp quản lý dự án có Ban quản lý dự án .................... 38
Hình 2.3: Tổ chức của Ban quản lý dự án Công ty cổ phần cơ điện công trình ............ 39
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Cơ điện công trình45
Bảng 2.5: Danh mục các dự án đầu tƣ xây dựng công trình đã và đang thực hiện của
Công ty cổ phần cơ điện công trình ................................................................................ 46
Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu trình độ cán bộ của Ban QLDA Công ty Cổ phần ................ 50
cơ điện công trình ........................................................................................................... 50
Hình 2.7: Biểu đồ cơ cấu ngành nghề chuyên môn của Ban QLDA Công ty Cổ phần
cơ điện công trình ........................................................................................................... 51
Bảng 2.8: Trình độ theo thâm niên của cán bộ Ban QLDA Công ty cổ phần cơ điện
công trình ........................................................................................................................ 52
Hình 2.9: Biểu đồ cơ cấu thâm niên cán bộ của Ban QLDA Công ty cổ phần cơ điện
công trình ........................................................................................................................ 52
Bảng 2.10: Số lƣợng cán bộ có khả năng đảm nhiệm chức vụ Giám đốc quản lý dự án
của Công ty cổ phần cơ điện công trình ......................................................................... 54
Hình 2.11: Biểu đồ cơ cấu cán bộ có chứng nhận bồi dƣỡng nghiệp vụ quản lý dự án
của Ban QLDA Công ty cổ phần cơ điện công trình ..................................................... 55


Bảng 2.12: Cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ công tác QLDA ĐTXD .................... 58
Hình 3.1: Nhóm giải pháp về phát triển nguồn nhân lực quản lý dự án ........................ 68

Hình 3.2. Sơ đồ quy trình tuyển dụng cán bộ ................................................................. 69
Bảng 3.3: Bảng quả đánh giá hiệu quả làm việc của các cán bộ .................................... 73
Hình 3.4: Nhóm giải pháp về bộ máy quản lý dự án ...................................................... 74
Hình 3.5: Sơ đồ tổ chức của Ban quản lý dự án ............................................................. 75
Hình 3.6: Mô hình quản lý dự án theo ma trận .............................................................. 78
Bảng 3.7: Cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ công tác QLDA đầu tƣ xây dựng của
Ban quản lý dự án ........................................................................................................... 79


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nƣớc ta bƣớc vào giai đoạn đổi mới, hội nhập toàn cầu, đây là giai đoạn cần
thiết và quan trọng trong việc phát triển toàn diện Chính trị - kinh tế - xã hội của đất
nƣớc. Một trong những lĩnh vực đƣợc Nhà nƣớc quan tâm và chú trọng phát triển chính
là việc đầu tƣ xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng đồng bộ và hiện đại. Trong những năm
qua, ngành xây dựng luôn giữ vững và khẳng định đƣợc vị thế, vai trò là một ngành
kinh tế mũi nhọn, là lực lƣợng chủ yếu trong công tác xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật,
góp phần to lớn vào việc hoàn thành các nhiệm vụ kinh tế xã hội, tạo nền móng cho sự
phát triển kinh tế Việt Nam từng bƣớc hội nhập với khu vực và quốc tế. Nguồn lực
dành cho đầu tƣ xây dựng đƣợc tăng cao. Mỗi năm trong ngành đƣa vào khai thác hàng
ngàn công trình xây dựng, hàng ngàn km đƣờng bộ, hàng trăm chiếc cầu đƣờng bộ,
đƣờng sắt... Các công trình xây dựng đƣa vào sử dụng đã phần nào đáp ứng đƣợc nhu
cầu phát triển kinh tế - xã hội trong thời kỳ đổi mới, góp phần thay đổi bộ mặt của đất
nƣớc nói chung và từng địa phƣơng nói riêng.
Thực tế cho thấy, bên cạnh những kết quả đạt đƣợc, ngành xây dựng vẫn còn
một số những tồn tại cần đƣợc khắc phục nhanh chóng, góp phần nâng cao chất lƣợng
các công trình xây dựng. Một trong những công tác quan trọng cần điều chỉnh chính là
công tác quản lý dự án đầu tƣ xây dựng. Có thể thấy, công tác quản lý dự án đầu tƣ xây
dựng cần phải có một sự đổi mới, phát triển sâu rộng và mang tính chuyên nghiệp hơn
nhằm đáp ứng nhu cầu xây dựng ở nƣớc ta ngày càng cao trong thời gian tới. Đây luôn

là một vấn đề cấp thiết và nhận đƣợc sự quan tâm của cả những nhà đầu tƣ cũng nhƣ
Chính phủ.
Công ty Cổ phần Cơ Điện Công trình là một doanh nghiệp trực thuộc UBND
Thành phố Hà Nội. Trải qua những năm tháng xây dựng và trƣởng thành từ một đơn vị
với cơ sở vật chất còn hạn chế, đến nay Công ty đã phát triển mạnh mẽ và đạt những kết
quả đáng kể. Với hầu hết các loại hình công trình nhƣ đƣờng giao thông, vỉa hè, cấp
thoát nƣớc, xây dựng dân dụng công nghiệp..., Công ty đã cống hiến cho xã hội những
công trình đạt chất lƣợng kỹ thuật, mỹ thuật cao, và hoàn thành công trình đúng tiến độ
đƣợc giao.

1


Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện chức năng quản lý đầu tƣ xây dựng, tuy
công ty đã đạt đƣợc những kết quả nhất định nhƣng vẫn còn tồn tại những hạn chế cần
đƣợc khắc phục. Công tác quản lý dự án đầu tƣ xây dựng vẫn chƣa thật sự đáp ứng tốt
các yêu cầu của thời đại, khó đạt đƣợc mục tiêu, chiến lƣợc của công ty trong thời gian
tới và cần phải hoàn thiện hơn nữa. Có nhƣ vậy mới nâng cao chất lƣợng công trình xây
dựng, nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần thúc đầy sự phát triển toàn diện của
Công ty.
Quan tâm đến sự phát triển của của Công ty Cổ phần Cơ Điện Công trình và
mong muốn nâng cao chất lƣợng, hiệu quả công tác quản lý dự án đầu tƣ xây dựng của
công ty nên ngƣời viết lựa chọn đề tài Nâng cao chất lượng công tác quản lý dự án
đầu tư xây dựng tại Công ty Csổ phần cơ điện Công trình làm vấn đề nghiên cứu của
mình. Các giải pháp đƣa ra đƣợc quan tâm đúng mực sẽ giúp những dự án đầu tƣ xây
dựng của doanh nghiệp có đƣợc hiệu quả cao hơn nữa, Doanh nghiệp từng bƣớc ổn
định vững chắc, phát triển và nâng cao uy tín vị thế trên thị trƣờng kinh doanh, xây
dựng.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Trong những năm gần đây đã có một số công trình nghiên cứu khoa học liên quan

đến năng lực, chất lƣợng quản lý dự án đầu tƣ xây dựng nhƣ:
- Hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại Tổng Công ty Xây dựng Công trình
Giao thông 5, 2011, Phạm Hữu Vinh, Trƣờng Đại học Đà Nẵng, Đà Nẵng.
- Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng sử dụng
nguốn vốn ngân sách Nhà nước tại huyện Thanh Trì, Hà Nội, 2013, Nguyễn Văn Hƣng,
Trƣờng Đại học Bách khoa, Hà Nội.
- Quản lý dự án đầu tư xây dựng của Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ, 2013,
Nguyễn Thành Nhân, Trƣờng Đại học Bách khoa, Hà Nội.
Tuy nhiên, chƣa có công trình nào đi sâu vào giải quyết vấn đề nâng cao chất lƣợng
công tác quản lý dự án đầu tƣ xây dựng của Công ty Cổ phần Cơ điện Công trình. Vì vậy,
ngƣời viết lấy việc nghiên cứu nâng cao chất lƣợng công tác quản lý dự án đầu tƣ xây
dựng của Công ty Cổ phần Cơ điện Công trình làm trọng tâm nghiên cứu của mình.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu

2


Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất những phƣơng hƣớng, giải pháp nhằm
nâng cao chất lƣợng quản lý dự án đầu tƣ xây dựng tại Công ty Cổ phần Cơ điện Công
trình.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về quản lý dự án và chất lƣợng quản lý dự án đầu
tƣ xây dựng công trình.
- Nêu lên thực trạng chất lƣợng quản lý dự án đầu tƣ tại Công ty Cổ phần Cơ điện
Công trình.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chất lƣợng quản lý dự án đầu tƣ
tại Công ty Cổ phần Cơ điện Công trình.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là chất lƣợng công tác quản lý dƣ án đầu tƣ tại
Công ty Cổ phần Cơ điện Công trình.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về thời gian: Hiệu quả chất lƣợng công tác quản lý dự án đầu tƣ từ khi công ty cổ
phần Cơ điện công trình đƣợc giao làm chủ đầu tƣ các dự án trên (khoảng từ năm 2004
đến nay)
Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản lý dự án đầu tƣ tại Công
ty Cổ phần Cơ điện Công trình trong lĩnh vực xây dựng dân dụng và công trình hạ tầng
kỹ thuật.
5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp phân tích: Ngƣời viết sử dụng phƣơng pháp này hầu nhƣ
xuyên suốt đề tài. Các phƣơng pháp phân tích đƣợc sử dụng chủ yếu là:
- Phƣơng pháp so sánh: sử dụng phƣơng pháp so sánh trong phân tích là đối
chiếu các chỉ tiêu, các hiện tƣợng kinh tế đã đƣợc lƣợng hóa có cùng một nội dung, một
tính chất tƣơng tự để xác định xu hƣớng và mức độ biến động của các chi tiêu đó. Qua
đó ta tổng hợp đƣợc những nét chung, nét riêng của các hiện tƣợng kinh tế đƣa ra so
sánh, trên cơ sở đó đánh giá đƣợc mặt phát triển hay hạn chế, hiệu quả hay kém hiệu
quả để tìm các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
- Phân tích các số liệu bằng phƣơng pháp so sánh số tuyệt đối, số tƣơng đối để

3


thấy đƣợc sự tăng giảm của các nhân tố ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động kinh doanh
của công ty. Đồng thời chúng tôi tiến hành phân tích các số liệu có liên quan để thấy
đƣợc hiệu quả sử dụng tài sản, hiệu quả hoạt động kinh doanh và đánh giá tổng hợp
nhằm đề ra các giải pháp phát huy mặt mạnh, hạn chế mặt yếu của công ty.
5.2. Phương pháp quy nạp: Từ việc phân tích những cơ sở lý luận, số liệu,
ngƣời viết đã tổng hợp cũng nhƣ kết luận đƣợc những kết quả liên quan đến hiệu quả
sản xuất kinh doanh của công ty.

5.3. Phương pháp tổng hợp: Căn cứ vào những số liệu đã thống kê đƣợc, ngƣời
viết tổng hợp lại rồi đƣa ra những kết luận làm cơ sở cho việc triển khai luận văn.
5.4. Phương pháp thống kê: Từ việc phân tích những số liệu đã thu thập đƣợc,
ngƣời viết thống kê lại để làm cơ sở cho những kết luận liên quan đến đề tài.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
6.1. Ý nghĩa lý luận
- Đề tài góp phần làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về hiệu quả công tác quản
lý dự án của các doanh nghiệp nƣớc ta.
- Những kết quả mà luận văn đạt đƣợc có thể làm tài liệu tham khảo cho việc
nghiên cứu, giảng dạy; hoặc làm bài học kinh nghiệm trong công tác quản lý và lãnh
đạo doanh nghiệp.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
- Đề tài làm cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý dự án, từ đó đƣa ra các giải
pháp nâng cao công tác quản lý dự án trong Công ty Cổ phần Cơ điện Công trình.
- Đề tài góp phần thay đổi nhận thức của đội ngũ lãnh đạo công ty về hiệu quả
công tác quản lý dự án. Đồng thời đƣa ra những giải pháp quan trọng trong việc nâng
cao hiệu quả công tác quản lý dự án của Công ty Cổ phần Cơ điện Công trình nói riêng,
có thể làm tài liệu tham khảo cho các công ty xây dựng trong cả nƣớc nói chung.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, nội dung của luận văn đƣợc kết cấu thành 3
chƣơng cụ thể nhƣ sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản lý dự án và chất lƣợng quản lý dự án đầu
tƣ xây dựng công trình.
Chương 2: Thực trạng chất lƣợng quản lý dự án đầu tƣ xây dựng công trình tại

4


Công ty cổ phần Cơ điện công trình.
Chương 3: Đề xuất giải pháp nâng cao chất lƣợng công tác quản lý dự án đầu tƣ xây

dựng công trình tại Công ty cổ phần Cơ điện công trình

5


Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN VÀ CHẤT LƢỢNG CÔNG
TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH
1.1. Quản lý dự án đầu tƣ xây dựng công trình
1.1.1. Khái niệm về dự án, quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình và phân loại
dự án đầu tư xây dựng công trình
1.1.1.1. Khái niệm về dự án và quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình
Theo Luật Xây dựng năm 2014 : ―Dự án đầu tư xây dựng công trình là tập hợp
các đề xuất có liên quan đến việc sử dụng vốn để tiến hành hoạt động xây dựng để xây
dựng mới, mở rộng hoặc cải tạo những công trình xây dựng nhằm mục đích phát triển,
duy trì, nâng cao chất lượng công trình hoặc sản phẩm, dịch vụ trong một thời hạn nhất
định và chi phí xác định. Ở giai đoạn chuẩn bị dự án đầu tư xây dựng công trình, dự án
được thể hiện thông qua Báo cáo nghiên cứu tiền khả thi đầu tư xây dựng, báo cáo
nghiên cứu khả thi đầu tư xây dựng hoặc báo cáo kinh tế - kỹ thuật đầu tư xây
dựng‖[19,4].
Hiện nay có nhiều cách diễn đạt khác nhau của các tác giả về khái niệm
QLDA:
Theo GS. TS. Từ Quang Phƣơng – trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân: ―QLDA là
quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, ngu n lực và giám sát quá trình phát triển
của dự án nhằm đảm bảo cho dự án được hoàn thành đ ng thời gian, trong phạm vi
ngân sách được duyệt và đạt được các yêu cầu đ định về kỹ thuật và chất lượng sản
phẩm, dịch vụ bằng phư ng pháp và điều kiện tốt nhất cho phép”[17,15].
Xét tổng quát có thể hiểu: QLDA là sự vận dụng lý luận, phƣơng pháp, quan điểm
có tính hệ thống để tiến hành quản lý có hiệu quả toàn bộ công việc liên quan tới dự án
dƣới sự ràng buộc về nguồn lực. Để thực hiện mục tiêu dự án, các nhà đầu tƣ phải lên

kế hoạch tổ chức, chỉ đạo, phối hợp, điều hành, khống chế và đánh giá toàn bộ quá trình
từ lúc bắt đầu đến lúc kết thúc dự án.
Qua các cách diễn đạt khái niệm QLDA nêu trên ta có nhận xét nhƣ sau:
- QLDA cũng giống nhƣ quản lý các lĩnh vực khác đó là quản lý phải khoa học,
trong quá trình quản lý phải vận dụng uyển chuyển phù hợp thực tế và đó cũng là một
nghệ thuật phƣơng pháp quản lý.

6


- QLDA là quản lý quá trình bao gồm nhiều công việc có mối liên hệ với nhau. Để
đạt đƣợc mục tiêu đề ra của dự án đòi hỏi phải tổ chức thực hiện nhiều, thậm chí rất
nhiều công việc khác nhau có mối liên hệ với nhau.
Quản lý dự án ĐTXDCT là công tác hoạch định, theo dõi và kiểm soát tất cả những
khía cạnh của một dự án nhƣ trên và kích thích mọi thành phần tham gia vào dự án đó
nhằm đạt đƣợc những mục tiêu của dự án về chi phí, chất lƣợng và thời gian. Nói cách
khác, QLDA ĐTXDCT là công việc áp dụng các chức năng và hoạt động của quản lý vào
suốt vòng đời của dự án nhằm đạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra.
Nhƣ vậy, QLDA ĐTXDCT là quá trình lập kế hoạch, tổ chức thực hiện gồm: Điều
phối thời gian và các loại nguồn lực giám sát quá trình phát triển của dự án, đảm bảo
cho dự án đƣợc hoàn thành đúng thời gian, trong phạm vi nguồn vốn đã đƣợc duyệt, đạt
chất lƣợng, kỹ thuật đã đề ra, bằng những phƣơng pháp và điều kiện tốt nhất cho phép.
QLDA đƣợc thực hiện trong tất cả các giai đoạn khác nhau của vòng đời dự án.
1.1.1.2. Phân loại dự án đầu tư xây dựng công trình
Dự án đầu tƣ xây dựng đƣợc phân thành nhiều loại theo quy mô, tính chất, loại
công trình xây dựng và nguồn vốn sử dụng. Việc phân loại dự án đầu tƣ xây dựng đƣợc
thực hiện dựa trên nhiều dấu hiệu khác nhau, tuy nhiên do đặc thù và phạm vi nghiên
cứu, luận văn chỉ đề cập đến 2 cách phân loại, đó là theo quy mô, tính chất của dự án và
theo nguồn vốn cung cấp cho dự án.
 Theo quy mô và tính chất:

+ Dự án quan trọng quốc gia là những dự án do Quốc hội thông qua chủ trƣơng
đầu tƣ.
+ Các dự án còn lại tuỳ theo tính chất và quy mô đầu tƣ, dự án đầu tƣ xây dựng
công trình đƣợc phân thành 3 nhóm A, B, C để phân cấp quản lý.
 Theo nguồn vốn đầu tƣ:
+ Dự án sử dụng vốn ngân sách nhà nƣớc;
+ Dự án sử dụng vốn tín dụng do Nhà nƣớc bảo lãnh, vốn tín dụng đầu tƣ phát
triển của Nhà nƣớc;
+ Dự án sử dụng vốn đầu tƣ phát triển của doanh nghiệp nhà nƣớc;
+ Dự án sử dụng vốn khác bao gồm cả vốn tƣ nhân hoặc sử dụng hỗn hợp nhiều
nguồn vốn.

7


Sự phân loại, phân nhóm dự án nhƣ trên có mục đích phục vụ cho việc phân cấp quản
lý cho các tổ chức, địa phƣơng trong hệ thống các cơ quan quản lý nhà nƣớc;
Theo sự phân cấp đó, UBND các cấp đƣợc quyết định đầu tƣ các dự án thuộc
nguồn vốn ngân sách của cấp mình và các dự án do cấp trên hỗ trợ vốn theo phân cấp
của địa phƣơng, căn cứ vào năng lực thực tế quản lý của địa phƣơng.
1.1.2. Mục tiêu quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình của Chủ đầu tư dự án
Mục tiêu QLDA ĐTXDCT của Chủ đầu tƣ dự án là dẫn dắt dự án đầu tƣ xây dựng
đến thành công, nghĩa là hoàn thành công trình xây dựng đảm bảo các thông số kỹ, mỹ
thuật theo thiết kế trong sự ràng buộc về chi phí và thời gian thực hiện đƣợc xác định
trong dự án khả thi đƣợc duyệt. Cụ thể là:
- Đảm bảo dự án hoàn thành đúng tiến độ.
- Đảm bảo không vƣợt ngân sách dự kiến.
- Đảm bảo dự án đạt chất lƣợng mong muốn.
- Giảm thiểu rủi ro trong quá trình thực hiện dự án.
Tiến độ (thời gian), ngân sách (chi phí), chất lƣợng (kết quả) và rủi ro là những

đối tƣợng cơ bản của QLDA ĐTXDCT của Chủ đầu tƣ dự án.
1.1.3. ính chất của công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình
- Tính linh hoạt: Dự án đầu tƣ xây dựng có thời gian xây dựng dài, có nhiều yếu tố
ảnh hƣởng khó xác định, do đó quản lý phải linh hoạt để thích ứng với những thay đổi
của môi trƣờng dự án. Mặt khác dự án đầu tƣ xây dựng mang tính đơn chiếc do đó
không thể sử dụng nguyên mô hình QLDA này cho dự án khác đƣợc. Hơn nữa mỗi dự
án có một quy mô và vị trí khác nhau nên trong QLDA cần có sự linh hoạt khi đƣa ra
quyết định cho từng trƣờng hợp cụ thể.
- Tính thay đổi: Dự án xây dựng không tồn tại ở dạng ổn định cứng, hàng loạt
phân tử của nó đều có thể thay đổi trong quá trình thực thi do nhiều nguyên nhân, chẳng
hạn nhƣ các tác nhân bên trong là nguồn lực tài chính, các hoạt động sản xuất … và bên
ngoài nhƣ môi trƣờng chính trị, kinh tế, công nghệ, kỹ thuật … và thậm chí cả điều kiện
kinh tế xã hội.
- Tính kịp thời: Tính kịp thời thể hiện trong việc ra quyết định liên quan đến dự
án, kịp thời nắm bắt các thông tin thị trƣờng xây dựng, các chính sách, quyết định của
Nhà nƣớc, kịp thời nhận ra sự thay đổi để điều hành xử lý công việc, hiệu quả đầu tƣ.

8


- Tính pháp luật: QLDA phải tuân thủ các quy định của Nhà nƣớc và quy định của
địa phƣơng nơi đặt dự án. Nhà quản lý phải đề ra những quy định, nội quy nội bộ điều
hành dự án phù hợp với các quy định pháp lý nói trên.
- Độ tin cậy: Trong QLDA, các phƣơng án lựa chọn là tối ƣu, các quyết định có độ
tin cậy, giảm thiểu việc điều chỉnh, bổ sung trong quá trình thực hiện dự án.
- Tính hiệu quả: Dự án sử dụng nguồn lực có giới hạn để đạt đƣợc mục tiêu đề ra,
do đó QLDA phải thỏa mãn hiệu quả dựa trên nguồn lực giới hạn đó, nhằm thực hiện
dự án đảm bảo về tiến độ, chi phí và chất lƣợng.
1.1.4. Nội dung của quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình
1.1.4.1 Quản lý dự án theo quá trình đầu tư của dự án

Công tác quản lý dự án đầu tƣ xây dựng công trình của Chủ đầu tƣ theo quá trình
đầu tƣ dự án từ giai đoạn nghiên cứu, chuẩn bị đầu tƣ đến giai đoạn kết thúc đầu tƣ và
khai thác, vận hành dự án bao gồm những nội dụng quản lý chủ yếu đƣợc thể hiện ở
Hình 1.1 sau:

9


Hình 1.1: Sơ đồ quản lý dự án theo quá trình đầu tƣ dự án
Giai đoạn chuẩn bị dự án

Nghiên cứu thị

Lựa chọn địa

Thi tuyển thiết

Khảo sát

Lập dự án

trƣờng, xác

điểm xây dựng

kế kiến trúc

xây dựng

đầu tƣ

định mục tiêu

công trình

Giai đoạn thực hiện dự án

Thực hiện

Thực hiện

Lựa chọn

Khảo sát

Thi công,

Giám sát thi

các thủ tục

giải phóng

nhà thầu

và thiết kế

cung ứng

công và lắp

về đất đai

mặt bằ ng

xây dựng

lắp đặt

đặt

cho dự án

Giai đoạn kết thúc xây dựng

Kết thúc

Hoàn công,

Bảo trì

Quản lý

ĐĐánh
ánh giágiá
sau

xây dựng

hoàn trả mặt

công trình

khai thác,

sau
đầ đầu
u tƣ tƣ

bằng

vận hành

(Ngu n: Nghị định 12/2009/NĐ-CP về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình)
a.

iai đoạn chu n

dự án (luật xây dựng năm 2003 gọi là giai đoạn chuẩn bị

10


đầu tư xây dựng):
Giai đoạn lập dự án chính là giai đoạn chuẩn bị dự án đầu tƣ xây dựng cơ bản hay
còn gọi là giai đoạn chuẩn bị đầu tƣ, gồm hai công việc chính, đó là:
Thứ nhất: Xây dựng ý tƣởng dự án là việc xác định bức tranh toàn cảnh về mục
tiêu, kết quả cuối cùng và phƣơng pháp thực hiện kết quả đó. Xây dựng ý tƣởng dự án
đƣợc bắt đầu ngay khi dự án bắt đầu hình thành, trên cơ sở các nguồn lực của nhà đầu
tƣ và mục tiêu đạt đƣợc cuối cùng của dự án.

Thứ hai: Phát triển dự án là giai đoạn chi tiết xem dự án cần đƣợc thực hiện nhƣ
thế nào mà nội dung của nó tập trung vào công tác thiết kế và lập kế hoạch. Đây là giai
đoạn chứa đựng những công việc phức tạp nhất của một dự án.
Giai đoạn chuẩn bị dự án là quan trọng nhất, là giai đoạn quyết định hành động
hay không hành động, triển khai hay không triển khai dự án. Giai đoạn này tạo tiền đề
và quyết định sự thành công hay thất bại ở các giai đoạn sau, đặc biệt là đối với giai
đoạn vận hành kết quả đầu tƣ. Giai đoạn này mang tính chất nghiên cứu về mọi vấn đề
kinh tế, kỹ thuật liên quan đến hình thành dự án, thực hiện đầu tƣ xây dựng, vận hành
dự án sau khi đƣa vào hoạt động. Chính vì vậy giai đoạn này còn đƣợc gọi là giai đoạn
lập uận chứng kinh tế kỹ thuật. Đối với những dự án lớn, giai đoạn này giữ vị trí then
chốt. Nó đòi hỏi một đội ngũ chuyên gia giỏi, làm việc có trách nhiệm.
Kết thúc giai đoạn này là đến giai đoạn thẩm định dự án đầu tƣ. Giai đoạn chuẩn
bị dự án đƣợc kết thúc bằng quyết định cuối cùng về đầu tƣ bởi các nhà đầu tƣ hoặc các
định chế tài chính.
b.

iai đoạn thực hiện dự án ( uật Xây dựng năm 2003 gọi là giai đoạn thực

hiện đầu tư xây dựng :
Tổ chức thực hiện QLDA ở giai đoạn thực hiện dự án là nội dung chính của công
tác QLDA đầu tƣ, đƣợc thực hiện sau khi DAĐT đã đƣợc hình thành và phê duyệt.
Chúng ta thấy rằng công tác QLDA ở giai đoạn thực hiện dự án là QLDA đầu tƣ.
c. uá trình kết th c xây dựng, đưa dự án vào khai thác vận hành:
Giai đoạn này đƣợc xác định từ khi dự án hoàn thành, đƣợc nghiệm thu quyết toán
chính thức đƣa vào vận hành, khai thác cho đến khi kết thúc tuổi đời hoạt động của dự
án. Đây là giai đoạn thực hiện các hoạt động theo chức năng của dự án đã đƣợc xác
định trong mục tiêu đặt ra để xây dựng dự án. Việc quản lý các hoạt động của dự án ở

11

giai đoạn này là quản lý theo kế hoạch hàng năm. Đây là quá trình thực hiện những
công việc còn lại của chu trình QLDA nhƣ hoàn thành sản phẩm, bàn giao công trình và
các tài liệu có liên quan, đánh giá dự án nghĩa là đánh giá toàn diện dự án sau đầu tƣ để
rút kinh nghiệm cho những dự án đầu tƣ sau này.
1.1.4.2. Quản lý dự án theo mục tiêu
Nội dung của QLDA theo mục tiêu gồm 8 lĩnh vực quản lý trong suốt chu kỳ của
dự án có thể biểu diễn theo sơ đồ sau: Hình 1.2
Hình 1.2: Nội dung của QLDA theo mục tiêu

Quản lý
dự án

Quản lý
tiến độ

Quản lý
Nguồn nhân lực

Quản lý
chi phí

Quản lý
rủi ro

Quản lý
chất lƣợng

Quản lý
thông tin dự án

Quản lý an toàn
lao động & VSMT

Quản lý
mua sắm & hợp đồng

(Ngu n: Nghị định 12/2009/NĐ-CP về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình
a. uản lý tiến đ thi công xây dựng công trình:
Quản lý tiến độ dự án là việc lập kế hoạch, phân phối và giám sát tiến độ nhằm
đảm bảo hoàn thành dự án đúng kế hoạch đã đề ra. Nó chỉ rõ mỗi công việc kéo dài bao
lâu, khi nào bắt đầu, khi nào hoàn thành, khi nào kết thúc và toàn bộ dự án sẽ đƣợc
hoàn thành vào khi nào? Quản lý tiến độ dự án bao hàm việc đƣa ra một lịch trình cụ
thể phải làm và điều khiển các công việc nhằm đảm bảo rằng lịch trình đó phải đƣợc
thực hiện. Một số hoạt động quản lý tiến độ là:
- Xác định công việc cần thực hiện của dự án.
- Xác định danh mục và khối lƣợng công việc.
- Thiết lập sơ đồ tiến độ: tìm hiểu và nắm bắt mọi thông tin về dự án, xác định
công việc nào làm trƣớc, công việc nào làm sau và không có những trùng lặp nào, kiểm
tra tính logic của các công việc.
- Quản lý thời gian dự trữ: điều này giúp cho nhóm QLDA biết đƣợc mức độ linh

12


hoạt trong tiến độ thực hiện công việc.
- Cập nhật những thay đổi: thực tế thực hiện dự án ngoài những nguyên nhân chủ
quan còn có những nguyên nhân khách quan tác động đến việc QLDA nên phải thƣờng
xuyên cập nhật những thay đổi của dự án để ngƣời quản lý nắm bắt đƣợc.
- Đề ra các biện pháp điều chỉnh và loại bỏ trục trặc hay sai lệch, đảm bảo tiến độ

và mục tiêu chung của dự án.
b. uản lý chi phí đầu tư xây dựng công trình:
Chi phí cho dự án ĐTXDCT phải đƣợc tính toán và quản lý để đảm bảo hiệu quả
của dự án. Việc quản lý chi phí ĐTXDCT đƣợc thực hiện theo từng công trình, phù hợp
với các giai đoạn ĐTXDCT, các bƣớc thiết kế, loại nguồn vốn và các quy định của Nhà
nƣớc. Tổng mức đầu tƣ, dự toán xây dựng công trình phải đƣợc tính đúng, tính đủ và
phù hợp độ dài thời gian xây dựng công trình. Chủ đầu tƣ xây dựng công trình chịu
trách nhiệm toàn diện về việc quản lý chi phí ĐTXDCT từ giai đoạn chuẩn bị đầu tƣ
đến khi kết thúc xây dựng đƣa công trình vào khai thác, sử dụng.
Một số hoạt động quản lý chi phí dự án: Quản lý tổng mức đầu tƣ, Quản lý dự
toán công trình, Quản lý định mức xây dựng, Quản lý giá xây dựng công trình,Quản lý
hợp đồng xây dựng, Quản lý thanh toán, quyết toán vốn đầu tƣ,Quản lý khối lƣợng.
c. uản lý chất lượng:
Quản lý chất lƣợng dự án là quá trình quản lý có hệ thống việc thực hiện dự án
nhằm đảm bảo đáp ứng đƣợc yêu cầu về chất lƣợng mà khách hàng đặt ra (Chủ đầu tƣ).
Nó bao gồm việc lên kế hoạch nhằm đạt đƣợc các yêu cầu về chất lƣợng, khống chế
chất lƣợng và đảm bảo chất lƣợng.
Quản lý chất lƣợng dự án phải đƣợc thực hiện trong tất cả các giai đoạn và các
khâu của quá trình đầu tƣ (từ khi lập dự án, khảo sát, thiết kế, thi công đến khi hoàn
thành dự án và đƣa vào sử dụng).
Nội dung của quản lý chất lƣợng bao gồm các vấn đề sau:
- Kiểm tra điều kiện năng lực hoạt động xây dựng của các nhà thầu khảo sát so với
hồ sơ dự thầu hoặc hồ sơ đề xuất về nhân lực, thiết bị máy móc phục vụ khảo sát, phòng
thí nghiệm đƣợc nhà thầu khảo sát xây dựng sử dụng.
- Kiểm tra các điều kiện khởi công công trình xây dựng.
- Kiểm tra sự phù hợp năng lực của nhà thầu thi công xây dựng công trình với hồ

13

sơ dự thầu và hợp đồng xây dựng.
- Kiểm tra về nhân lực, thiết bị thi công của nhà thầu thi công xây dựng công trình
đƣa vào công trƣờng.
- Kiểm tra hệ thống quản lý chất lƣợng của nhà thầu thi công.
- Kiểm tra giấy phép sử dụng các máy móc, thiết bị, vật tƣ có yêu cầu an toàn
phục vụ thi công công trình.
- Kiểm tra phòng thí nghiệm và các cơ sở sản xuất vật liệu, cấu kiện, sản phẩm xây
dựng phục vụ thi công xây dựng của nhà thầu thi công xây dựng công trình.
- Kiểm tra và giám sát chất lƣợng vật tƣ, vật liệu và thiết bị lắp đặt vào công trình
do nhà thầu thi công xây dựng công trình cung cấp theo yêu cầu của thiết kế, bao gồm:
+ Kiểm tra biện pháp thi công của nhà thầu thi công xây dựng công trình.
+ Kiểm tra và giám sát thƣờng xuyên có hệ thống quá trình nhà thầu thi công thi
công xây dựng công trình triển khai các công việc tại hiện trƣờng.
+ Xác nhận bản vẽ hoàn công.
+ Tập hợp và kiểm tra tài liệu phục vụ nghiệm thu công việc xây dựng, bộ phận
công trình, giai đoạn thi công xây dựng, nghiệm thu thiết bị, nghiệm thu hoàn thành
từng hạng mục công trình xây dựng và hoàn thành công trình xây dựng.
+ Phát hiện sai sót, bất hợp lý về thiết kế để điều chỉnh hoặc yêu cầu nhà thầu thiết
kế điều chỉnh.
+ Tổ chức kiểm định lại chất lƣợng bộ phận công trình, hạng mục công trình và
công trình xây dựng khi có nghi ngờ về chất lƣợng.
+ Chủ trì, phối hợp với các bên liên quan giải quyết những vƣớng mắc, phát sinh
trong thi công xây dựng công trình.
+ Tiến hành kiểm tra tình trạng công trình, phát hiện hƣ hỏng để yêu cầu nhà thầu
thi công xây dựng, nhà thầu cung ứng, lắp đặt thiết bị công trình sửa chữa.
+ Giám sát và nghiệm thu việc khắc phục, sửa chữa của nhà thầu.
+ Kiểm tra, đánh giá tài liệu, số liệu khảo sát sử dụng cho thiết kế, các tài liệu thiết
kế của tƣ vấn.
+ Kiểm soát chất lƣợng trong quá trình thực hiện dự án so với yêu cầu trong
thuyết minh và bản vẽ thiết kế kỹ thuật.

+ Xem xét quy trình công nghệ thực hiện dự án đảm bảo yêu cầu kỹ thuật và chất

14


lƣợng công tác theo quy định hoặc quy phạm.
+ Bảo đảm sự tƣơng ứng của yêu cầu chất lƣợng và chi phí thực hiện.
d. uản lý an toàn lao đ ng và vệ sinh môi trư ng:
Quản lý an toàn lao động và vệ sinh môi trƣờng là quá trình đảm bảo an toàn lao
động, giữ gìn vệ sinh môi trƣờng trong suốt thời gian thực hiện, khai thác dự án.
CĐT và các nhà thầu thi công xây dựng phải có trách nhiệm thực hiện các biện
pháp nhằm bảo vệ môi trƣờng xây dựng, đồng thời chịu sự kiểm tra giám sát của Cơ
quan quản lý nhà nƣớc về môi trƣờng.
e. uản lý ngu n nhân lực:
Quản lý nguồn nhân lực là phƣơng pháp quản lý mang tính hệ thống nhằm đảm
bảo phát huy hết năng lực, tính tích cực, sáng tạo của mỗi ngƣời trong dự án và tận
dụng nó một cách có hiệu quả nhất.
Quản lý nguồn nhân lực bao gồm các việc nhƣ: Quy hoạch tổ chức, xây dựng đội
ngũ, tuyển chọn nhân viên và xây dựng các Ban quản lý dự án.
f. uản lý rủi ro dự án:
Dự án ĐTXDCT thƣờng kéo dài nhiều năm, tiềm ẩn nhiều yếu tố rủi ro. Quản lý
rủi ro dự án là việc nhận diện các nhân tố rủi ro trong dự án, sử dụng các phƣơng phát
định tính, định lƣợng để xác định tính chất, mức độ rủi ro để có kế hoạch đối phó cũng
nhƣ quản lý từng loại rủi ro. Quản lý rủi ro dự án bao gồm việc tối đa hoá khả năng, kết
quả của các sự kiện thuận lợi và tối thiểu hoá khả năng, ảnh hƣởng của những biến cố
gây bất lợi cho mục tiêu của dự án. Đây là một trong lĩnh vực đặc biệt quan trọng trong
QLDA mà đôi khi vẫn bị những nhà QLDA lãng quên.
g. uản lý thông tin trong dự án:
Là quá trình đảm bảo luồng thông tin thƣờng xuyên liên tục giữa chủ thể quản lý
và đối tƣợng quản lý.

Chủ thể quản lý là : Chủ đầu tƣ, ngƣời có thẩm quyền quyết định đầu tƣ, các nhà
tài trợ, các cơ quan quản lý…
Đối tƣợng quản lý : Các nhà thầu
h. Quản lý mua sắm và hợp đ ng:
Là xác định hàng hóa cần mua sắm, phát hành yêu cầu mua sắm hoặc lựa chọn
nhà thầu (tuyển chọn đơn vị tƣ vấn, Xây lắp, cung ứng vật tƣ thiết bị …), lựa chọn nhà

15


cung cấp, quản lý hợp đồng và kết thúc hợp đồng khi việc mua sắm hoàn thành. Trong
hoạt động xây dựng hợp đồng là sự thỏa thuận bằng văn bản giữa Bên giao thầu và Bên
nhận thầu về việc xác lập, thay đổi hoặc chấm dứt quyền, nghĩa vụ của các bên tham gia
hợp đồng để thực hiện toàn bộ hay một số công việc trong hoạt động xây dựng.
Thực tế có một số dự án tƣơng đối độc lập, sau khi thực hiện hoàn thành dự án,
hợp đồng cũng kết thúc cùng với sự chuyển giao kết quả. Nhƣng một số dự án lại
khác, sau khi dự án hoàn thành thì khách hàng lập tức sử dụng kết quả dự án vào việc
vận hành sản xuất. Dự án vừa bƣớc vào giao đoạn đầu vận hành sản xuất nên ngƣời
tiếp nhận dự án có thể thiếu nhân lực quản lý hoặc chƣa nắm vững đƣợc tính năng, kỹ
thuật của dự án, vì thế cần có sự giúp đỡ của đơn vị thi công dự án, giúp đơn vị tiếp
nhận dự án giải quyết vấn đề trên. Vì vậy trong quản lý mua sắm và hợp đồng cần
quan tâm đến việc chuyển giao tiếp nhận dự án, cần có sự tham gia của đơn vị thi
công dự án và đơn vị tiếp nhận dự án, tức là có sự phối hợp chặt chẽ giữa hai bên giao
và nhận, nhƣ vậy mới tránh đƣợc tình trạng dự án tốt nhƣng hiệu quả kém, đầu tƣ cao
nhƣng lợi nhuận thấp.
1.1.5. Các hình thức tổ chức quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình
Theo Điều khoản 33 của Nghị định số 12 2009 NĐ-CP có hai hình thức QLDA
ĐTXDCT nhƣ sau: (Quy định này áp dụng cho dự án sử dụng vốn ngân sách, các dự án
sử dụng ngu n vốn khác thì ch khuyến khích áp dụng
- Hình thức Chủ đầu tƣ trực tiếp quản lý dự án.

- Hình thức Chủ đầu tƣ thuê tổ chức tƣ vấn quản lý điều hành dự án.
1.1.5.1. Hình thức Chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án
Hình thức Chủ đầu tƣ trực tiếp QLDA có thành lập Ban quản lý dự án đƣợc mô
tả theo sơ đồ ở Hình 1.3 sau đây:
Hình 1.3. Hình thức CĐT trực tiếp quản lý dự án

16


(Ngu n: Nghị định 12/2009/NĐ-CP về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình
Chủ đầu tƣ trực tiếp QLDA là hình thức Chủ đầu tƣ sử dụng bộ máy của cơ quan,
đơn vị mình để tổ chức quản lý thực hiện dự án hoặc giao cho Ban quản lý dự án do
mình lập ra để tổ chức quản lý thực hiện dự án. Hình thức này có 2 mô hình:
Mô hình 1: Chủ đầu tƣ không thành lập Ban quản lý dự án mà sử dụng bộ máy
hiện có của mình để trực tiếp tổ chức QLDA. Mô hình này đƣợc áp dụng với dự án có
quy mô nhỏ có tổng mức đầu tƣ dƣới 7 tỷ đồng, khi bộ máy của Chủ đầu tƣ kiêm nhiệm
đƣợc việc QLDA. Chủ đầu tƣ sử dụng pháp nhân của mình để trực tiếp quản lý thực
hiện dự án. Chủ đầu tƣ phải có quyết định cử ngƣời tham gia QLDA và phân công
nhiệm vụ cụ thể, trong đó phải có ngƣời trực tiếp phụ trách công việc QLDA. Những
ngƣời đƣợc cử tham gia QLDA làm việc theo chế độ kiêm nhiệm hoặc chuyên trách.
Mô hình 2: Chủ đầu tƣ thành lập Ban quản lý dự án để giúp mình trực tiếp tổ
chức quản lý thực hiện dự án. Ban quản lý dự án là đơn vị trực thuộc Chủ đầu tƣ.
Quyền hạn, nhiệm vụ của Ban quản lý dự án do Chủ đầu tƣ giao, Ban quản lý dự án có
tƣ cách pháp nhân hoặc sử dụng pháp nhân của Chủ đầu tƣ để tổ chức quản lý thực hiện
dự án. Cơ cấu tổ chức của Ban quản lý dự án bao gồm giám đốc, các phó giám đốc và
lực lƣợng chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu bộ máy của Ban quản lý dự án phải phù hợp
với nhiệm vụ đƣợc giao. Các thành viên của Ban quản lý dự án làm việc theo chế độ
chuyên trách hoặc kiêm nhiệm. Ban quản lý dự án hoạt động theo quy chế do Chủ đầu
tƣ ban hành. Chủ đầu tƣ phải chịu trách nhiệm toàn diện về những công việc thuộc
nhiệm vụ, quyền hạn của mình kể cả những công việc đƣợc giao cho Ban quản lý dự án

thực hiện.
a. Ưu, nhược điểm:
- Ƣu điểm:
+ Nguồn nhân lực là của Chủ đầu tƣ nên các công việc đƣợc giải quyết trực tiếp
kịp thời, sát sao và chặt chẽ, Tiết kiệm chi phí, Nâng cao trình độ năng lực của nguồn
nhân lực chủ đầu tƣ
- Nhƣợc điểm:
+ Phải tổ chức một lực lƣợng hoàn toàn cho công việc quản lý dự án, khi dự án này
kết thúc không có dự án khác kế tiếp thì phải cơ cấu và bố trí công việc khác cho họ, tính
chuyên nghiệp trong QLDA không cao.Nhân lực nếu thiếu kinh nghiệm hoặc công việc

17